5Amaçlarımız ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-I. Anahtar Kavramlar. İçindekiler

(1)

5 Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra;

Genel olarak üretim planlamasının önemini ifade edebilecek, Çağrı merkezlerinde planlamanın gerekliliğini açıklayabilecek, Çağrı merkezlerinde planlama süreçlerini betimleyebilecek,

Çağrı merkezlerinde planlamayı etkileyen faktörleri sıralayabileceksiniz.

Anahtar Kavramlar

İçindekiler

 

Çağrı Merkezi Yönetimi-I Çağrı Merkezinde Planlama

• GİRİŞ

• İŞLETMELERDE PLANLAMA

• ÇAĞRI MERKEZLERİNDE ÜRETİM PLANLAMA

• İŞLETMELERDE VARDİYA PLANLAMA

• ÇAĞRI MERKEZLERİNDE VARDİYA PLANLAMA

• GERÇEK ZAMAN İZLEME YA DA GÖZETİM (MONITORING)

• Plan

• ş ükü e ş ü ü

• Verimlilik

• erasyonel e ef

• a r

• rtalama Konuşma üresi

• Var iya

• etim

• retim Planlama

• P

• est stimate

(2)

GİRİŞ

İşletmelerin varoluşunun temel nedeni; ürettikleri mal ya da hizmet karşılığında kâr elde etme amacına ulaşmaktır. Özellikle rekabet koşullarının sertleşmesi, müşteri bilincinin, üretim miktarı ve çeşitliliğinin artması ile birlikte, üretilen mal ve hizmetlerin kalitesi, ve- rimliliği, üretim araçlarının etkin kullanımı, ihtiyaca uygun mal ve hizmetlerin üretimi önem kazanmıştır. Zamanla, bu amaca yönelik aksiyonların hayata geçirilmesi için, üre- tim yönetimine ihtiyaç duyulmuştur.

Çağrı merkezlerinin de hizmet üreten işletmeler olduğu pazardaki büyüme göz önün- de bulundurularak değerlendirildiğinde, belirtilen gereksinimlerin, bu işletmeler için de son derece önemli olduğunu belirtmek yanlış olmaz.

Üretim yönetimi, işletmenin elinde bulunan malzeme, makine ve insan gücü kaynak- larının belirli miktarlardaki mamulü, istenilen kalitede, istenilen zamanda, en düşük maliyetle veya en yüksek kârla üretimini sağlayacak biçimde bir araya getirmektir.

Üretim yönetiminin temel amacı üretilen mal ya da hizmeti ilgilendiren etmenlerin, mümkün olan en uygun şekilde bir araya getirilmesidir. Bu etmenler, üretilen mal ya da hizmetin miktarı, kalitesi, maliyeti, üretim süresi ve zamanı olarak sıralanabilir. Başka bir ifadeyle üretim yönetimi, üretimde kullanılacak insan kaynağı ile fiziksel araçları makul şekilde kullanarak, ihtiyaçları en uygun koşullarda ve düşük maliyetle karşılayacak şe- kilde üretim yapılmasını mümkün kılan yöntemleri uygulamaktır. Bu yöntemlerin ortaya konması ve uygulanmasında ise üretim planlaması anahtar unsurdur. Vardiya planlama ve gözetim faaliyetleri ise, üretim planlama ve üretim yönetiminin vazgeçilmez birer fonksiyonudur.

Bu açıklamalar ışığında bu ünite de öncelikle genel olarak üretim planlamasından bahsedilecek, ardından çağrı merkezlerinde üretim planlamasının gerekliliği, faydaları ve nasıl gerçekleştirildiği anlatılarak, vardiya planlama ve bu planlamaya etki eden faktörler açıklanacak ve son olarak planlanan işlerin gözetiminin nasıl gerçekleştirildiği ve bu süre- ce müdahaleler üzerinde durulacaktır.

İŞLETMELERDE PLANLAMA

İşletmelerin belirli bir gelecekte nereye ulaşmak istediklerinin ve hedeflenen yere nasıl ulaşacaklarının önceden belirlenmesidir. Planlama ile neyin niçin, nasıl, ne zaman, nerede, kim tarafından, hangi kaynak ve maliyetlerle yapılacağı kararlaştırılır.

