INGAS 2013 Sempozyumu «Yönetimde Kalite» Akın Alıkçıoğlu. Yönetimde Kalite

INGAS 2013 Sempozyumu

«Yönetimde Kalite»

Akın Alıkçıoğlu

KalDer, Türkiye Kalite Derneği Genel Sekreteri 30 Mayıs 2013

1

Yönetimde Kalite

Akın ALIKÇIOĞLU, KalDer-Türkiye Kalite Derneği Genel Sekreteri 30 Mayıs 2013

The Grand Tarabya Hotel - İstanbul

KalDer

2

Misyonumuz

Mükemmellik kültürünü yaşam biçimine dönüştürerek, ülkemizin rekabet gücünün ve refah düzeyinin yükseltilmesine katkıda bulunmak.

Vizyonumuz

Cumhuriyetimizin 100. yılında sürdürülebilir kalkınma yaklaşımı çerçevesinde ülkemizi çağdaş yaşam düzeyine ulaştırmak amacı ile, Türkiye'nin tüm

bölgelerinde mükemmellik kültürünü içselleştirmiş, rekabetçi kurum ve kuruluşlar yaratılmasına katkıda bulunan bir kuruluş olmak.

Değerlerimiz

•Güvenilir Olmak

•İnsana Saygı

•Sürekli İyileştirme

•Gönüllülük

Rekabet gücünü artırmada destek faaliyetleri

• Ulusal Kalite Hareketi

• Değerlendirme Hizmetleri

• Kıyaslama Çalışmaları

• Ulusal ve Uluslararası Stratejik İşbirlikleri

Eğitim ve Seminerler

• Ulusal Kalite Hareketi Eğitimleri

• EFQM Mükemmellik Modeli Eğitimleri

• Kalite ve Yönetim Sistemi Eğitimleri

• Yenilikçilik ve Yaratıcılık Eğitimleri

• İnsan Kaynakları ve Kişisel Gelişim Eğitimleri

• Çalıştaylar

Derecelendirme Hizmetleri

• Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi (TMME)

Bilinçlendirme ve katkı faaliyetleri

• Kalite Kongresi, Liderler Forumu, Kalite Profesyonelleri ve Organizasyonları Zirvesi

• Kazananlar Konferansı

• Kamu Kalite Sempozyumu (Ankara)

• Kalite ve Başarı Sempozyumu (Bursa)

• Kalite Şöleni (Eskişehir)

• Mükemmelliği Arayış Sempozyumu (İzmir)

• Uzmanlık Grupları ve Platformları

• Paylaşım Konferansları

Tanıma ve Takdir Programları

• Türkiye Mükemmellik Ödülleri (BÖİ, KOBİ, STK, Kamu)

• Mükemmellik Aşamaları

• Yerel Kalite Ödülleri

KalDer Faaliyet Alanları

3

İşbirliklerimiz

Avrupa Kalite Yönetim Vakfı’nın Ulusal İşbirliği Ortağı

Amerika Kalite Derneği Dünya İş Ortağı

Ortadoğu Kalite Derneği Kurucu Üyesi

Global Compact, Küresel İlkeler Sözleşmesini Türkiye’de STK olarak imzalayan ilk kuruluştur.

4

Rakamlarla KalDer

5

TMÖ-KalDer ve EEA-EFQM 1993 – 2012 dönemi

o Başvuru Sayısı: 246 kuruluş

o Görev Alan Değerlendirici Sayısı: 930 Ödüller 1993-2012

o 27 Büyük Ödül o 45 Başarı Ödülü

o 5 Mükemmellikte Süreklilik Ödülü Avrupa Mükemmellik Ödülü

o 8 Büyük Ödül o 12 Başarı Ödülü

6

KalDer Şube ve Temsilcilikler

7

KalDer 2015

8

Ulusal Kalite Hareketi

9

İyiniyet Bildirgesi

Rehberlik Desteği UKH Danışmanlığı

İyileştirme Projelerinin Uygulamaya alınması

Değerlendirme (RADAR)

&

MA Belgelendirme

Kurumsal Olgunluk Seviyesinin Belirlenmesi

Yol Haritası

Proje grubuna UKH Eğitimleri Özdeğerlendirme

İyileştirme Planları

İyileştirme Projelerinin Uygulamaya alınması

Dış

Değerlendirme UKH ve MA Programı

Kalite Kongresi

10

Kongre Katılımcı Yüzdesi-Sektör

11

12

13

Kalite Kongresi

14

YÖNETİMDE KALİTE

15

“İnsanın en büyük buluşu ateş,

tekerlek, motor, atomik enerji değildir.

