ALTI SİGMA (SIX SIGMA) YÖNETİM METODOLOJİSİ

ALTI SİGMA (SIX SIGMA) YÖNETİM METODOLOJİSİ Gökhan DABAN

Ereğli Demir ve Çelik Fabrikaları (ERDEMİR) T.A.Ş. 67330 Kdz.Ereğli/Zonguldak Tel: (372) 329 5080 E-posta:gdaban@erdemir.com.tr

Özet: Altı Sigma, iş proseslerinin kalitesinin ölçümü ve geliştirilmesi için istatistiksel tekniklerin kullanıldığı bir yönetim metodolojisidir. Yalnızca imalat sektöründe değil hizmet sektöründe de kendisine uygulama alanı bulabilecek bir özelliğe sahiptir. Bir prosesin sigma (σ) seviyesi arttıkça, çıktıların hatalı olması olasılığı azalacaktır. 6 sigma seviyesi şirketler için nihai bir hedeftir ve bu seviyedeki bir prosesin bir milyon birim çıktısı içinde sadece 3.4 birim hatalı çıktıya rastlanabilir.

Günümüzde birçok şirket için ortalama bir kalite seviyesi olan 3.5 sigma seviyesi ise bir milyon birim çıktıda 35.000 birim hatalı çıktı var anlamı taşımaktadır. Altı Sigma yönetim metodolojisi şirketlerde etkin bir şekilde uygulandığında yüksek kalitede bir ürünü ilk seferde üretememek, yeniden işlemek, hurdaya ayırmak, fazla mesai yapmak gibi zaman ve maliyet kayıplarının minimum seviyeye düşürülmesi, ürün kalitesinin artırılması, müşteri beklentilerinin daha iyi belirlenerek sürekli müşteri memnuniyetinin sağlanması, şirketin pazar payının arttırılması, dağıtım ve kalite performansının yükseltilmesi, daha uygun tasarımlar yapılarak üretkenliğin arttırılması ve tüm proseslerde kayıpların en aza indirilmesi mümkün olabilmektedir.

Anahtar sözcükler: Müşteri Memnuniyeti, Kalite, İstatistik, Sigma 1. GİRİŞ

Günde yaklaşık 1.000 uçağın indiği büyük bir havaalanında her yıl bir uçağın inişte kaza geçirmesi ile her gün beş uçağın kaza geçirmesi veya günde 50 ameliyatın yapıldığı bir hastanede on altı yılda sadece bir kez ameliyatta hastanın içinde yabancı madde unutulması ile her üç günde bir aynı hatanın yapılması durumlarından hangisinde söz konusu riskin kabul edilebilirliği daha fazladır? Bu iki örnekteki ortak nokta, ilk belirtilen alternatifin altı sigma, ikinci alternatifin ise dört sigma seviyesindeki kalite düzeyini ifade etmesidir. [9]

Altı Sigma, iş süreçlerinin kalitesinin ölçümü ve iyileştirilmesinde kullanılabilen bir yöntem, bir metodolojidir. Bu metodolojinin temel hedefi, sürecin hatalı çıktı sunma olasılığını 1 milyonda 3.4 seviyesine düşürmektir. [9]

İstatistiksel bir ölçüm tekniği olan Altı Sigma, ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında sayısal gösterge sağlayan bir konumdadır. Sürecin sıfır hatalı çıktı sunabilme konumundan ne kadar saptığını gösterir. Bir sürecin Altı Sigma kalite seviyesinde olması demek, o sürecin çıktısı konumundaki ürün veya hizmette 1 milyonda 3.4 olasılıkla hataya rastlanması demektir.

Buradaki temel amaç söz konusu süreçteki değişimlerin kaynağını izleyip ortadan kaldırarak o sürecin kalite seviyesini altı sigma düzeyine çıkarmaktır. Günümüzde Altı

Sigma seviyesinde faaliyet gösteren şirketler kendi sınıflarının en iyileri olarak kabul edilmektedirler. Bugün üretim ve hizmet sektöründe faaliyet gösteren şirketlerin büyük çoğunluğu 3-4 sigma aralığında (ortalama 3.5) çalışmaktadırlar. Bu durum, şirketlerin iş süreçlerinin hatalı çıktı sunma olasılığının bir milyonda 6.210 ile 66.800 arasında olduğunu gösterir. Bu firmalarda hurda, tamir ve yeniden işlemelerden kaynaklanan başarısızlık maliyetleri satış gelirlerinin %10-15'i düzeyindedir. [4] Altı Sigma metodolojisini uygulayan şirketlerde bu oran sıfıra yakındır. Endüstri genelinde şirketlerin ortalama %10 karlılık oranıyla çalıştıkları dikkate alındığında yoğun rekabet ortamında 3-4 sigma aralığında faaliyet gösteren şirketlerin altı sigma seviyesindekiler karşısında ayakta kalma şansının oldukça az olacağı kolayca anlaşılmaktadır.