Çağrı Merkezinde Planlama

(3)

Planlama bilinçli bir gelecek inşa etme çabası olarak tanımlanabilir. Yönetim süreci- nin bu ilk aşamasında; çeşitli konuların önceden belirlenmesiyle bulunan yer ile gelecekte ulaşılmak istenen yer arasında bir köprü kurulmaktadır. Aynı zamanda gelecekte ortaya çıkacak olay ve durumlar şansa bırakılmamaya çaba gösterilmektedir. Böylece, tamamen bilinçli bir biçimde işletme için rotaların kararlaştırılması; bilimsel ve deneysel tahminlere dayanarak kararsızlık ve belirsizlik hallerinin minimuma indirilmesi yoluna gidilmek- tedir. Bu da, işletmenin riskinin azaltılması demektir. Belirtilen doğrultuda etkili bir planlama, geçmiş bilgilerin analizini, mevcut durumların ve ayrıca geleceğe dönük gelişmele- rin de değerlendirilmesini gerektirir.

Bir başka tanıma göre planlama; amaçlara hitap eden bir çalışma süreci olarak tanım- lamıştır. Amaçların ve bu amaçların elde edilmesi için gerekli olan faaliyetlerin belirlenmesi sürecine planlama adı verilir. Bu süreç, yönetimin bilgi toplama sürecidir. Çünkü bu işlevle, işletmenin amaçlarını ve hedeflerini belirleyen, bunlara ilişkin strateji ve taktikle- rin neler olacağını kararlaştırmaya yardımcı olan bilgiler toplanır. Planlamanın işletmeler açısından pek çok faydası bulunmaktadır. Bu faydalar şu şekilde sıralanabilir:

• Planlama işletmelerin sistemli olarak geleceği düşünmesine yol açar, dikkatleri amaca ve bunun gerçekleştirilmesine yöneltir.

• İşletmelere uzun dönemli düşünme alışkanlığı kazandırır.

• İşletmeler ileriyi görme yeteneğini geliştirir.

• Emek, sermaye ve zaman gibi kaynakların daha rasyonel kullanımını ve böylece ta- sarruf edilmesini sağlar.

• Faaliyetlerin daha iyi koordinasyonunu sağlar.

• Etkili bir denetim için gerekli olan standartları sağlar.

• Ani değişikliklere karşı hazırlıklı olma imkânı verir.

• Yetki devrini kolaylaştırır ve planlamaya katılan çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin karşılıklı olarak sorumluluklarına canlılık kazandırır.

Planlama süreci masraflı bir faaliyettir. Bununla birlikte zaman ve yoğun enerji har- canmasını da gerektirir. Ayrıntılı ve kaliteli bir plan yapılabilmesi, ciddi çalışmaları, yük- sek nitelikli uzman insan kaynağı ve araçlarının kullanılmasını gerektirir ki, bunlar da yüksek maliyet demektir. Planlama sonucunda ortaya çıkan plan, işletmenin dikkatini ge- reğinden çok geleceğe yönelterek içinde bulunulan zamanın ihmal edilmesine yol açabilir.

Planlama yapılırken dikkat edilmesi gereken dört önemli nokta bulunmaktadır:

Planın kapsadığı süre genişledikçe kesinliği de git gide azalmaktadır. Çünkü zaman uzadıkça beklenmeyen olayların ortaya çıkma olasılığı da artacaktır.

Başarılı ve etkili bir planlama yapabilmede ortaya çıkabilecek yönetsel sorunlardan biri de, gerekli örgütsel iklimin yaratılmasıdır. Bilgi akımı planlamada sorumlulukların dağıtımı ve planlamanın maliyeti diğer yönetsel sorunlardır.

Planlama zaman gerektirdiği gibi oldukça maliyet gerektiren bir süreçtir. Bilgilerin toplanıp analiz edilmesi ve yanlışlıklar yaparak boşa harcanan zamanın maliyeti de bu masraflar arasına girmektedir.

Planlamada oluşan birçok sorun planlamayı yapan işletmeye ilişkindir ve doğası gere- ği psikolojiktir. İşletmelerin üzerindeki baskı çok daha fazladır.

ÇAĞRI MERKEZLERİNDE ÜRETİM PLANLAMA

Planlama, sistemli bir şekilde önceden alınan kararlarla, gelecekteki hedeflere ulaşmanın temelidir. İşletmeler, gelecek ile ilgili gerçekçi hedefler koyabilmeleri için, mevcut durumda nerede olduklarını, nereye ve nasıl varmak istediklerini saptayıp, bu hedefe ilerlerken izleyecekleri yolu çizmek zorundadırlar. Planlama sayesinde işletmeler, gelecek konusunda bilinmeyenleri en aza indirerek, faaliyetlerini daha doğru biçimde yönetirler.

(4)

Üretim planlaması, iş gücünün, üretim olanak ve araçlarının verimli bir şekilde kul- lanılması, bu araç ve olanaklara göre hangi ürünün ne miktarda ve hangi yöntemlerle, ne zaman üretileceğini gösteren tasarı veya model olarak tanımlanabilir.

