Hekim Ortaklı Sağlık Kuruluşları
SASDER, 08.11.2014, ANTALYA
Op .Dr. Ayhan Arslan Genel Müdür
Özel Optimed Hastanesi
Çerkezköy / Tekirdağ
OPTİMED KURULUŞ HİKAYESİ
Optimed Hastanesi, Çerkezköy' e uzun yıllar hizmet etmiş olan 8 doktorun, Çerkezköy halkına daha nezih ve kaliteli bir ortamda , var olan son teknolojiyi kullanarak görevlerini sürdürme arayışından doğmuştur. 12 yıla uzanan Çerkezköy halkıyla birliktelik aynı zamanda yeni bir iş sahası yaratarak farklı bir lokasyonda hizmete dönüşmüştür.
Bu düşünceyle bir araya gelen 8 uzman hekim 11.03.2005 tarihinde Optimed Sağlık Hizmetleri Sanayi ve Ticaret A.Ş. yi kurmuştur.
Başhekimliğini Op. Dr. Ayhan Arslan'ın yürüttüğü hastane ruhsat çalışmalarını 16.07.2007 tarihinde tamamlamış, 18.07.2007 tarihinde hasta kabulüne başlamıştır.
OPTİMED KURULUŞ HİKAYESİ
2007
39 Hasta Yatağı,
3 Yetişkin Yoğun Bakım Yatağı,
4 Yenidoğan Yoğun Bakım Yatağı,
9 Farklı Branşta 13 Doktorla Hizmet
4500 metrekare kapalı alan
2014
• 47 Hasta yatağı,
• 11 Yetişkin YBY
• 10 Yenidoğan YB
• 23 farklı branşta 40 hekim
• 17.000 m2 kapalı alan
• 1 cerrahi tıp merkezi
• 1 başka hastane yatırımı
OPTİMED ÜST YÖNETİM ORGANİZASYONU
YÖNETİM KURULU
YÖNETİM KURULU BAŞKANI
GENEL MÜDÜRLÜK DANIŞMANLIK
HİZMETLERİ İCRA KURULU
İŞLETME DİREKTÖRLÜĞÜ TIBBİ
DİREKTÖRLÜK
OPTİMED’İN HEDEFLERİ
• 2016 yılı içinde 2.
hastane binamızı açmak
• Sağlıkta kalite ve hasta güvenliğinin kanıtı olan JCI-akreditasyon
belgesini almak
• Sağlık turizminde önemli bir yere sahip olmak
• Optimed Üniversitenin
temelini atmak
İyi Bir Fikre Sahip Olmanın Yolu Çok Sayıda Fikirden Geçer
Linus Pauling
ORTAKLIK KÜLTÜRÜ
Amaçlar
Hedeflere Daha Hızlı Ulaşma
Benzer Şirketler Arasında Daha Güçlü Konuma
Ulaşma
Verimi Artırma
Karın Artması
Sermaye birliği
Nitelikli işgücü temini
ORTAKLIK KÜLTÜRÜ
Avantajlar
• Nitelikli insan gücü,
Ortak hedefe
kilitlenmiş insanlar,
Farklı ve Yeni Fikirler
Ortak Akıl
Risksiz, İstikrarlı, Sağlam Karar Alma
Zor günlerde
dayanışma
Dezavantajları
Karar Alma Zorluluğu
Radikal,Hızlı Karar Alamama
Ortaklar Arası Çatışmalar
Güven Sorunları
Yönetime aktif katılma isteği (Karışma)
ORTAKLIK KÜLTÜRÜ
Sağlık Sektöründe Yönetim Zorlukları
“Hastanelerde işin özüne indiğimizde bütün kurgu, bir doktorun bir hastaya hizmet vermesi için var.
Bu çok basit görünen kurguyu destekleyen kademelerde ise son derece teknik, son derece ayrıntılı binlerce süreç var.
Bir sağlık kuruluşu yönetiyor gibi görünseniz de, çok yıldızlı bir otel,
bir eczane, bir restoran, bir çağrı merkezi,
bir bilgi teknolojileri firması, bir medikal firma,
bir lojistik firması, bir reklam ajansı, bir teknik servis firması, bir inşaat firması,
bir mali müşavirlik ofisi, bir insan kaynakları firması,
bir kalite ve denetim firması gibi pek çok şirketi yönetiyorsunuz.
• Bu alanların herhangi biri aksadığında sonuç direkt veya endirekt olarak mutlaka işin özündeki o doktor-hasta ilişkisine kadar yansıyor.
• Satın alma departmanınız ilaçtan tıbbi cihaza, tekstilden mobilyaya, gıdadan inşaat malzemesine, yer cilasından ambulansa kadar sayısız ürünün satınalmasını yapıyor.
