Norrbotten  som  investeringslän

Tam metin

(1)

   

Norrbotten  som  investeringslän  

–  Följeforskarnas  rapport  från  projektet  ”Invest  in  Norrbotten”    

Ulf  Hägglund,  Patrik  Lindahl   European  Minds  

(2)

 

Invest  in  Norrbotten  –  Följeforskarnas  rapport  

 

Sammanfattning  

Invest   in   Norrbotten   är   ett   projekt   med   målsättningen   att   inom   loppet   av  tre  år  ha  bidragit  väsentligt  till  att   lyfta   upp   frågan   om   investeringsfrämjande   insatser   ”på   bordet”  –  både  på  en  kommunal  och   regional  nivå.    Ambitionerna  är  höga   och   det   är   svårt   –   ur   ett   generellt   perspektiv   –   att   inte   se   projektet   och   dess   ansatser   som   en   mycket  

nödvändig   del   i   Norrbottens   framtida   överlevnadsstrategi.   Sett   ur   ett   omvärldsperspektiv   är   länet   ett   av   Europas   hetaste   områden,   med   mycket   stora   pågående  och  kommande  investeringssatsningar  i  många  kommuner.  Från  att  bara  för   några   år   sedan   ha   stämpeln   som   en   tärande   region   lyfts   nu   Norrbotten   fram   som   ett   lysande  exempel  på  en  region  där  tillväxtskapande  och  utveckling  genereras  på  många   ställen  –  såväl  inom  traditionella  branscher  som  nya.  Utländska  investerare  ser  ”Det  nya   Norrbotten”  som  en  stabil  och  intressant  marknad  med  spännande  objekt  att  investera  i.  

Såväl  allt  gott.  För  att  garantera  att  regionen  och  dess  kommuner  förmår  dra  nytta  av  de   möjligheter  och  det  intresse  som  finns  krävs  också  en  sorts  ”regional  mobilisering”,  dvs   att    kommuner  och  regionala  aktörer  ökar  sin  kunskap  kring  vad  som  kännetecknar  ett   gott   investeringsbefrämjande   arbete   och   att   man   förmår   organisera   sig   på   ett   sådant   sätt  att  erbjudanden  och  möjligheter  tydliggörs,  förpackas  och  marknadsförs  på  rätt  sätt   till   rätt   mottagare.   Investprojektet   har   framför   allt   arbetat   i   nära   samverkan   med   kommunernas  näringslivsavdelningar/motsvarande  med  att  få  samtliga  kommuner  med   på  banan  i  att  gemensamt  bygga  insikt  och  kunskap  som  grund  för  lokal  handlingskraft   och,  som  en  konsekvens,  en  regional  modell  för  att  hantera  investeringsfrågorna  på  sikt.    

Bland   de   deltagande   kommunerna,   såväl   som   inom   den   regionala   politiken,   finns   på   några  håll  tveksamheter  till  projektet  och  dess  betydelse.  Vi  har  dock  sett  ett  successivt   ökande   intresse   hos   kommunerna,   med   stor   sannolikhet   beroende   dels   av   projektets   strategiska  satsning  på  marknadsföring  till  och  besök  hos  kommunledningarna,  dels  på   den   ”nätverks-­‐   och   kompetensutvecklingsstrategi”   man   genomfört   riktad   till   kommunernas   näringslivschefer/motsvarande.   Det   motstånd   som   framkommit   måste   dock,   både   vad   gäller   skälen   för   motståndet   och/eller   ointresset   tas   på   allvar.   För   att   komma  vidare  krävs  många  gånger  att  man  tar  ett  steg  tillbaka,  lyssnar  på  argumenten,   reflekterar,   kompromissar.   Så   ser   bevekelsegrunderna   för   samverkan   ut   –   i   grunden   altruistiska  –  att  man  för  att  få  något  också  måste  vara  beredd  att  ge  något.  

Foto  G  Svedenck  

(3)

 

Möjligheterna   för   ett   projekt   att   med   begränsade   resurser   åstadkomma   förändring   –   och   helst   hållbar   sådan   –   handlar   till   stor   del   om   ett   gediget   införsäljnings-­‐   och   förankringsarbete  och  vilka  processer,  samtal  och  beslut  man  därigenom  lyckas  initiera.  

Att  få  med  sig  ”hela  länet”  i  en  gemensam  process,  där  frågan  om  regionalitetens  status,   historiska   och   politiska   värderingar,   inomregionala   olikheter   och   många   gånger   vitt   skilda  förutsättningar  ligger  i  potten  är  ingen  enkel  uppgift.  För  att  kunna  förklara  och   verifiera   projektets   bidrag   till   ökad   insikt,   mognad   och   kunskap   behövs,   förutom   att   studera  kvantitativa  målsättningar,  även  en  mer  kvalitativ  beskrivning  av  de  processer   som  utgör  ”startpunkter”  för  nytänkande  och  samskapande.  För  som  det  ser  ut  nu  ligger   utmaningen   inte   i   att   hitta   möjligheter   –   i   stället   ligger   sannolikt   utmaningarna   i   vår   förmåga  att  hantera  de  möjligheter  som  finns  ”runt  knuten”  –  och  att  hitta  rätt  sätt,  vårt   sätt,   att   beskriva   och   lansera   dem.   För   utländska,   och   för   den   delen   även   inhemska   investerare,   kommer   länet,   på   samma   sätt   som   för   utländska   turister,   att   ses   som   en   intressant  region  med  stor  potential  för  spännande  investeringar  och  besök  under  lång   tid  framöver.  De  enskilda  kommunerna  kommer  förmodligen,  i  alla  fall  till  en  början,  att   vara   mindre   intressanta.   Vår   förmåga   att   skapa   gemensamma   regionala   innovationssystem   och   processer   byggda   på   samsyn,   samverkan   och   samordning   som   kan  attrahera  och  leverera  -­‐  utan  att  fastna  i  lokalpatriotisk  retorik  -­‐  blir  därför  troligtvis   en   av   de   avgörande   framgångsfaktorerna,   såväl   för   länets   framtid   som   för   externa   investerares  tilltro.    