İnsanın en büyük buluşu, anlaşarak ekip halinde çalışmaktır.”

B.Jenning

16

Yönetim

 Bir grup çabası vasıtası ile, tek başına ulaşılamayacak hedeflere ulaşmak ihtiyacıdır.

 Yönetim geniş anlamıyla “örgütsel hedeflere etkin ve verimli olarak ulaşılması amacıyla planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol faaliyetlerinin en iyi şekilde kullanılmasıdır.”

17

Yönetim Biliminin Gelişimi

…./1880 Bilimsel Yönetim Öncesi

Dönem

Bilimsel Yönetim Dönemi

Klasik Yönetim Teorisi

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (F.W.Taylor)

Yönetim Süreci Yaklaşımı (Henry Fayol)

Bürokrasi Yaklaşımı (Max Weber)

Neo-Klasik Yönetim Teorisi

İnsan İlişkileri Yaklaşımı

Davranışsal Yaklaşım

Modern Yönetim Teorisi

Sistem Yaklaşımı

Durumsallık Yaklaşımı

Çağdaş Yönetim Teorisi

Toplam Kalite Yönetimi

Yalın Organizasyon

Yaklaşımı

Organizasyonel Küçülme

Şebeke Organizasyonlar

Öğrenen

Organizasyonlar 18

Klasik Yönetim Yaklaşımından Günümüze Kalanlar

 Her ne kadar çalışanları bir makine parçası olarak görmekle eleştirilse de klasik yönetim uygulamaları günümüzde pek çok alanda kullanılmaktadır.

 Örneğin, Taylor’un Bilimsel Yönetim Anlayışı, İnsan Kaynakları Yönetimin en önemli yardımcısıdır. İş Bölümü ve uzmanlaşma, işe göre adam alma, performans uygulaması gibi.

Ford motor şirketi 1908 yılının başlarında Taylor’un sistemini kabul etti.

19

Klasik Yönetim Yaklaşımından Günümüze Kalanlar

20

• Maden Mühendisi Henry Fayol’un işletmelerdeki bölümlere ayırma ve işletme yönetimiyle ilgili 14 kuralı;

• Alman Sosyolog Weber’in bürokratik yaklaşımı ise özü itibarı ile işlerin keyfiyetten uzak ve kuralına göre yapılmasını ifade etmektedir ki,

günümüzde özellikle kamu kurumlarında işlerin yapılmasında torpil vs. gibi olayların önlenmesi açısından son derece önemlidir.

Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımları

• Bu yaklaşımın en önemli yönü, klasik yönetim yaklaşımın eksik bıraktığı, insan unsurunu inceleme konusu yapmasıdır.

• Bu konuda ileri sürülen görüşler de yine, ilkelere uyma, en iyi organizasyon yapısını belirleme, verimlilik gibi klasik teorinin temel anlayışını esas aldığı için bu yaklaşım klasik yönetim yaklaşımının bir tamamlayıcısı olarak da kabul edilmektedir.

21

Toplam Kalite Yönetimi

• Çalışanların,

• Müşterilerin,

• Hissedarların,

• Tedarikçilerin,

bütün faaliyetlerinin sürekli olarak iyileştirilmesidir.

22

23

Herkes planlı olarak kuruluş hedefleri doğrultusunda müşteri odaklı çalışmaktadır.

Pek çok çalışan geliştirmelerde aynı yönü hedeflemektedir.

Herkes işlerini daha iyi yapmaya çalışmaktadır.

Bir şeyler yapmaya çalışan az sayıda kahramanlar vardır.

* *

* *

4

2 3

1

Toplam Kalite

Toplam Kalitenin Odaklandığı Paydaşlar

 Yatırımın geri dönüşü

 Kârlılık

 Sürdürülebilir finansal büyüme

 Katma değer yaratan ürün ve servisler

 Mükemmel hizmet

 Gelişme ve yükselme fırsatı

 İş ve yaşam dengesi

 Kuruluşla gurur duyma

 Kurum / Marka itibarı

 Etik davranış

 Şeffaf iletişim / bilgi paylaşımı

Çalışanlar Müşteriler Hissedarlar Toplum

Bunları Nasıl Yönetiyorsunuz?