2. TARİHÇE

Bir ölçüm standartı olarak Altı Sigma’nın temeli, normal eğri kavramını bilime kazandıran Carl Frederick Gauss’a (1777-1885) dayanmaktadır. Üretilen ürünün ya da hizmetin belli özelliklerindeki değişkenliğin bir ölçüm standartı olarak Altı Sigma’nın temeli ise 1920’lerde Walter Shewhart’ın, bir prosesin ortalamadan 3 sigma seviyesinde sapma göstermesi durumunda düzeltilmeye ihtiyaç gösterdiğini açıklamasına dayanmaktadır. Daha sonra ortaya kalite ile ilgili pek çok ölçüm standardı (Cpk, sıfır hata vb.) çıkmıştır ancak Altı Sigma şeklinde bir kavramın

ortaya atılması ilk defa Motorola mühendislerinden Bill Smith tarafından gerçekleştirilmiştir.

80’li yılların ortalarında Bob Galvin’in liderliğinde Motorola mühendisleri “binde olasılıkla hata” olarak uygulanan alışagelmiş kalite seviyelerinin müşteri beklentilerinin karşılanmasında yeterli olmadığına karar vermişlerdir. Bunun yerine kalite seviyelerini “milyonda olasılıkla hata” şeklinde ölçmek istemişlerdir. Motorola bu yeni standartı geliştirmiş, metodolojisini yaratmış ve bu aşamalardan geçerken bu konuda kültürel bir değişime de ihtiyaç duymuştur. Altı Sigma uygulaması, Motorola firmasında organizasyonun alt kademelerinde etkili sonuçlar alınmasını sağlamıştır. Motorola’da Altı Sigma seviyesine ulaşma çabalarının bir sonucu olarak 16 milyar ABD$’dan fazla getiri sağlandığı belgelenmiştir. [10]

Daha sonraları dünya üzerinde çok sayıda şirket bir iş yapış tarzı olarak Altı Sigma metodolojisini benimsemiştir. Bu durum, Allied Signal (şimdiki Honeywell) firmasının Larry Bossidy ve General Electric firmasının Jack Welch’i gibi Amerikalı şirket yöneticilerinin Altı Sigma uygulamalarının faydalarından övgüyle söz etmelerinin direkt bir sonucudur.

1985 yılında Motorola tarafından uygulamaya konulan Altı Sigma Yönetim Metodolojisi, bugün ABB, Texas Instruments, General Electric, Whirlpool, Boeing, Sony, Honeywell gibi uluslararası şirketler tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır.

Türkiye’de ilk uygulamalardan birisi General Electric firmasının tedarikçisi olan Tusas Uçak Motoru Fabrikası- TEI’de 1995 yılında yapılmıştır. 1999 yılında Arçelik'te üretim ile ilgili süreçlerde Altı Sigma projeleri başlatılmıştır. Şimdilerde ise Altı Sigma uygulamalarının üretim dışı süreçlere de yayılma politikası takip edilmektedir. 2002 yılında Borusan Holding ve grup şirketlerinden Borçelik, Altı Sigma programlarını uygulamaya başlamışlardır. Bunun dışında Aselsan, Altı Sigma metodolojisini uygulayan diğer bir Türk şirketidir.

[1]

3. ALTI SİGMA NEDİR, NE DEĞİLDİR

Sigma, Yunan alfabesindeki bir harfin adıdır. Büyük harf sigma genellikle toplam simgesi olarak () tanınmaktadır.

Küçük harf sigma ise () özellikle istatistikte ve istatistiksel süreç kontrolünde çok önemli bir ölçüt olan standart sapmanın simgesidir. Standart sapmanın karesi, varyans (²) olarak adlandırılır. Varyans, değişkenliğin temel ölçütüdür.

