Eğitim Örgütlerinde. Stratejik Planlama. Prof. Dr. İ. Bakır ARABACI. 3. Baskı

(1)

Eğitim

Örgütlerinde Stratejik

Planlama

Doç. Dr. İ. Bakır ARABACI

Eğitim Örgütlerinde Stratejik Planlama

Prof. Dr. İ. Bakır ARABACI

3. Baskı

(2)

Prof. Dr. İ. Bakır ARABACI

EĞİTİM ÖRGÜTLERİNDE STRATEJİK PLANLAMA ISBN 978-605-241-419-4

DOI 10.14527/9786052414194 Kitap içeriğinin tüm sorumluluğu yazarına aittir.

Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Pegem Akademi Yay. Eğt. Dan. Hizm. Tic. A.Ş.'ye aittir.

Anılan kuruluşun izni alınmadan kitabın tümü ya da bölümleri, kapak tasarımı; mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt ya da başka yöntemlerle çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Bu kitap, T.C. Kültür ve Turizm Bakanlığı bandrolü ile satılmaktadır. Okuyucularımızın bandrolü olmayan kitaplar hakkında yayınevimize bilgi vermesini ve bandrolsüz yayınları satın almamasını diliyoruz.

Pegem Akademi Yayıncılık, 1998 yılından bugüne uluslararası düzeyde düzenli faaliyet yürüten uluslararası akademik bir yayınevidir. Yayımladığı kitaplar; Yükseköğretim Kurulunca tanınan yükseköğretim kurumlarının kataloglarında yer almaktadır. Dünyadaki en büyük çevrimiçi kamu erişim kataloğu olan WorldCat ve ayrıca Türkiye’de kurulan Turcademy.com tarafından yayınları taranmaktadır, indekslenmektedir. Aynı alanda farklı yazarlara ait 1000’in üzerinde yayını bulunmaktadır.

Pegem Akademi Yayınları ile ilgili detaylı bilgilere http://pegem.net adresinden ulaşılabilmektedir.

1. Baskı: Eylül 2018, Ankara 3. Baskı: Ekim 2020, Ankara Yayın-Proje: Özge Yüksek Dizgi-Grafik Tasarım: Müge Çetin

Kapak Tasarımı: Pegem Akademi

Baskı: Sonçağ Yayıncılık Matbaacılık Reklam San Tic. Ltd. Şti.

İstanbul Cad. İstanbul Çarşısı 48/48 İskitler - Ankara (0312 341 36 67)

Yayıncı Sertifika No: 36306 Matbaa Sertifika No: 25931

İletişim

Karanfil 2 Sokak No: 45 Kızılay/ANKARA Yayınevi: 0312 430 67 50 - 430 67 51 Dağıtım: 0312 434 54 24 - 434 54 08 Hazırlık Kursları: 0312 419 05 60

İnternet: www.pegem.net E-ileti: pegem@pegem.net WhatsApp Hattı: 0538 594 92 40

(3)

İnsan olma ve yaşama konusunda bana model olanlara

(4)

(5)

Prof. Dr. İ. Bakır ARABACI

Yazar, 1979 yılında Urfa Eğitim Enstitüsünden mezun olduktan sonra, aynı yıl Trabzon İli Çaykara İlçesi’nde ilkokul öğretmeni olarak göreve başladı. Konya İli Yunak İlçesi Hursunlu İlkokulu, Diyarbakır İli Bismil İlçesi Y. Sazlık İlkokulu ve Ankara İli Mamak İlçesi Sıdıka Hatun İlkokulları’nda öğretmen olarak görev yaptı. Öğretmenlik görevini sürdürürken Gazi Üniversitesi Eğitim Fakültesi Eği- tim Bilimleri Bölümü Eğitim Yönetimi ve Denetimi Anabilim Dalı’nda öğreni- mini tamamlayarak 1990 yılında mezun oldu. Iğdır, Malatya ve Ankara İllerinde İlköğretim Müfettişi olarak görev yaptı. Müfettişlik görevi sürecinde Ankara Üni- versitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Yönetimi Teftişi ve Ekonomisi alanında yüksek lisans ve doktora eğitimini tamamladı. Eğitim Yönetimi alanında duayen hocalardan dersler aldı. 2005-2006 Öğretim yılının bahar yarıyılında Fırat Üniver- sitesi Eğitim Fakültesi Eğitim Bilimleri Bölümü Eğitim Yönetimi Ana Bilim Dalı- na yardımcı doçent olarak atandı. 2012 yılında aynı alanda doçent unvanını aldı, 2019 Mart ayında Profesör unvanı aldı. Yazarın çok sayıda bilimsel çalışmaları bulunmaktadır. Yazar çok sayıda proje, kurs, seminer ve çalıştayda görev almıştır.