Till   denna   utvecklingsprocess,   liksom   till   kunskapen   och   beredskapen   kring   investeringsfrämjande  insatser,  har  Invest  in  Norrbottenprojektet  utan  tvekan  gett  ett   betydande  bidrag.    

(4)

 

Innehållsförteckning  

Sammanfattning  ……….                                

Följeforskning  –  vad  är  det?  ...                       1   Projektet  –  på  en  bild  ………                 2   Följeforskningsinsatserna,  vad  vi  gjort  och  hur  det  gått  …………       4   Några  tankar  om  projektets  succéfaktorer  ………                 11    

 

(5)

 

Följeforskning  –  vad  är  det?  

Utvärderingsinsatsen   avser   i   allt   väsentligt   följa   de   riktlinjer   för   följeforskning   som   bl   a   anges   i   Tillväxtverkets   vägledning   ”Nytta   med   följeforskning”   (2008).   I   korthet  innebär  det  förhållningssätt   som  följeforskningen  anslår  att  man   bygger   på   en   kontinuerlig,   nära   relation   mellan   följeforskaren   och   projektledningen.   Utvärderarens   uppgift   blir   därför   att   leverera   kunskap  som  bidrar  till  handling  och  strategiska  val,  vilket  sker  kontinuerligt  inom  ramen   för  projektgenomförandet.  Modellen  för  följeforskning  som  kommer  att  användas  ligger   även  i  linje  med  Kommissionens  riktlinjer  för  utvärdering  av  strukturfondsprogrammen,   där  syftet  är  att  skapa  ett  kontinuerligt  lärande  kring  projekten  och  programmen  genom   en  löpande  återkoppling  av  erfarenheter  från  följeforskningen.  

Konkret  innebär  insatserna:  

- att  löpande  dokumentera  hur  projektet  fortskrider,   - att  delta  vid  viktiga  aktiviteter  och  möten  i  projektet,  

- att  samarbeta  med  projektledaren/koordinatorn  i  projektet,  ge  synpunkter  och   vara  ett  stöd  och  bollplank,  

- att   självständigt   återföra   gjorda   erfarenheter   i   projektet   men   även   i   övrigt   i   form  av  deltagande  i  offentlig  diskussion,  lärkonferenser  och  seminarier,  

- att   bidra   till   spridning   av   projektet   och   dess   resultat   och   därigenom   skapa   förutsättningar  för  implementering  och  fortsatt  arbete  

European  Minds  egen  utvärderingsmodell,  3U,  bygger  utifrån  ovanstående  beskrivning   på   att   kombinera   kvalitativa   och   kvantitativa   insatser   på   tre   nivåer;   uppföljning,   utvärdering   och   utveckling   (3U).   Nivåerna   kompletterar   varandra   och   måste   för   att   kunna  fungera  fullt  ut,  d  v  s  för  att  kunna  bidra  till  analys,  beslutsfattande,  lärande  och   utveckling,  finnas  på  plats  under  så  stor  del  av  projektet  som  möjligt.  Det  är  också  vår   absoluta   tro   att   de   följeforskningsinsatser   vi   genomför   bidrar   till   att   stärka   projektets   kvalitet,  till  goda  resultat  och  till  hållbara  effekter.  Vår  utgångspunkt  i  varje  uppdrag  är   att   i   största   mån   se   framåt,   d   v   s   att   ha   ett   visionsorienterat   synsätt   –   där   så   många   relevanta  aktörer  och  intressenter  som  möjligt  deltar  i  aktiviteter,  processer  och  beslut.    

(6)

 

Invest  in  Norrbotten  –  Följeforskarnas  rapport  

 

Projektet  –  på  en  bild…  

Många   projekt   lider  av  att  inte  på   ett   tilltalande   och   tydligt   sätt   kunna   beskriva   dess   mål   och   de   effekter   man   önskar   att   uppfyllda   mål   ska   ge.   Vid   en   inledande   work-­‐

shop   med   pro-­‐

jektledningen   för   Investprojektet   utvecklades   en   projektlogik   som   kom   att   utgöra   följeforskningens

utgångspunkt,   dvs   bilden   av   ”det   riktiga”   projektet.   Projektlogiken   bygger   på   att   beskriva  kopplingen  mellan  aktiviteter,  delmål  och  projektmål  samt  i  förekommande  fall,   även   mellan   resultat   och   effekter   på   ett   sätt   som   kan   accepteras   och   förstås   av   inblandade  parter.  För  Investprojektet  resulterade  övningen  i  följande  logik:  

Övergripande  projektmål:  

”Efter  projektets  avslutande  ska  det  finnas  verksamhet  (organisation  i  någon  form)  med   mandat   och   ansvar   på   den   regionala   nivån   för   ett   fokuserat   investeringsfrämjande   arbete”  

Resultat  (R)/  delmål:  

R1:  Initiera  och  utveckla  processen  att  jobba  med  investeringsfrämjande  åtgärder  hos   respektive  plats/kommun  

R2:  Arbeta  fram  internationellt  sett  intressanta  affärsmöjlighetsområden  ur  ett   länsperspektiv  och  marknadsföringsmässigt  paketera  dem  

R3:  Börja  upparbeta  internationella  kontakter  i  syfte  att  få  ”inspel”  till  etableringar  och   investeringar  

 

(7)

   

När  det  gäller  aktiviteter  kopplade  till  respektive  delmål  så  fördelas  dessa  enligt  följande:  

Aktiviteter  inom  R1:  