Altı Sigma’nın ne olduğuna ilişkin farklı bakış açıları ve farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. İş dünyası Altı Sigma’yı genellikle “mühendis ve istatistikçiler tarafından ürün ve proseslerin ince ayarını yapmak için kullanılan ileri derecede teknik bir yöntem” olarak tanımlamaktadır. Bu tanım kısmen doğru kabul edilebilir çünkü ölçüm ve istatistik Altı Sigma’nın anahtar bileşenleridir fakat

kavramın tamamını karşılamamaktadırlar. “Müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefi” Altı Sigma’nın bir diğer yaygın kullanılan tanımıdır. Bu tanım da doğrudur. Altı Sigma, süreçlerin hatalı çıktı verme olasılığının bir milyonda 3.4’e kadar indirilmesini hedefler.

Bu hedef, çok az şirket ya da proses için başarıldığı iddia edilebilecek bir hedeftir.

Altı Sigma’nın bir diğer tanımı ise “organizasyonun daha fazla müşteri tatmini, karlılık ve rekabetçi pozisyon sağlamak için kültürel değişim gayreti” şeklinde yapılmaktadır. Motorola, General Electric gibi Altı Sigma’nın şirket çapında uygulandığı yerlerde “kültürel değişim”, Altı Sigma’yı tanımlamanın en doğru yoludur.

Fakat Altı Sigma’nın bir takım araçlarının, sadece belirli iş süreçlerinin iyileştirilmesi amacıyla kullanıldığı şirketler için bu tanım uygun olmayacaktır.

Eğer yukarıda sunulan tanımlar-ölçüm, hedef, kültürel değişim-tek başlarına yeterli değillerse, Altı Sigma’yı tanımlamanın en iyi yolunu bulma ihtiyacı ortaya çıkacaktır. “The Six Sigma Way-Six Sigma Yolu” adlı kitapta Altı Sigma’yı uygulayan şirketlere dayanarak kapsamlı bir tanım verilmiştir. Buna göre Altı Sigma, “iş başarısını sağlamak, sürdürmek ve maksimize etmek amacıyla kullanılabilecek kapsamlı ve esnek bir sistemdir”.

[7] Altı Sigma sadece müşteri ihtiyaçlarının yakından anlaşılması, olayların, verilerin ve istatistiksel analizlerin sistematik kullanımı ve iş proseslerinin yönetimi, iyileştirilmesi ve tekrar yapılandırılmasına özel önem verilmesi ile sağlanabilir. Bu tanım organizasyonun, Altı Sigma potansiyelinin kilidini açması için gerekli altyapıyı sağlayacaktır. Altı Sigma’nın çok farklı alanlarda kanıtlanan faydalarından dolayı sağlanabilecek başarılar oldukça fazladır. Bunlardan bazıları;

 Üretkenlikte artış

 Pazar payında artış

 Müşteri tatmininde artış

 Maliyetlerde düşüş

 Çevrim süresinde düşüş

 Hata oranında düşüş

 Olumlu kültürel değişim

 Ürün/hizmet geliştirme şeklinde özetlenebilir. [7]

Altı Sigma kavramı zaman içerisinde gelişmiş ve değişikliklere uğramıştır. Toplam Kalite Yönetimi veya ISO Kalite Standartları gibi kalite sistemlerinden daha öte bir şeydir. Bir iş yapış tarzıdır. Toplam Kalite Yönetimi’ne alternatif değil, toplam kalite felsefesinin ileri seviyede uygulanmasına yardımcı olacak bir araçtır.

Geoff Tennant’ın “Six Sigma: SPC and TQM in Manufacturing and Services” adlı kitabında da tanımladığı gibi Altı Sigma aslında pek çok şeydir ve yakın zamanda Altı Sigma ile ilgili olmayan konuları sıralamak çok daha kolay olacaktır. Altı Sigma bir vizyon, felsefe, sembol,

hedef, metodoloji olarak görülebilir ama bundan daha fazlasının iddia edilmesi mümkün değildir. Asla bir slogan ya da kalıplaşmış bir sözcük olarak algılanmamalıdır.

4. DEĞİŞKENLİK-VARYANS, STANDART SAPMA-VE İYİLEŞTİRME İMKANLARI

Değişkenlik, aynı türden olayların bize göre aynı sayılan koşullarda bile kontrolümüz dışında az ya da çok farklı sonuçlarla ortaya çıkmasıdır. Ortam ya da koşulların değişmesi ile bu farklılaşmaların daha da büyüyüp belirgin hale geldikleri görülür.