Pedagojik Formasyon Bölümü Başkanlığı sırasında Türkiye’de ilk kez Gana’lı öğ- retmen adaylarına pedagojik formasyon eğitimi verilmesi sürecinde aktif olarak görev almıştır. Üniversitede uzun yıllar yöneticilik yapmıştır. Türkçe ve İngilizce olarak alanı ile ilgili lisans ve lisansüstü derslere girmekte ve akademik faaliyetlerini sürdürmektedir.

(6)

(7)

ÖN SÖZ

Her örgüt biriciktir, kendine özgü yapısı, kültürü, iklimi ve çevresi vardır. Ba- şarılı bir örgüt yöneticisi örgüte ait özellikleri dikkate alarak, iç ve dış çevrenin üstünlük ve zayıflıklarından yararlanabilmelidir. Bir kart oyununda olduğu gibi her yönetici elindeki kartlara ve rakiplerin özelliklerine göre stratejiler geliştirme- li, duruma göre tavır almalıdır. Örgüt yönetiminde kuram ve politikalar olduk- ça önemlidir. Ancak çevresel değişimler, sıradanlığı ve rutin uygulamaları kabul etmemektedir. Her hastalığın tedavisinde belirli reçeteler vardır. Ancak hastanın bünyesi, hastalığın seyri tedavinin şeklini değiştirebilmektedir. Yönetici kuram ve politikalardan yararlanmalı, ancak gerektiğinde risk alabilmelidir. Risk düzeyi so- rumluluk düzeyine göre artar.

Günümüzde okul etkililiği giderek önem kazanmaktadır. Etkili okullar bir bakıma amaçlarını gerçekleştiren okullardır. Her örgüt bir toplumsal gereksinimi karşılamak için oluşturulur. Bu gereksinim onun varlık nedenidir. Etkili okullar öğrenciyi merkeze alan, eğitimsel amaçlar çerçevesinde zengin bir öğrenme or- tamı sunan, etkili ve açık bir iletişime, olumlu bir iklime sahip olan, paydaş katı- lımını önemseyen, iç ve dış çevredeki fırsatlardan yararlanabilen, sürekli kendini geliştiren okullardır. Etkili bir örgüt ve okul olma okulun doğasına uygun stratejik planı, çevresel çözümlemeleri, stratejik hedefleri, faaliyet programlarını, değerlen- dirme ve biçimlendirme faaliyetlerini gerektirir.

Türkiye’de kamu örgütlerinde makro düzeyde planlama faaliyetleri 1963 yı- lından beri beş yıllık kalkınma planları olarak Devlet Planlama Teşkilatı tarafın- dan gerçekleştirilmektedir. Ancak 2003 yılı sonunda kabul edilen ve 2005 yılından sonra yürürlüğe giren 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu uya- rınca mikro düzeyde her kamu örgütünün stratejik plan yapma zorunluluğu bu- lunmaktadır. Bu örgütsel zorunluluğun dışında, stratejik planlama özellikle lisan- süstü düzeyde ders olarak okutulmaktadır. Eğitim örgütlerinde stratejik planlama konusunda kuram ve uygulama açısından kaynak yok denecek kadar azdır. Bu kitap böyle bir zorunluluktan ortaya çıkmış, hem ders kitabı, hem de eğitim örgü- tü yöneticilerine bir rehber olma özelliğini taşımaktadır. Kitapta planlama, plan- lamanın önemi, stratejik planlama ile ilişkili kavramların açıklanmasından sonra, stratejik planlamanın süreçleri ayrı ayrı ele alınmış, bu süreçler ile ilgili analiz ve değerlendirme teknikleri açıklanmış, bu konularda örnekler verilmiştir. Son bö- lümde Türkiye’de stratejik plan çalışmaları konusunda yapılan araştırma sonuçla- rına yer verilmiş ve bir çıkarsama yapılmıştır. Kitabın özellikle eğitim örgütlerinde stratejik planlama konusunda bir boşluğu dolduracağına inanıyor, akademik alana ve eğitim örgütlerine yararlı olmasını diliyorum.

