Öğrenci Odak Grup Görüşmeleri

Tendo em vista o amplo espectro de possibilidades de interação entre as universidades, centros de pesquisas e empresas, são destacadas na TAB. 2

algumas das diferentes formas e mecanismos praticados, numa adaptação de STAL (1997), baseada nos trabalhos de GEISLER & RUBENSTEIN, 1989 e BONACCORSI & PICCALUGA, 1994.

TABELA 2

Mecanismos de interação U/E 1) Relações Pessoais

Informais (a universidade não é envolvida)

Consultoria individual (paga ou gratuita)

Workshops informais (reuniões para troca de

informações)

Spin-offs acadêmicos

Publicações de resultados de pesquisa

2) Relações Pessoais Formais (convênios entre a universidade e a empresa)

Bolsas de estudo e apoio à pós – graduação Estágios de alunos e cursos “sanduíche” Períodos sabáticos para professores

Intercâmbio de pessoal

3) Envolvimento de uma instituição de

intermediação

Liaison offices (Escritórios de Ligação)

Associações industriais

Institutos de pesquisa aplicada Escritórios de assistência geral

Consultoria institucional (companhias /fundações universitárias)

4) Convênios formais com objetivos definidos

Pesquisa contratada (proprietária)

Serviços contratados (desenvolvimento de protótipos, testes, etc.)

Treinamento de funcionários das empresas Treinamento on the job para estudantes

Projetos de pesquisa cooperativa ou programas de pesquisa conjunta

5) Convênios formais sem objetivo definido

Convênios “guarda-chuva”

Patrocínio industrial de P&D em departamentos da universidade

Doações e auxílios para pesquisa, genéricos ou para departamentos específicos

6) Criação de estruturas especiais

Contratos de associação

Consórcios de pesquisa U/E (ou centros de pesquisa cooperativa)

Incubadoras de empresas Parques tecnológicos FONTE: STAL, 1997, p.75

A TAB. 2 dá uma idéia da amplitude de possibilidades de interações entre as universidades e as empresas. Várias destas interações são praticadas também entre os centros de pesquisa e as empresas.

RUSH (1998) fez uma análise de um relevante estudo de

benchmarking realizado entre Institutos de Pesquisa e Tecnologia (IPT) de

grande sucesso em nove países da Europa, Ásia e América. Os objetivos do estudo foram: mostrar o tipo de atividade desenvolvida nestes institutos, como se dava a interação com a indústria e os seus fatores de sucesso.

O autor chama atenção para o fato de que, nos países desenvolvidos, a maior parte das atividades de P&D é realizada por empresas privadas. Ao contrário, nos países em desenvolvimento, as atividades de P&D são realizadas em institutos de pesquisas fundados pelo governo, geralmente com apoio internacional. Como resultado, estes institutos seguem modelos de centros avançados de países desenvolvidos no lugar de serem criados para atenderem a demanda industrial local. Muitos destes institutos se mantêm afastados da demanda industrial.

Os critérios usados para definir o sucesso destes Institutos foram: dinamismo, relevância das atividades para a indústria, contribuição para a infra- estrutura nacional de C&T, reconhecimento pela indústria, capacidade de captar recursos, nível de auto-sustentação, inovação organizacional, eficiência da gestão e relevância dos produtos. O autor salienta o fato de cada instituto operar em ambiente específico e desenvolver atividades bastante diferenciadas o que não permite comparação sistemática destas organizações. Entretanto, através da identificação de desafios e fatores de sucesso comuns, foi possível chamar a atenção para algumas importantes tendências internacionais de melhores práticas a serem adotadas.

Os casos estudados demonstram que Institutos de Pesquisa e Tecnologia (IPT) têm desafios comuns, mas desempenham uma grande diversidade de papéis nos sistemas nacionais de inovação. Apesar de existirem alguns fatores chave de sucesso que deveriam ser perseguidos por todos estes institutos, não existe um único modelo ideal de IPT. O modelo ideal para um determinado instituto depende das necessidades dos usuários, do estado de

desenvolvimento do sistema de inovação do qual ele faz parte e da sua contribuição para o funcionamento deste sistema.