Ø Kommunträffar  med  nyckelpersoner  

Ø  Näringslivschefsträffar,  inkluderande  lärandeprocess   Ø  Pågående  dialog  med  nyckelpersoner  inom  kommunerna   Ø  Arbetat  fram  underlag  för  etableringsplan/kommun    

Aktiviteter  inom  R2:  

Ø Inventering   tillsammans   med   respektive   kommun   för   att   identifiera     unika  affärsmöjligheter  

Ø Tillsammans   med   näringslivschefer   göra   en   internationell   bedömning   av   de   identifierade   unika   affärsmöjligheternas   attraktivitet   hos   internationella   investerare  och  etablerare  

Ø  Tillsammans   med   Invest   Sweden   och   våra   internationella   agenter   göra   en      internationell  bedömning  av  Norrbottens  unika  och  utvalda  affärsmöjligheter   Ø  Paketera   de   affärsområden   som   just   nu   bedöms   vara   de   mest   internationellt    

 attraktiva      

Aktiviteter  inom  R3:  

Ø Samarbete   med   Invest   Sweden   inom   följande   geografiska   områden:    

Kina,  Indien,  Japan  och  USA  

Ø  Samarbete   med   internationella   agenter   inom   följande   geografiska      områden:  Norge,  Finland,  Storbritannien,  Tyskland/Schweiz  och  Canada/USA   Ø  Via   Invest   Sweden   och   internationella   agenter   komma   i   direktkontakt   med  

internationella  företag  och  investerare    

(8)

 

Invest  in  Norrbotten  –  Följeforskarnas  rapport  

  Bilden   visar   det   övergripande   projektmålet   och   de   delmål   med   tillhörande   aktiviteter   som  utgör  projektets  verksamheter.  Bilden  saknar  dock  i  ansökan  beskrivna  effektmål,   även   om   dessa   ofta   refererats   till   av   både   projektledning   och   styrgrupp   vid   olika   sammanhang;    

• gott  investeringsklimat  

• fler  jobb  

• ökad  kompetens  i  investeringsfrågor,  både  lokalt  och  regionalt  

• att  länet  ses  som  en  tydlig  partner  i  investeringssammanhang      

Följeforskningsinsatserna  i  projektet  –  vad  vi  gjort  och  hur  det  har  gått   European  Minds  påbörjade  uppdraget  som  följeforskare  i  projektet  i  maj  2011.  Projektet   avslutades  den  30  juni  2012.  Uppdraget  har  omfattat  ca  200  timmar  och  insatserna  har   genomförts   under   projektets   sista   år.   Trots   den   utmaning   som   det   alltid   innebär   att   komma  in  sent  I  ett  projekt  har  dock  varit  vår  ambition  varit  att  så  långt  möjligt  ändå   genomföra   en   utvärderingsinsats   som   upplevts   ha   gett   bidrag   både   till   reflektioner,   lärande   och   utveckling   såväl   som   till   en   realistisk   värdering   av   projektresultat   och   leveranser.    

Förutom  det  inledande  arbetet  med  att  bidra  till  att  upprätta  en  acceptabel  projektlogik   som  redogjorts  för  i  tidigare  avsnitt  kan  utvärderingsarbetet  beskrivas  utifrån  följande   process:    

Insats  A:  Löpande  armbrytning  med  projektledningen  –  win-­‐win,  inte  win-­‐loose  

Som   en   röd   tråd   genom   utvärderingsarbetet   har   de   återkommande   träffarna   med   projektledningen   fungerat.   Träffarnas   innehåll   och   syfte   har   varierat   naturligt   under   perioden;  från  att  lära  känna  projektet  och  projektledarna  till  att  både  kunna  ifrågasätta   och  föreslå  processer  och  insatser.  För  att  relationen  ska  fungera  över  så  kort  tid  krävs   ett  gemensamt  ansvarstagande  för  att  skapa  en  tillit  och  respekt  som  står  pall  för  både   subjektiva  och  objektiva  inslag  i  dialogen.  Professionaliteten  hos  både  projektledare  och   följeforskare   sätts   ibland   på   hårda   prov,   särskilt   när   uppfattningarna   om   värde   och   måluppfyllelse   inte   sammanfaller.   Vår   uppfattning   är   att   vi   lyckades   väl   med   denna   balansgång   –   med   konstruktiva   och   ärliga   resonemang   som   resultat.   Vi   har   även   uppfattat  projektledningen  som  mycket  nöjda  med  denna  insats.  De  nivåer  som  mötena   växlade  mellan  under  uppdraget  kan  bäst  beskrivas  så  här:  

- till   en   del   har   de   handlat   om   att   beskriva   projektets   ”omvärld”,   dvs   i   vilken   omgivning  (kontext)  som  projektet  verkar  i,  dess  förutsättningar,  möjligheter  och  

(9)

 

eventuella  begränsningar  (detta  kallas  ibland  för  Theory  of  Change,  dvs  den  karta   som  gemensamt  kan  /  bör  tecknas  av  medverkande  och  påverkade  intressenter   över  det  som  åtminstone  (lägst)  måste  göras  för  att  projektmålet  ska  kunna  nås)    

- till  en  del  har  de  handlat  om  att  bidra  till  att  löpande  beskriva  projektets  aktuella   läge   (vs   uppställd   logik/mål   osv)   och   intressanta   processer   med   betydelse   för   utveckling  och  lärande  (det  här  har  handlat  om  att  ”ifrågasätta”  vissa  utfall  och   resultat  för  att  skapa  reflektion  och  lärande,  dvs  grund  för  uthållighet)  

 

- till   en   del   har   de   handlat   om   att   så   objektivt   som   möjligt   diskutera   alternativ,   vägval  och  konsekvenser  utifrån  den  input  som  kommit  från  insatser  och  inspel  –   både  från  projektledningens  och  följeforskarnas  håll    

 