Prof. Dr. İ. Bakır ARABACI

(8)

(9)

İÇİNDEKİLER

Ön Söz �� vii 1. BÖLÜM: PLANIN GEREKLİLİĞİ VE ÖNEMİ ��1

2. BÖLÜM: STRATEJİK PLANLAMA İLE İLGİLİ KAVRAMLAR ��3 Plan ��3 Planlama ��3 Eğitim Planlaması ��6 Bechmarking ��6 Amaçlara Göre Yönetim ��7 Toplam Kalite Yönetimi ve Stratejik Planlama ��8 Örgüt Kültürü ��9 Strateji ��11 Politika ��14 Taktik ��16 Stratejik Yönetim ��17 Planlı Okul Gelişimi ��21

3. BÖLÜM: STRATEJİK PLANLAMA VE SÜREÇLERİ ��25 Stratejik Planlamayı Diğer Planlardan Ayıran Özellikler ��25 Stratejik Planlamanın Özellikleri ��26 Stratejik Planlama Süreçleri ��32

4. BÖLÜM: ÇEVRESEL ÇÖZÜMLEME ��37 Boşluk Çözümlemesi (Gap Analysis) ��45 SWOT Çözümlemesi ��45 Paydaş Analizi ��48 PEST Analiz ��51

(10)

x Eğitim Örgütlerinde Stratejik Planlama

5. BÖLÜM: ÖRGÜTLERDE ÖZGÖREV BELİRLEME ��53 Örgüt Misyonunun Belirlemesi ��53 Örgüt Sloganının Belirlenmesi ��56 Örgütsel Değerlerin Belirlenmesi ��56

6. BÖLÜM: ÖRGÜTSEL ÖNGÖRÜLERİN BELİRLENMESİ ��59 Örgüt Vizyonunun Belirlenmesi ��59 Örgütsel Amaçlar ve Amaç Geliştirme ��63 Örgütsel Hedeflerin Belirlenmesi ��65 Performans Göstergeleri ��66

7. BÖLÜM: STRATEJİ BELİRLEME VE STRATEJİ SEÇİMİ

VE UYGULAMA ��67 Stratejilerin Belirlenmesi ve Seçimi ��67 Stratejilerin Uygulanması ��70

8. BÖLÜM: MALİYETLENDİRME ��73

9. BÖLÜM: İZLEME DEĞERLENDİRME ��77 Özdeğerlendirme ve EFQM Mükemmellik Modeli ��80 Kurumsal Karne (Balanced Scorecard “BSC”) ��86

10. BÖLÜM: TÜRKİYE’DE EĞİTİM ÖRGÜTLERİNDE

STRATEJİK PLANLAMA SORUNLARI ��89

11. BÖLÜM: ÖRNEK STRATEJİK PLANLAR ��95 Türkiye'deki Okullar İçin Stratejik Plan Örneği ��96 Florida Eyalet Üniversitesi Eğitim Fakültesi 2018-2019 Stratejik Planı �� 116

YARARLANILAN KAYNAKLAR ��129

(11)

Günümüz dünyası baş döndürücü bir hızla değişmektedir. Sürekli gelişen teknoloji, sınırsız bilgi artışı, küreselleşen pazarlar, işbirlikçi örgüt yapıları, deği- şen müşteri ihtiyaçları, zorlu rekabet koşulları, karmaşık siyasal, sosyal, ekonomik sorunlar, geleceğe ilişkin belirsizlikler bu değişimlerin belirtileridir. Örgütler bu çalkantılı çevre ile başa çıkmak için sürekli öğrenen ve değişen örgüt olmaya baş- lamışlardır ( Bierema, 1999).

Günümüzde çevresel koşulların sık değişmesi, paydaş beklentilerinin artma- sı, örgütsel yapıların büyümesi, acımasız rekabet koşulları, gelişen teknoloji ör- gütleri değişim ve dönüşüme itmektedir. Dönüşüm belirsizlik getirir, çünkü kim- se gelecekte nasıl bir sonuç ile karşılaşacağını bilemez. Oysa iyileşme pozitif bir değişimi tanımlar ( Özden, 1998 ). Bu nedenle örgütsel değişimin planlı olması gerekmektedir. Örgütsel değişimin zorunluluğuna inanan buna göre değişimi ger- çekleştiren örgütler öyle bir güç oluşturmuşlardır ki kendi ülkeleri bir yana, çok uzaktaki ülke ve örgütleri dahi kontrol etmeye başlamışlardır ( Vardar, 2001, 18).

Günümüzde örgütler yenilik ve geliştirmeler yolu ile diğer örgütlerden daha avan- tajlı bir konuma ulaşmaktadırlar.

