6. SONUÇ VE ÖNERİLER 51
6.1 Öneriler ve İleriki Çalışmalar 52
As atividades primárias envolvem em cinco categorias: logística interna, com o recebimento, armazenagem e distribuição de insumos; operações, com a transformação dos insumos em produtos, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes e operações de produção; logística externa, com a coleta, armazenamento e distribuição física de produtos para os compradores; marketing e vendas, meios pelos quais os compradores possam comprar o produto e induzi-los a fazer isto; serviço, como o fornecimento dos serviços para intensificar ou manter o valor do produto (instalação, treinamento do cliente, assistência técnica, etc). [grifo nosso]
S E R V I Ç O INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA (FINANCEIRO)
M A R G E M A T I V I D A D E S D E A P O I O ATIVIDADES PRIMÁRIAS M A R K E T I N G E V E N D A S L O G Í S T I C A E X T E R N A O P E R A Ç Õ E S L O G Í S T I C A I N T E R N A AQUISIÇÃO (SUPRIMENTOS) DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
As atividades de apoio envolvem quatro categorias: aquisição, com a função de compra de insumos, onde as práticas de compras melhores podem afetar intensamente o custo e a qualidade dos insumos, bem como outras atividades associadas ao recebimento e ao uso, e à interação com fornecedores; desenvolvimento de tecnologia, com as atividades que podem ser agrupadas, melhorias do produto e do processo, não se aplicando apenas a tecnologias diretamente relacionadas ao produto final; gerência de recursos humanos, como o recrutamento, contratação, treinamento, e desenvolvimento de pessoal, contribuindo com a vantagem competitiva da empresa, através do seu papel na determinação das qualificações e na motivação dos empregados e do custo da contratação e do treinamento; infra-estrutura da empresa, como planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, questões governamentais e gerência da qualidade. [grifo nosso]
Dentro de cada categoria de atividades primárias e de apoio, existem três tipos de atividades que desempenham papel diferente na vantagem competitiva, como: direta, com atividades diretamente envolvidas na construção do valor, como montagem, fabricação de peças, operação de força de vendas, publicidade, projeto do produto, etc; indireta, como as atividades que tornam possível a execução das atividades diretas em base contínua, como manutenção, programação, operação de instalações, gerência da força de vendas, administração de pesquisa, manutenção de registros, etc; e a garantia da qualidade, com as atividades que garantem a qualidade de outras atividades, como manutenção, inspeção, testes, revisão, verificação, ajuste e reforma (PORTER, 1989). [grifo nosso]
Para Christopher (1997) as empresas que adotam as melhores práticas logísticas e aprenderem a usar a cadeia de suprimentos como uma ferramenta poderosa, pode proporcionar aos clientes mais valor.
A logística proporciona grandes oportunidades para as empresas que desejam permanecer competitiva no atual ambiente de negócios, como a rapidez na entrega, a disponibilidade de produto, o bom atendimento, a ausência de avarias, entre vários outros itens de serviço, criam valor ao reduzir os custos para o cliente, e aumentam a vantagem competitiva da empresa.
A logística permite conquistar vantagens competitivas, concentrando o foco no cliente e cultivando relacionamentos lucrativos com o mesmo, gerando mais valor para o cliente (BOVET e THIAGARAJAN, 2000).
A competitividade não é apenas sustentada na capacidade das organizações em oferecer novos produtos e serviços, e sim na possibilidade de oferecer valor aos clientes com o menor custo possível (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Segundo Christopher (1997, p. 10) ―as empresas que obterão a liderança de mercado, a médio e longo prazo, serão aquelas que conseguirão tanto a liderança de custos como a liderança de serviços, através de uma diferenciação no mercado‖. Seguindo esse raciocínio, percebe-se uma necessidade de se fazer estudos mais aprofundados, principalmente com relação aos serviços, que apresenta uma dificuldade de se quantificar a qualidade do serviço prestado, porém, as mudanças no ambiente competitivo estão provocando um aumento da demanda por serviços logísticos.
Essas mudanças estão transformando as visões empresariais referente à logística, que antes era vista como apenas uma atividade operacional, um centro de custos, passando a ser percebida como uma atividade estratégica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de vantagem competitiva, procurando cada vez mais melhorar seu desempenho, reduzir os custos e agregar mais valor aos produtos e serviços, principalmente quando se tem um foco no cliente.