- till   en   del   har   de   handlat   om   att   diskutera   förslag   till   sådant   som   sett   från   följeforskarnas  sida  kunde  betyda  antingen  en  sorts  ”påminnelse”  om  vad  man  i   ansökan  lovat  leverera  eller  sådant  som  utifrån  följeforskarnas  erfarenhet  skulle   kunna   bidra   till   bättre   och/eller   mer   innovativa   resultat   (här   har   vi   ffa   försökt   bidra  med  ett  ”utanför  boxen”-­‐tänkande  för  att  utforska  nya  möjligheter  och  för   att  inte  riskera  att  fastna  i  hemmablindhet  och  alltför  statiska  modeller)  

 

Insats  B:  Möten,  enkäter,  intervjuer  och  resor  med  kommunala  (och  i  viss  mån  även   med  regionala)  resurspersoner    

Vi   har   under   uppdragets   gång   blivit   varse   ett   antal   intressanta   saker   relaterade   till   projektet  och  dess  syfte;  å  ena  sidan  har  de  flesta  av  länets  kommuner  sagt  ja  till  att   delta  i  projektet,  dvs  i  något  läge  har  ansatsen  bedömts  vara  viktig  ur  ett  kommunalt   perspektiv.  Å  andra  sidan  har  det  varit  mycket  tydligt  att  kommunernas  kunskaper,  och   med   det   också   deras   motivation   att   verkligen   ge   frågan   högsta   prioritet,   har   varierat   betydligt  mellan  kommunerna.  Bland  deltagande  kommuner  har  bl  a  funnits  Luleå  och   Piteå  som  redan  tidigare  genomfört  ett  pilotprojekt  på  samma  tema  –  och  som  via  sitt   eget  investprojekt  skaffat  sig  ett  kunskapsförsprång  när  det  gäller  kontakter,  paketering   och   samordning.   De   två   städerna   har   ju   dessutom   i   närtid,   kompletterade   ffa   med   Bodens   kommun,   skapat   enorma   resultat   i   och   med   etableringen   av   Facebooks   serverhallar.   Men   projektet   har   också   omfattat   andra,   mindre   mogna   kommuner   från   länet  där  det  investeringsbefrämjande  arbetet  inte  haft  en  framträdande  roll  –  med  stor   säkerhet  pga  generell  okunnighet  och  kanske  också  i  något  fall  pga  något  otydlig  insikt  i   den  egna  kommunens  tillgångar  ur  ett  investeringsperspektiv.    

(10)

 

Invest  in  Norrbotten  –  Följeforskarnas  rapport  

  Vi   förstod   direkt   att   projektledningens   strategi   för   att   bygga   en   fungerande   plattformsmodell  för  ett  gott  lokalt  och  regionalt  investeringsarbete  utgick  från  idén  att   en  positiv  utveckling  måste  gå  via  att  engagera  kommunerna,  att  fortsätta  att  motivera   och   att   förankra   idén   hos   beslutsfattare   -­‐   och   att   kompetensutveckla   nödvändiga   resurspersoner,  först  och  främst  de  kommunala  näringslivscheferna,  för  att  ”dra  igång”  

ett   lokalt   anpassat   utvecklingsarbete.   Metoden   beskrevs   som   en   sorts   pyramid,   där   basen   skulle   utgöras   av   en   (allt   mer)   kompetent   och   insiktsfull   kommunal   nivå,   kompletterad   med   externa   investe-­‐

ringsexperter   och   en   liten   men   spetsig   regional   investeringsresurs.  

Mycket  av  tiden  har  lagts  på  att  skapa   förståelse  och  intresse  för  frågan  hos   näringslivscheferna.   Fortfarande   när   vi   startade   vårt   följeforsknings-­‐

uppdrag   kunde   vi,   via   en   inledande   enkät   till   näringslivscheferna,   i   några   fall   skönja   en   antydan   till   missnöje   med   vad   ”projektet   hade   gett”.  

Kommentarer  som  ”vi  har  ännu  inte  sett  några  resultat  av  detta”  förekom  fortfarande  –   med  bara  ett  år  kvar  av  projekttiden.  I  de  flesta  fall  såg  man  dock  projektet  som  mycket   viktigt  och  de  flesta  såg  också  sitt  (kommunernas)  eget  ansvar  i  arbetet  med  att  bygga   en   lyckosam   process   kring   investeringsfrämjande   insatser.   Ur   ett   följeforskningspers-­‐

pektiv   anser   vi   ”pyramidmodellen”   som   sådan   vara   både   relevant   och   realistisk.   Vårt   ställningstagande  är  att  det  är  svårt  för  enskilda  kommuner  –  i  synnerhet  torde  detta   gälla  för  de  små  –  att  själva  klara  av  att  bygga  funktionella  system  för  att  hantera  både   bevakning   och   paketering   av   möjligheter,   att   attrahera   investerare   och   dessutom,   att   hantera  många  gånger  komplicerade  investeringsprocesser.    

Vi  har  för  att  ”känna  in”  engagemanget  hos  gruppen  av  näringslivschefer  deltagit  i  några   av   de   möten   för   kontinuerlig   kompetensutveckling   och   erfarenhetsutbyte   som   arrangerats  inom  projektet.  Uppslutningen  och  intresset  från  deltagande  kommuner  har   genomgående   under   den   tid   vi   deltagit   i   projektet   varit   bra.   Vi   har   i   olika   fall   också   deltagit   i   både   planering   och   genomförande   av   inslag   under   mötena   när   vi   har   känt   behov  att  förmedla  information  och  kunskap  och  när  vi  har  behövt  gruppens  input  till   utvärderingsarbetet.  Vi  har  däremot  sett  mindre  av  projektledningens  förankringsarbete   på  lokal  nivå,  dvs  bland  kommunernas  högsta  beslutsfattare  –  något  vi  påtalat  och  även   ansett  vara  en  nödvändig  och  prioriterad  insats  i  projektets  slutfas.  Oavsett  vår  inverkan   har   projektledningen   genomfört   en   massiv   ”roadshow”   under   2012,   både   hos   de   kommuner  som  deltagit  och  de  som  valt  att  inte  engagera  sig  i  detsamma.  Det  är  vår   uppfattning   att   detta   inslag   har   varit   viktigt   för   att   åter   föra   upp   frågan   om   hur  