Geleceğin belirsizliği ve önceden bilinememesi, bilinen değişkenlerinin ileride nasıl bir değişikliğe uğrayacağını kestirebilmek için sistematik tahmine ve analize dayalı kararlar alınmalıdır. Günümüz dünyasında emek, malzeme, enerji yoğunluğundan ziyade, bilgi yoğunluğu önemli olmaktadır. Bilgi yoğun örgütler, sorun olduğunda soruna odaklanan reaktif yönetim anlayışı yerine, sorun ortaya çıkmadan olası sorunları sezen, bunlara uygun stratejiler üreten, etkili bilgi tek- nolojisi aracılığı ile değişik örgütlerin başarı veya başarısızlıklarının nedenlerini araştıran, sürekli gelişimi hedef alan proaktif yönetimi benimsemek zorundadırlar (Drucker, 1995 ; Telem, 1991 ). Bunu sağlamanın yolu da; gelecek için stratejiler oluşturmak, bu stratejilere uygun plan geliştirmek, uygulamak ve geliştirilen planı değerlendirerek yeniden biçimlendirmektir.

Kâr amacı gütmeyen örgütlerin de başarıya ulaşmaları için kâr amacı güden örgütlerde olduğu gibi açık, işleyen bir yönetim yapısına, vizyon, misyon ve hedeflere sahip olmaları gerekmektedir (Drucker, 2000). Eğitim örgütleri de diğer örgütler gibi değişim süreci içindedir. Bu değişimler eğitim örgütlerinin amaç,

1. ^BÖLÜM

PLANIN GEREKLİLİĞİ VE ÖNEMİ

(12)

yapı ve görevlerini etkisizleştirmekte, böylece onların çevreye uyumunu zorlaş- tırmaktadır. Eğitim örgütlerinin gelecekte etkili olmaları iyi bir planlamaya ve uygulamaya bağlıdır (Çalık, 2004). Lumby (1999) başarılı okulların gelecek için iyi bir stratejik plan yapmaları, planı başarılı bir şekilde uygulamaları, ekip ruhuyla hareket etmeleri gerektiğini vurgulamaktadır.

Planlama, önceden belirlenmiş amaçlara rasyonel bir yaklaşım ve bunların gerçekleştirilmesine hazırlık aşamasıdır. Planlama geleceğe ilişkin kararsızlığı azaltır veya tamamen ortadan kaldırır, dikkatin amaçlar üzerinde toplanmasını sağlar, ekonomik işletmeye yol açar ve kontrolü kolaylaştırır. Planlama her türlü uygulamaya geçmeden önce yapılması gereken bir hazırlıktır. Planlama, yönetim sürecinde karardan sonra, diğer aşamalarından önce gelir. Bu yüzden okul yö- neticisinin aldığı her kararı bir planlama eylemi izlemelidir ( Bursalıoğlu 1987, 143-151).

Eğitim, ülkelerin gelişiminde lokomotif güç olarak görülmektedir. Eğitim sektörü de kârlı bir pazar olarak görülmektedir. Özel okulların fiyatları her yıl bü- yük oranda artmaktadır. Uluslararası eğitim kurumları yaygınlaşmakta, gelecekte rekabetin artacağı umulmaktadır. Kozlu’ ya (1995) göre, eğitimde bir yarı pazar oluşturulmalı, devlet müfredatın çekirdeğini saptayıp, sınavlar yolu ile eğitimde kaliteyi belirlemeli, okullar küçük işletmeler gibi kendi yönetim ve bütçelerinden sorumlu olarak, pazarlardaki ihtiyaçlara göre kendilerini farklılaştırmalı, etkileye- bilecekleri öğrenci sayısına orantılı olarak büyümeli veya küçülmelidirler ( Kozlu, 1995, 230). Planlı Okul Gelişimi, TKY ilkeleri, Okul Gelişim Yönetim Ekipleri, Okul Bütçe Sistemleri (TEFBİS) de okulları etkili ve verimli olmak için stratejik düşünmeye ve geleceği planlamaya itmektedir.