Na cadeia produtiva do setor farmacêutico, as empresas de fabricação farmacêuticas propriamente ditas estão centradas no meio dos elos componentes, na qual influencia ou sofre influências pelos seus stakeholders. Seguindo o avanço tecnológico e a especialização de atividades no decorrer do tempo, elas deixam espaços, no início da cadeia, para instituições de pesquisa e desenvolvimento (P&D), na qual busca principalmente com os estudos das moléculas, novas soluções, bem como para empresas de fabricação de fármacos, ou seja, da matéria-prima do setor.
No final da cadeia, encontram-se as empresas dedicadas a marketing e comercialização dos produtos, bem como a sua distribuição. Estes são os intermediários, distribuidores e redes de farmácias que trabalham para entregar os produtos para os clientes finais. Estes podem ser indivíduos da população, em geral, normalmente orientados através de conselho médico, ou aos grandes organizações usuários como hospitais e o próprio governo.
O governo tem uma grande participação e atuação em toda a cadeia da indústria farmacêutica, pois além de ser usuário na atenção à saúde da população, principalmente com a parcela mais necessitada, possui uma árdua tarefa de atuar como regulador e fiscalizador, de forma que a qualidade e segurança dos produtos oferecidos estejam em perfeitas condições. E caso contrário, o governo tem o poder exigir a retirada dos produtos no mercado, caso haja alguma dúvida com relação à integridade, eficiência ou os requisitos estabelecidos não estiverem de acordo com as normas e leis do setor, tanto para os fornecedores de insumos, as indústrias, os operadores logísticos, entre outros, ou seja, serve para todos os elos da cadeia de suprimentos (FALK, 2005).
A composição do sistema farmacêutico pode ser representada da seguinte forma: logo no centro da cadeia do setor de medicamentos estão as empresas fabricantes de especialidades farmacêuticas, dando continuidade em virtude do avanço tecnológico e as necessidades de especialização na atividade ao longo do tempo estão às instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), dando seqüência com as empresas de fabricação de fármacos ou aquisição da matéria-prima do setor. No final da cadeia, as empresas de distribuição e comercialização dos produtos são responsáveis em fazer com que sejam entregues aos clientes finais, são os intermediários, os distribuidores e redes de farmácias (FALK, 2005). A figura a seguir representa toda a cadeia produtiva do sistema farmacêutico.
Figura 10: Cadeia produtiva do sistema farmacêutico Fonte: Adaptado de Falk (2005, p. 109)
O presente estudo visa compreender o comportamento da cadeia do setor farmacêutico de Pernambuco a partir da empresa focal – a fábrica – visto que apresenta a maior parcela do setor. Localizada na parte central da rede, como mostra a figura acima, a empresa precisa interagir com os demais elos, sendo assim, pretende-se verificar como é realizada essa interação e qual o impacto percebido pelos gerentes com o uso da tecnologia da informação.
Partindo do princípio que cada empresa tem a sua cadeia de valor, na qual ambos procuram agregar valor, percebe-se uma necessidade da integração entre os elos da cadeia, de forma que somem as suas competências e valores, passando a criar, segundo Gasparetto (2003) um sistema de valores, como apresenta a figura a seguir, a partir de uma análise da indústria ou fabricante.
Figura 11: Sistema de cadeia de valor
Fonte: GASPARETTO (2003) e adaptado de PORTER (1989)
Para Christopher (2007) a forma como a logística e a cadeia de suprimentos é gerenciada podem fornecer uma importante fonte de vantagem competitiva perante os concorrentes. Para que as empresas tenham sucesso no mercado, é preciso entender um modelo que se baseia na ligação triangular entre uma companhia, seus clientes e os concorrentes, no qual chama dos ―Três Cs‖, conforme figura a seguir.
Figura 12: Vantagem competitiva e os ―Três Cs‖ Fonte: Christopher (2007, p. 06)
Primeiramente as empresas devem pensar como fonte de vantagem competitiva em procurar se diferenciar na visão dos clientes de seus concorrentes, e posteriormente em trabalhar com um menor custo, visando um maior lucro. Como o mercado está em constantes mudanças, e a competitividade cada vez maior, as organizações precisam que essa vantagem seja sustentável, pois o futuro é incerto (CHRISTOPHER, 2007). E para se ter sucesso, há uma necessidade de uma diferenciação, criando uma vantagem competitiva, seja ela por custos, valor ou ambas.