Os IPTs devem ser vistos como parte integrante de um Sistema de Inovação e não um amontoado de ações que se relacionam esporadicamente com inovação. O Sistema Nacional de Inovação precisa ser visto como um sistema, isto é, como tendo um conjunto de componentes inter-relacionados que, trabalhando juntos, proporcionam o crescimento da performance global deste sistema. Sistemas de inovação são distintos e dependem dos diferentes estágios de desenvolvimento e das orientações e estruturas da economia de cada país.

A FIG. 9 representa um Sistema de Inovação Nacional idealizado pelo autor onde os IPTs ocupam um lugar único, especialmente desenhado para dar suporte à indústria. Estes institutos não são organizações intermediárias que têm o papel de levar o conhecimento das universidades para a indústria. Eles também não substituem a capacidade inovativa da indústria que é a verdadeira produtora de riquezas. Também não desempenham a mesma missão das universidades na pesquisa básica e aplicada ou na educação. Entretanto, estes institutos são valiosos aplicadores e desenvolvedores de tecnologias, alem de oferecerem posições chaves para engenheiros e cientistas na transição entre as universidades e as indústrias. Estes institutos têm sua dinâmica própria baseada na aquisição, manutenção e oferta de tecnologia e serviços tecnológicos que a indústria precisa e que não pode obter imediatamente na própria empresa.

Institutos de Pesquisa e Tecnologia Universidades: Pesquisa Educação e treinamento Sistema Industrial: Pesquisa Desenvolvimento Produção Escolas técnicas: Especialistas Supervisores Técnicos

Sistema de Informação Tecnológica

Patentes e Propriedade Intelectual Padrões e Metrologia Publicações e informações

FIGURA 9 – SISTEMA DE INOVAÇÃO NACIONAL

FONTE – RUSH,1998, p. 175.

RUSH (1998) ressalta que, em economias desenvolvidas, pode-se observar uma certa convergência nas funções dos IPTs. Nestes casos, as demandas são preestabelecidas pelas indústrias, sejam elas de pequeno ou grande porte. Estes IPTs têm em geral as seguintes características: desenvolvem intenso trabalho de pesquisa e desenvolvimento ou engenharia de projetos em novas tecnologias, desenvolvem projetos em cooperação e trabalham em adaptação tecnológica para beneficiar grupos de empresas, têm foco em solução de problemas, prestam serviços de testes e informação, fazem assessoria e demonstração tecnológica e são orientados para a pequena e média empresa.

O autor recomenda aos IPTs o desenvolvimento de algumas áreas estratégicas, e em particular, uma sólida política de Recursos Humanos. RUSH (1998) acha necessário que a equipe que compõe o IPT tenha experiência industrial além do conhecimento acadêmico e sugere que, sempre que possível, alguns membros destas equipes trabalhem na empresa do cliente por um dado período. Outra prática importante é a rotatividade dessas pessoas dentro dos vários setores dos IPTs, para difundir a experiência industrial. Assim, muitos erros poderiam ser identificados em processos que podem não estar tão claros sob o enfoque acadêmico. Por outro lado, estes institutos

deveriam funcionar como local valioso para estágios intermediários entre a formação universitária e o emprego na indústria, incluindo a realização de pesquisas dentro do escopo de cursos de pós-graduação. A proximidade com a universidade induz a educação continuada, fundamental à perpetuação dos sistemas de inovação.

O autor recomenda ainda a necessidade de monitoração contínua do ambiente para identificação e aquisição de novas tecnologias, gerenciamento de sistemas de informação e um esforço para mudança da cultura interna, pois muitos institutos se concentram mais nos governos do que em seus próprios clientes. É fundamental que o IPT esteja sempre atento ao cumprimento de sua missão como parte integrante do sistema nacional de inovação.