Değişkenlik iki türlü ele alınabilir. Bunlar; [2]

1. Kaynağı Belirlenebilen Değişkenlik (KBD) 2. Rassal (Rasgele-Random) Değişkenlik (RD) Kaynağı belirlenebilen değişkenlik, sistemler için

 İnsan

 Makine

 Malzeme

 Metot

 Çevre

gibi temel faktörler ile ilgili, bunlardan bir ya da daha fazlasının belirli bir yönde değişmiş olması sonucu ortaya çıkan bir farklılaşma olarak düşünülür. Bu değişkenlik,

 Normal koşullarda oluşandan daha büyüktür ve bu sayede fark edilir

 İstenirse önlenebilir, dolayısıyla yönetilebilir

 İsteğimiz dışında oluşuyorsa hata olarak değerlendirilir

 İsteğimiz ile oluşuyorsa başarı ya da iyileşme anlamına gelir

 Adı her ne olursa olsun sonuç değişimdir. Yani koşullar, sistemin parametreleri-dolayısıyla davranışları-ve sistemin çıktısı değişmiştir

Rassal değişkenlik, pek çok nedenin değişik yönlerdeki çok küçük etkilerinin rasgele oluşan bir bileşimi olarak düşünülür. Gerek nedenleri gerekse bunların etkileri ayrı ayrı belirlenemez. Bu yüzden rassal değişkenlik olarak adlanır ve bu farklılaşmanın tipik özellikleri şöyledir;

 Çok küçük ve rassal olarak olumlu ya da olumsuz yönde oluşabilir

 Bir olasılık dağılımı modeli ile, olasılık ölçeğinde ölçülebilir

 Bize göre değişmemiş sayılan koşullarda oluşur, dolayısıyla sistem ve çıktısı değişmemiştir

 Araştırma ve Geliştirme faaliyetleri ile boyutu küçültülebilir. Bunun için üst yönetimin istek ve desteği, bilgi, motivasyon, teknoloji desteği ve Ar- Ge kültürü gerekir. Bu sayede insan, makine,

malzeme, metot ve çevre açısından iyileştirmeler gerçekleştirilebilir.

Rassal değişkenlik olarak algılanan değişkenlik, aslında gelecekte keşfedilmeyi bekleyen ve kaynağı belirlenebilen değişkenliği içerir. Bu keşifler yapıldıkça rassal değişkenlik olarak kabul edilmek zorunda kalınan değişkenlik de azalacaktır. Son yılların moda söylemlerinden birisi olan

“değişmeyen tek şey değişimdir” ifadesi “değişkenlik bile değişir” şeklinde anlaşılmalıdır. Bunun için de rassal değişkenliği kaçınılmaz olarak kabul etmek yerine onunla mücadele etmeye ve olabildiğince önlemeye ya da azaltmaya çalışmak gerekir. Bu anlamdaki mücadelenin en zor aşamasında ise “Altı Sigma” uygulamaları yardımcı olmaktadır. Bu mücadelenin bir anlamda zoru başarmak olduğu, bunun için de özel programlara, özel olarak yetiştirilmiş mücadelecilere (uygulamacılara) ihtiyaç duyulduğu ortadadır. Burada uygulamacıların da sıkı birer mücadeleci olmaları gerekliliği, yeşil, sarı ve kara kuşaklar şeklindeki nitelendirilişler ile vurgulanmış olmaktadır.

Hiç kuşkusuz bir sürecin kusurlu çıktı sunma olasılığının sıfır olmasını ya da sıfır toleransı güvenceye alacak bir sistemin oluşturulmasını hedeflemekte bir sakınca bulunmamaktadır. Ancak böyle bir hedefin ne kadar gerçekleştirilebilir olduğunun belirlenebilmesi için cevap bulunması gereken bazı sorular bulunmaktadır. Bu sorular aşağıdaki gibi sıralanabilir. [2]

 Kullanılan teknoloji ne büyüklükte bir standart sapma ile çalışmaya uygundur?

 Uyulmak zorunda olunan ulusal ya da uluslararası standartlara göre zorunlu toleranslar en az ne kadardır?

 Kullanılan girdiler ne denli sapmasız tedarik edilebilecektir?

 Uygulanan üretim yöntemleri ne büyüklükte bir standart sapmaya sahiptir?

 Çalışanların bilgi, deneyim, beceri ve motivasyon düzeyleri ne derece sapmasızlığa uygundur?

 Yönetim sistemi, katılımcılığı ve bireysel gelişmeyi ne ölçüde sağlayabilmektedir?

 Araştırma, iyileştirme ve geliştirme kültürü ne ölçüde gelişmiştir ve bu kültürün kusursuzluk/sapmasızlık arayışında katkısı ne olacaktır?

