ÇalıĢanlar Açısından Motivasyon

ÇalıĢan motivasyonu iĢletme bakımından son derece önemlidir. ĠĢin geliĢtirilmesi çalıĢanın motivasyonuna bağlı olarak artmaktadır. Motivasyon iĢgörenleri isteklendirmek ve verimli çalıĢtıkları sürece bireysel ihtiyaçlarını en iyi Ģekilde temin edeceklerine inandırma süreci olarak ifade edilir (Yüksel, 2000). ÇalıĢan doğrudan doğruya güdülerinin gösterdiği yere yönleninceye kadar, kendisini neyin harekete geçirdiğini her zaman bilemez. Rahatsızlık duyar, bir Ģeyin eksikliğini hisseder, ihtiyaçlarını karĢılamak için çabalayıp durur. ÇalıĢanların kendilerini iyi hissedeceği, birbirleri ve yönetici hakkında iyi duygular besleyeceği ve bir yandan örgütsel amaçların gerçekleĢmesine katkıda bulunurken, bir yandan da kendi ihtiyaçlarını karĢılayacaklarına inanacağı bir ortam oluĢturmak ve etkin bir Ģekilde çalıĢan örgüt oluĢturmak yöneticinin görevlerindedir. Özetle çalıĢanları motive

33

edecek yöneticinin motivatörlük görevinin önemi bu Ģekilde ifade edilebilir (Weiss, 1993: 7-43).

ĠĢ baĢarısının ve yüksek performansın sağlanmasında çalıĢanların yetenek ve motivasyon düzeylerinin etkisi büyüktür. Bir yöneticinin görevi, iĢin gerçekleĢmesi için yüksek çaba gösteren bireylerin sahip olduğu olumlu tutum ve davranıĢlarını desteklemek, pekiĢtirmek ve bu yüksek çabanın sürekliliğini sağlamaktır. DüĢük çaba gösteren çalıĢanların tutum ve davranıĢlarını ise hem kendilerine hem de iĢletmeye yarar sağlayacak Ģekilde yönlendirmektir. Yeteneksiz bir çalıĢanın baĢarısız olması ne kadar doğalsa, yetenekli ancak motivasyonu düĢük bir çalıĢanın da baĢarısız olması söz konusu olabilir (Çiçek, 2005: 11). Örgütlerin, etkili ve verimli bir Ģekilde çalıĢabilmesi için hayati önemi olan insan faktörünün tüm fiziksel, ruhsal ve zihinsel gücünü yüksek düzeyde istek ve çaba ile örgüt amaçları doğrultusunda yönlendirmek, ancak ve ancak motivasyonla sağlanabilir (Can vd., 2015: 103). Bireyin görevini her açıdan yerine getirebilmesi, motivasyona bağlıdır. Yeterli olan bilgi ve becerinin motivasyonla desteklenmesiyle ancak bireyin etkili bir performans göstermesi sağlanabilir. Motivasyon, tüm örgütlerde performans denkleminin bütünleyici bir unsuru olarak karĢımıza çıkmaktadır. Bu olay hem motive eden hem de motive edilen için geçerlidir.

Performans: (yeterlilik + bilgi) x motive edilme duygusu

Motivasyonun bir yönetim fonksiyonu olarak önemi, örgütte çalıĢanların amaçları ile örgütsel amaçlar arasında bir çeliĢki olduğu fikri kabul edildikten sonra artmıĢtır (ġimĢek vd., 2008: 98). Motivasyon, çalıĢan davranıĢlarının örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesinde etkili olan iĢletme yöneticilerinin rolünü açıklamaya yardımcı olmaktadır. Motivasyon, çalıĢanların gerçekten istedikleri Ģeyi yapmaları ve örgütsel amaçlara ulaĢmak için bir neden sağlar. Ayrıca motive eden yöneticinin de kendisini motive etmede ve baĢarma yeteneğini geliĢtirmesinde yardımcı olur (Maxwell ve Dornan, 2015: 189).

Bireyin gerçekte ne istediğini algılayamamak motivasyon konusundaki en büyük problemdir. ÇalıĢanları en çok nelerin motive ettiği konusunda hem yöneticilerin hem de çalıĢanların kendi düĢüncelerini öğrenmek için Konneth kovoch tarafından bir araĢtırma yapılmıĢtır. Bu araĢtırmanın sonucuna göre motivasyon

34

konusunda çalıĢan ve yönetici yaklaĢımlarının birbirinden farklı olduğu görülmüĢtür (Hanks, 1999:114);

Çizelge1. Motive Edici Araçlara ĠliĢkin Yönetici ve ÇalıĢan GörüĢleri

Kaynak:Hanks, K. (1999). İnsanları Motive Etme Sanatı(Çev. H., C. Ġkizler). Ġstanbul: Alfa Basım Yayım.

