ÜNİTE 12 İŞLETME BİLİMLERİNE GİRİŞ. Prof. Dr. Hasan TUTAR İÇİNDEKİLER HEDEFLER İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

ÜNİTE

12

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İÇİ ND EK İLE R • İnsan Kaynakları Kavramı

• İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi

• İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları

HE DE FL ER

•Bu üniteyi çalıştıktan sonra;

•İnsan kaynakları yönetimi kavramını tanımlayıp açıklayabilecek,

•İşletmelerde insan kaynakları yönetiminin amacını

kavrayabilecek,

•İşletmelerde insan kaynakları yönetiminin önemini

öğrenebilecek,

•İnsan kaynakları yönetiminin işlevlerini açıklayabilecek,

•İnsan kaynakları yönetiminin işlevlerinin önemini

öğrenebileceksiniz.

İŞLETME BİLİMLERİNE GİRİŞ

Prof. Dr.

Hasan TUTAR

©Bu ünitenin tüm yayın hakları Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi’ne aittir. Yazılı izin alınmadan ünitenin tümünün veya bir kısmının elektronik, mekanik ya da fotokopi yoluyla basımı, yayımı, çoğaltımı ve dağıtımı yapılamaz.

İn sa n Ka yna kl ar ı Yö ne timi

İKY'nin İşlevleri

-İş Analizi -Gözlem Yöntemi -Birebir Görüşme Yöntemi -Yapılandırılmış Anket Yönetimi -Günlük Tutma Yöntemi

-Birleşik Yöntem -İK Planlaması -İK Tedariği -İK Seçimi -İşe Alıştırma -Eğitim ve Geliştirme -Performans Değerleme -Ücret ve Maaş Yönetimi - İş Sağlığı ve Güvenliği -Çalışma İlişkileri - Displin

- Önleyici Disiplin - Düzeltici Disiplin - Kademeli Disiplin - Yapıcı Disiplin

İşletmelerde İKY

-İK Planlaması -İKY Politikaları Belirleme

-İKY Politikalarını Yürütme

-İKY Politikalarının Kontrolü

İnsan Kaynakları

Kavramı

GİRİŞ

İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), örgütün insan kaynaklarının örgütsel amaçlar doğrultusunda sevk ve idare edilmesidir. İnsan kaynakları yönetimi, işletmenin genel amaçlarını gerçekleştirmek için etkinlik ve verimliliklerini

artıracak, insan kaynakları işlevleriyle ilgili tüm çalışmaları kapsar. İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), işletmenin amaçlarını yerine getirecek iş gücünün örgütsel amaçlar doğrultusunda yönetimidir. İKY, görevleri ne olursa olsun, yönetsel ve örgütsel tüm faaliyetlere katılan beşeri kaynakları ifade eder. Çalışanların işletmede yaptıkları işin niteliği ve örgütsel-yönetsel faaliyetlere katkı düzeylerine bakılmaksızın, bu faaliyetlere katılanlar, “insan kaynağı” kavramı ile ifade edilir.

Örgütlerde İKY fonksiyonundan bahsedildiği zaman, örgütün doğrudan insan unsuruyla ilgili faaliyetleri akla gelir. Bu faaliyetler iş analizi, iş gücü analizi, işgörenlerin nitelik ve niceliklerinin belirlenmesi (İKY planlaması), tedarikleri, seçilmeleri, istihdamları, başarı değerlendirmeleri, eğitim ve geliştirme gibi faaliyetleridir [1]. İşletmelerin değişimi gerçekleştirmeleri, dış çevreye uyumu ve çalışanların merkezî bir rol üstlenmelerinde İKY temel bir işleve sahiptir. İKY bugün insan odaklı, çalışan ilişkilerini yönetsel bir yapı içinde ele alan, örgütün stratejik kararlarına uygun İKY politikaları geliştiren ve bu yönüyle kurum yönetiminde kilit işlev gören bir yaklaşım olarak gelişmektedir. İKY, örgütteki görevleri ne olursa olsun, yönetsel ve örgütsel bütün faaliyetlere katılan tüm çalışanlarla ilgili faaliyetleri ifade eder. Çalışanların işletmede yaptıkları işin niteliği ve örgütsel- yönetsel faaliyetlere katkı düzeylerine bakılmaksızın örgütsel etkinliklerin tümü, insan kaynakları yönetimini oluşturur.

İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI

Örgütlerin mal veya hizmet üretebilmesi için ihtiyaç duyduğu temel üretim faktörlerinden biri de insan kaynaklarıdır. İnsan kaynakları, örgütte insana dair yapılan tüm çalışmaları içerdiği gibi, söz konusu çalışmaları yapan insanları da içeren bir kavramdır [2]. Bir işletmenin insan kaynakları, kendisine stratejik avantaj yaratacak insan unsuru anlamına gelir. Bir işletmede genellikle 5M (Machine, Money, Material, Management, Man) denilen girdilerden söz edilir ve bunlar arasında insan girdisinin (kaynağının) önemi diğerleri arasında çok farklı bir değere sahiptir. İnsan kaynağının yeri bir başka kaynakla doldurulamaz. Çünkü insan diğer tüm kaynakları sağlar, planlar, organize eder, yönetir, çalışır ve böylelikle girdilerin tümüne hükmeder. İnsan kaynakları, 5M olarak belirlenen kaynaklardan biri ancak hepsinin üstünde en değerli kaynaktır. İnsan Kaynakları, kurumların işgören seçimi, yerleştirilmesi, ücretlendirilmesi, iş güvenliği ve sağlığı, eğitim ve geliştirilmeleri ile performanslarının değerlendirilmesi gibi insan kaynakları yönetimi fonksiyonları ile ilgili faaliyetlerin tümüne verilen addır.

İnsan kaynakları kavramı Sanayi Devriminin ortaya çıkmasıyla birlikte gündeme gelmiştir. İlk kez 19. yüzyılın sonunda kullanılmaya başlanan personel ofisleri insan kaynakları kavramının gelişmesine temel oluşturmuştur [2]. Zamanla personel yönetimine evrilen çabaların amacı bir işi en az maliyetle yapabilecek İKY, görevleri ne olursa

olsun, yönetsel ve örgütsel tüm faaliyetlere katılan beşeri kaynakları ifade

eder.

personeli bulmak ve o personelin işi tamamlamasını sağlamak, yani insanı bir kaynak veya üretim faktörü olarak örgüt lehine kullanmaktır. 1912'de Taylor'un ortaya attığı "bilimsel yönetim" anlayışının gelişmesiyle birlikte örgütlerde personelin (insan kaynaklarının) önemi yavaş yavaş anlaşılmaya başlandı.

Taylorizm olarak da anılan bu yöntem Amerika'daki sermaye sahiplerinin iş gücünden (insan kaynağından) en verimli şekilde yararlanmayı amaçlıyordu. Veri toplama ve analizi gibi bugün hâlâ geçerliliğini koruyan yöntemlerin temelini atan Taylor'un görüşleri her ne kadar verimlilik konusunda başarılı olsa da iş tatmini ve insani ihtiyaçları göz ardı etmesi sebebi ile geçerliliğini yitirmiştir.

Sanayi devriminin önemli kavramlarından biri olan “verimlilik” kavramının yanına psikolojinin de katılmasıyla birlikte “insan kaynakları” kavramı ortaya çıkmıştır. Yani personel yönetiminin yanına "insan ilişkileri" yaklaşımının

gelmesiyle birlikte insan kaynaklarının önemi artmaya başladı [3]. Bir taraftan John B. Watson'ın davranışçı yaklaşımları, diğer taraftan Maslow'un insan ihtiyaçları hiyerarşisi ile ilgili teorisinin geniş kabul görmesiyle birlikte çalışanların üretim zincirinin önemli bir parçası olmanın yanında, değer olarak görülmesi insan kaynakları kavramının gelişiminde önemli etkisi olmuştur. İnsan ilişkileri yaklaşımı iş ortamlarının iyileştirilmesinde ve insanileşmesinde önemli rol oynamıştır.

Özellikle Frederick Herzberg'in 1966'da yayınladığı "İş ve İnsanın Doğası" isimli kitabı, yönetici ve çalışanlar arasındaki iyi ilişkilerin çalışanların iş tatmini bulmasındaki önemini göstermiştir. Bütün bu gelişmeler örgütlerde “insan kaynakları”nın önemini artırmıştır.

İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İnsan kaynakları yönetimi çalışanların eğitimi, maaş ve ücret yönetimi vb.

gibi rutin işlemlerin yanı sıra, çalışanların performansları, yetenekleri ve profesyonel gelişimiyle ilgili fonksiyonları yerine getirir [4]. Temel bir İKY

fonksiyonu olan işe alma, farklı departmanlardaki iş gücü ihtiyacını ortaya çıkarır.

Her bir pozisyon ile ilgili olması gereken özellikler ve iş spesifikasyonları çıkarılır.

Sonra bu isteklere göre İK ihtiyacı temin edilmeye çalışılır. İnsan kaynakları yönetimi, örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, uygulama ve denetleme faaliyetlerinin yanı sıra, örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli olan işlevleri gerçekleştirecek yeterli sayı ve nitelikte çalışanın işe alınması, eğitilmesi, geliştirilmesi, motive edilmesi ve değerlendirilmesi gibi faaliyetleri içerir. İşletmelerde insan kaynakları departmanının amacı, İKY işlevlerini yürütmek ve diğer bölümlere bu konuda yardımcı olmaktır.

İKY’nin amaçlarını şu şekilde sıralayabiliriz:

• İşletmenin hedeflerine uygun insan kaynakları politikalarının saptanması için gerekli araştırmaları yapmak, bilgi ve önerileri üst yönetime sunmak

• Belirlenen politikalara uygun çalışmaları düzenlemek ve yürütmek

• Çalışmaları denetlemek ve değerlendirmek Temel bir İKY

fonksiyonu olan işe alma, farklı departmanlardaki iş gücü ihtiyacını ortaya

çıkarır.

• İnsan kaynakları ile ilgili yenilikleri izlemek ve gerektiğinde uygulamak, İnsan kaynakları ile ilgili rutin işleri yürütmek

İKY’nin temel amacı, insan kaynaklarını etkin ve verimli şekilde kullanmak, doğru insanları, doğru işlerde istihdam etmek, iş için gerekli bilgi, beceri ve yeteneğe sahip kişileri seçmek ve bunları kendilerine en uygun departmanlara yerleştirmektir. Başarı değerlendirmeleri yapmak çalışanları ödüllendirmek, çalışanların motivasyonunu kıran faktörleri ortadan kaldırmak, ücret ve maddi teşvikleri hakkaniyetle dağıtmak insan kaynakları yönetiminin temel amacıdır.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI

Örgütlerde insan kaynakları tarafından yürütülecek işler veya faaliyetler insan kaynakları işlevlerini oluşturur. İnsan kaynaklarının yerine getirmesi gereken işlevler; İnsan kaynakları yönetiminde iş analizi; iş yükü ve iş gücü analizleri yapmak, performansı ölçmek ve değerlendirmek, ödüllendirmek, yetiştirmek, geliştirmek ve motivasyonlarını artırmak gibi amaçlarla yapılır.İnsan kaynakları işlevlerinin temel amacı, işletmenin rekabet üstünlüğü elde etmesini ve

faaliyetlerinde sürdürülebilirliği sağlamaktır.

İş Analizi

İş analizi, bir işin özellikleri, gerekleri ve çalışma koşullarının çeşitli yöntemlerle analiz edilmesidir. İş hakkında güvenilir ve kullanılabilir bilgiler toplanır. İş analizi bir işin içeriğinin, gereklerinin niçin ve nasıl yapıldığının saptanması işlemi olarak tanımlanabilir. İş analizi kısaca işin emarını çekme faaliyetidir. İş analizi ile örgütteki işler tek tek tanımlanır ve özellikleri ortaya çıkarılır. İşlerin özellikleri, işin yapıldığı yer, çalışma koşulları, çevresi ile birlikte incelenir ve işin gerekleri ortaya çıkarılır. Örgüt işlerinin yapısının belirlenmesi iş analiziyle olur. İş analizleri ile iş tanımları, iş gücü analizi ve iş yükü analizi için veri toplanır. İş analizinden ve iş tanımlarından hareketle, bir çalışanın söz konusu işi başarıyla yerine getirebilmesi için, sahip olması gereken nitelikler saptanır.

İş analizi yöntemleri

İş analizi yapmak amacıyla bilgi toplamak çeşitli yöntemlerle yapılabilir. İş analizinde kullanılacak yöntemler aşağıdaki gibi açıklanabilir:

Gözlem yöntemi: Gözlem yönteminde çalışanlar iş başında gözlemlenir. Bu yöntemin başarısı için, yöntemin uygulanacağı işlerin gözlemlenebilir olması gerekir. Yöntemin en önemli avantajı, işte yerine getirilen görevlerin doğrudan

Örn ek

•Son yıllarda insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının, dış kaynaklardan yararlanma yoluyla yerine getirilmesi eğiliminin yaygınlaştığı gözlenmektedir. Artan rekabet koşulları ve insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarındaki niteliksel ve niceliksel değişim, bu eğilimi desteklemektedir.

Örgüt işlerinin yapısının belirlenmesi, iş

analiziyle olur.

gözlemlenmesidir. Gözlem yönteminde iş analizcisi işin gerçekleştirilmesi için çalışanın davranışlarını izler veya önceden hazırlanan liste doldurulur.

Birebir görüşme yöntemi: Bu yöntemde mevki sahibi kişiler belirlenip, kendileriyle görüşmeler yapılır. Bu görüşmelerden elde edilen veriler, bir tek iş analizi altında toplanmaktadır. Görüşme yönteminde iş analizcisi işin yapıldığı yere giderek işgörenler ile yüz yüze görüşür.

Yapılandırılmış anket yöntemi: Bu yöntemde çalışanlara yerine getirmeleri muhtemel görevlerin yer aldığı, bu görevlerin yanlarına işaret koymalarının ya da derecelendirme yapmalarının istendiği bir anket formu verilir. Anket yöntemi iş analizinde yaygın kullanılır. Anketi, en az bir işgörenin yanıtlaması gerekir.

Günlük tutma yöntemi: Günlük tutma yönteminde her gün yapılan işler kaydedilir. Oldukça fazla veri sağlamasına karşın, çalışan açısından fazla zaman kaybına ve ekstra iş yüküne neden olduğu için en az tercih edilen yöntemdir. Bu yöntemde çalışan ve gözetimcilerden işin aşamaları ile görüldüğü ortamı içeren bir soru kâğıdını doldurmaları istenir. İşe ilişkin veriler bu yolla toplanır.

Birleşik yöntem: Bu yöntemde görüşme ve soru kâğıdı yöntemleri birlikte kullanılır. İşgörenlerden, önce soru kâğıtları doldurularak ilk veriler toplanır. Sonra örnekleme yoluna başvurularak işgören grupları ile görüşmeler yapılır.

İnsan Kaynakları Planlaması

İnsan kaynakları planlaması ile işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı insan gücünü nitelik ve nicelik olarak belirlemek ve bu ihtiyacı karşılamak için gerekli önlemleri almaktır [5]. Başka bir tanımla, doğru sayıda ve nitelikte insanı, doğru yerde ve doğru zamanda istihdam etmek için yürütülen planlama faaliyetidir.

İnsan kaynakları planlaması stratejik bir yaklaşımdır. İnsan kaynakları planlaması insan kaynakları ihtiyacının belirlenmesi, insan kaynakları arzının belirlenmesi, arz ve ihtiyacın karşılaştırılarak planın oluşturulması olmak üzere üç aşamada

gerçekleşir.

İşletmelerde İK Planlaması işgücü maliyetinin giderek artması, teknolojide yaşanan sürekli gelişmeler, hızlı toplumsal ve kültürel gelişmeler, yasal ve politik gelişmeler, ekonomik ve sosyal krizler nedeniyle yapılır.

İnsan Kaynakları Tedariki

İnsan kaynakları tedariki, kadrolama faaliyetlerinin temelini oluşturur.