 Gelişen ve değişen bilgi kaynaklarına ne denli kolay ulaşılabilmektedir ve bunun gelişmeye katkısı ne ölçüde güvenceye alınabilmektedir?

 Alanında daha iyi olan başka insanlardan ne denli öğrenme sağlanabilmektedir?

Tüm bu sorulara şirketin gerçeklerine uygun olarak verilecek cevaplarla standart sapmanın (sigmanın) ne büyüklükte olabileceği, dolayısıyla ne oranda kusurlu çıktının kabul edilebileceği belirlenmiş olacaktır.

5. DEĞİŞKENLİĞİ ÖLÇME VE ÇÖZÜMLEME ARAÇLARI

Değişkenlik, ancak olasılık ölçeğinde ölçülüp değerlendirilebilen bir kavramdır. Bilimsel olarak stokastik alanı tamamen bu konu ile ilgilidir. İstatistik bilimi de bu alanın içinde yer almaktadır.

Değişkenliğin temel ölçütü olan varyans, değerlerin ortalamadan farklarının karelerinin ortalaması olarak hesaplanır. Pratik açıdan bakıldığında, bir süreç ya da sistemin ürettiği değerlerin ortalamadan, ortalama olarak ne kadar farklı olduğu belirlenmiş olmaktadır.

Değişkenliğin (varyansın) hangi faktörlere ne derece bağlı olduğu saptanabilirse, onu yönetme ya da küçültme imkanı da sağlanmış olacaktır. Bu anlamda gerekli olan araçlar varyans-kovaryans ve regresyon analizi yöntemleridir. Bu yöntemler için geçerli model, genel doğrusal model olarak bilinir. Bu model aşağıdaki gibi bir denklem ile matematiksel olarak gösterilebilir. [2]

Y=Bo+B1X1+B2X2+...+BkXk+E (1)

Burada;

Y :Bağımlı-açıklanan-değişken;diğer birdeyişle davranışları araştırılan özelik X1...,Xk :Bağımsız-açıklayan-değişkenler E :Hata terimi-rassal değişken

Eğer bağımsız değişkenler,

 Nitel iseler, varyans analizi (ANOVA)

 Nicel iseler, regresyon analizi

 Bir kısmı nitel, diğer kısmı nicel ise kovaryans analizi

çözümleme yöntemleri olarak kullanılabilir. Bu yöntemlerle değişkenlik, bağımsız değişkenlere göre bileşenlerine ayrılır. Bunların büyüklüklerine göre önem dereceleri belirlenir. Sonuçta hangi faktör ya da bağımsız değişkenin ilgilendiğimiz Y’nin değişkenliğini ne ölçüde etkilediği saptanabilir. Dolayısıyla Y’nin varyansını küçültmek için hangi faktör ya da değişkenlere yönelik iyileştirme yapmamız gerektiğini belirleme imkanına sahip oluruz.

Buradaki sorun bağımsız değişkenlerin ve bunların alabileceği değerlerin saptanmasındadır. Bunun için istatistik bilgisi önemlidir. Ancak ondan da önemli olan, ilgili sorunun doğasının, iç dinamiklerinin ve nelerden ne ölçüde etkilenebileceğinin vb. gibi boyutlarının iyi bilinmesi gereklidir. Burada o işi iyi bilen, deneyimli kişiler son derece önemlidir. Bu tür çalışmalarda istatistiksel deney planlaması (Design of Experiments-DoE) gerekli araçları sunmaktadır. Bu sebeple Kara Kuşak eğitimlerinde DoE konusunun önemli bir ağırlığı bulunmaktadır.

6. ALTI SİGMA’NIN İYİLEŞTİRME MODELİ

Altı Sigma iyileştirme süreci, genellikle beş adımdan oluşan bir süreç olarak tanımlanmaktadır. Bu süreç kısaca

“DMAIC Modeli” olarak da bilinmektedir. [7]

 Define (Tanımlama)

 Measure (Ölçme)

 Analyse (Analiz Etme)

 Improve (İyileştirme, Geliştirme)

 Control (Kontrol Etme)

Bu modelin aşamaları, her aşamanın kapsamında nelerin bulunduğu ve kullanılan araçlara yönelik bilgiler Tablo 1’de özetlenmiştir. [2]

Tablo 1. Altı Sigma İyileştirme Sürecinde Aşamalar ve Açılımları-DMAIC Modeli

7. ALTI SİGMA METODOLOJİSİ’NIN TEMEL ÖZELLİKLERİ VE SAĞLAYACAĞI FAYDALAR Altı Sigma Metodolojisi’nin temel özellikleri ve işletmelerde sağlayacağı faydalar Tablo 2’de özetlenmiştir.