Foto: Jonas Lundmark

(11)

 

investeringsfrämjande  arbete  i  länet  kan  bedrivas  –  och  vad  som  behövs  på  olika  nivåer   för  att  skapa  en  fungerande  modell.  Vi  har  också  förstått  att  rundresan  gett  viktig  och   uppdaterad   input   till   projektledningen   för   ökad   insikt   i   kommunernas   situation,   prioriteringar   och   strategiska   frågor,   något  som  också  är  en  viktig  pusselbit   i  ambitionen  att  kunna  ena  länet  kring   denna   process.   Intressant   i   detta   sammanhang   är   utfallet   av   den   utvärderingsenkät   vi   distribuerade   till   kommunala  beslutsfattare;  60  %  av  de   svarande   ansåg   att   projektet   uppfyllt   deras   förväntningar   medan   30   %   svarade   att   de   inte   hade   haft   några   förväntningar   över   huvud   taget.  

Samtliga   svarande   anger   däremot   att   de  känner  till  projektet,  men  andelen  som  svarar  att  de  har  en  mycket  bra  koll  är  inte   större   än   runt   25   %.   Analysen   kan   inte   bli   annan   än   att   strategiskt   förankringsarbete,   oavsett   fråga   och   frågans   ”vikt”   hos   de   som   äger   idén,   måste   genomföras   som   en   löpande  aktivitet  parallellt  med  övriga  operativa  insatser.  Projekt  måste  kommuniceras   löpande  -­‐  inte  bara  till  de  som  i  sitt  arbete  ansvarar  för  relaterade  verksamheter  (läs  i   detta   fall   näringslivschefer   osv)   utan   också   till   ledande   beslutsfattare.   Att   löpande   redovisa   konkreta   resultat,   goda   processer   och   förståeliga   modeller   hjälper   beslutsfattare  att  fatta  underbyggda  beslut  –  om  hur  en  verksamhet  fungerar,  om  vilka   processer  som  skapar  framgång,  om  konsekvenser  av  förändringar  och,  inte  minst,  om   hur  resultaten  ska  tas  om  hand  och  vårdas.  

 

Under  våren  2012  anordnade  projektledningen  med  hjälp  av  en  av  projektets  externa   experter,   Clive   Vokes,   en  

läranderesa   till   London.  

Följeforskarna,   som   i   dialog   med   projektledningen   föreslagit   denna   typ   av   insats,   deltog   under   resan.  

Syftet  var  i  första  hand  att  bidra  till   att   öka   kunskaperna   hos   kommunala   och   regionala  

företrädare   kring  

investeringsfrämjande   arbete,   hur  

(12)

 

Invest  in  Norrbotten  –  Följeforskarnas  rapport  

  frågor   –   men   det   stod   även   klart   att   man   i   upplägget   av   programmet   även   lyckats   etablera   ett   fokus   på   Norrbotten   hos   de   presentatörer   som   utgjorde   stommen   i   programmet.   Det   är   alltid   lätt   att   vara   efterklok,   men   en   reflektion   är   att   denna   resa   hade   med   fördel   kunnat   anordnas   även   under   projektets   första   hälft   –   kompletterat   med  ännu  en  under  den  andra.  Via  de  samtal  vi  förde  med  deltagarna  under  resan  fick  vi   goda  argument  för  att  resan  på  ett  bra  sätt  bidrog  till  ökad  förståelse  för  projektet  och   dess   fokus   på   regional   samverkan   kring   investeringsfrämjande   arbete.   Några   av   de   många   kommentarerna   vi   samlade   på   oss   under   resan   och   som   säger   en   del   om   deltagarnas  intryck  ses  nedan:  

- Man  kan  se  en  stor  förändring  när  det  gäller  intresset  från  omvärlden  för  vår   region  –  både  när  det  handlar  om  områdets  möjligheter  och  det  investerings-­‐

arbete  som  påbörjats  iom  Investprojektet.  Northland  och  Facebook  är  lysande   exempel  på  utländskt  kapital  i  länet,  men  vi  kan  inte  stanna  där…  

- Vi   som   varit   med   på   denna   resa   har   ett   ansvar   att   dra   detta   vidare.   Även   om   projektet  varit  bra  och  alla  tycker  att  det  är  nödvändigt  så  är  det  ju  ändå  så  har   alla  kommuner  inte  är  beredda  att  ta  plats  i  det  kommande  investeringsbolaget   ännu…  

- Kapital  och  satsningar  är  internationella,  marknaden  är  global.  Detta  kan  också   innebära  att  lokalt  kapital  friställs  –  som  sedan  kan  nyttjas  i  nya  satsningar.  

Dubbel  vinst,  alltså!  

 

I   sitt   uppdrag   att   motivera   kommunerna   att   engagera   sig   i   projektet   har   projektledningen   gjort   ett   bra   arbete.   Projektet   har   drivits   av   en   liten   organisation   (endast  två  personer  i  den  operativa  projektledningen).  Man  har  såvitt  vi  kunnat  utröna   hela  tiden  hållit  fast  vid  strategin  att  ”alla  ska  med”,  för  länets  och  kommunernas  eget   bästa,   en   strategi   som   krävt   ett   oändligt   antal   insatser   för   att   förankra   och   sprida   kunskapen   om   projektet;   besök,   möten,   redovisningar   osv.   Vid   projektets   slut   kan   vi   konstatera  att  det  är  endast  i  något  enstaka  fall  som  man  inte  har  ”nått  ända  fram”,  dvs   att  man  från  aktuell  kommuns  sida  inte  ansett  att  projektet  bidragit  till  en  positiv  lokal   process.  Projektet  har  i  de  flesta  kommuner  bidragit  till  att  starta  och  i  något  fall  säkert   också  till  att  förädla  en  redan  påbörjad  lokal  process  i  de  kommunala  organisationerna.  