• Ayrıca, memnuniyet sağlamanın en zor olduğu alanda
hizmet veriyorsunuz. Çünkü sağlık söz konusu olunca çoğu
kişiye aslında beklemedikleri, istemedikleri bir anda ve en
keyifsiz zamanlarında hizmet sunuyorsunuz. Genellikle
hastalarınızın, hasta yakınlarınızın kötü anılarında yer
ediyorsunuz.
Üst düzey uzmanlık gerektiren bu kadar farklı alanda harmoni sağlamanız elbette muazzam bir ekip çalışması ve liderlik gerektiriyor.
Ama en zoru, entelektüel seviyesi en üstte olan meslek gruplarından birini, yani doktorları yönetiyorsunuz.
Bu zorluk bazen diğer zorlukların tümüne bedel olabiliyor.
Hastane yöneticiliği bu açıdan çok farklı bir iş…”
“ Hekimleri yönetmek, Kedi sürüsünü
yönetmekten daha zordur ”
Dr. Joseph Mayo
Mayo Klinikleri Kurucusu
Başarılı olmak için
Yönetim değil YÖNETİŞİM
Prof. Dr. İsmail ÜSTEL Dr. Yılmaz ARGÜDEN
“Amatör Profesyonel” Kalınabilmesi İş yetkinliğinde yeterli “beyin enerjisi”
İşe tutkuyla yaklaşan “yürek enerjisi”
Yönetim Kararı
YÖNETİM
• İnsiyatif alınacak,
• Uygulamaya geçilecek,
YÖNETİŞİM
• Değerlendirmesi yapılacak,
• Sonuçları test edilecek
YÖNETİŞİM
• Ortak karar alma ve uygulama,
• Çıkarları dile getirme,
• Yükümlülükleri karşılama,
• Çatışmaları çözümleme için kullanılan mekanizma,
süreç ve kurumlardır.
Faaliyetleri
yürütmek amacı ile kullanılan politik, ekonomik ve
yönetsel iradedir.
Kurumsal Başarı için
“Kavram Transferleri”
• “Yönetim”den “Yönetişim”e
• “Ben Bilirim”den “Ortak Akıl”a
• “Yetkilendirme”den “Güçlendirme”ye
• “Kişisel Kültür”den “Kurum Kültürü”ne
• “Personel”den “İnsan Kaynakları”na
• “Ben”den “Biz”e
• “Amaçlar”dan “Hedefler”e
• “İşlem Yığınları”ndan “Süreçler”e
• “Kaos”tan “Tanımlanmış Yapı”ya
• “Sorun Çözmek”ten “Sorun Önleme”ye
• “Kriz Yönetimi”nden “Risk Yönetimi”ne
• “Saklı Bilgi”den “Kurumsal Bellek”e
• “Kanaat”ten “Kanıta Dayalı”ya
• “Sıradan Olmak”tan “Markalaşma”ya
Kurumun Kültürü
• Genel Müdür’den Genel Hizmetli' ye
*Duygu
*Düşünce ve
*Davranışların
• “Ortak Paydası”dır.
Değişim ne değildir?
• A’dan Z’ye her şeyi kurcalamak değildir.
• Başarılı örnekleri kopyalamak değildir.
• Yeterli “psikolojik sermaye” olmadan
kalkışılacak bir yolculuk değildir.
KURUM KÜLTÜRÜNÜ benimsetmek için,
yöneticiler
• “Örnek Davranış” larını
• Kararlılıkla
• Tutarlılıkla
• Süreklilikle sergilemelidirler.
Kurum Kültürü ne kazandırmalı:
Kurumsal aidiyet
Takım ruhu
Gönüllülük
Adanmışlık
Kurumsallaşma
Performans
Verimlilik
Sürdürülebilirlik
Yönetimde insana duyarlı kültür modeli seçilmeli
• İlişki kurarak yönetmek
• Kulak vererek yönetmek
• İkna ederek yönetmek
• Uzlaşarak yönetmek
Psikososyal Önkoşullar
• Kimlik-kişilik doku geçimliliği
• Taraflar arasında güven
• Karşılıklı empati
• İki taraflı motivasyon
• Kesimler arasında hoşgörü
• İki yanlı sağduyu
• DUYARLILIK (Herkes BİRİCİK olduğunu
hissetmeli)
Başımıza KEP’imizi takacağız
Katılık değil, Katılımcılık
Etkileme değil, Etkileşme
Paylama değil, Paylaşma
İnsanlara NE Vermeliyiz
Değer vermek
Kulak vermek
Güven vermek
Sürekli Gelişim için DUYARLI olmalıyız
Ön yargıyla değil, ön bilgiyle yaklaşmak
Yapmacık değil, içtenlikle yaklaşmak