[2]

Tablo 2. Altı Sigma Metodolojisi’nin Temel Özellikleri ve İşletmelerde Sağlayacağı Faydalar

8. ALTI SİGMA PROJELERİNDE BAŞARI KOŞULLARI Altı Sigma projelerinde başarı için öncelik arz eden koşullar şöyle sıralanabilir [2]

 Üst yönetimin inanması, istemesi, ortam ve imkan sağlaması

 Uygun nitelikte insan kaynağının olması ve proje için görevlendirilmesi

 Bilgi ve teknoloji imkanlarından en üst seviyede yararlanılması

 Çalışma ilkelerine bağlı kalınması

Her konuda olduğu gibi fırsat, imkan, kaynak, yetki ve izin verecek olanların istemediği, destek vermediği konularda başarı şansı bulunmamaktadır. Bu gerçek, Altı Sigma projeleri için de tartışmasız şekilde geçerlidir. Hatta giderek daha da önem kazanarak geçerli olmaktadır. Çünkü başlangıçta eğitim ve donanım açısından ciddi yatırımlar gerekmektedir. Her ne kadar projenin tamamlanması sonrasında sağlanacak faydalar olduğu bilinse de ilk aşamada gerekli yatırımların yapılması gerekmektedir.

Dolayısıyla başarının yakalanabilmesi için şirket üst düzey yöneticilerinin konu hakkında tam olarak bilgilenmesi, konu ile yakından ilgilenmesi, uygulamaya geçilmesini istemesi, desteklemesi ve bütün bunlar için uygun ortam yaratıp projenin sıkı bir şekilde takipçisi konumunda sonuna kadar projeye destek olmaları gereklidir.

Altı Sigma uygulamalarının önemli bir ön koşulu, ölçme ve iyileştirme süreçleri için yeterli nitelikte kadrolara sahip olma gerekliliğidir. Bu kadroların yeşil kuşak, kara kuşak, uzman kara kuşak, hatta bazı işletmelerde sarı kuşak ve beyaz kuşak gibi tanımlamalarla nitelik ve işlevleri belirtilmiş olmaktadır.

Bilgi ve teknoloji açısından değişkenliği yönetebilecek düzeyde donatılmamış kuruluşların, söz konusu projelerinin adını Altı Sigma koysalar bile Altı Sigma hedefinden henüz uzak olacakları açıktır. Altı Sigma ile ulaşılan başarıların altında bilgi birikiminin ulaştığı düzey önemli bir etkendir.

Bu anlamda Toplam Kalite Yönetimini doğru bir şekilde özümsemiş olmak da önemli bir hal almaktadır.

9. SONUÇ VE ÖNERİLER

Altı Sigma adı altında sunulan sistem ya da stratejiler kalite alanındaki arayış ve anlayışların sonucu olarak, zoru başarmak ya da zirveye tırmanabilmek için atılması gereken adımlardan oluşmaktadır. Bu açıdan bakıldığında dün olduğu gibi, bugün de kalite her şey demektir. Ama verimlilik ve başarı da kalitenin ayrılmaz yol arkadaşları olmak zorundadır. Dolayısıyla, her işletme için başarıya ulaşabilmek, mevcut bilgi ve teknoloji düzeyinin elverdiği ölçünün de üstüne çıkmak üzere daha iyiyi aramayı gerektirmektedir. Ulaşılan gelişmelerin altında yatan temel etmenler;

 İnsana yatırım yapmak

 Bilgiye yatırım yapmak

 Teknolojiye yatırım yapmak

 Her iyinin bir daha iyisi olacağı gerçeğini unutmamak ve onu aramak

şeklinde özetlenebilir.

Bir şirkette Altı Sigma projesine yönelik ciddi çabaların başlaması sonrasında uygulamaya yönelik bir yapı ve organizasyon kurulması aşamasında, bu uygulamayı gerçekleştirmiş şirketlerin deneyimlerini de içeren aşağıdaki şekilde 12 maddelik bir başarı anahtarının dikkate alınması uygulamanın sonuçlarının olumlu gelişmesi açısından son derece önemlidir. [7] Buna göre;