Trots  att  missnöjet  från  kommunalt  håll  i  sammanhanget  måste  karaktäriseras  som  litet,   finns  det  ändå  lärdomar  att  dra  från  det  faktum  att  det  också  finns  kommuner  som  är   tveksamma.   Dels   att   införsäljning   och   argument   fortfarande   måste   anpassas   utifrån   varje  aktörs  egen  situation  för  att  göras  giltig,  och  att  det  i  detta  måste  finnas  tid  för  att   bygga  tillit  och  en  ömsesidig  förståelse  mellan  idébärare  och  mottagare  –  men  också  att   vi   fortfarande   har   en   bit   kvar   till   dess   att   samtliga   kommuner   känner   tilltro   till   att   regionala  satsningar  kommer  samtliga  till  godo.  Häri  ligger  också  en  utmaning,  både  för   allehanda  projektaktörer,  kommuner  och  myndigheter  som  sådana,  att  våga  se  längre  

(13)

 

och  att  orka  ta  för  sig  i  ambitionen  att  skapa  gemensam  handlingskraft  –  till  hela  länets   nytta.  

 

Insats  C:  Koll  på  styrgruppens  arbete    

Styrgruppen   har   bestått   av   representanter   för   näringen,   politiken   (lokal   och   regional   nivå)   samt   regionala   tjänstemän   med   ansvar   för   regional   utveckling   och   strategi.   De   möten  vi  har  besökt  har  samtliga  varit  konstruktiva  med  engagerade  och  intresserade   deltagare   och   ett   tydligt   projektägarskap.   Möjligen   hade   vi   från   följeforskningens   sida   ibland   kunnat   önska   oss   en   något   mindre   “väluppfostrad”   dialog   I   styrgruppen.  

Förutsättningarna  för  en  konstruktiv  diskussion  som  hade  kunjnat  bidra  till  ännu  store   lärande   har   ju   funnits   I   och   med   det   faktum   att   de   politiska   representanterna   tillhört   båda  “blocken”.  En  annan  reflektion  är  att  det  är  följeforskarnas  uppgift  att  lyfta  fram   frågor  att  diskutera,  inte  minst  i  styrgruppen,  men  att  den  korta  utvärderingstiden  gjort   det  relativt  svårt  att  hinna  bidra  med  detta  på  ett  särskilt  konstruktivt  sätt.    

Styrgruppens  syn  på  projektet  kan  bäst  sammanfattas  I  nedanstående  punkter:  

-­‐ Man  är  mycket  nöjda  med  insatser  och  resultat    

-­‐ Man  är  relativt  nöjda  med  sin  egen  insats  (engagemang,  ansvarstagande)   -­‐ Man  anser  projektet  vara  ett  bra  komplement  till  Invest  Swedens  insatser  –  

nöjdare  kommuner  

-­‐ Man  har  en  beredskap  för  att  finansiera  den  presenterade  modellen  för  fortsatt   drift  –  som  ska  bygga  på  insikt  i  förväntningar,  på  hög  grad  av  delaktighet  och   samverkan,  på  klara  roller,  med  kommunerna  som  bas  och  med  en  liten  regional   resurs  som  spets  i  en  norrbottnisk  modell  för  investeringsfrämjande  insatser    

   

Insats  D:  intervjuer  med  externa  resurser  (investeringskonsulter,  Invest  Sweden)  

Projektet  har  som  en  nödvändig  resurs  nyttjat  investeringsexperter  (agenter)  på  två  plan;  

dels  fristående  konsulter  i  Norge  och  England,  dels  Invest  Sweden.  Konsulterna  har  som   ett   uppdrag   haft   att,   utifrån   av   kommunerna   och   projektledningen   “paketerade”  

investeringscase,   locka   investerare   till   regionen.   Man   har   även     arbetat   med   att   hitta   utländsk   kompetens   och   samarbetspartners   till   regional   företag.   Både   de   enskilda   konsulterna  och  företrädare  för  Invest  Sweden  ger  en  mycket  positiv  bild  av  hur  man   upplevt   projektet   -­‐   både   vad   gäller   resultaten   och   sättet   att   organisera   och   driva   verksamhen:    

(14)

 

Invest  in  Norrbotten  –  Följeforskarnas  rapport  

  -­‐  Ett  mycket  bra  (det  bästa?)  exempel  på  hur  ett   investeringsprojekt  ska  drivas  

-­‐  Handlingskraftig  och  konkret  projektledning   -­‐  Klara  och  accepterade  gränssnitt  mellan  externa   resurser  och  projektledning  

-­‐   Goda   resultat   på   två   led   (skapa   intresse   för   regionen/hitta  resurser  till  branscher,  företag  från   Norrbotten)  

-­‐   Viktigt   att   fortsätta   ”bygga”   den   kommunala   kompetensen   à   bas   för   uthållighet   och   långsiktighet  

 

I  samband  med  den  avslutande  “mobiliserings-­‐

resan”  till  London  gav  en  av  investeringsagenterna,   Clive  Vokes,  en  initierad  presentation  på  temat  

“The  next  generation  of  Investment  Promotion”.  