AraĢtırma kapsamında incelenen motivasyon araçlarına iliĢkin yönetici ve çalıĢanların olayları farklı algıladıkları ve yöneticilerin, çalıĢanları motive eden araçlar hakkındaki düĢünceleri ile çalıĢanların gerçekte ne ile motive olduğu arasında büyük farklılıkların olduğu sonucu ortaya çıkmıĢtır. Yöneticinin baĢarı sansı ile motivasyon bilgisi arasında çok yakın bir iliĢki vardır. ÇalıĢanları, hangi Ģartlarda ve hangi tür motivasyon araçlarıyla motive etmesi gerektiği konusunda yeterli bilgi birikimine ve deneyime sahip olan bir yöneticinin, örgütsel bütünleĢmeyi sağlama ve çalıĢanların performansını artırma Ģansı daha yüksektir (Sabuncuoğlu, 2013: 96).

ÇalıĢanlarda motivasyonel duygular sadece bu konuda zaman ayrılması ve bu yönde çalıĢılmasıyla değil çok az da olsa yönetimin diğer faaliyetleri aracılığı ile de etkilenmektedir. Motivasyon yönetiminde çalıĢan motivasyonunun sistemli bir Ģekilde sağlanması, bireyin performans düzeyinin yüksek olması açısından önemlidir. Bir iĢletmede oluĢturulan sistemli bir motivasyon yönetiminin çalıĢanlar ve iĢletme açısından yaraları Ģunlardır (Sökmen, 2013: 91; ġimĢek vd., 2008: 130; Yılmaz, 2006: 44):

 ÇalıĢanların temel ekonomik ve toplumsal ihtiyaçlarını karĢılamasına imkân sağlar.

35

 ÇalıĢanların yeteneklerini geliĢtirecek önemlerin alınmasına imkân sağlar.  ÇalıĢanların yaratıcılık ve liderlik niteliklerinin ortaya çıkmasına zemin

hazırlar.

 ÇalıĢanların performansları hem nitelik hem de nicelik olarak artar.

 ÇalıĢanları sağlanan motivasyon olanaklarından daha çok yararlanmaya yönelterek bireyler arası olumlu rekabet ortamını geliĢtirir.

 ÇalıĢanlar kendilerine değer verildiğini düĢünerek, iĢten zevk alarak çalıĢmalarını sağlar.

 ÇalıĢanların iĢletmeye ve iĢletme kültürüne bağlılığı artar.

 ĠĢlerin belirlenmiĢ zaman süresi içinde doğru standartta uygun olarak yapılması sağlar.

 ĠĢletme verimliliğinin artmasına katkıda bulunur.

 Motivasyonu yüksek olan çalıĢanın iĢletmeye olan bağlılığı artar ve iĢletmenin iĢgören devir hızı düĢer.

 Motivasyon yönetim sistemi çalıĢanın iĢ tatmin düzeyini artırır.

 ÇalıĢanların performansının artmasına katkı sağlar ve iĢ kaytarma oranını azaltır.

 ĠĢletme maliyetlerinin azalmasına katkıda bulunur.  ÇalıĢma ortamındaki iĢ yaĢam kalitesini yükseltir.  Üretim kalitesinin yükselmesine katkıda bulunur.  ĠĢletme ve çalıĢanlarının amaçlarına ulaĢmasını sağlar

Yönetimin ve yöneticinin temel amaçlarından birisi de, ihtiyaçları karĢılanmayan çalıĢanların yaĢadığı dengesizlikleri keĢfetmek ve gidermektir. Aksi halde, bireyin yaĢadığı bu dengesizlik, onun davranıĢlarında, iĢ veriminde, moral seviyesinde ve bireysel iliĢkilerinde olumsuz etki oluĢturacaktır. BaĢka bir ifadeyle, bireyin yaĢadığı dengesizlik bireyde iĢ verimsizliği, performans düĢüklüğü, iĢ tatminsizliği gibi sonuçlar doğurabilir (Fındıkçı, 2001: 375). Yöneticinin önemli temel sorumluluklarından biri, bireye huzurlu ve mutlu olacağı bir iĢ ortamı sunmaktır. Ġhtiyaçları tatmin edilen bireyin gerginliği giderilerek iĢ ortamında mutlu olması için uygun ortam sağlanmıĢ olur. Dolayısıyla çalıĢanlarını harekete geçirecek bir çalıĢma ortamı oluĢturabilmek adına modern yöneticiler, davranıĢı doğuran güçleri anlamak zorundadır. Yöneticilerin, çalıĢanlarının birbirinden çok farklı olduklarını bilmesi ve onların farklı ihtiyaçlarını öngörüp, davranıĢlarını analiz

36

edebilmesi gerekir (Can vd., 2015, 105). Ancak bu doğrultuda yönetici, çalıĢanın sahip olduğu enerjiyi harekete geçirerek, onun iĢinde etkili, verimli ve üretken olmasını ve iĢletmenin amaçlarının baĢarılı bir Ģekilde gerçekleĢtirilmesini sağlayabilir (ġahin, 2004: 525).

ÇalıĢan bireyin, kendi bedensel, düĢünsel ve ruhsal gücünü üretim sürecine daha fazla katmasını sağlamak iyi bir yöneticinin varlığını gerekli kılar. Yöneticinin, çalıĢanları bütün gayretleriyle ve sürekli bir Ģekilde üretim faaliyetine katabilmesi ise motivasyonu gerekli kılar (Kesici, 2006: 15). Bu noktada motivasyon yönetimi açısından bazı fonksiyonel unsurlar önem kazanmaktadır (Kavi, 2008: 124).