1. Altı Sigma çalışmalarınız ile iş stratejileri ve önceliklerini birleştirin

2. Altı Sigma’yı günümüzün gelişmiş bir yönetim biçimi olarak benimseyin

3. Altı Sigma projelerinde mesajların yalın ve açık olmasına dikkat edin

4. Sizi Altı Sigma’ya götürecek yolu kendiniz belirleyin

5. Kısa vadeli sonuçlara odaklanın

6. Uzun vadeli büyüme ve gelişmeye odaklanın 7. Sonuçları paylaşın, başarısızlıkları kabullenin ve

her ikisinden de ders çıkartın

8. Bir şeyi gerçekleştirmek için gereken yatırımı yapın

9. Altı Sigma araçlarını akıllıca kullanın

10. Altı Sigma sistemini oluşturmak için müşterileri, süreçleri, verileri ve yenilikleri bir araya getirin 11. Üst düzey liderlerinize sorumluluk yükleyin ve

denetlenebilir olmalarını sağlayın

12. Öğrenmeyi sürekli bir etkinlik haline getirin Diğer taraftan aşağıda sıralanan görüşlerin vurgulanması, Altı Sigma uygulamalarının gerçekçi olması adına faydalı olacaktır;

 İş süreçlerinin kusurlu çıktı verme olasılığını bir milyonda 3.4 seviyesine düşürmenin sihirli formülü tek başına Altı Sigma değil, öncelikli olarak işletme koşullarının Altı Sigma’yı

uygulayabilecek bir standart sapma düzeyine gelebilmiş olmasıdır

 Standart sapması (sigma) yeterli düzeyde küçük olmayan işletmelerde sigmayı yeterince küçültmeden, uygulamanın adı Altı Sigma da olsa, alınan sonuçlar buna uygun olamayacaktır

 Değişik uygulamaların isimlerini Altı Sigma ya da Toplam Kalite Yönetimi gibi keskin sınırlarla ayırmak yerine, bunların gereklerini doğru olarak yerine getirmeye çalışmak gereklidir

 İstatistik bilgisi, hem işletmenin günlük operasyonlarında nabzının tutulması, hem de iyileştirme ve geliştirme faaliyetlerinin devamlılığının sağlanması açısından vazgeçilmez öneme sahiptir. Bu gerçek Altı Sigma ile iyice anlaşılmış olursa, büyük bir kazanç sağlanmış olacaktır

 İşletme başarısı için önemli olan, iyileşmeyi ve gelişmeyi sürekli hale getirebilmektir. Dolayısıyla, bu amaca hizmet edecek yeni araçlara Toplam Kalite Yönetimi zaten açıktır. Bu anlamda Altı Sigma yaklaşımı da bir Toplam Kalite Yönetimi aracı olarak benimsenmelidir. Toplam Kalite Yönetimi ile koşulları uygun hale getirilmiş işletmelerde Altı Sigma uygulaması zaten kaçınılmaz şekilde gündeme gelecektir.

10. DEMİR-ÇELİK SEKTÖRÜNDE ALTI SİGMA UYGULAMASININ SAĞLAYABİLECEĞİ FAYDALAR Şirketimiz ERDEMİR’in ve bağlı ortaklıklarından İSDEMİR’in faaliyet gösterdiği demir çelik sektöründe Altı Sigma uygulamalarının başlatılması ve sektör geneline yaygınlaştırılmasının sağlayacağı faydaların aşağıdaki şekilde olacağı düşünülmektedir.

 Gerek entegre tesislerde gerekse ark ocaklı tesislerde üretimin değişik aşamalarındaki farklı proseslerin çıktılarına ait farklı parametrelerdeki değişkenlik miktarı azalacağından hem proseslerin kontrolü kolaylaşacak hem de iç ve dış müşteri memnuniyeti mükemmele yakın bir seviyede sağlanabilecektir.

 Demir çelik üretimine yönelik proseslerin kusurlu çıktı sunma olasılıklarının Altı Sigma uygulamaları ile nihai hedef olarak milyonda 3.4 seviyesine ulaşması ile yeniden işleme, tamir, hurdaya ayırma vb işlemler yapılmayacağı için ilk seferde hatasız üretim sağlanabilecek ve ara mamul ile nihai mamullerin üretim zamanları kısalmış olacaktır.

 Özellikle yüksek kaliteye sahip ürünlerin (soğuk haddelenmiş ve kaplanmış teneke ve galvanizli mamuller gibi) ilk seferde hatasız üretilmeleri sağlanarak maliyetlerin düşürülmesi ve verimliliğin artırılması yönünde önemli faydalar sağlanabilecektir.

