ÇOCUK TEMASI
3.3 Sosyal Çevre Ġçinde Çocuk
3.3.4 Çocuğa Verilen Sosyal Sorumluluk Mesajları
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A entrevista é com um profissional do escritório de projetos do Banco, Roberto... Obrigado 3
pela entrevista. Nós vamos fazer as perguntas, agora, para a tese de influência no 4
desenvolvimento de competências do escritório de projetos para o gerente de projetos. 5
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Marcelo: - Entendo que você é preocupado com o seu desenvolvimento profissional em 7
gerenciamento de projetos... É uma pergunta bem aberta; por favor, me fale um pouco sobre 8
isso. 9
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Roberto: - Quando eu comecei a trabalhar com projetos aqui no banco, uma preocupação que 11
eu tive foi justamente a de me aperfeiçoar diante desse processo. Então, eu procurei fazer os 12
cursos auto-instrucionais disponibilizados aqui pelo banco. Fiz um curso presencial que 13
também é disponibilizado pelo banco, aqui no nosso centro de formação, a respeito do assunto 14
e fiz um curso de gerenciamento de projetos da Fundação Getúlio Vargas, aquele que tem 15
carga horária de 120 horas. Então, eu tive essa preocupação desde o primeiro momento que eu 16
comecei a atuar em projetos e quando eu vim para cá eu procurei me aperfeiçoar mais ainda 17
dentro do assunto para poder desempenhar bem as funções que seriam exigidas para trabalhar 18
onde eu estou hoje. 19
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Marcelo: - E o que motiva você a se desenvolver em gerenciamento de projetos? O que faz 21
você se empenhar... 22
23
Roberto: - O assunto, a matéria em si do gerenciamento de projetos, porque é uma coisa 24
bem dinâmica... Embora termine quase que entrando numa linha de produção – termina um 25
projeto começa outro - essa diversidade de informações que a gente busca, de soluções que 26
tem de ser implementadas, de produtos que tem de ser criados... o resultado em si do 27
projeto é muito gratificante. Então, foi uma coisa que me motivou, porque eu já participei 28
de três projetos dentro do banco e a partir do momento que comecei a trabalhar com esses 29
projetos foi que eu me interessei mais ainda para vir para a área. 30
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Marcelo: - E, me diga com mais detalhes, as formas como você costuma se desenvolver... No 32
trabalho, fazendo cursos... Quais são as formas? 33
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Roberto: - Eu procuro aperfeiçoar a minha forma de atuação, primeiro vendo os meus pares, 35
principalmente no serviço que é mais afeto a minha área que é o acompanhamento dos 36
projetos estratégicos... Então, os analistas que faziam esse trabalho antes, passaram esse 37
trabalho para o nosso segmento e então a gente começou a acompanhá-los, inicialmente para 38
ver como era feita a abordagem, como eram feitos os pontos de controle... E, a partir do 39
momento que a gente começou a receber essas informações, comecei a atuar diretamente com 40
o gerente de projetos, mas ao mesmo tempo tentando melhorar as falhas que porventura eu 41
tivesse identificado no processo, aperfeiçoando ainda mais esse processo de 42
acompanhamento. 43
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Marcelo: - Então, uma forma que você se desenvolve é por meio da experiência de outros 45
colegas, a troca de experiências... 46
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Roberto: - A troca de experiências com outros colegas e, na medida do possível, 48
participando dos cursos, congressos (esses que a gente tava comentando), para dar uma 49
atualizada com relação as novidades e ver como andam as expectativas dos profissionais que 50
atuam nessa área. 51
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Marcelo: - E onde você procura informações sobre gerenciamento de projetos? Quais são os 53
seus canais? 54
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Roberto: - No site do PMI, revista (temos aqui uma assinatura do Mundo Project) lendo 56
artigos (do PMI) e também em conversas com as consultorias. Éuma troca de experiências 57
muito interessante porque vários projetos aqui são acompanhados por um PMO contratado. 58
59
Marcelo: - Ah! Vocês têm isso aqui? 60
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Roberto: - Temos isso em alguns projetos estratégicos. . 62
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Marcelo: - Perfeito! Ótimo. Me cite uma determinada competência, em gerenciamento de 64
projeto, que você desenvolveu e que teve um impacto positivo no seu desenvolvimento 65
profissional. Algo que você nesses quatro, cinco anos que você desenvolveu em 66
gerenciamento de projetos... Pode ser uma competência mais técnica em gerenciamento de 67
projetos, ou mais comportamental e que foi... 68
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Roberto: - Eu acho que o planejamento em gerenciamento de projetos me influenciou em 70