Kadrolama, istihdam edilecek iş gücünün seçimi, geliştirilmesi, yerleştirilmesi, değerlendirilmesi, kariyer planlamasının yapılması eğitimi gibi insan kaynakları ile ilgili faaliyetleri kapsayan bir yönetim fonksiyonudur [6]. Kadrolama işlevinin temel unsuru işleri yapacak olanların tedariki ve seçimidir. İşletmelerde işgören bulma ve seçme fonksiyonu insan kaynakları yönetiminin önemli konularından biridir. İşgörenlerin, işletmenin ihtiyaçlarını karşılayacak nicelikte ve nitelikte bulunması ve bunların tedariki işletme verimliliği için önemlidir. Bunun için yapılması gereken ilk iş, ihtiyaç duyulan işgörenlerin tam ve doğru olarak belirlenmesidir. Tedarik sürecinde şu hususlara dikkat edilir:

Kadrolama işlevinin temel unsuru işleri

yapacak olanların tedariği ve seçimidir.

İş analizleri ve iş tanımları: İş analizlerinden elde edilen bilgilere göre iş tanımları yapılır. Ne kadar, hangi özellik ve nitelikte insan kaynağına ihtiyaç duyulduğu iş yükü analizi ve iş tanımlarına göre belirlenir.

İnsan kaynakları planlaması: İKP, işletmenin ihtiyaç duyduğu veya duyacağı personelin önceden planlamasıdır. Bu aşamada, iş analizleri ve iş tanımlarından toplanan bilgiler doğrultusunda, iç ve dış faktörler dikkate alınarak tedarik edilecek insan gücü nicelik ve nitelik olarak belirlenir.

İnsan kaynağı arz ve talep durumu: İnsan kaynakları tedariki için mevcut işgören arz ve talep durumu dikkate alınır. İnsan gücü arzı, mevcut işletmede çalışan işgörenleri ifade eder. Tedarik sürecinde önce bunların envanteri çıkarılır.

Mevcut durumda ve gelecekte işgören ihtiyacı insan gücü talebini gösterir.

İşgören arama ve bulma faaliyetleri, kapsamlı bir işgören araştırması gerektirir: Temelde işletmelerin iş gücü temin edebilecekleri iki kaynak vardır.

Bunlar işletme içi kaynaklar ve işletme dışı kaynaklardır. İşletme içinden işgören tedariki, örgütte mevcut insan kaynağından yararlanmadır. İşletmede tayin, terfi nakil, rotasyon gibi yöntemlerle insan kaynağı tedarik edilir. Genel olarak işletmelerde iç kaynaklardan yararlanma aşağıdaki gibi üç şekilde olmaktadır:

Terfi ve nakil: Terfi yani yükselme bir işgörenin bulunduğu görevden daha fazla yetki ve sorumluluk gerektiren üst düzeyde başka bir göreve yükseltilmesidir.

Terfide kıdem veya performans ölçüt olarak kullanılabilir. Nakil ise, işletme içerisinde işgörenlerin ihtiyaç duyulan başka birimlere kaydırılmasıdır.

İç duyurular: Bu yöntemde ihtiyaç duyulan insan kaynağı özellikleri panolara asılarak ilân edilir ve bu yolla işletmede çalışan işgörenlerin başvurusu sağlanır.

İş zenginleştirme ve geliştirme: Bazı işgörenlerin iş yükü arttırılarak, ilâve görevler ve sorumlulukların verilmesidir.

Hızlı gelişmelerin olduğu ve özel yetenekli elemanlara ihtiyaç duyulduğu zamanlarda işletmeler büyük ölçüde dış kaynaklara başvururlar. Örgüte yeni fikirlerin, modellerin, tekniklerin ve her tür yaratıcı yeniliğin getirilmesi için inovasyon stratejilerine, nominal grup çalışmalarına ve beyin fırtınalarına önem vermek gerekir.İşletmeler, işletme dışından eleman bulmak için şu yöntemleri kullanmaktadırlar: doğrudan başvurular, işletmelerin ilân panoları, internet, ilânlar, resmi veya özel işçi bulma kurumları, mesleki ve teknik eğitim kurumları vd...

İnsan Kaynaklarının Seçimi

İnsan kaynaklarının seçimi, tedarik edilen insan kaynakları havuzundan, iş gerekleri için uygun işgörenin tespit edilmesidir[7]. Diğer bir tanımla insan kaynağını tedarik etme, insan kaynakları planlaması sonucunda ortaya çıkan iş gücü gereklerini karşılamak üzere gerekli bilgi, beceri ve yeteneğe sahip insanları istihdam etme etkinliğidir. İnsan kaynakları seçiminin aşamaları şunlardır:

• İş analizlerinin yapılması, Örgüte yeni fikirlerin,

modellerin, tekniklerin ve her tür yaratıcı yeniliğin getirilmesi için inovasyon stratejilerine,

nominal grup çalışmalarına ve beyin

fırtınalarına önem vermek gerekir.

• İnsan kaynakları planlaması,

• İnsan kaynakları tedariki (aday havuzu oluşturma),

• İnsan kaynaklarının seçimidir.

İşgören tedariki bittikten sonra işgören seçim aşamasına geçilir. Yapılacak işleri görecek nicelikte işgörenin tedariki süreci bunların seçimi ile tamamlanır.

Seçim sürecinde adayların nitelikleri belirlenir. Adaylar arasından, en iyileri seçilir, işe yerleştirilir ve yeni görevlerine alıştırılır. İşletme dışından eleman bulmak için farklı yöntemler kullanmaktadırlar [8]. Bunların başlıcaları; doğrudan başvurular, işletmelerin ilân panoları işletmede çalışanların referansları, internet, ilânlar (gazete, dergi, vb. duyuruları), resmi veya özel işçi bulma kurumları, mesleki ve teknik eğitim kurumları, üniversitelerin kariyer duyurularıdır.

Seçim sürecinde aranan niteliklere uygun kişilerin belirlenmesi ve bunlar arasından en iyisinin seçilmesi aşağıdaki aşamalarda gerçekleşir:

Başvuruların kabulü: Bu aşamada, açık pozisyon için iş şartları ve temel vasıflara göre başvurular kabul edilir. İş gereklerini karşılamayanların başvuruları zaman kaybetmemek için kabul edilmez.

Ön eleme: Öz geçmiş elemesinden geçen adayları ön görüşmeye davet etmeden önce gerçekleştirilen telefon görüşmesidir. Telefon görüşmesi gereksiz bürokrasiyi azaltır. Adayın iletişim yeteneği ve işe ilgisi ölçülür.

Ön görüşme: Genellikle İKP departmanında çalışan bir yetkili tarafından yapılan kısa görüşmelerdir. Ön görüşmede, ayrıntılara girmeden aranan niteliklere sahip olmayan adaylar elenir; elenmeyenlere başvuru formu doldurtulur.

İşe giriş testleri: Ön görüşmeyi geçen adaylara bazı genel ve mesleki bilgi ve beceri testleri uygulanır. Testin amacı, kişisel özellik ve yeteneklerin ölçülmesi için objektif veriler sağlamaktır.

Mülâkat: Adayın belli bir pozisyon için uygun olup olmadığını belirlemek amacıyla yapılan bir seçim yöntemidir [9]. Mülâkatın üç temel amacı vardır. İlki adayın görev için doğru kişi olup olmadığını belirlemek, ikincisi adaya işin kendisi için uygun olup olmadığını değerlendirme olanağı tanımak, üçüncüsü olumlu bir işletme imajı oluşturmaktır.

Referans kontrolü: Son kararı vermeden önce adayın verdiği bilgilerin doğruluğunu belirlemedir.

Sağlık kontrolü: İşe alma kararı vermeden önce, adayın sağlık kontrolü yapılarak işin fiziksel ve sağlık gereklerini karşılayıp karşılayamadığı tespit edilir.

İş teklifi: İşe alınacak kişi belirlendikten sonra başvuru sahibi, kendisine iş teklifi yapılmak üzere tekrar görüşmeye çağrılır. İş teklifi, sözlü ya da yazılı olabilir.

İşe yerleştirme: İşe alınmasına karar verilen işgören işletmeye alınır ve belirli bir süre deneme çalışması için işe yerleştirilir [10]. Bu deneme sürecinde işgörenin yeteneğini ortaya koyma ve işletme ile bütünleşmesi için fırsat tanınır. Deneme süresi tamamlanan işgören değerlendirmeye alınır.