A vantagem de custo tem um foco com uma produção e prestação de serviços visando um custo baixo, e geralmente tem um maior volume de vendas no setor. Objetiva-se que os custos fixos sejam diluídos em um volume maior, trabalhando com a economia de escala para uma redução dos custos por unidade. Sendo assim, a empresa deve ter o cuidado com relação à logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos, pois não pode esquecer-se da necessidade da eficiência, qualidade e satisfação do cliente (CHRISTOPHER, 2007).
De acordo com Kaplan e Cooper (1998), existem dois tipos de clientes que a empresa pode se deparar no mercado, como os de baixo e alto custo de servir. Sendo assim, há uma necessidade de uma análise e avaliação para identificar quais são os clientes mais rentáveis ou que pelo menos venha a trazer algum tipo de retorno para a organização. Esses autores citaram algumas das características dos clientes de baixo e alto custo de servir, conforme a tabela a seguir.
Clientes com alto custo de servir Clientes com baixo custo de servir
(Clientes, doentes crônicos, etc.) (Hospitais, clínicas, etc.) Pedem produtos personalizados Pedem produtos padronizados
Pedem quantidades pequenas Pedem grandes quantidades Chegada imprevisível de pedidos Chegada dos pedidos é previsível Entrega personalizada Entrega padronizada
Mudam constantemente as condições da entrega Não mudam as condições das entregas Muitos pedidos, processamento manual, muito papel. Utilizam EDI
Exigem apoio prévio às vendas (visita de vendedores,
técnicos, merchandising) Pouco ou nenhum apoio prévio às vendas (preços e pedidos padrões) Exigem serviço pós-venda Nenhum serviço pós-venda
Exige que a empresa mantenha estoques para eles Abastecimento contínuo Pagam com atraso Pagam pontualmente Quadro 01 - Clientes com alto e baixo custo de servir
Fonte: Adaptado de Kaplan e Cooper (1998)
Segundo Christopher (2007) os produtos e serviços devem ter algo que seja percebido como um benefício para o cliente ou que o mesmo se destaque ou tenha algum diferencial dos concorrentes, pois caso contrário, o produto será visto como uma commodity, e a venda passa a ser realizada em função do menor preço. Tentando exemplificar e buscando um foco no presente estudo, acredita-se que os medicamentos genéricos venham a ser uma commodity, visto que os clientes procuram comprar esse tipo de produto em função do menor preço.
Sendo assim, o autor defende a importância das empresas procurarem agregar um valor adicional para se diferenciar do concorrente. Para que isso seja possível, as organizações
precisam desenvolver estratégias baseadas em valores agregados, trabalhando com uma segmentação de mercado. Percebe-se que esse deve ser um dos objetivos das empresas que fabricam seus produtos de marca.
Como ambos os medicamentos precisam ser prescritos pelos médicos para serem consumidos, percebe-se que há uma maior demanda para os produtos patenteados, em virtude de possivelmente uma maior confiabilidade, segurança, força da marca, amostra grátis, visitas dos propagandistas, entre outros.
Nos mercados das commodities, os produtos não se distinguem das ofertas dos concorrentes e não tem nenhuma vantagem de custos. As estratégias de liderança em custo são baseadas em economia de escala, obtidas por meio do volume de vendas. Ao assumir uma liderança de preço, a empresa pode tornar impossível a sobrevivência dos concorrentes com custos mais altos. E para a estratégia de liderança em serviços, as empresas buscam uma diferenciação mediante a excelência em serviços (CHRISTOPHER, 2007).
Para as empresas bem-sucedidas, geralmente a sua estratégia está baseada tanto na vantagem de custo quanto na vantagem de valor, que pode ser proporcionado pelo gerenciamento logístico, trazendo vantagens e oportunidades de alavancagens para melhor utilização da capacidade, redução de estoque e integração mais próxima com os fornecedores, no nível do planejamento, excelente serviço de suporte ao cliente (CHRISTOPHER, 2007). A figura a seguir representa uma matriz de como as empresas podem obter vantagens de custo e valor.