relação inclusive ao meu jeito de ser. Porque antigamente eu não tinha muita preocupação 71
com isso e hoje eu sinto que eu sou uma pessoa que planeja mais antes de executar. 72
73
Marcelo: - Ótimo. E... a pergunta você acabou de responder: que tipo de atitude ou 74
comportamento você mudou na sua vida profissional em função do desenvolvimento dessa 75
competência. Então, é essa questão de pensar antes de agir. É essa, mais ou menos? 76
77
Roberto: - Por exemplo: férias. Pensar previamente em tudo antes de resolver pra que lado eu 78
vou. Planejar mesmo as férias. 79
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Marcelo: - E com quem você conversa sobre o seu desenvolvimento em gerenciamento de 81
projetos? 82
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Roberto: - Converso com o meu gerente aqui, diretamente, e com colegas que trabalham 84
comigo. 85
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Marcelo: - São essas as pessoas... Nesse caso seu, dentro do próprio escritório. Com colegas 87
que trabalham com você. 88
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E (agora entrando mais em competências), quais as competências que você percebe como 90
necessárias na organização de uma gerência de projetos bem conduzida? 91
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Roberto: - O que eu percebo aqui, muito é o conhecimento mesmo, do gerente, sobre 93
determinado assunto, a maioria dos gerentes não têm conhecimento sobre projetos, como 94
executá-los, mas possuem experiência com gerenciamento de pessosas e conhecem a fundo o 95
assunto afeto a ser desenvolvido/implementado.. 96
97
Marcelo: - Não entendi... É o conhecimento de negócio ou é o conhecimento da matéria...? 98
Roberto: - Conhecimento do negócio . 100
101
Marcelo: - De gerenciamento de projeto. 102
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Roberto: - Não, do negócio que servirá de subsídio para o desenvolvimento do projeto. 104
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Marcelo: - Que outras competências, além do conhecer, digamos, como faz um cronograma, 106
etc.... Que outras competências? 107
108
Roberto: - A parte das ferramentas que ele pode utilizar. 109
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Marcelo: - Ferramentas também. Ferramentas de gerenciamento... 111
112
Roberto: - Ferramentas de gerenciamento de projetos. 113
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Marcelo: - Perfeito. O que o escritório (essa sigla é o escritório de projetos) faz para 115
alavancar essas competências? No caso aqui você citou conhecimento e ferramentas... 116
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Roberto: - A partir do momento em que os projetos são autorizados pelo Conselho Diretor do 118
Banco, nós fazemos uma reunião de iniciação com os gerentes que foram destacados para a 119
função, colocamos os serviços do escritório de projetos à disposição, informamos quais os 120
cursos que existem dentro da linha de treinamento do banco para que ele tenha um 121
conhecimento do assunto e informamos quais as ferramentas disponíveis que o escritório têm 122
para fazer o acompanhamento dos projetos, informamos também sobre a documentação que 123
ele tem que preencher para obter a aprovação do plano do projeto junto ao comitê 124
patrocinador. 125
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Então, nós começamos a dar um embasamento inicial para que ele possa vislumbrar o que 127
vai ser necessário para o projeto dele. 128
129
Marcelo: - O que vocês fazem são reuniões de trabalho de orientação? Bem, além desse 130
trabalho de orientação inicial (você falou inicial), que outros serviços – você falou que vocês 131
acompanham. E o que mais? 132
133
Roberto: - Fazemos um acompanhamento, um ponto de controle, no mínimo mensal, de 134
todos os projetos. E nesse ponto de controle nós verificamos os riscos que por ventura o 135
projeto esteja correndo para as entregas que foram acordadas, trabalhamos junto ao gerente de 136
projetos orientando-os com relação a necessidade de levar ao seu comitê patrocinador as 137
necessidades de reprogramação que impactem os prazos acordados, interferimosjunto a 138
tecnologia para tentar destravar algum tipo de processo com eles ou alguma outra área. Então, 139
compartilhamos com o gerente de projeto o andamento das atividades dele, tentando 140
viabilizar da melhor forma possível o andamento de suas atividades para que o projeto 141
não tenha nenhum tipo de problema. 142
143
Marcelo: - O que vocês poderiam fazer a mais para alavancar essas competências? Agora 144
pensando algo ideal... 145
146
Roberto: - Na minha opinião, um gerente de projeto deveria ter, no mínimo, um 147
conhecimento básico sobre o andamento de um projeto. Ter um curso realmente de 148
gerenciamento de projeto, para ele exercer essa função. Mas, ele sendo especialista da área 149