Üretim planları, bütün üretim aşamalarını ayrıntılı olarak kapsar. Zamanla değişen koşullar nedeniyle planlarda değişiklikler yapılabilir. Bu dinamik yapısından dolayı üre- tim planlaması, üretimde bir amaca ulaşmak için en uygun hareket şeklini seçme ve geliş- tirme niteliği taşıyan bir süreçtir.

Üretim faktörlerinin önceden planlanmasındaki en temel amaç, belirlenen hedefler çerçevesinde, en uygun kârın elde edilmesidir. Bu ilkeye paralel olarak, tüm çalışanların aynı temel amaca ulaşmaya iştirak etmesi sağlanır. Böylece, çeşitli seviyelerde, farklı bi- rimler tarafından yürütülen çalışmalar arasında eşgüdüm sağlaması açısından da üretim planlamasının önemi büyüktür. Üretim planlamasının, uzun, kısa ve orta düzeyde olmak üzere üç düzeyi bulunmaktadır.

• Uzun Dönemli Üretim Planlaması: Bir ile beş yıllık planlama dönemini kapsar.

Teknolojik tahminlere bağlıdır ve işletme politikasını etkiler.

• Orta Dönemli Üretim Planlaması: Bir ay ile bir yıl arasında planlama dönemine sahiptir. Ana planlama olarak bilinir, üretim hızı ve insan kaynağı düzeyinin be- lirlendiği ve böylece tamamlanmamış mal, stok düzeyinin talebi karşılamak üzere fazla mesai veya dışarıya iş verme ihtiyacının belirlenmesiyle ilgilenen orta dönem bir üretim planlamasıdır.

• Kısa Dönemli Üretim Planlaması: Bir aya kadar olan planlama dönemine sahip- tir. Detaylı planlama olarak bilinir ve derhal kullanılacak planları kapsar.

http://www.belgeler.com/blg/2rdb/retim-planlama [Erişim Tarihi: 15.03.2013].

Oktay Güvemli tarafından yazılan “İşletmelerde Kısa ve Uzun Süreli Planlama” isimli kitapta üretim planlama ile ilgili temel bilgiler ve ipuçları ele alınmıştır.

Üretim planlama, işletmelere sistemli düşünme ve karar alma konusunda yetkinlik ve pratiklik kazandırır. Çünkü, işletmelerde karşılaşılan problemlerin pek çoğunun kökenin- de sistemsiz bir yönetim anlayışı yatmaktadır. Planlama, bu problemlerin ortaya çıkma- sını önleyecek temel tedbirdir. Üretim planlamasının ve kontrolünün hedefi, üretimde en yüksek verimliliği sağlamaktır.

Bir çağrı merkezi için de en yüksek verimliliği yakalamanın yolu, istenilen miktarda hizmeti, istenilen zamanda ve kalitede, mümkün olan en az maliyetle üretmekten geçer.

Üretim planlaması, üretim faaliyetlerinin işletmenin amaç ve hedeflerine göre miktar, değer, süre olarak düzenleyen bir rehber olması nedeniyle, yöneticilerin dikkatini bu hedeflere çekeceğinden, emeğin, zamanın boşa harcanmasını önleyerek üretimin rasyonel olmasını sağlar. Üretim planlamasından beklenen temel faydalar şunlardır:

• Planlanan üretim miktarına hedeflenen kalite ölçüleri ve finansal sınırlamalardan sapmadan ulaşabilmek için, sahip olunan kaynaklar (insan kaynağı ya da fiziksel kaynaklar) en uygun ölçülerde üretime dâhil edilir.

• Sahip olunan üretim kapasitesi ile gelen talep arasında denge sağlanır ve böylece üretim maliyeti kontrol edilebilir.

Üretim planlamasının genel amacı; üretim sürecinde yapılmakta olan faaliyetleri, minimum maliyetle gerçekleştirerek ve zamanında üretim yaparak müşteri taleplerini karşılamaktır.

(5)

• İşletmenin tüm olanaklarının, hedeflere ulaşma yönünde kullanılıp kullanılmadığı kontrol altında tutulur.

• Mevcut makine araç-gereç ve donanımı verimli bir şekilde kullanarak, iş akışı ve iş sıralamasını gerçekleştirerek daha ekonomik bir üretim yapılması sağlanır.

• İnsan kaynağının verimliliğini arttırarak üretim yapılması sağlanır.

Üretim planlamasında, hizmet üreten işletmeler olarak çağrı merkezlerinde de artan ve git- tikçe çeşitlenen faaliyet konularına göre hangi işin, nerede, ne zaman, ne şekilde ve kim ta- rafından yapılacağı konularının planlanması, üretim yönetiminin yol haritasının çizilmesi elde edilecek çıktılar açısından önemlidir.