Figura 13: Logística e vantagem competitiva Fonte: Adaptado de Christopher (2007, p. 10)
Seguindo esse raciocínio de Christopher (2007), acredita-se que para se conseguir uma maior vantagem competitiva na logística, as empresas devem ter um foco na liderança em serviços e nos custos, buscando não fazer parte do mercado de commodities, principalmente porque para a prestação de serviços, a maioria dos clientes deseja um valor agregado, um diferencial ou uma vantagem na aquisição do mesmo, e pelo lado da empresa, esse objetivo pode proporcionar uma sustentabilidade do gerenciamento logístico e da organização.
Para Bessa e Carvalho (2005), com a aplicação das ferramentas de TI, geralmente as empresas conseguem alcançar várias vantagens, como: redução dos estoques, menos capital de giro, melhor controle sobre a armazenagem, redução de custos, maior velocidade, automação, capacidade de controle e melhoria da qualidade, melhoria nos processos, melhor relacionamento com os parceiros comerciais, capacidade de perceber mais rapidamente novas oportunidades e responder a elas, e liderança na competitividade. Para as empresas menores, há também a vantagem de reforçar os laços com grandes companhias.
O setor de saúde é uma área que exige investimento em inovação, tecnologias e pesquisas, no qual precisa de uma maior aproximação com as universidades, centro de pesquisas, governo e seus ministérios, principalmente com o da Ciência e Tecnologia e do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (FALK, 2005).
Figura 14: Algumas vantagens com a aplicação das ferramentas de TI Fonte: Adaptado de Bessa e Carvalho (2005)
Como é uma área em constante desenvolvimento e inovação, a Tecnologia da Informação (TI), é um fator crucial para contribuir com a rapidez, economia, eficiência e comunicação. Para um maior entendimento com relação a TI, se faz necessário apresentar alguns conceitos, visto que existem vários pontos de vista e visões que diferem entre alguns autores. Além do que o presente trabalho, também precisa apresentar qual foi à definição que o mesmo está tomando como base.
Para alguns autores, como Alter (1992) restringe a TI apenas aos aspectos técnicos, enquanto aos Sistemas de Informação (SI) questões relativas ao fluxo de trabalho, pessoas e informações envolvidas. No entanto, outros autores como Henderson e Venkatraman (1993, apud LAURINDO, 2002) utilizam a TI em ambos os aspectos
A definição de TI está diretamente relacionada às necessidades de se ―estabelecer estratégias e instrumentos de captação, organização, interpretação e uso das informações. Implica a existência de recursos tecnológicos (hardwares e softwares adequados), para torná-
las disponíveis, compatíveis, seguras, eficazes e viáveis‖ (PEREIRA; FONSECA, 1997, p.239).
Segundo Laurindo (2002, p. 19), a TI tem uma abrangência que envolve ―os processamentos de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática ou o conjunto de hardware e software, como também os aspectos humanos, administrativos e organizacionais‖. Sendo assim, será utilizada uma abordagem mais ampla para o uso da TI, onde a mesma abrange hardware e software, pessoas (peopleware), telecomunicações, sistemas de informação, fluxo de trabalho e de informações, serviços e negócios envolvidos.
A TI teve uma evolução na sua utilização, passando de um suporte administrativo para um papel estratégico dentro e entre as organizações, viabilizando e sustentando as estratégias de negócio, de forma que a empresa possa visualizar novas estratégias competitivas e oportunidades de negócios (LAURINDO, 2002).
Para Pereira e Fonseca (1997, p.240) ―a tecnologia da informação é um recurso decisivo na vida dos gerentes porque viabiliza a elaboração das estratégias, modela as novas estruturas (matriciais, holográficas, em rede) e influencia o comportamento das pessoas nas organizações‖. Com o uso da TI, a comunicação pode ser mais eficiente entre as empresas, pois facilita a troca de informações, diminuem as distâncias, agilidade nos processos, busca por uma maior segurança, entre outros.
Essa troca de informações entre as instituições de pesquisa e as organizações, principalmente quando se utiliza um sistema on-line e real-time, há uma agilidade nos processos, com relação à divulgação dos resultados, permitindo que os cientistas e pesquisadores de diferentes regiões e países possam interagir em manter contato, compartilhando as informações e resultados obtidos (FALK, 2005). Nesta linha de pensamento:
A informação é crucial para o desempenho da cadeia de suprimento porque disponibiliza os fatos de que os gerentes da cadeia precisam para tomar suas decisões. Sem informação, o gerente não sabe o que os clientes querem, quanto estoque está armazenado e qual o momento de produzir ou embarcar mais produtos (CHOPRA e MEINDL, 2003, p. 342).