Liderlik Çalışanlar Süreçler, Ürünler ve Hizmetler

Çalışanlarla

İlgili Sonuçlar İş Sonuçları

Strateji Müşterilerle

İlgili Sonuçlar

İşbirlikleri ve

Kaynaklar Toplumla İlgili

Sonuçlar

Girdiler Sonuçlar

Öğrenme, Yaratıcılık ve Yenileşim

 Yatırımın geri dönüşü

 Kârlılık

 Sürdürülebilir finansal büyüme

 Katma değer yaratan ürün ve servisler

 Mükemmel hizmet

 Gelişme ve yükselme fırsatı

 İş ve yaşam dengesi

 Kuruluşla gurur duyma

 Kurum / Marka itibarı

 Etik davranış

 Şeffaf iletişim / bilgi paylaşımı

Çalışanlar Müşteriler Hissedarlar Toplum

 Güven veren esin kaynağı liderler

 Açıkça tanımlanmış uzun dönem stratejileri

 Güçlü iç süreçler

 Doğru işbirlikleri ve tedarikçiler

EFQM

26

EFQM Mükemmellik Modeli

EFQM Mükemmellik Modeli;

Yöneticilerin/Liderlerin, kuruluşlarının ne yaptığına ve hangi sonuçları elde ettiğine ilişkin neden-sonuç

ilişkilerini anlamasını sağlar.

•Mükemmel Kuruluşlar;

tüm paydaşlarının beklentilerini karşılayan veya aşan yüksek düzeyde performans gerçekleştiren ve bu performansı sürdüren kuruluşlardır.

«Dünya’da 35.000 civarında kuruluş bu modeli kullanmaktadır.»

27

Mükemmelliğin Temel Kavramları

28

Herhangi bir kuruluşun sürdürülebilir mükemmelliğe erişebilmesi sürecinin temelinde yatan ilkeler

Mükemmellik Aşamaları

Yetkinlik

Sürekli iyileştirme bir yaşam tarzı olmuştur. Başarılı bir biçimde yönetilen ve mükemmel olma

yolunda ilerleyen kuruluşlar anlaşılır.

29

Ödül

Bir kuruluşun ödüllendirildiği en üst seviyedeki

Mükemmellik Aşamasıdır.

Kararlılık

Mükemmellik Yolculuğunun henüz başındadır ve iyileştirme faaliyetlerine başlanmıştır.

Mükemmellik Modeli

30

Liderlik Çalışanlar Süreçler, Ürünler ve Hizmetler

Çalışanlarla

İlgili Sonuçlar İş Sonuçları

Strateji Müşterilerle

İlgili Sonuçlar

İşbirlikleri ve

Kaynaklar Toplumla İlgili

Sonuçlar

Girdiler Sonuçlar

Öğrenme, Yaratıcılık ve Yenileşim

Kuruluşların ne yaptığı ve hangi sonuçları elde ettiğine ilişkin neden-sonuç ilişkilerini anlamasını sağlayan dokuz kriterden oluşan çerçevedir.

Girdi Kriterleri

“Nasıl ?” sorusuna cevap aramaktadır.

31

1 Liderlik

5

Süreçler, Ürünler ve Hizmetler

1e 1c 1d

1b 1a

Alt kriter açıklamaları

5e 5d

5c 5b

5a

Alt kriter açıklamaları

Alt Kriterler

Sonuç Kriterleri

“Ne” elde edildiğini incelemektedir.

32

6

Müşterilerle İlgili Sonuçlar

9

İş Sonuçları

6b 6a

Alt Kriter Açıklamaları

Alt Kriterler

9b 9a

Alt Kriter Açıklamaları

Alt Kriterler

RADAR

Değerlendirme & Yönetim Sistemi

33

Bir kuruluşun performansını yapısal bir yaklaşımla sorgulama olanağı sağlayan dinamik bir değerlendirme çerçevesi ve güçlü bir yönetim aracıdır.

R ^esults - Sonuçlar

A ^pproach - Yaklaşım

D ^eployment - Yayılım

A ^ssessment - Değerlendirme

R ^efinement - İyileştirme

RADAR Puanlandırma Matrisi

 RADAR mantığı mükemmel bir kuruluşun

aşağıdakileri günlük faaliyetlerinde uyguladığını varsayar:



Stratejinin bir parçası olarak gerçekleşmesi gereken sonuçları belirlemek



Gereken sonuçları hem mevcut durumda hem de gelecekte gerçekleştirmek amacıyla birbiriyle bütünleşik yaklaşımlar planlamak ve oluşturmak



Uygulamayı güvence altına almak üzere yaklaşımları yaymak



Elde edilen sonuçların izlenmesine, analize ve sürekli öğrenme faaliyetlerine dayanarak değerlendirmek ve iyileştirmek

RADAR Mantığı

Modeli Benimsemenin Yararları

• Kuruluşun yönetim sistemi için temel bir yapı oluşturur

• Çok sayıdaki yönetim araç ve tekniklerine bütünsel bir bakış açısı sağlayarak bunların uyum içinde ve birbirleri ile tamamlayıcı bir biçimde kullanılmaları konusunda kuruluşa yol gösterir.