Förutom  en  skarp  och  analytisk  bild  av  läget  när   det  gäller  tendenser  och  trender  i  världen  inom     området  FDI  –  Foreign  Direct  Investments,  eller  på   svenska,  utländska  direktinvesteringar,  gav  Vokes   också  de  norrbottniska  deltagarna  svar  på  tal  när  det  gäller  våra  egna  attityder  och   värderingar  kring  att  arbeta  med  denna  typ  av  frågor.  Vokes  menar  att  Sverige  (och   Norrbotten)  har  ett  antal  mer  eller  mindre  unika  fördelar;  

 

-­‐ effektiva  myndigheter  och  en  kompetent  offentlig  sector   -­‐ god  ekonomisk  styrning  och  kontroll  

-­‐ en  utbildning  i  världsklass  

-­‐ hög  nivå  på  teknik  och  innovationer   -­‐ duktiga  företag  

 Vokes  påminde  lyssnarna  om  att  svenskarna  endast  utgör  0,2  %  av  jordens  befolkning  –   men  att  vi  faktiskt  har  en  andel  av  2,0  %  av  världshandeln.  Vokes  gav  också  sin  bild  av   oss  svenskar  –  en  bild  som  kan  förklara  en  hel  del  av  vår  natur.  Han  menar  att  svenskar   är   oerhört   konkurrenskraftiga   på   de   flesta   områden   –   men   samtidigt   så   hämmade,   så   begränsade.   Vokes   lanserade   uttrycket   “JanteLagomKonsensus”   som   en   sorts   sammanfattning  av  den  svenska  mentaliteten  och  menade  att  det  var  dags  nu  att  sluta   vara   så   ödmjuka.   Fördelarna   med   att   öka   andelen   direktinvesteringar   i   Norrbotten   är   flera   och   viktiga   enligt   Vokes;   och   exemplifierade   sitt   resonemang   med   nya   jobb,   nya   leveranskedjor,  ny  kompetens  och  inte  minst,  nytt  kapital.  Sammantaget  handlar  det  om   att   Norrbotten   genom   att   bli   bättre   i   denna   gren   säkerställer   en   högre   grad   av   innovation,   av   ökad   konkurrenskraft,   högre   kunnande,   inte   minst   i   internationa-­‐

liseringsfrågor.   Men   det   handlar   även   om   mjuka   värden;   om   en   bättre   känsla   av   sammanhang  och  om  en  större  stolthet;  över  vår  region,  över  våra  kommuner  och  över   det  vi  är  kapabla  att  prestera  -­‐  tillsammans.    

 

Clive  Vokes,  MSI  

(15)

 

Några  tankar  om  projektets  succéfaktorer  

Det  är  svårt  att  låta  bli  att  fundera  över  hur  mätning  av  måluppfyllelsen  i  denna  typ  av   projekt  bäst  ska  hanteras.  Mycket  av  ”framgången”  beror  ju  på  –  som  vi  redogjorde  för   redan   tidigt   i   rapporten   –   hur   och   vilka   processer   som   startas   och   hur   väl   dessa   processer  utvecklas.  I  ansökan  ställs  krav  på  att  sätta  indikatorer  (mätbara)  som  t  ex  i   detta   projekt   inte   är   relevanta   i   sammanhanget.   Hur   ska   ett   projekt   som   Invest   in   Norrbotten  egentligen  kunna  skapa  nya  arbetstillfällen  annat  än  de  projektledartjänster   som  projektet  självt  genererar?  Hur  ska  projektet  inom  projekttiden  kunna  bidra  till  att   nya   företag   startas?   Det   är   viktigt   att   vi,   alla   de   aktörer   som   är   närvarande   på   projektarenan,  för  en  dialog  kring  realism,  relevans  och  genomförbarhet  innan  vi  lovar   resultat   vi   kanske   t   o   m   redan   innan   projektet   ens   startat   vet   blir   svåra   eller   rent   av   ointressanta  att  uppfylla.  Först  då  vi  ägnar  tid  åt  att  hitta  en  samsyn  kring  dessa  frågor  –   mellan  projektägare,  projektintressenter,  konsulter,  finansiärer  och  programansvariga  –   kan   vi   på   allvar   skapa   projekt   som   kan   ”hitta   hem”   och   få   utvecklas   utifrån   rätt   förutsättningar.  

 

För  att  ändå  ge  en  sammanfattande  bild  av  vår  uppfattning  om  hur  väl  Investprojektet   nått  de  uppställda  målen  har  vi  upprättat  en  huvudpunktlista  med  korta  resonemang:  

 

þ Mål  och  delmål  enligt  den  projektlogik  vi  bidrog  till  att  ta  fram  vid  följeforskningens   början  kan  generellt  sägas  vara  uppfyllda;  projektledningen  har  successivt  utvecklat  en   diger  lista  med  genomförda  aktiviteter  under  perioden.  Det  handlar  om  företagarträffar,   om  en  stor  mängd  möten  med  enskilda  företag,  om  förmedlingsprocesser,   om  möten   med   internationella   investerare   och   agenter,   om   träffar   och   om   samordning   med   nationella   aktörer   typ   Invest   Sweden,   om   möten   med   kommunala   ledningar   och   företrädare,   om   samarbetsmöten   mm,   mm.   Totalt   har   projektet   bidragit   med   internationella  kontakter  till  44  norrbottniska  företag,  vilket  såvitt  vi  kan  bedöma  måste   anses  som  ett  gott  resultat.  

 

þ   Projektet   har   bedömts   fungera   väl   (leveranser,   insatser,   organisering   osv)   av   huvudparten  av  de  deltagande  kommunerna.  

 

þ   Kommunernas   förväntningar   på   projektet   har   dock   skiljt   sig   åt   i   vissa   delar,   t   ex   kring  ”vad  man  skulle  få  ut”  av  att  delta.  

 

þ Projektet   har   på   ett   innovativt   sätt   utvecklat   och   testat   en   funktionell   modell   för   hur   investeringsfrämjande   arbete,   med   en   klar   ansvarsfördelning   mellan   kommuner,   investeringsagenter/-­‐organisationer   och   en   liten   men   flexibel   regional   funktion,   kan   fungera  i  en  region.    