Ramazan Yaman tarafından yazılan “Üretim Planlama” isimli kitapta üretim planla- ma ile ilgili temel bilgiler ve ipuçları ele alınmıştır

Üretim planlamasının tanımı, önemi ve gerekliliği dikkate alındığında, herhangi bir mal üreten işletme ile çağrı merkezi hizmeti veren işletmeler arasında sizce bir fark var mıdır?

www.tbmm.gov.tr/arastirma komisyonlari/bilisim internet/docs/sunum- lar/06 06%20-%20Cagri%20Merkezleri%20Dernegi.pdf [Erişim Tarihi: 12.03.2013].

Günümüzde çağrı merkezi hizmeti veren bir işletmede, üretim planlaması kaçınılmaz bir ihtiyaçtır. Bunun nedenleri şu şekilde sıralanabilir:

• Hizmet verilen kullanıcıların ihtiyaçlarında meydana gelen farklılaşma ve bunun sonucunda çağrı merkezi hizmetlerinin de paralel olarak çeşitlenmesi,

• Pazar olanaklarının genişlemesi,

• Çağrı merkezi pazarının büyümesi ile birlikte rekabetin artması,

• Dış kaynak kullanımı,

• Geleceğe yönelik yatırım ve insan kaynağı ihtiyaçlarının belirlenmesi,

• Finansal planlara girdi teşkil eden parametrelere ilişkin geleceğe yönelik tahminlerin yapılması.

Üretim planlamasında çağrı merkezi hizmeti, sunulan işle ilgili her türlü bilgi, yapı- lan tahminleri, verilen hedefleri değiştirebilecek bir girdi olma eğilimindedir. Çok küçük

1

Resim 5.1 Çağrı Merkezi Görüntüsü

(6)

gibi görünen, fiziksel, kurgusal, strateji gibi değişimlerin, üretim planlarına etkileri çok büyük olabilir. Aynı şekilde, bu değişikliklerden kaynaklanan üretim planları çıktılarında meydana gelecek ve yine çok küçük gibi görünen değişimler, işletmenin finansal planları- nın tamamen değişmesine, yeni yatırım kararlarının alınmasına ya da alınmamasına neden olabilir. Çağrı merkezlerinde üretim planlamasına etki eden faktörler ise şunlardır:

• Müşteri temsilcisi olarak insan faktörü,

• Çağrı merkezi hizmeti verilen müşteri olarak insan faktörü,

• Operasyonel hedeflerde (KPI) yapılan değişiklikler,

• Dış kaynak kullanımında meydana gelen değişiklikler,

• Çalışma koşullarının değişmesi,

• Teknolojik değişiklikler,

• İş kanununda yapılan değişiklikler,

• Vardiya giriş çıkış saatlerinin değişmesi,

• Stratejik ve yönetimsel kararlar,

• Kampanya ve pazarlama aktiviteleri,

• Kullanıcıların ihtiyaçlarına göre verilen hizmetlerin değişmesi,

• Rakip stratejileri.

Üretim planlamasının ana sorumluluk alanlarından birisi, uzun dönem planlamadır.

Hemen hemen her çağrı merkezinde, ihtiyaca ve işletmenin pazardaki yerine göre değiş- mekle birlikte, yıllık işletme planı ve en iyi tahmin olmak üzere iki farklı uzun dönem üre- tim planlaması gerçekleştirilir.

Yıllık İşletme Planı (Annual Operating Plan - AOP)

Yıllık işletme planı sürecinin temel amacı, adından da anlaşılacağı gibi, bir yıllık işletme planının, üretim planlamasından beklenen temel faydalar ve üretim planlamasını etkileyen faktörler dikkate alınarak, ay bazında hazırlanmasıdır. Üretim planlaması birimi ta- rafından yapılan yıllık işletme planı çalışmaları, işletmenin yıllık bütçe planının temeli- ni teşkil eder.

Yıllık işletme planı, işletmenin tüm birimlerinin dâhil olduğu bir süreçtir. Bu sürecin ilk sonlanan çalışma adımı, üretim planlamasıdır. İşletmenin diğer birimleri, üretim plan- laması çalışmalarının tamamlanması ile birlikte çalışmalarına başlayabilir.

Genel olarak her yılın son çeyreğinde (son 3 ayında) yıllık işletme planı çalışmaları başlar ve biter. Yıllık işletme planı bir sonraki yıl için, tüm çağrı merkezi birimlerine, iş- letme yönetimi konusunda rehber niteliği taşıyacak, çalışmaların bütünü olacaktır. Çağrı merkezlerinde yıllık işletme planı çalışmaları sonunda elde edilen başlıca üretim planla- ması çıktıları Tablo 5.1’de gösterilmektedir.