İşe Alıştırma

Oryantasyon, çalışacak kişi işe gelmeden başlar ve iş ortamına uyum

sağlayıp, iş tatmini buluncaya kadar devam eder. İlk etapta çalışana gerekli bilgiler verilir. Fazla ve gereksiz bilgi, işe yeni başlayan işgörenin gerçekten ihtiyacı olan bilgilere önem vermemesine neden olabilir. İşe yeni başlayan bir kişiye

uygulanacak oryantasyon programı dört ayrı konuyu kapsar:

Çalışma arkadaşlarına uyum ve çalışma ortamının benimsetilmesi [11]:

İşgörenin ilk çalışmasını bir grup içinde yapmasını sağlamak hem grup

arkadaşlarıyla tanışmasını sağlayacak, hem de sorumluluk paylaşımı aracılığı ile arkadaşlarının güvenini kazanma imkânına sahip olacaktır.

Alacağı görevin niteliğini ve kendinden ne beklendiğinin açıkça belirtilmesi:

İşletmenin, yeni olan işgöreni nelerin beklediğini ve kendisinden nelerin beklendiğini bilmesi, işgörenin uyum sürecini kısaltır.

Verilen görevi başarabilecek bilgi ve beceriye sahip olduğuna dair moral verilmesi: Getirildiği pozisyonu hak ettiği, bilgi ve becerisinin verilecek işleri yapmaya yeterli olduğunun vurgulanması, çalışanın kendine olan güvenini arttıracak ve daha yaratıcı olmasını sağlayacaktır.

Örgüt kurallarının ve şirket kültürünün net bir şekilde anlatılması: Mevcut kuralların anlatımı, çalışanın üzerindeki baskıyı kaldıracaktır ve bir derece çalışma özgürlüğü sağlayacaktır.

Yukarıda belirtilen görevler, örgüt yöneticilerinin ve örgütün insan kaynakları departmanının yapması gereken görevlerdir [12]. İnsan kaynakları bölümünün görevi, daha çok resmi bilgileri sağlamaktır. Örgütün tanıtımı, örgüt düzeninin anlatımı ve gerekli evrakların hazırlanması, insan kaynakları

departmanının yapması gereken işlerdir.

Adaptasyon sürecinde yapılması gerekenler şunlardır:

Örgütün tanıtımı: Örgüt tarihçesinin, geleneğinin ve kültürünün anlatılması, örgüt ürünlerinin/ hizmetlerinin tanıtılması, örgüt şemasının ve bölümlerin genel tanıtımı, değerlerin paylaşımı, örgüt vizyonunun aktarılması, örgüt tanıtım kitapçığının verilmesi, ücret sisteminin ve prosedürünün tanıtımı, ödüllendirme, bireysel öneri sistemi gibi sistemlerin tanıtımı gerekir.

Sistem ve prosedür tanıtımı: Sağlık hizmetlerinin ve izin prosedürlerin tanıtımı bu aşamada yapılır. Çalışma saatlerinin ve iş koşullarının tanıtımı ulaşım imkânlarının tanıtımı, disiplin prosedürünün tanıtımı, yerleşim yerinin ve kullanılacak malzemelerin hazırlanması çalışma masası vb.

İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Geliştirilmesi

Günümüzde küresel rekabet ortamında örgütler için en büyük risk, her geçen gün artan rekabet karşısında kendilerini yenileyemeyip, üretimlerini arttıramamaktan dolayı piyasada eriyip gitmektir. Bu yüzden başta insan kaynakları yönetimi olmak üzere, günün koşullarını yakalayabilmek için çeşitli Fazla ve gereksiz bilgi,

işe yeni başlayan işgörenin gerçekten ihtiyacı olan bilgilere

önem vermemesine neden olabilir.

Örgütün tanıtımı, örgüt düzeninin anlatımı ve

gerekli evrakların hazırlanması, insan

kaynakları departmanının yapması

gereken işlerdir.

eğitim programları geliştirmek gerekmektedir. Eğitim konusunda yapılması gereken ilk faaliyet, eğitim ihtiyacının belirlenmesidir. Diğer bir ifadeyle, işgörenin eğitim ihtiyacının saptanmasıdır. Eğitim ihtiyacını belirleyecek pek çok yöntem bulunmaktadır. İşgöreni gözleme, teknik el kitapları, danışmanlar ile görüşme, eğitim açığının tespitine yönelik hazırlanmış anketleri doldurmalarını isteme bu yöntemlerden bazılarıdır. İşgören eğitiminin önce planlanması gerekir.

İşbaşında eğitim yöntemleri

İşbaşında eğitim yöntemlerinde, eğitime tabi tutulan işgören, işletme içinde çalışmakta ve işinden ayrılmadan, bir yandan işini yaparken diğer yandan da eğitilmektedir [13]. Diğer bir ifade ile kişi hem işini yapar, hem de öğrenir.

İşletmelerde kullanılan en sık iş başı eğitim yöntemleri aşağıda açıklanmıştır.

Amir nezaretinde eğitim: “Sistemli gözetim” olarak da bilinen bu yöntem, en çok kullanılan eğitim yöntemidir. Dayandığı fikir, yaparak öğrenmenin en iyi yol olduğu ve bir işgöreni en iyi eğitecek kişinin kendi âmiri olduğu fikridir.

Yetki devri yoluyla eğitim: Bu yöntemde, en önemli husus yetki devrinin verilmesi ve yönetimde merkezîleşmeden kaçınmaktır. Bir yönetici astını samimî ve güvenilir biçimde yetiştirmek istiyorsa, bunun etkin araçlarından biri astına belli bir düzeyde yetki ve sorumluluklarını devretmesidir.

Yöneticiye yardımcı verme: Yöneticiye yardımcılık yetki devri gerektirmez.

Yetiştirilmesi ve geliştirilmesi arzu edilen çalışan, yöneticiye yardımcı tayin edilerek, yöneticiye yardım eder.

İş rotasyonu: İşgören eğitimi, yetiştirilmesi ve geliştirilmesinde en çok kullanılan yöntemlerden biri de iş rotasyonudur. Bu yöntemde işgören doğrudan üstünün gözetiminde değildir.

Staj yoluyla eğitim: Staj, işgörenlerin belli bir konuda bilgi sahibi olabilmeleri ve tecrübe kazanmaları için işletme içinde veya dışında belli görevlerde

bulundurulmalarıdır. İşgörenlere yapacakları işleri tanıtma, işleri öğrenme ve mesleki sorumluluk taşıma gibi yararlar sağlar.

Çıraklık Eğitimi: Zorunlu temel eğitimini tamamladıktan sonra, gerçek iş ortamında fiilen çalışmak suretiyle meslek öğrenmek isteyen 15 yaş ve üzerindeki kişilerin teorik ve pratik mesleki eğitimlerinin bir programa göre yapılmasını sağlayarak, onlara ihtiyaç duydukları beceri ve yeteneğin kazandırılmasıdır.

Komiteler yoluyla eğitim: İşletmelerde çeşitli komiteler oluşturulur. Bunlar, karar verme komiteleri, bilgi verme komiteleri, öneri ve danışma komiteleridir.

Burada amaç, yeni yetişen yöneticilerin sık sık katılmasıyla olgunluk, karar ve davranış yeteneklerinin geliştirilmesidir.

İş dışı eğitim yöntemleri

İş dışında eğitim yöntemleri, işgörenlerin, belli bir süre işten uzaklaşarak yapılan eğitim çalışmasıdır. Çok sayıda iş dışı eğitim yöntemi vardır. En yaygın iş dışı eğitim yöntemleri şunlardır:

Eğitim konusunda yapılması gereken ilk

faaliyet, eğitim ihtiyacının belirlenmesidir.

Anlatma (konferans) yöntemi: Anlatma bir mesajın başkasına aktarılmasıdır.

Yöntemin başarısı anlatana bağlıdır. İşletme dışı eğitim yöntemlerinden biri olan konferans yöntemi; kolaylıkla düzenlenmesi ve masrafsız olması, özel eğitim araç ve gereçlerine ihtiyaç göstermemesi, az zamanda çok sayıda kişi ile ilişki

kurulmasına imkân vermesi nedeniyle tercih edilmektedir.

Panel, sempozyum ve forum: Panel, bir dinleyici kitlesi önünde bir grubun, fikir alışverişi ile konuyu, yöneticinin idaresinde ve resmî olmayan bir hava içinde tartışmasıdır [13]. Sempozyum ise iki veya dört kişi arasındaki konuşmacının yönetici nezaretinde, bir konunun çeşitli yönlerini belirli süreler içinde dinleyiciye sunmalarıdır. Forum ise, bir tartışma veya konuşmadan sonra, dinleyicilerin de görüşlerini belirtmeleri veya sorular sormaları suretiyle tartışmaya katılmalarıdır.