2 Eğitim Örgütlerinde Stratejik Planlama

(13)

Plan

Plan, sınırlı kaynakların, sınırsız ihtiyaçlara göre kullanılması yönünde bir tercihtir, karar veya kararlar toplamıdır. Bu kararlarla örgütün nereye ve nasıl gideceği belirlenir (Koçel, 2003, 123–124). Plan, geçmişin verileri ile bu günden yarının kestirilmesi ve tasarlanmasıdır. Plan belirsizlikleri azaltır, sistemik düşün- meyi sağlar. Plan, hedefler-beklentiler ilişkisini süreç bazlı en optimal düzeyde karşılanmasını sağlayan araçlardır. Plansız bir örgütsel faaliyet düşünülemez. Yö- netsel eylemler ne kadar geniş ve dar kapsamlı olursa olsun, mutlaka bir plana bağlanmak zorundadır. Örgütsel eylemlerin izlenmesi, denetlenmesi, performans değerlendirmenin yapılması da plana bağlıdır.

Planlar sürelerine göre; kısa, orta, uzun vadeli; kapsayıcılıklarına göre ulusal, bölgesel, yerel; güç derecesine göre emredici, yol gösterici; ölçeğine göre makro ve mikro ölçekli olabilir. Örgüt büyüklüğü ve mal çeşitliliğine göre planlar; stratejik, master, fonksiyonel, büyüme ve özellikli planlar olarak sınıflandırılabilirler

Planlama

Planlama, geçmiş ve bugünün verileri ile yarınının kestirilmesi sürecidir.

Planlama, belirli bir dönemde, belirlenmiş sosyo-ekonomik amaçlara ve ölçülebilir hedeflere ulaşabilmek için, bu işle görevlendirilmiş organlar tarafından, önceden saptanan araçları kullanarak yürütülen etkinliklerin tümüdür (Adem, 1995, 28).

Planlama, örgütsel faaliyetlere yön veren sıralı bir süreç olup, örgütü gerekli deği- şime hazırlayan ve belirsizlikleri önleyen bir süreçtir. Başaran’ a (1989, 234) göre planlama, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için gereken girdileri sağlama ve kullanma yollarını kararlaştırılma sürecidir. Planlama işlemi ile var olan kaynaklar çerçevesinde hedefler saptanır, belirlenen bir zaman içinde bu hedeflere ulaşmak için hangi yöntemlerin kullanılacağı kararlaştırılır. Planlama, gelecekteki faaliyet- ler konusundaki kararları, gelecekteki varsayımlara dayanır (Sweeney,1989, 110).

2. ^BÖLÜM

STRATEJİK PLANLAMA İLE İLGİLİ

KAVRAMLAR

(14)

Plan, amaçlara ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimlerini gösterirken, planlama yöneticinin ileriyi görmesine ve alternatif yol ve seçenekleri bulmasına yardım eden bir süreç olarak düşünülebilir. Planlama, yönetim sürecinin karardan sonra ilk aşamasını oluşturan en önemli yönetim fonksiyonudur. Aslında tüm yö- netsel eylemlerin başarısı iyi bir planlamaya bağlıdır. Başarılı bir planlama, planı hazırlayan kişilerin bilgi, deneyim, zekâ ve geleceği bugünden kestirebilme yete- neklerine bağlıdır. Planlama işleminde en büyük güçlük, yarının bugünden isa- betli bir biçimde kestirilmesidir. Planlamadaki başarı, büyük ölçüde buna bağlıdır.

Uzun Süreli Planlama

İkinci Dünya Savaşı sonrasında, Amerikan ekonomisinin eşi görülmemiş şe- kilde büyümesi nedeniyle firmaların yaptıkları yıllık bütçe tahminleri, firmaların pazar içindeki payı istedikleri ölçüde arttırmaları için yeterli bir bakış açısı vermi- yordu. Bu nedenle uzun vadeli planlama çalışmalarına başlandı. Önceleri birkaç yılın satış tahminlerini kapsayan planlar yapıldı. Planlamada tahminler daha çok geçmişteki gelişmelerin değerlendirilmesine dayanıyordu (Alpay, 1990, 27).

Uzun dönemli planlama deyiminde, dönemin kesin bir manası bulunma- maktadır. Bir sektör için kısa dönem uzun görülebildiği halde, bir başka sektör için dönem daha kısa görülebilir. Uzun dönemli plan sürecinin ana hatları aşağı- daki gibi gösterilebilir (Çerigenç, 1970, 13):

1. Planın benimsetilmesi için yöneticiler inandırılmalı ve sorumluluklar verilmelidir.

2. Örgütün bugünkü durumunun anlaşılması için, genel faktörler, endüst- ri bilgileri, mali, pazarlama, üretim, örgüt ve personel hakkında bilgiler toplanmalıdır.