Varsa, diğer iş çeşitleri için adet ve üretim Operasyonel hedefleri yakalamak için ihtiyaç duyulan müşteri temsilcisi sayısı Müşteri temsilcilerinin kullanacağı masa sayısı

ihtiyacı Dış kaynak kullanımı ve tedarikçilere

aktarılacak iş miktarı Çağrı merkezine gelecek çağrı miktarı Operasyonel verimlilik hedefi Çağrı başına ortalama konuşma süresi Finansal verimlilik hedefi Toplam üretim süresi (dakikası) Fazla mesai gereksinimi

Varsa, diğer iş çeşitleri için adet ve üretim Gerçekleşmesi beklenen dış arama adedi

Üretim planlaması çalışmaları tamamlanmadan işletmenin diğer birimleri çalışmala- rına başlayabilir mi? Neden?

KPI: Terimin açılımı Key Performance Indicator’dur ve Türkçe kelime anlamı “önemli performans göstergesi”dir.

Operasyonel hedefler şeklinde de ifade edilir.

Tablo 5.1

Yıllık işletme planı çalışmaları sonunda elde edilen üretim planlaması çıktıları

2

(7)

Üretim planlaması biriminin yaptığı yıllık işletme planı çalışmaları sonucunda elde edilen çıktılar, diğer birimlerin yapacağı çalışmalara girdi teşkil eder.

İnsan kaynağı ihtiyacına göre, ilgili bölüm altındaki sorumlular, ücret ve yan haklar için iş- letme giderlerini hesaplar. İdari işler departmanı, sahip olunan fiziksel kaynaklar (masa, ye- mekhane, servis araçları gibi) konusunda bir ihtiyaç olup olmadığını; bilgi teknolojileri ça- lışanları, teknolojiye yatırım yapılması gerekip gerekmeyeceğini, gerekiyorsa bu yatırım için gider kalemini yılın hangi ayı itibarı ile açması gerektiğini belirler. Sonunda tüm birimlerin AOP çalışmaları, işletmede konsolidasyonu yapmakla yükümlü olan bütçe ekibiyle paylaşı- lır. Üzerinde tüm ilgili birimlerin mutabakata vardığı AOP sonuçları, yıl bitmeden onayla- nır, yayınlanır ve bundan sonra değişmez.

Değişen koşullar ya da plan döneminden sonra ortaya çıkan faktörler nedeniyle yıllık işletme planı revize edilebilir. Bu revizyon, işletmelerde farklı isimlerde ve periyotlarda ya- pılmakla birlikte, en çok kabul gören ve uygulanan şekli, aylık periyotlarda tekrarlanan revizyon sürecidir ve bu süreç, en iyi tahmin (BE - Best Estimate) olarak anılır.

En İyi Tahmin (Best Estimate - BE)

Yıllık işletme planı sürecinde çalışmalara dâhil olan faktörlerin uygulamaya geçildiğinde farklı şekilde ortaya çıkması ve buna bağlı olarak operasyonel kurguların veya hedeflerin değişmesi gibi işletmenin kendisi ile ilgili ya da tamamen inisiyatifi dışında olan konular nedeni ile uzun dönem planların aylık periyotlarda revize edilmesi şeklinde tanımlanabi- lecek bu sürece en iyi tahmin denir.

Üretim planlaması çalışmalarının, üretim yöneticileri ve işletmedeki diğer tüm birim- ler için bir rehber niteliğinde olduğu daha önceki konu başlıkları altında belirtilmişti. Üre- tim yönetiminin amacına ulaşması ve işletmenin kâr elde etme yönünde doğru adımlar atmasının en önemli şartı, üretim planlarının, güncel ihtiyaçlar doğrultusunda revize edil- miş olmasıdır. Bu nedenledir ki, en iyi tahmin sürecinin varlığı, bir çağrı merkezi için vaz- geçilmezdir.

İşletmenin yıllık planı (AOP) onaylandıktan sonra ortaya çıkan ve üretim planlarının değişmesine yol açabilecek değişiklikler bütçeye ne şekilde yansıtılabilir?

Üretim planlamasının temel başarı ölçütlerinden birisi, gerçek hayata dair raporlanan verilerin planlanandan sapmasının en az seviyede olmasıdır. Bu sapmanın en az seviyede olması için, planlama çalışmaları sırasında geleceğe yönelik yapılan tahminlerin ve sonuç- larının gerçekçi dayanakları olmalıdır. Çağrı merkezlerinde bu konuda başarıya ulaşmak için bazı noktalar dikkate alınmalıdır. Bu noktalar şu şekilde sıralanabilir:

• Mevsimsel trend (seasonality),

• Özel günler,

• Müşteri adedi,

• Kampanya etkileri,

• Hizmet içeriği ve değişebilecek stratejiler.