Seminer: Üniversiteler veya mesleki kuruluşlarca düzenlenen seminerlere katılanların genel, mesleki ve teknik konularda bilgilendirilmesidir.

Kurslar: Çalışma saatlerinde düzenlenen kurslar seminerlere göre daha uzun süreli eğitim faaliyetleridir. Bu kurslar altı ay ve bir yılda sürebilir.

Grup tartışması: 8-12 kişilik küçük bir grubun bir yönetici başkanlığında yaptığı tartışmalardır.

Duyarlılık eğitimi: Grup eğitimi, duyarlılık eğitimi, grup dinamiği eğitimi veya grup ilişkileri eğitimi adıyla da görülen uygulamalı grup (Traning) “T” eğitimi yöneticilerin yetiştirilmesinde yeni bir yöntemdir.

Pratik çalışma: Pratik çalışma, işgörenlerin iç girişimcilik yeteneğini artıran bir çalışmadır. Verilen görev sadece bir uygulama görevi veya bir rapor hazırlama olabilir. Örneğin, resmi raporların incelenmesi ve özetlenmesi gibi.

Rol oynama: Bu yöntem, daha çok beşeri ilişkilerle ilgili problemlerin çözümünde kullanılır. Adaylardan iki veya daha fazla kişi, bir gurubun önünde gerçek bir durumu canlandırır. Adaylara yapacakları roller önceden açıklanır.

Beklenmeyen sorunlar (in basket method): In-basket sözcüğü, görevlinin masasında bulunan ve gelen evrakın konulduğu evrak sepeti için kullanılmaktadır.

Eğitilecek aday, masadaki evrak sepetinde çözüm bekleyen sorunla baş başa kalır.

Gezi-Gözlem: Gezi-gözlem, çalışılan iş yerinin dışındaki bir yerde yapılan işleri, oluş ve yapılış hâlinde görmedir.

Literatürü izleme: Bazı büyük işletmeler, personelin yararlanması için kütüphane kurmaktadır. Yöneticilerini de hem bilgilerini geliştirmek hem de en yeni yönetim uygulamaları hakkında bilgi sahibi kılmaktır.

Örnek olay: Bu yöntem, işletme ile ilgili herhangi bir gerçek sorunun, yazılı bir metin hâlinde eğitime tabi tutulanlar tarafından tartışılmasını ifade eder.

İşletme oyunları (simülâsyonu) yöntemi: Kelime anlamıyla benzetim olan simülâsyon, askerî araştırmalar sonucunda karmaşık sistemlerin hareketini öğrenmek için geliştirilmiş bir yöntemdir.

İş Değerleme ve Yöntemleri

İş analizi ile iş tanımları ve iş gerekliliklerine veri sağlamanın yanında, işlerin birbirleriyle karşılaştırılması için veriler toplanır [14]. Bir örgütte adil bir ücret politikası geliştirmek için yetenek, bilgi ve beceri açısından birbirine yakın olan işler aynı ücret programına dâhil edilir. İş değerleme ile kurum içinde, işlerin önem açısından birbirleriyle kıyaslanması sağlanır. İş değerlemesi, ücret sistemlerinin temelini oluşturur. İşlerin örgüt içinde birbiriyle kıyaslanarak sıralanmasını sağlar.

İş değerlemesi ve iş değerlemesinin sonuçlarına dayanılarak oluşturulan ücret yapısı, pozisyonları ortalama performans seviyesine göre değerlendirir. İş değerlemesinde aşağıdaki gibi farklı iş değerleme yöntemleri kullanılır:

Sıralama yöntemi

İşletmedeki tüm işlerin güçlük derecelerine göre sıralanmasından ibaret bu yöntem, daha çok, küçük işletmelerde uygulanmaktadır. Her iş diğerleri ile kıyaslanırken bir bütün olarak göz önüne alınır, işin güçlük faktörleri ayrı ayrı hesaba katılmaz. Sıralama genellikle işleri iyi tanıyan kişilerden oluşturulan bir komite tarafından yapılır.

İkili karşılaştırma yöntemi

Bu yöntem kart yöntemine göre daha güvenilirdir; fakat daha uzun süre çalışmayı gerektirir. Yöntemde her iş diğerleri ile tek tek karşılaştırılır. İşlerin isimleri ikişerli düzende kartlara yazılır. Her seferinde bir çift olmak üzere

kıyaslama yapılır. İki işten hangisi zor ise bir işaret konulur. En sonunda fazla işaret alan en zor olarak kabul edilir. Eğer karşılaştırılan iş diğerinden zor ise 2, eşit ise 1, kolay ise 0 puan verilir. Puanlar toplanır. En yüksek puan alan en zor, en düşük puan alan ise en kolay iş olarak kabul edilir.

Sınıflandırma yöntemi

İşlerle ilgili bilgiler toplanarak, analiz edilir ve dereceleri veya nitelikleri farklı faaliyetlerden oluşan iş sınıfları tanımlanır. Tanımlarda her iş sınıfının içerdiği görev, yetki ve sorumluluklar yer alır ve bunlar kıyaslamalarda temel veri kabul edilir. Ayrıca her sınıf için birkaç “temsilci iş/kilit iş” olarak seçilir. Bunlar

bulundukları sınıfın birçok niteliğine sahiptirler. Böylece önceden hazırlanmış ve sınıflanmış iş tanımları daha sonra yapılacak değerlemelerde standart kıyaslama araçları olarak kullanılır.

Faktör kıyaslama yöntemi

Faktör kıyaslama, kantitatif bir yöntemdir. Yöntemin uygulanmasında parasal değerler kullanılır. Yöntem sıralama ve sınıflama yöntemlerine göre daha hassas sonuçlar verir. İşlerin göreceli zorluk dereceleri her seferinde tek faktöre göre kıyaslandığı için sonuçları daha doğrudur. Faktör kıyaslama yöntemi için öncelikle iş tanımları yapılır. Bunun için iş tanımlarının belirlenmesine yönelik standart bir talimat kullanılır. Daha sonra tüm işler arasından 10 ile 20 kadar temsilci (mastar) iş seçilip, faktörlere göre tek tek karşılaştırarak bir skala oluştururlar. Diğer işler bu skalaya göre değerlendirilerek iş değerlemesi yapılır.

Bir örgütte adil bir ücret politikası geliştirmek için yetenek, bilgi ve

beceri açısından birbirine yakın olan işler

aynı ücret programına dâhil edilir.

Faktör kıyaslama yöntemi için öncelikle iş

tanımları yapılır.

Puan yöntemi

Bu yöntemde faktör kıyaslamada olduğu gibi işlere sayısal değerler verilerek değerleme yapılır. Faktör puan yönteminde iş tanımlarına ve nicel verilere göre değerleme yapıldığı için değerlendiriciler arasındaki farklılıklar azdır. İş

değerlerinin puan ile ifade edilmesi, iş sınıflarının ve ücret tarifelerinin

oluşturulmasına kolaylık sağlar. Faktörlerin tartılandırılmasında, seçilen faktörlerin işlerin toplam değeri içindeki payları belirlenir. Faktör ağırlıkları yüzde olarak belirtilir ve faktörlerin her birine 100 üzerinden ağırlık verilir. Faktörlere eşit ağırlık verilmez.

Yetkinlik bazlı değerleme yöntemi

Yetkinlik bazlı insan kaynakları yöntemi, temeli yetkinliklere dayanan entegre insan kaynakları sistemlerini ifade eder. Yetkinlik bazlı insan kaynakları yönteminin amacı, örgütün misyon, vizyon, strateji ve değerleri ile uyumlu bireysel yetkinliklerin geliştirilmesi, insan kaynaklarının sistem ve uygulamalara entegre edilmesi yoluyla örgütte yön birliğinin ve performans artışının sağlanmasına destek verilmelidir. Yetkinlik bazlı değerleme yöntemi, yetkinlik bazlı insan kaynakları araçlarının tartılanmasına ilişkin değerleme yöntemidir.