de negócios, muita das vezes começa a trabalhar num projeto com uma visão simples da 150
entrega do produto sem fazer nenhum tipo de acompanhamento sobre as metodologias de 151
gerenciamento de projetos necessárias a essas entregas. 152
153
Marcelo: - Você está dizendo que o gerente de projetos que vem da área de negócios ele é 154
muito técnico e é mais focado no produto e não no gerenciamento. 155
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Roberto: -Sim. É mais focado no produto: ele quer saber da entrega que ele tem que 157
fazer. 158
159
Marcelo: - No desenvolvimento do produto. 160
161
Roberto: - É. No desenvolvimento do produto, ele não se preocupa com o projeto em si. Ele 162
se preocupa com a entrega. Muitas das vezes ele começa a fazer o planejamento sem utilizar 163
ferramenta, faz uma planilha de Excel, começa a fazer os esboços, mas na hora em que a 164
gente começa a conversar e mostra a matéria em si, o formato que é utilizado por 165
gerenciamento de projetos, ele sente que seu trabalho dele será facilitado.... 166
167
Marcelo: - Em que momento ele percebe o valor nessas coisas? 168
169
Roberto: - A partir do momento em que nós começamos a fazer o acompanhamento do 170
projeto com os relatórios que emitimos para eleter uma visão do todo. 171
172
Marcelo: - Ah! Pode-se dizer assim: quando ele passa a ter a visão do todo ele vê valor 173
nesse trabalho. 174
175
Roberto: - Ele vê valor nesse trabalho. Porque, às vezes são muitas frentes e ele com uma 176
visão focada não consegue ter uma visão do todo. 177
178
Marcelo: - Estou entendendo que vocês então têm esse acompanhamento, que é uma forma 179
de vocês desenvolverem essa competência. 180
181
Roberto: - Sim. De desenvolver a competência. O acompanhamento em si. 182
183
Marcelo: - O acompanhamento é a forma de vocês estarem juntos do gerente de projetos. 184
Pelo menos um contato mensal... 185
186
Roberto; - Semanal, Quinzenal, Mensal, dependendo do projeto. 187
188 ... 189 190
Roberto: - É o instrumento de disseminação de competências para os gerentes 191
192
Marcelo: - Instrumento de disseminação de competências para o gerente. Gostei dessa frase... 193
194
Ah, sim! Deixa eu mostrar aqui. Esse documento aqui é um padrão do PMI, do 195
desenvolvimento de competências. Nessa página aqui ele apresenta os vários modos de 196
desenvolver. Eu gostaria de saber quais os que são oferecidos, não necessariamente pelo 197
escritório, mas aqui no banco, para os gerentes se desenvolverem. Aqui tem mentoring (que é 198
aquela forma do gerente, da pessoa mais experiente orientar, passar sua experiência para o 199
outro), o coaching (que é mais na base de perguntas), tem a questão dos pares, o 200
relacionamento dos pares; você pode ter também a simulação de papéis (exercício simulado 201
em que você se passa por um papel), o treinamento em serviço propriamente, treinamento em 202
grupo, interno, ensino à distância, treinamento fora, cursos de pós-graduação (como você fez), 203
conferências...Desses aqui quais são oferecidos aqui? 204
205
Roberto: - Aqui no banco têm os cursos internos, os cursos auto-instrucionais, os 206
presenciais... 207
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Marcelo: - São à distância? 209
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Roberto: - Os auto-instrucionais você faz diretamente pela internet e tem os presenciais que 211
no nosso departamento de pessoal para fazer o treinamento. Tem os cursos externos que são 212
esses de gerenciamento de projetos da FGV(...) 213
214
Marcelo: - Cursos de pós-graduação em vários (...) E vocês têm alguma coisa de mentoring, 215
coaching...? Você percebe que nesse trabalho com os pares eles aprendem a ser gerentes? 216
217
Roberto: - Trocam experiência entre os gerentes e tem também aquela de fazer 218
consulta... Às vezes, o gerente por ter mais bagagem, mais tempo trabalhando na área, um 219
outro gerente recorre a ele para tentar solucionar problemas. 220
221
Marcelo: - Desses que você listou, quais são oferecidos, do escritório de projetos para os 222
gerentes e suas equipes? 223
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Roberto: - Os auto-instrucionais. 225
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Marcelo: - E você citou que esse acompanhamento (que é um modo que não está aqui) 227
também como algo presente e que ajuda muito... 228
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Roberto: - É porque, quando o gerente começa a fazer a criação da equipe de trabalho, nós 230
indicamos para os membros da equipe que vão atuar fazer os cursos auto instrucionais. Então, 231
além do gerente, (para) a equipe dele também é importante ter esse tipo de conhecimento. 232
233
Marcelo: - Para o gerente e para a equipe. Agora, uma pergunta mais para o escritório: que 234
tipo de desafios vocês vivenciam aqui ao gerenciar o escritório de projetos? Quais são as 235
questões, os desafios? 236