Mevsimsel Trend (Seasonality): Geleceğe yönelik çağrı sayısı tahmin edilirken, geç- mişte ne olduğuna dönüp bakma ihtiyacı kaçınılmazdır. Örneğin yıllık plan çalışmaları sı- rasında bir sonraki yılın on iki ayı için tahmin yapılacaksa, geçmişe yönelik en az iki ya da üç yılın gerçekleşen verilerine bakmak gerekir.

Her operasyon grubunun kendine has, karakteristik bir yoğunluk trendi vardır. Yılın belli aylarında çağrı hacmi artıyor, belirli çağrı konularından daha fazla ya da daha az çağ- rı geliyor olabilir.

3

(8)

Özel Günlerin Etkisi: Mevsimsel trendin yanında, yılın belli günlerinde de (resmi ve dini bayramlar gibi) çağrı merkezine ulaşan çağrıların karakteristiği belirgin şekilde de- ğişkenlik gösterebilir. Geçmişe bakıp, ilgili günde böyle bir etki olup olmadığı tespit edil- meli ve benzer etki gelecek planlarına eklenmelidir. Kurumsal müşterilere hizmet sunulan bir operasyon grubunda resmi tatil olan günlere bakıldığında, çağrı merkezindeki iş yo- ğunluğunun nispeten düşük olduğu gözlenir. Çünkü çağrı merkezine iş yoğunluğu yaratan kurumların çalışanları izinlidir. Bu ve benzeri etkiler, ileriye dönük tahmin yaparken göz ardı edilemez. Bu nedenle, geçmişte yılın özel günlerinde ne kadar iş yükü oluştuğu, dikkate alınması gereken bir unsurdur.

Müşteri Adedi: Çağrı merkezinde hizmet verilen/verilecek müşteri adedi, yapılan tah- minlere doğrudan etki eden bir diğer unsurdur. Son derece doğaldır ki, geçmişte sahip olunan müşteri sayısı için üretilen hizmetin, hacim olarak aynısını üretecek bir plan ile iki katı artmış bir müşteri portföyüne hizmet verilemez. Aksi durumda, verilen hizmetin ka- litesinde, insan kaynağı yönetiminde vb. birçok farklı konuda ciddi sorunla boğuşan bir işletme durumuna düşmek kaçınılmazdır.

Kampanya Etkileri: Müşteri adedini ya da bağlılığını arttırmak, pazar payını büyüt- mek gibi nedenlerle düzenlenen kampanyaların olası etkileri de uzun dönem planlamalarda önemli bir girdi olarak kullanılmalıdır. Kampanyaların çağrı merkezlerinde neden olduğu ek iş hacmi, zamana yayılması bakımından, iki farklı şekilde gözlenir:

Kampanyanın ilk çıktığı dönemde görülen, kısa süren, iş hacminde belirgin bir artışa neden olan ve büyük bir ivme ile düşüş trendi sergileyen etki,

Sağladığı müşteri artışı etkisi ile süreklilik arz eden bir kampanya ise bu süreklilik özel- liği nedeni ile belli bir hacimde ve orta/uzun vadede iş hacminde artışa neden olan etki.

Bu etkileri dolayısıyla kampanya etkileri, çağrı merkezinde üretim planlamasına bü- yük ölçüde etkisi olabilecek bir etmendir.

Hizmet İçeriği ve Hedefler: Hizmet içeriğinde meydana gelebilecek bir değişiklik, tüm operasyonel kurgunun değişmesi anlamına gelebilir. Hizmet içeriği, diğer unsurlara göre daha soyut bir kavram olduğu için, bu değişikliklerin üretim planlarına etkisini sa- yısal olarak çalışmaya başlamadan önce, değişikliklerin ne gibi etkilerinin olabileceği konusunda yapılacak yorumlar çok önemlidir. Yani hizmet içeriğinde meydana gelecek de- ğişikliklerin, üretim planlarına bir etkisinin olup olmayacağı ve olacaksa ne yönde ve ne kadar olacağı konusu, çok iyi yorumlanması gereken bir unsurdur. Hedeflerde olabilecek bir değişiklik de iş yükü ve iş gücü hesabına, pozitif ya da negatif yönde etki edebilecek bir diğer faktördür.