Performans Değerleme

Performans değerlendirmesi, işgörenlerin kendilerinden beklenenleri ne ölçüde gerçekleştirdiklerini tespit etmeye yönelik bir süreçtir. Performans değerlendirmesinin amaçları değerlendirme ve geliştirme olmak üzere iki grupta incelenebilir. Değerlendirme amaçları; ücretlendirme, ödüllendirme, yükselme, pozisyon düşürme, işten uzaklaştırma gibi yönetsel faaliyetler olabilir. Geliştirme amaçları ise yönetici geliştirme, başarı geliştirme, geri bildirim gibi insan kaynakları fonksiyonlarıyla ilgilidir.

Performans değerlendirmesi şu amaçlarla yapılır:

İşgörenlerin eğitimi ve örgütün geliştirilmesi. Performans değerlendirmenin çalışanlar açısından en önemli yararı, performans geliştirme yoluyla eğitim ihtiyaçlarını saptamak, kariyer yönetimi ve ödül sistemleri için objektif ölçütler bulmaktır. Yöneticiler eğitim odaklı performans değerlendirme ile işgörenlerin eğitilmeleri ve örgütsel öğrenme için gerekli çalışmalar yapılır.

Eğitim program ve politikalarının değerlendirilmesi. İşgörenlerin, eğitim öncesi ve sonrası değerlendirilmeleri, eğitim programının etkililiğini ortaya çıkarır.

Performans değerlendirmesi bu yönüyle eğitim programlarının etkililiğini ölçme aracıdır. Değerlendirme sırasında yöneticiler ve işgörenler, örgütsel ve yönetsel konuları tartışma fırsatı bulurlar.

İşgörenleri seçme sürecinin geçerliği. Performans değerlendirme, örgüte eleman alındıktan bir süre sonra seçilen işgörenlerin göreve ilişkin performansını ve dolayısıyla seçim sisteminin etkililiğini ölçmede mükemmel bir fırsat sağlar.

Çalışanlar, çalışmalarının takdir edilmesini, başarılarının karşılığını görmeyi, çalışan ile çalışmayan, verimli ile verimsiz, başarılı ile başarısız arasında bir ayırım

gözetilmesini bekler [15]. Çalışanlar psikolojik ihtiyaçları karşılandığı ölçüde örgüte bağlanır, verimleri artar. Performans değerlendirme, özü itibarıyla kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaçken, kurum düzeyinde motivasyona yönelik bir işlevi vardır. Performans değerlemenin hedefi, kişiyi kendi çalışmaları hakkında bilgilendirmektir. Çalışanların ve kurumun gelişiminde bilgilendirmenin önemi büyüktür. Performans değerlendirmesi çalışanların yetkinliklerini somut verilerle ortaya koymanın en güçlü aracıdır.

Performans değerlendirme yöntemleri

Performans değerlendirme yöntemleri, görevin niteliğine ve değerlendirme sonuçlarının kullanılacağı alana göre değişmektedir [16]. Her kurum faaliyet alanına göre farklı bir performans ölçüm yöntemi ile performansını ölçebilir.

Performans değerlendirme yöntemleri farklılaştığı gibi her ölçüm yönteminin üstünlükleri ve zayıflıkları vardır. Buna göre performans ölçümünde hangi yöntemin kullanılacağı, değerlendirme sonuçlarının nerede kullanılacağına ve hangi faaliyet türünün değerlendirileceğine göre değişebilmektedir. Performans değerleme yöntemleri aşağıda kısaca açıklanmıştır:

Karşılaştırmalı standartlar yaklaşımı: Bu yöntemde değerlendirmeler, bir işgörenin performansının, bir veya daha fazla işgörenle karşılaştırması esasına dayanır. Karşılaştırmalı standartlar yaklaşımında kullanılan yöntemler şunlardır:

Doğrudan sıralama yöntemi, sıraya koyarak değerleme yöntemi, ikili karşılaştırma yöntemi, zorunlu dağılım yöntemi. Bu yöntemlerden ilk üçünde işgören diğer bir işgörenle karşılaştırılırken; zorunlu dağılım yönteminde değerleyiciler

değerlendirdikleri işgörenleri, en yüksek performanstan en düşük performansa doğru tespit ettikleri nispî oranlara göre değerlendirirler.

Kesin standartlar yaklaşımı: Bu yaklaşım, her işgörenin performansını diğer işgörenden bağımsız olarak kendi iş tanımı kapsamında değerlendirir. Bu

yaklaşımda, karşılaştırmalı standartlar yaklaşımının aksine, performans değerleyiciler işgöreni diğer işgörenlerden bağımsız olarak değerlendirirler.

Amaç-sonuç yönelimli yaklaşımı: Bu yaklaşımda performans, elde edilen sonuçlara göre değerlendirilir. İşgörenler davranışlarından ziyade gerek bireysel gerekse grup olarak yapmış oldukları faaliyetlerin sonuçlarına göre

değerlendirilirler.

Direk indeks yaklaşımı: Bu yöntemde değerlendirmede kullanılan

performans standartları ya yönetici tarafından tek başına ya da yönetici ile astları tarafından belirlenir. Her iki durumda da performans standartları işin gereklerine göre belirlenir. Bu yöntemde standartlar, verimlilik, devamsızlık ve iş gücü devri gibi somut kriterlere göre belirlenir. Müşteri şikâyetleri sayısı, bozuk ve hatalı ürün sayısı, satış miktarı, belirli bir sürede üretilen ürün miktarı, hizmet verilen müşteri sayısı gibi nicelik ölçütleri bu yöntemde kullanılan değerleme ölçütleridir.

360 derece performans değerleme yöntemi: Bu yöntem, yönetenlerin veya yöneticilerin performansının, iş arkadaşlarından, kendisine doğrudan rapor verenlerden, iç ve dış müşterilerden derlenen iş performansı bilgilerinden elde Çalışanlar psikolojik

ihtiyaçları karşılandığı ölçüde örgüte bağlanır,

verimleri artar.

360 derece geri bildirim sisteminin temel amacı,

“performans değerleme” için farklı

kaynaklardan geri bildirim sağlamaktır.

edilen verilere dayalı bir değerlendirme yöntemidir. Yöntemde bilgiler çeşitli kaynaklardan toplandığı için değerlendirme sonuçları göreli olarak güvenilirdir.

Çoklu bireysel performans değerleme sistemi olarak 360 derece geri besleme sisteminin literatürde farklı tanımlarını yapılmıştır. 360 derece geri besleme sistemi, yöneticilerin, astların, müşterilerin kısaca ilgili tüm tarafların katılımıyla elde edilen verilere dayalı bir geri besleme yöntemidir. 360 derece performans değerlendirme sisteminde, değerlendirilen kişilerin tutum, davranışları ve bu davranışların sonuçları hakkında çalışanın üstlerinden, eşit statüde olanlardan, astlarından ve ilgili tüm kişilerden veriler toplanır. 360 derece geri bildirim sisteminin temel amacı, “performans değerleme” için farklı kaynaklardan geri bildirim sağlamaktır. Değerlendirilen kişinin kişisel ve mesleki gelişimine katkı sağlamak bu sistemin temel amacıdır.

Ücret ve Maaş Yönetimi

Ücret, işgörenlerin hem kendilerinin hem de ailelerinin ihtiyaçlarını karşılamada bir araç olmakla birlikte, onların tanınma, statü kazanma gibi sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarının karşılanmasında da önemli bir araçtır. Ücret, çalışanlar için gelir, işletmeler için maliyettir. Dolayısıyla çalışanlar, aldıkları ücretin

artırılması, kurumlar ise bu maliyetin azaltılması için çaba gösterirler. Ücret, “iş gücünün bir iktisadi faaliyete katılması karşılığında elde ettiği gelir”dir.

Ücretlendirmenin temel ilkeleri şunlardır:

Eşitlik ilkesi: Kısaca, eşit işe eşit ücret verilmesidir. Diğer bir ifadeyle, işin ve işi yapan kişinin kapasitesi belirlenerek ücret eşitliğinin sağlanmasıdır.

Dengeli ücret ilkesi: Ücret çalışanların ekonomik anlamda yaşam standardını yükseltecek kadar tatmin edici, fakat işverenlerin maliyetlerini aşırı derecede artırmayacak kadar ölçülü ve dengeli olmalıdır.

Terfi ile orantılı ücret ilkesi: Bir çalışanın normal şartlarda bir üst makama geçmesi durumunda alacağı ücretin farklı olmasıdır.

Bütünlük ilkesi: İşletmelerde ücret açısından memur-işçi ayırımı yapmaksızın tüm çalışanlara yönelik ücret politikasının izlenmesidir.