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Roberto: - Nesse último ano o escritório de projetos está passando por um momento de 238
transformação. Primeiro, porque nós éramos subordinados ao Comitê de TI da empresa, e 239
com o projeto que foi criado para moldar a governança de TI dentro do banco houve uma 240
modificação no formato desse comitê. Esse comitê antes recebia as propostas das áreas para 241
que fosse priorizado no comitê, o projeto, dentro da tecnologia. Agora, não. A partir de agora 242
as áreas vão negociar, de acordo com o tipo de negócio delas, nos subcomitês, relacionados 243
pelos mesmos assuntos. E o que não for possível ser atendido nesse subcomitê é que subirá 244
para a sala de Comitê de TI. 245
246
Então, essa modificação foi muito substancial e esse ano a gente passou por esse processo que 247
foi uma mudança de paradigma. E fomos influenciados também agora pela incorporação na 248
gerência de projetos aqui do banco, da parte de processos. Existe um projeto que está sendo 249
tocado fora do banco, lá no SIA, que vai mudar os processos dentro das agências do banco. 250
Então, esse mapeamento dos processos ficou a cargo da nossa gerência. Nós criamos equipe 251
de especialista (inaudível). Agora, acabou que o nosso escritório é de processos e projetos. 252
Então, houve uma modificação muito grande, com novas funções. 253
254
Marcelo: - Mudanças que trazem esses novos desafios 255
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Roberto: - Novos desafios para o escritório... 257
258
Marcelo: E como é o relacionamento de vocês com os gerentes? Positivo? 259
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Roberto: - Como é o nosso relacionamento? 261
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Vamos lá: a partir do momento que nós temos os pontos de controle com os gerentes, 263
recebemos informações do projeto e fazemos verificações in loco, para verificar o andamento 264
das atividades. Quando nós preparamos o nosso relatório de acompanhamento, nós enviamos 265
para o gerente de projeto para que ele tome conhecimento das nossas percepções e, muitas das 266
vezes o gerente acha que, quando uma situação foi identificada como de alerta, nós estamos 267
prejudicando o acordo de trabalho dele. Porque ele tem uma obrigatoriedade, dentro do 268
acordo de trabalho do projeto, de enviar essas informações para nós, mensalmente, até o 269
penúltimo dia útil de cada mês, e, em cima disso, nós produzimos os relatórios para os 270
Comitês Patrocinadores e para a alta administração do banco, acerca do andamento dos 271
projetos. 272
273
E, às vezes, eles acham que aquela atividade não está numa situação crítica, por exemplo, e a 274
nossa percepção é contrária e, então, às vezes chegamos a um impasse... O gerente de projeto 275
acha que nós queremos punir o projeto e não é isso. Às vezes ele está preocupado com esse 276
lado do acordo de trabalho, porque se o projeto não atingir uma pontuação mínima ele não 277
recebe o PLR dele. 278
279
Marcelo: - A participação nos lucros e resultados (PLR). 280
281
Roberto: - A participação nos lucros e resultados. Então, às vezes acabamos num jogo de 282
negociação envolvendo o executivo para poder amenizar essa disputa (vamos dizer assim), já 283
que se trata de nossa percepção em relação ao andamento das atividades do projeto. 284
285
Marcelo: - Posso dizer assim que seria um “ruído” de percepção 286
287
Roberto: - Um ruído de percepção do gerente em relação ao desempenho do projeto 288
289
Marcelo: - Certo. Então, nesse seria um, conflito, poderia ser visto como negativo. E 290
positivo? Você tem algum exemplo de relacionamento positivo? Como você disse que eles 291
vêem valor quando vocês educam os gerentes a verem o todo do projeto. 292
293
Roberto: - Eu vejo assim: quando o projeto está num impasse e, com o nosso apoio o 294
gerente consegue visualizar uma saída para a situação, ele sente uma forma de atuação 295
mais presente do escritório, porque acabamos atuando como parceiros 296
297
Marcelo: - Ótimo. Então, vocês atuam como parceiros na resolução de impasses 298
Roberto: - Como parceiros na resolução de impasses. 300
301
Marcelo: - E isso é percebido como valor. 302
303
Roberto: - É percebido como valor pelo gerente do projeto, porque todos os projetos têm que 304
passar pelo âmbito do Conselho Diretor para serem autorizados, constituídos e encerrados. E 305
quando é necessária uma prorrogação desse projeto, nós emitimos um parecer definindo se é 306
viável ou não essa prorrogação. Se o que está sendo proposto para ser prorrogado é realmente 307
uma necessidade ou se é simplesmente um mero processo de internalização de função que não 308
tenha sido inteiramente desenvolvida. Então, sem essa percepção do escritório, os projetos 309
não podem ser prorrogados. 310
311
Marcelo: - Ótimo. Terminamos aqui a entrevista. Obrigado pelo apoio. 312
2.4 Entrevista 4 – Bernardo (Gerente de Projeto)