Daha önce hedefi, çağrı merkezine ulaşan 100 çağrıdan 90’ını karşılamak olan bir operas- yon grubunun hedefinin 90’dan 95’e çıkarılması, bu operasyon tarafından daha fazla hizmet üretilmesi, daha fazla iş gücünün hazır bulundurulması, yani hem gelir, hem gider anlamın- da artış olması anlamı taşır.

Stratejiler: Üretim planlamasına dâhil edilmesi şart olan bir diğer unsur da, işletme- nin stratejik kararlarıdır. Stratejik kararlar, iş yükünü ve bu iş yükü için hesaplanan iş gü- cünü nicelik ve nitelik olarak etkileyebilmektedir. Birkaç örnek stratejik karar ve olası etkileri aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.

(9)

Grafik 5.1’de iki yıllık bir süreçte bir çağrı merkezinin müşteri sayısı ve buna bağlı olarak gelen çağrı sayısı verilmektedir. Yeni yıla geçişte, Ramazan ayında Mart 2011’de yürü- tülen bir kampanyanın etkisi ile gelen çağrı sayısında bu aylarda önemli değişiklikler dikkat çekmektedir.

İş Yükü ve İş Gücü İhtiyacı: Sadece çağrı merkezlerinde değil; tüm işletmelerde, ge- rek sürekli, gerekse dönemsel bir iş yapılmaya başlanmadan önce, bu iş için uygunluk ça- lışması yapmak bir zorunluluktur. En azından, bu işin kaç kişi ile yapılabileceği ya da ör- neğin dönemsel bir iş için belli sayıda çalışan ile ne kadar zamanda veya belli bir sürede kaç kişi ile bitirilebileceğinin, uygulamaya geçmeden önce biliniyor olması gerekliliği ka- çınılmazdır. Bu uygunluk analizini yapabilecek yetki ve yetkinlik, üretim planlamacısın- da bulunmalıdır.

Yapılacak işin niteliğine göre farklı yöntemler kullanılabilmektedir. Yine niteliğe bağlı olarak, çalışmaya girdi teşkil edecek veriler de farklılık gösterir. Bu nedenle, üretim plan- laması çalışmalarına başlamadan önce, işin tam olarak anlaşılması, analiz edilmesi, ihti- yaç duyulan verilerin eksiksiz olarak elde edilmesi önem taşımaktadır. İşin niteliğine göre iş yükü ve iş gücü hesaplama yöntemleri şu şekilde sıralanabilir:

Şekil 5.1 Örnek stratejik kararlar ve olası etkileri

Grafik 5.1 Örnek Müşteri Sayısı ve Gelen Çağrı Sayısı

(10)

• Gelen çağrıyı karşılama (inbound),

• Dış arama (outbound),

• Çözüm merkezi (backo ice),

• Veri girişi (data entry),

• Tele satış,

• Yüz yüze kanallar (face to face),

• Anında mesajlaşma kanalları (webchat).

Yıllık işletme planı ve en uygun tahmin başlıca iş yükü ve iş gücü planlamasını gerektiren durumlardır. Bunların dışında, yeni bir iş başlangıcı, hizmet kurgusundaki değişik- likler ve dönemsel işler, iş yükü ve iş gücü hesaplama ihtiyacının ortaya çıkmasına neden olan diğer unsurlardır.

İş türü ne olursa olsun iş yükünü hesaplamak için, üretime dâhil olacak parça miktarı (gelen çağrı, çıkan çağrı, veri adedi, ziyaret adedi gibi) ile adet başına harcanacak ortalama birim süre bilinmelidir. Bu ikisinin çarpımından ortaya çıkacak değer, bu iş için üreti- lecek toplam hizmet süresini verecektir.

Aylık 100.000 adet çağrı gelmesi planlanan bir operasyonda çağrı karşılama hedefi % 90 olsun.

Çağrı başına ortalama görüşme süresi 200 saniye ise, bu iş için aylık toplamda üretilen hiz- met süresi, (Gelmesi Planlanan Çağrı x Çağrı Karşılama Hedefi) x (Ortalama Saniye Görüşme Süresi/60 Saniye) formülünden (100.000x0,90)x(200/60)=300.000 dakika olarak hesaplanır.

Bir önceki örneğe göre bu işte çalışacak müşteri temsilcilerine verilen operasyonel verimlilik hedefi %80’dir. Bu durum, iş gücünün %20’lik bir kısmını, iş yükünün zaman için- deki dalgalanmalarını yönetebilmek için atıl kapasite olarak işletmenin elinde bulundur- duğu anlamına gelir. Ek olarak, müşteri temsilcilerinin eğitim, yıllık izin, toplantı gibi aktivitelerde geçireceği kayıp süre, kişi başına düşen çalışma süresinin %15’i olarak öngörül- müştür. Bu kayıp sürelerin tamamı için müşteri temsilcisinin ücret hakkı vardır. Ayrıca, fire verilecek iş gücü oranı da %10 olarak varsayılmıştır. Bu verilerle Tablo 5.2’teki şekilde hesaplamalar gerçekleştirilebilir.