Nesnellik ilkesi: İşletmelerde ücretin sübjektif (hissi) olarak değil, objektif olarak herkesin hak ettiği ölçüde verilmesidir.

Bireysel Etkinlik • Bir kamu kurumunda yönetici olsaydınız nasıl bir ücret politikası belirlerdiniz? Kıdem, yetenek, örgütsel bağlılık, örgüte sağladığı katkı bütün bunlar önemli faktörler; ancak farklı ücret politikalarının çalışanlar arasında ne gibi

sorunlara yol açabileceğini düşününüz.

Açıklık ilkesi: İşletmenin ücret politikasının çalışanlara anlatılması ve ücret düzeninin herkesin anlayacağı açıklıkta olmasıdır.

Esneklik ilkesi: Ücret politikasının değişen çevre şartlarına uyum sağlayacak esneklikte olmasıdır.

İşletmelerde işgören ücret sistemlerini etkileyen çok sayıda faktör bulunmaktadır. Bu faktörlerin bir kısmı işletme içinden bir kısmı da işletme dışındandır. Ücret düzeyini etkileyen dış faktörlerin başlıcaları devlet, sendikalar ve iş gücü pazarıdır.

Disiplin

Disiplin, örgütsel amaç için bir araya gelmiş insanların uyum içinde

çalışmalarını sağlayıcı kural ve yaptırımları kapsar. Disiplin yoluyla verimlilik artışı sağlanmasının yanı sıra insanların doğru davranmasını ve birbirlerine saygılı olmayı esas alır. Disiplin, davranış standartları olarak kuralların oluşturulması, işgörenlerin o iş yerinde neleri yapmakla ve neleri yapmamakla yükümlü olduğunun, aksi takdirde nelerle karşılaşacağının belirlenmesidir.

Farklı disiplin uygulamaları vardır. Bunları üç grupta ele alabiliriz:

Önleyici disiplin yaklaşımı: Disiplin sürecinin ilk iki aşaması olan kural ve düzenlemelerin oluşturulmasına ve personele iletilmesine önem veren, suçun ortaya çıkmasına neden olan zemini ortadan kaldıran bir disiplin uygulamasıdır.

Düzeltici disiplin yaklaşımı: İstenmeyen davranışları ceza uygulanarak sona erdiren ve suçun ortaya çıkardığı olumsuzlukları telafi etmeyi amaçlayan bir disiplin uygulamasıdır.

Kademeli disiplin anlayışı: İşgörenin ilk hatasında daha hafif bir ceza uygun görülürken, bu hata tekrarlandıkça verilen cezanın şiddetinin arttırılmasıdır.

Yapıcı (cezasız) disiplin yaklaşımı: Temelinde işgörenin hatalı davranışını suç olarak değil nedenleri belirlenmesi gereken bir sorun olarak gören ve çözümü için ona rehberlik etmeyi amaçlayan bir yaklaşımdır.

Disiplin süreci, yönetimin işgören davranışlarını belli kurallara bağlamak ve bunlara uyulmasını sağlamak için yasalar çerçevesinde yürüttüğü uygulamalardan oluşur. İtiraz süreci ise işgörenin bu kural ve uygulamaları doğru bulmadığı, değişmesini istediği için yasalar ve toplu sözleşme hükümleri çerçevesinde başvurduğu, olumlu veya olumsuz bir sonuca bağlanan girişimleri kapsar.

İş Sağlığı ve Güvenliği

Personelin sağlığını, güvenli ortamlarda ve güvenli koşullarda çalışmalarını amaçlayan, bu amaçla işgörenlerin gerek fiziksel, gerekse psikolojik açıdan iyi durumda olmaları için yapılan çalışmalardır. İş sağlığı, çalışanların bireysel özelliklerinden ve işletmenin çevresel koşullarından kaynaklanan sağlık problemlerinin önlenmesini içerirken, iş güvenliği, çalışanların hatalı davranışlarından ya da iş yerinin hatalı uygulamalarından ortaya çıkan iş kazalarının önlenmesinin yanında çalışanın işini kaybetmeme güvenliğini de Ücret düzeyini

etkileyen dış faktörlerin başlıcaları devlet, sendikalar ve iş gücü

pazarıdır.

Sağlık, yalnız hastalık ve sakatlığın olmaması değil fiziksel, ruhsal ve sosyal yönden tam bir

iyilik hâlidir.

kapsar. Dünya Sağlık Örgütü’nün tanımına göre: “Sağlık, yalnız hastalık ve sakatlığın olmaması değil fiziksel, ruhsal ve sosyal yönden tam bir iyilik hâlidir.”

Çalışma İlişkileri

Sanayileşme ile birlikte işçiler çok ağır çalışma koşulları ile karşılaşmışlardır.

Uzun çalışma saatleri, iş güvenliğinin yetersizliği, kadın ve çocukların kötü koşullarda çalıştırılması, cinsel istismar, işçiler arasında huzursuzluklara ve direnmelere yol açmıştır. Bu huzursuzlukların sosyal patlamalara dönüşmesini engellemek isteyen devletin tanıdığı yasal haklarla birlikte gelişen işçi hareketleri sonucunda işçilerin örgütlerini kurarak geliştikleri görülmüştür. Sendikaların en önemli işlevleri, işverenle üyelerinin istihdam koşullarını içeren toplu iş

sözleşmesini pazarlık etmek, üyelerini işverenlerin keyfi ve haksız işlemlerinden korumak ve uyuşmazlıkların çözümünde onlara yardımcı olmaktır.

Bir ey sel Et kinlik

• Herhangi bir kurum veya kuruluşta çalışan insanlarla insan kaynakları fonksiyonlarına ilişkin tecrübelerini tartışarak teori ve uygulama arasındaki açıkları tespit etmeye çalışınız.

Öze t

•İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi

•İnsan Kaynakları Yönetimi, işletmelerde önemli bir örgütleme fonksiyonudur ve geleneksel yönetimde örgütsel başarının arkasındaki en önemli faktördür.

Örgütlerde nsan kaynakları yönetimi çalışanların eğitimi, maaş ve ücret yönetimi vb. gibi rutin işlemlerin yanı sıra, çalışanların performansları, yetenekleri ve profesyonel gelişimiyle ilgili fonksiyonları yerine getirir.

İKY’nin örgütlerin hedeflerine uygun insan kaynakları politikalarının saptanması için gerekli araştırmaları yapmak, bilgi ve önerileri üst yönetime sunar. Belirlenen politikalara uygun çalışmaları düzenler ve yürütür.

Çalışmaları denetler ve değerlendirir. İnsan kaynakları ile ilgili yenilikleri izler ve gerektiğinde uygular. İnsan kaynakları ile ilgili rutin işleri yürütür. İKY’nin temel amacı, insan kaynaklarını etkin ve verimli şekilde kullanmak, doğru insanları, doğru işlerde istihdam etmek, iş için gerekli bilgi, beceri ve yeteneğe sahip kişileri seçmek ve bunları yerleştirmektir.

•İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri

•İnsan kaynakları yönetiminin işlevleri şunlardır:

•İş Analizi, insan kaynakları planlaması, insan kaynakları tedariği, terfi ve nakil, insan kaynaklarının seçimi, işe alıştırma, insan kaynaklarının eğitim ve geliştirilmesi. İş başı eğitim yöntemleri şunlardır: Amir nezaretinde eğitim, yetki devri yoluyla eğitim, yöneticiye yardımcı verme, iş rotasyonu, staj yoluyla eğitim, çıraklık eğitimi, komiteler yoluyla eğitim, komiteler; karar verme komiteleri, bilgi verme komiteleri, öneri ve danışma komiteleridir.

•İş dışı eğitim yöntemleri ise şunlardır: Anlatma (konferans) yöntemi, panel, sempozyum ve forum. sempozyum, forum, seminer, kurslar, grup tartışması, duyarlılık eğitimi, pratik çalışma, rol oynama, beklenmeyen sorunlar, gezi- gözlem, literatürü izleme, örnek olay, işletme oyunları yöntemi.

•İş Değerleme. İş değerlemesi ve iş değerlemesinin sonuçlarına dayanılarak oluşturulan ücret yapısı, pozisyonları ortalama performans seviyesine göre değerlendirir. İş değerleme yöntemleri şunlardır: Sıralama yöntemi, ikili karşılaştırma yöntemi, sınıflandırma yöntemi, faktör kıyaslama yöntemi, puan yöntemi, yetkinlik bazlı değerleme yöntemleri.