 Tedarikçisi konumundaki demir çelik üreticisinde Altı Sigma uygulaması yapıldığını bilen

müşteriler, tedarikçileri ile ilişkilerini geliştirme kapsamında uzun vadeli stratejik işbirlikleri yapmak isteyebileceklerdir. Böylece Altı Sigma uygulaması ile demir çelik üreticileri hem müşteri memnuniyetini artırarak uzun vadede onların bağlılık seviyelerini yükseltecek hem de onlarla yapacakları stratejik iş anlaşmaları ve ortaklıklar sayesinde bir takım kazançlar elde edebileceklerdir. Altı Sigma uygulaması sayesinde müşterilere yönelik oluşacak tüm bu olumlu gelişmeler demir çelik üreticilerinin sanayideki konumlarını güçlendirmelerine yardımcı olacaktır.

 Gerek iç proseslerdeki kalite performansının yükselmesi gerekse bu performans artışının müşteri memnuniyetini yükseltmeye yönelik etkilerinden dolayı Altı Sigma uygulaması yapan demir çelik üreticilerinin sektördeki pazar payları düzenli şekilde artış gösterecektir. Rekabetin yoğun yaşandığı bu sektörde Altı Sigma uygulaması, pazardaki konumun güçlendirilmesine sağlayacağı olumlu katkılar ile rekabetin, Altı Sigma uygulayıcısı şirketin lehine gelişmesini sağlayacaktır.

 Altı Sigma gibi oldukça yoğun teknik içeriği olan bir yönetim sisteminin kullanılması, demir çelik üreticilerinin kültürel bir değişim yaşamalarına da yol açacaktır. Tamamen verilere dayalı olan bu yönetim sistemini uygulayan demir çelik üreticilerindeki iş yapış tarzları da büyük oranda değişecektir. Sektörün yeniden yapılanma çabaları kapsamında bu şekilde verilere dayalı bir yönetim şeklini uygulayan üreticilerin ayakta kalma şansları daha yüksek olacaktır.

 Altı Sigma uygulaması sayesinde önemli başarılara imza atacak olan demir çelik üreticileri bu başarılar sayesinde artan özgüvenlerine paralel olarak sürekli iyileştirme ve geliştirme isteklerini artıracaklardır. Bu durum sektörün yeniden yapılandırılması çalışmalarına olumlu katkılar sağlayacaktır.

 Altı Sigma uygulaması yapan demir çelik üreticilerinin yukarıda açıklanan sebeplerden dolayı daha karlı bir hale gelmesi ile çalışanlarının ve sosyal paydaşlarının da hayat standartları ve mutlulukları artacak, işyerinde artan moral ve motivasyon şirketin başarıya ulaşmasını da beraberinde getirecektir.

Altı Sigma programını değişik ölçülerde uyguladığı bilinen bazı demir çelik üreticileri arasında Posco (Güney Kore), Bethlehem (Amerika), Tata (Hindistan), Ispat (Endonezya) ve Imsa (Meksika) bulunmaktadır. Bu firmalar içinde en önemlisi olan Posco’daki ilk Altı Sigma projelerinden bazı örnekler aşağıda sunulmuştur. [3]

 Reduction of differentiation in the thickness of cold rolled steel for automobiles

 Improvement in the Mix Output Method of optimally procuring main materials of Stainless Steel

 Improvement in the future-demand-predicting internal process

 Improvement in the operating method of the preliminary quality schedule of steel sheets for automobiles.

11. KAYNAKLAR

[1] B. Akın “Altı Sigma Nerede? Türkiye Altı Sigma’nın Neresinde?”, 2002, http://www.sistem.com.tr

[2] H. Kasa “Altı Sigma Gerçeği”

[3] MATRİS Danışmanlık Six Sigma Tanıtım Toplantısı Sunuş Notları, Ereğli Demir ve Çelik Fabrikaları T.A.Ş, Kdz. Ereğli, 17.01.2003

[4] M. Aydın “6 Sigma”

[5] M. Özkan “Altı Sigma” http://www.danismend.com [6] M. Uzunoğulları “GE’de Altı Sigma”, 2002, http://www.sistem.com.tr

[7] P. Pande, R. Neuman, R. Cavanagh “Six Sigma Yolu”

2002, s.161-164

[8] “What is Six Sigma? The Roadmap to Customer Impact Altı Sigma” http://www.ge.com/sixsigma

[9] Y. Argüden “Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi”

İş, güç bakış İş Yaşamı Dergisi, Sayı 6, Aralık 2002, http://www.isguc.org

[10] C. Waxer “Six Sigma Costs and Savings”