 

þ  Projektet  har  bidragit  till  ökad  kunskap  om  hur  investeringsfrämjande  arbete  fungerar,   med   vilka   drivkrafter   goda   exempel   har   utvecklats   och   vad   som   krävs   för   att   åstadkomma  en  långsiktig  och  positiv  process.  

(16)

 

Invest  in  Norrbotten  –  Följeforskarnas  rapport  

  þ   Både   projektägare   och   övriga   styrgruppsdeltagare   har   agerat   konstruktivt   och   problemlösande   vilket   resulterat   i   beslut   om   bolagisering   som   nästa   steg.   Därmed   är   även  kriteriet  av  långsiktighet  uppfyllt.  

 

I  skrivande  stund  arbetas  det  nu  ambitiöst  med  att  få  de  sista  pusselbitarna  på  plats  i   det  nya  investeringsorgan  som  verkar  bli  det  synliga  beviset  på  att  projektet  skapat  ett   långsiktigt  resultat  –  och  att  länet  och  dess  kommuner  tagit  sitt  gemensamma  ansvar  för   ett   fortsatt   gott   investeringsfrämjande   arbete.   Samtidigt   som   vi,   både   utifrån   vårt   uppdrag   som   följeforskare   och   utifrån   vår   roll   som   konsulter   med   stort   intresse   av   regional  utveckling,  håller  tummarna  för  att  satsningen  ska  lyckas  så  vet  vi  också,  efter   att   ha   haft   förmånen   att   vara   inblandade   i   en   mängd   satsningar   med   syfte   att   ”ena”  

aktörer   i   handlingskraftiga   samverkanslösningar,   att   det   oftare   är   lättare   sagt   än   gjort   att  få  alla  att  dra  åt  samma  håll.  Det  finns  en  mängd  skäl,  mer  eller  mindre  tydliga,  till  att   bevisen  på  riktig  samverkan  ofta  stannar  vid  enstaka  projektinsatser  och  sällan  återfinns   som   förändrade   system,   handlingsmönster   eller   genomgripande   omställningar.   Vi   vill   därför   sluta   med   att   beskriva   en   modell   för   samverkan   som   kanske   kan   vara   detta   uppdrags  sista  bidrag  till  fortsatt  utveckling  –  och  till  fördjupad  förståelse  för  ”varför  det   blir  som  det  blir  -­‐  eller  inte”.    

För  att  en  insats  (en  förändring,  ett   projekt)   ska   kunna   prestera   en   funktionell  SAMORDNING  menar  vi   att   det   är   nödvändigt   att   först   skapa   en   process   med   rätt   förutsättningar   för   att   samordning   ska   kunna   ske.   Vi   har   valt   att   kalla  ”slutprodukten”  för  SAMSPEL,   dvs   att   delarna   i   kedjan   liknas   vid   instrument   som,   efter   en   process   av   inlärning,   stämning   och   inkörning,  spelar  ljuv  musik.  För  att   uppnå   detta   läge   behöver   processen  nå  och  lyckosamt  ta  sig  igenom  ett  antal  ”mognadsfaser”  enligt  följande  logik:  

1. SAMSYNSFASEN,   där   värdegrund,   värderingar,   etik   och   attityder   diskuteras,   utmanas   och   införlivas.   I   denna   första   fas   sker   det   vi   skulle   kunna   kalla   för   ”lärande   anpassning”   där   parterna   tar   ansvar   för   en   process   med   syfte   att   skapa  en  gemensam  utgångspunkt  vad  gäller  synen  på  det  aktuella  temat,  dess   orsaker,  konsekvenser,  ansvarsområden  osv.  Målet  är  att  skapa  större  förståelse,   insikt,   samarbetsvilja   (altruistiskt   förhållningssätt   till   själva   frågans   lösning)   och   ansvarstagande  för  att  sedan  kunna  gå  vidare  till  nästa  fas.  

(17)

 

2. SAMARBETSFASEN,  där  de  viktigaste  förutsättningarna  (framgångsfaktorerna)  är   personer,   relationer,   metoder   och   interaktion,   dvs   att   rätt   personer   skapar   de   rätta   relationerna,   använder   nya,   innovativa   och   fungerande   metoder   för   att   interagera  med  varandra,  både  på  en  operationell  och  strategisk  nivå  –  för  att   åstadkomma   goda   exempel   som   skapar   nytta   och   initierar   en   ny   våg   av   förändrade   beteenden,   organiseringsmönster   och   aktörssamverkan.   Dessa   resultat   bör   sedan   leda   fram   till   ett   ”omhändertagande”,   absorbering,   implementering  eller  om  man  så  vill,  till  

3. SAMORDNINGSFASEN,  där  resurser,  organisation,  styrning,  ledning  i  relation  till   det   aktuella   temat   förändras;   dels   inom   de   nivåer   och   organisationer   som   deltagit  i  processen,  men  även  som  ett  mervärde,  hos  nya  aktörer  (intressenter,   användare)  som  processen  åskådliggjort.    

 

Genom  att  på  allvar  reflektera  över  vad  dessa  steg  innebär  finns  en  möjlighet  för  varje   projekt  och  utvecklingsinsats,  där  flera  parter  med  olika  förutsättningar  ingår,  att  enas   om  en  modell  för  hur  parterna  inom  projektets  olika  nivåer  skulle  kunna  förhålla  sig  till   att  utveckla  ”samordning”.  Genom  att  använda  modellen  ovan  introduceras  dessutom   en  struktur  för  hur  lärandet  i  en  sådan  process  skulle  kunna  hanteras,  jämföras;  t  ex  via   bench   learning/peer   learning   à   la   konceptet   ”kritiska   vänner”   där   uppställda   mål   och   önskade  effekter  analyseras,  förädlas  och  sprids  genom  hela  processen.  

 

Şekil

Updating...

Referanslar

Updating...

Benzer konular :