•Performans Değerleme. Performans değerlendirme, işgörenlerin eğitimi ve örgütün geliştirilmesi, eğitim program ve politikalarının değerlendirilmesi, işgörenleri seçme sürecinin geçerliği ve ücretlendirmenin hakkaniyete dayalı yapılabilmesi için işgörenlerin performanslarının belirli kriterlere göre belirlenmesidir.

•Performans Değerlendirme Yöntemleri şunlardır: Karşılaştırmalı standartlar yaklaşımı, kesin standartlar yaklaşımı, amaç-sonuç yönelimli yaklaşımı, direk indeks yaklaşımı, 360 derece performans değerleme yöntemi.

•Ücret ve Maaş Yönetimi. Ücret yönetimi çalışanlarının alacakları ücret sisteminin belli ilkelere göre düzenlenmesidir. Ücretlendirmenin temel ilkeleri şunlardır: Eşitlik ilkesi, dengeli ücret ilkesi, terfi ile orantılı ücret ilkesi, bütünlük ilkesi, nesnellik ilkesi, açıklık ilkesi, esneklik ilkesi.

•Disiplin. Disiplin, örgütsel amaç için bir araya gelmiş insanların uyum içinde çalışmalarını sağlayıcı kural ve yaptırımlar bütünüdür. Farklı disiplin uygulamaları vardır. Bunları üç gruptur: Önleyici disiplin yaklaşımı, düzeltici disiplin yaklaşımı, kademeli disiplin anlayışı, yapıcı (cezasız) disiplin yaklaşımı.

•İş Sağlığı ve Güvenliği. Personelin sağlığını, güvenli ortamlarda ve güvenli koşullarda çalışmalarını amaçlayan, bu amaçla işgörenlerin gerek fiziksel, gerekse psikolojik açıdan iyi durumda olmaları için yapılan çalışmalardır.

DEĞERLENDİRME SORULARI

I. Tayin II. Nakil III. Rotasyon

1. Yukarıdakilerden hangisi ya da hangileri insan kaynağı tedarik yöntemleri arasındadır?

a) Yalnız I b) I ve III c) Yalnız III d) II ve III e) I, II ve III

2. Aşağıdakilerden hangisi işletme dışından eleman bulmak için başvurulan yöntemlerden biri değildir?

a) Doğrudan başvurular b) İnternet

c) Resmi veya özel işçi bulma kurumlar d) Mesleki ve teknik eğitim kurumları e) Terfi ve nakil

3. Aşağıdakilerden hangisi oryantasyon programının konusu değildir?

a) Çalışma arkadaşlarına uyum ve çalışma ortamının benimsetilmesi b) Alacağı görevin niteliğini ve kendinden ne beklendiğinin açıkça

belirtilmesi

c) Verilen görevi başarabilecek bilgi ve beceriye sahip olduğuna dair moral verilmesi

d) Gerekli malzeme ve araçların tedarik edilmesi

e) Örgüt kurallarının ve şirket kültürünün net bir şekilde anlatılması I. Anlatma (konferans) yöntemi

II. İş rotasyonu

III. Komiteler yoluyla eğitim IV. Duyarlılık eğitimi

V. Rol oynama

4. Yukarıdakilerden hangileri iş dışı eğitim yöntemleri arasındadır?

a) I, II ve III b) I, IV ve V c) II ve III d) IV ve V e) III, IV ve V

5. İşletmelerde ücretin sübjektif (hissi) olarak değil, objektif olarak herkesin hak ettiği ölçüde verilmesidir şeklinde tanımlanan ücretlendirmenin temel ilkesi aşağıdakilerden hangisidir?

a) Eşitlik ilkesi

b) Dengeli ücret ilkesi c) Bütünlük ilkesi d) Nesnellik ilkesi e) Açıklık ilkesi

6. Aşağıdakilerden hangisi İKY’nin amaçları arasında değildir?

a) İşletmenin hedeflerine uygun insan kaynakları politikalarının saptanması için gerekli araştırmaları yapmak, bilgi ve önerileri üst yönetime sunmak b) Belirlenen politikalara uygun çalışmaları düzenlemek ve yürütmek c) Çalışmaları denetlemek ve değerlendirmek

d) İnsan kaynakları ile ilgili yenilikleri izlemek ve gerektiğinde uygulamak, İnsan kaynakları ile ilgili rutin işleri yürütmek

e) Halkın işletmeye karşı olan olumlu tutum ve davranış göstermesini sağlamak

7. Aşağıdakilerden hangisi İKY’nin yerine getirmesi gereken işlevlerden biri değildir?

a) Kurumsal yayınların kaynağı olmak b) İş analizi yapmak

c) Performansı ölçmek ve değerlendirmek d) Ödüllendirmek

e) Motivasyonlarını artırmak

8. Aşağıdakilerden hangisi iş analizi yöntemleri arasında değildir?

a) Gözlem yöntemi

b) Birebir görüşme yöntemi c) Günlük tutma yöntemi d) Birleşik yöntem

e) İş zenginleştirme yöntemi

9. İnsan kaynakları planlamasının tanımı aşağıdakilerden hangisinde doğru verilmiştir?

a) İşletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı insan gücünü nitelik ve nicelik olarak belirlemek ve bu ihtiyacı karşılamak için gerekli önlemleri almaktır.

b) İnsan kaynaklarının seçimi, tedarik edilen insan kaynakları havuzundan, iş gerekleri için uygun işgörenin tespit edilmesidir.

c) İşgörenlerin kendilerinden beklenenleri ne ölçüde gerçekleştirdiklerini tespit etmeye yönelik bir süreçtir.

d) Örgütsel amaç için bir araya gelmiş insanların uyum içinde çalışmalarını sağlayıcı kural ve yaptırımları belirlemektir.

e) Personelin sağlığını, güvenli ortamlarda ve güvenli koşullarda

çalışmalarını amaçlayan, bu amaçla işgörenlerin gerek fiziksel, gerekse psikolojik açıdan iyi durumda olmaları için yapılan çalışmalardır.

10. Tedarik sürecinde aşağıdaki hususlardan hangisine dikkat edilmez?

a) Rotasyon

b) İş analizleri ve iş tanımları c) İnsan kaynakları planlaması d) İnsan kaynağı arz ve talep durumu e) İşgören arama ve bulma faaliyetleri

Cevap Anahtarı 1.e, 2.e, 3.d, 4.b, 5.d, 6.e, 7.a, 8.e, 9.a, 10.a

YARARLANILAN KAYNAKLAR

[1] Bolton, T. (1997). Human Resource Management: An introduction.

Massachusetts: Blackwell Publishers.

[2] Rachman, D. J. vd. (1993). Business Today, Iternational Edition, London:

McGraw Hill Inc.

[3] Palmer, M. and Winters, K.(1993). İnsan Kaynakları, (çev. Doğan Şahiner).

İstanbul: Rota Yayınları.

[4] Akal, Z. (1996). İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Ankara: MPM Yayınları.

[5] Mondy, W. R., Noe, R. M. and Premaux, S. R. (2002). Human Resource Management, 8 th Ed., New Jersey: Prentice Hall.

[6] Woods, R.H. (1997). Human Resources Management. Educational Institute, American Hotel and Motel Association. Second Edition. İnsan Kaynakları Yönetimi

[7] Wendell, F.(1974). The Personnel Management Process, 3. Ed. Boston:

Houghton Miflin.

[8] Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M. (1995). Management Challenges in the 21 st Century, New York: West Publishing Company.

[9] Tutar, H. (2010), İşletme Yönetimi, Ankara: Seçkin Yayıncılık.

[10] Griffin, R. W. (1993). Management, Fourt Edition, London: International Student Edition.

[11] Dawson, T. (1998). Introduction To Management, England: Tudor Business Publishing Ltd.

[12] Bingöl, D. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.

[13] Büyükuslu, A. R. (1998). Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Der Yayınları.

[14] Maitland, I. (1998). Personel Yönetimi. 3.basım. (çev. Duygu Uğur), İstanbul:

Epsilon Yayınları.

[15] Randall S. S. (1986). Personel and Human Resources Management. New-York:

West Publishing Company.

[16] Selamoğlu, A. (1998). İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi, TÜHİS Yayını.