• Kuruluş uluslararası kabul görmüş bir yönetim modelini benimsemiş olur.

• Kuruluş genelinde ortak bir dil ve düşünce birliği sağlar,

• Kuruluşlar Mükemmelliğe giden yolda hangi aşamada olduklarını değerlendirebilirler,

• Mevcut ve planlanan iyileştirme-geliştirme projelerinin belirlenmesi, tekrarların önlenmesi sağlanır,

36

Stratejik Yönetim

37

Çağımızdaki işletmelerin değişen çevre koşullarına süratle uyum sağlayabilmek için çevre koşullarının yarattığı avantaj ve dezavantajların en kısa zamanda ve sağlıklı bir şekilde belirlenmesi gerekir.

Bu da

“Stratejik Yönetim”

ile sağlanmaktadır.

Stratejik Yönetim

38

Bir şirketin rekabet ortamında yaşayabilmesi bitmez tükenmez bir yokuşu tırmanmak

zorunda kalmaya benzetilebilir.

Burada ekmek teknesini çıkaracağınız seviyelerde tutmak da ayrı bir mücadele gerektirir.

Lider Yönetici Kimdir?

• Yönetici, astlarının potansiyelini ortaya çıkarmalıdır. Hatta, onlar sayesinde iş gören değil, astlarının performansından sorumlu olan kişidir.

39

Liderlik

• Batılı yönetim uzmanlarından birisi vaktiyle şöyle demiştir:

«Eğer bir lider grubun arasından bir hafta süreyle ayrıldığında, grup üyeleri arasındaki ahenk bozulmuyor, işler eskisi gibi rayında gidiyorsa o lider iyi bir liderdir. Eğer bu bir haftalık sürede grup üyeleri birbirine düşüyor ve işler rayından çıkıyorsa bu lider kötü bir liderdir. Ayrıca bu lider yönetmiş olduğu gruptan 15 gün süreyle uzak kalmasına rağmen işler yine tıkırında gidiyorsa o lider yine kötü bir liderdir. Zira o grupta ona ihtiyaç yok demektir...»

40

Liderlik

• Microsoft‘un sahibi Bill Gates, geleceğin lideri olarak tüm dünyada tanınan başarılı bir liderdir.

Bill Gates'in örgüt içinde uyguladığı yöntemler ise şunlardır:

o Bir vizyona sahip olmak: Bill Gates bilgisayarların insan hayatının vazgeçilmez bir parçası olacağını daima hayal etmiştir. Bu düşünü yıllar sonra gerçekleştirme imkânına kavuşmuştur. Benzer bir örnek ise H.

Ford'tur. O da gelecekte herkesin bir arabası olacağı günleri hayal etmiştir.

Bugün Amerikan toplumuna bakıldığında bunun gerçekleşmeye çok yakın olduğu görülebilir.

o Çok çalışmak: Çok çalışarak kendini ve örgütünü geliştirmiştir.

o Doğru kişilerle çalışmak: Yetenekli insanları bularak, örgüt kurmuştur.

o Ortak etmek: Çalışanlara yüksek maaş ya da prim vermek yerine şirkete ortak etmiştir. Böylece ücretli değil, kendi şirketi için çalışan kişiler

yaratmıştır.

Klasik Yönetici ile Lider Yönetici Arasındaki Temel Farklar

KLASİK YÖNETİCİ LİDER YÖNETİCİ

İdarecidir Yenilikçidir

Devam ettiricidir Geliştiricidir Sistem ve yapılar üzerine

odaklanır İnsanlar üzerinde odaklanır

Kontrol etme eğilimlidir Güven özendiricidir

Mevcut durumu kabul eder Mevcut durumu sorgular İşi doğru yapandır Doğru işi yapandır

Nasıl ve ne zaman sorularını

sorar Neden ve niçin sorularını sorar

42

Geleceğin Şirket Yönetimi

• Belirlediğin varış planları oluştuysa onları çalışanlarına

iletebileceğin bir sistematik kur. (Stratejik Planlama Süreci)

• Onları bu konudaki başarıları üzerinden değerlendir.