3. Örgüt faaliyetleri ile ilgili her türlü bilgiler toplandıktan sonra, bunların değerlendirilmesi gerekir.

Uzun vadeli planın arkasındaki temel düşünce, örgütün gelecekte olması ar- zulanan görüntüsü ne olmalıdır? sorusuna verilecek yanıtta yatmaktadır. Bu so- runun yanıtı, örgütün gelecekte olmak istediği yeri belirleyen yönetim kararına dayanılarak hazırlanan uzun vadeli planlara bağlıdır. Örgüt, ileride olmak istediği yeri bilinçli olarak belirlemek ve sürprizlerle karşılamak istemiyorsa, geleceğe iyi hazırlanmak ve bunun için uzun vadeli planlar yapmak durumundadır (Sampson, 1974, 80). Bu durum çok fazla değişken çevre içerisinde faaliyet gösteren örgüt- ler için geçerli olabilir. Ancak, ABD ekonomisindeki fevkalade büyümenin 1960’

lardaki hızını kaybetmesi, endüstrinin bazı temel sektörlerinde rakipler arasında- ki mücadelelerin şiddetlenmesi, firmaların dikkatlerinin üretimden pazarlamaya 4 Eğitim Örgütlerinde Stratejik Planlama

(15)

dönmesine yol açtı. Bu gelişmeler karşısında uzun vadeli planlamalar yetersiz kal- dı (Alpay, 1990, 28).

Önceleri daha biçimsel olan mali kontrol ve tahminler için kullanılan planlama süreci, dış çevre ve rekabeti anlama, kaynak dağıtımında stratejik bir çerçeve sağlama, örgütlerin açık bir şekilde saptanmış görevlerinin yerine geti- rilmesinde onların değer, yetenek, sistem, yapı ve stratejik bütünleme süreçlerini giderek daha fazla vurgulayan bir süreç haline gelmiştir. Böylece makro ve mikro düzeylerde klasik planlama yerine stratejik planlama gündeme gelmiştir (Kaba- dayı, 1999,143). Örgütler çalkantılı çevre ve rakipleri ile başa çıkabilmek, hayat- ta kalabilmek, geleceği vizyon ve misyonlarına göre şekillendirmek için stratejik planlama yapma gereksinimi duymaktadırlar.

Stratejik plan ile uzun vadeli plan birbirine benzemekle beraber araların- da bir çok açıdan farklılıklar bulunmaktadır. Tablo 1. stratejik planlama ve uzun vadeli planlama arasındaki farklılıkları göstermektedir.

Tablo 1. Stratejik planlama ve uzun vadeli planlama arasındaki farklılıklar

Stratejik Planlama Uzun Vadeli Planlama

Bağımsız: Plan hayatın doğal bir parçası

olarak görülür. Ayrıntılı: Plan, belirli amaçlara yönelik rasyonel bir süreç olarak görülür.

Dinamik: Planlama süreci iç ve dış etmenler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi olarak ele alınır.

Statik: Planlama oldukça kesin sınırlar içinde belirlenmiş bir süreçtir.

Kavramsal: Plan, örgütün misyonu, değer

yargıları ve vizyonunu kapsar. Detaylı: Plan detaylı bir şekilde tasarlanmış uygulamaları ve yönetimini kapsar İşlevsel: Planlama süreci dış dünya, geçmiş

deneyimler ve geleceğe yönelik tahminlerle etkileşim içerisindedir.

Planlı: Planlama sürecinin bir bitiş noktası vardır ve başarı sürecinin mükemmel oluşu ile ilişkilidir.

Seçici: Planlama süreci örgütün gerçekleri ile

bağlantılıdır. Genel: Planlama süreci bir örgütün farklı

ünitelerini, farklı örgütlerin farklı ünitelerini ilişkilendirme eğilimindedir.

Dışa dönük: Planlama süreci değişen dünya şartlarını dikkate alır ve örgüt gerçekleri ile bağdaştırır.

İçe dönük: Planlama süreci örgüt içi ihtiyaç- ların giderilmesi konusuna odaklanmıştır.

Süregiden: Planlama asla sona ermez. Plan sürekli olarak değişen dünya koşullarına göre yeniden düzenlenir.

Çizgisel: Planlama süreci ve planlar çizgi- seldir. Başı ve sonu bellidir. Beşer yıllık bir zaman dilimindeki gelişimleri kapsar.

Kaynak: MEB. 1999, 22’ den alıntı.

Stratejik Planlama ile İlgili Kavramlar 5