(Performans Yönetim Sistemi)

• Değişimi çok yakından yönet.

43

JENERASYON

 Şirketin sağladığı olanaklar iyi olmalı, işveren tüm beklentilerine cevap vermeli, şirket içi eğitimler olmalıdır.

 Kolay kolay iş beğenmeyen y kuşakları, rahatlarına düşkünler, çekingen değiller.

 Emir almaktan hoşlanmıyorlar. Otoriteyi tanımıyorlar. Onlar için kendi fikirlerine değer verilmesi çok önemli.

 Hemen sorumluluk alıp hemen sonucunu görmek istiyorlar. Sabırlı değiller.

 Aynı anda birden fazla iş yapmak istiyorlar. Zaman yönetimi sorunu yaşıyorlar.

Y kuşağının en belirgin özelliği, teknolojiyi iyi kullanmaları ve çok çabuk öğrenebilmeleridir. En büyük problemleri de zamanı iyi yönetememeleri, dikkat dağınıklığıdır.

PEKİ Y JENERASYONU YÖNETİRKEN NELERE DİKKAT EDİLMELİ…

44

JENERASYONU YÖNETMEK

• Onları anlamalı,

• Fikirlerine önem vermeli,

• Onların sorunlarını kendilerinin bulmalarına yardımcı olmalısınız.

Eğer siz bir çözüm önerirseniz reddedeceklerdir.

Ekip liderliği anlayışı ve koçluk tarzı tutum ve davranışlar,

Y Jenerasyonunun iş ortamındaki performansını çok daha fazla destekleyici olacaktır.

45

Geçmişten geleceğe en fazla iz bırakan DAHİ LİDER

ATATÜRK…

46

Atatürk’ün Liderlik Özellikleri

• Atatürk’ün diplomasi alanında başarılı olmasını sağlayan en önemli etken, üstün liderlik vasıflarına sahip olmasıdır.

47

Atatürk’ün Liderlik Özellikleri

Vizyon sahibi olma, Programlı olma, Açık olma,

Cesur olma,

İnsana değer verme, İnisiyatif kullanma, Güvenilir olma, Mütevazı olma, İyi dinleyici olma, Esnek olabilme, Fedakar olma, …

• Benim üzüntüm, bu adamla tanışmak hususundaki şiddetli arzumun gerçekleşmesine artık imkan kalmamış olmasıdır.

(Franklin ROOSEVELT-A.B.D. Başkanı, 10 Kasım 1963)

• Dünya sahnesinden tarihin en dikkat çekici adamlarından biri geçti.

(Chicago Tribune Gazetesi)

• İnsanı teslim alıcı fevkalade önderlik kuvveti vardır. O, tetiktir, hazır cevaptır, dikkati çekecek kadar zekidir. (Gladys Baker - Gazeteci)

• O kişisel kazanç, ün peşinde koşan basit bir diktatör değil, gelecek kuşaklar için sağlam temeller atmaya uğraşan bir kahramandır.

(Prof. Walter WRIHT – Almanya)

• O yüce bir dağa benzer. Eteğinde yaşayanlar bu yüceliği fark edemezler bu dağın azametini görmek için O’na çok uzaklardan bakmak gerekir. (Calude Furrer-Fransız Edibi)

Lider Dediğin…

• Her şeyden önce kim olduğunu bilmeli ve kendine güvenmelidir.

• Her kim olursa olsun insanlara değer vermeli ve mütevazı olmalıdır.

• Önde yürüyen değil, yol gösteren olmalıdır.

• Fedakar olmalıdır.

• İlkelerine ve sözlerine bağlı olmalıdır.

• Güvenilir ve samimi olmalıdır.

• Konuşmayı ve dinlemeyi bilmelidir.

• Sorumluluk almayı bilmelidir.

• Çalışanlarına güvenmeli ve başarıyı paylaşabilmelidir.

49

TEŞEKKÜR EDERİZ..

KalDer, Türkiye Kalite Derneği

Centrum İş Merkezi Aydınevler Sanayi Cad. No:3 34854 Küçükyalı-İstanbul

Tel: 0216 518 42 84 Faks: 0216 518 42 86

kalder@kalder.org www.kalder.org

50

/kalitedernegi /kalitedernegi /kalitedernegi /kalitedernegi