Toplam iş yükü: . dk. olarak hesaplanmıştı (yukarıda) Müşteri temsilcisi başına

Aylık çalışma süresi: . dk. sabit girdi

Operasyonel verimlilik: 80% üretim planlamanın belirlediği hedef

Atıl kapasite: 20% -(Operasyonel verimlilik)

Atıl kapasite süresi: . dk. (Aylık çalışma süresi) (Atıl kapasite) Maksimum üretim kapasitesi: . dk. finansal kayıpların sıfır olduğu

düşünülürse...

Finansal kayıp: 15% eğitim, toplantı vb. aktivitelerde geçen süre

Finansal kayıp süresi: . dk. (Aylık çalışma süresi) (Finansal kayıp) Müşteri temsilcisi başına aylık

beklenen net üretim kapasitesi: . dk. (Aylık çalışma süresi)-(Atıl kapasite süresi)- (Finansal kayıp süresi)

Net işgücü ihtiyacı: , kişi

Devamsızlık ve ücretsiz izin için öngörülen ek iş gücü ihtiyacı: 10%

Müşteri temsilcisi ihtiyacı: , kişi (Net iş gücü ihtiyacı) ( (ek işgücü ihtiyacı)

Çözüm Merkezi (Backoffice):

Çağrıların yönetilmesi sürecinde, müşteri temsilcisi tarafında çağrı esnasında ve sonrasında, kullandığı sistemler üzerinden tam olarak tamamlanması mümkün olmayan arka plan işlemlerin gerçekleştirildiği ve yönetildiği operasyonel birimdir.

Yüz yüze kanallar (face to face): Çeşitli nedenlerle doğan ihtiyaçlar, müşteriye yüz yüze hizmet verilmesini gerektirebilir.

Yerinde teknik destek, üst segmentte yer alan müşterilerin taleplerini karşılamak veya sıcak satış, bu ihtiyacın doğmasına neden olan örneklerdir.

İş gücü ihtiyacını hesaplarken temel girdi ise verimlilik ve müşteri temsilcisi başına düşen çalışma süresidir.

Tablo 5.2

Örnek Bir Hesaplama

(11)

Gelen çağrıları cevaplamak şeklinde hizmet veren bir çağrı merkezi operasyonunda, aylık gelen çağrı sayısında sadece bir aylık dramatik bir düşüş yaşanmasının, operas- yondaki iş gücü miktarı değişmediği varsayımıyla ne gibi etkileri olabilir?

Diğer İhtiyaçların Planlanması: İş yükünü ve iş gücünü hesapladıktan sonra üretim planlaması bitmiş demek değildir. Bu çıktıların devamında ve çıktılarla direkt olarak iliş- kili diğer bazı ihtiyaçların da planlara dâhil edilmesi gerekir. Bunlar masa ve donanım ih- tiyacı, yönetici kadro ihtiyacı ve işe alım ihtiyacı olarak sıralanabilir.

Masa ve Ekipman İhtiyacı: Hesaplanan müşteri temsilcisi sayısına göre, bu müşteri temsilcilerinin çalışacağı masa sayısı hesaplanırken, bir orana bağlı kalınır. Bu oran bazı işletmelerde şu şekilde ifade edilir:

[(Müşteri temsilcisi sayısı)/(Masa sayısı)] şeklinde kullanılırken, bazılarında [(Masa sayısı) / (Müşteri temsilcisi sayısı)] olarak da kullanılmaktadır.

Masa kullanım oranı, her iş için farklılık göstermektedir. Bunun nedeni, iş gücünün gün içindeki ve haftanın günleri arasındaki dağılımının birbirinden farklı olmasıdır. Ge- len çağrıları karşılamak için kurulmuş bir operasyon grubunda sabah ve akşam gelen çağ- rı sayısı dengeli ise, bu operasyon grubu için masa kullanım oranının %50 olduğu söyle- nebilir. Başka bir ifade ile bu müşteri temsilcilerinin yarısı sabah vardiyasında, diğer yarısı da akşam vardiyasında çalıştırılabilir. Böylece, akşam vardiyasında çalışacak olan müşte- ri temsilcileri, sabah vardiyasından çıkan müşteri temsilcilerinden boşalan masaları kul- lanabilirler.

Yönetici Kadro İhtiyacı: Aynı şekilde, çağrı merkezinde istihdam edilecek yönetici kadrosu da müşteri temsilcisi sayısına bağlıdır. Takım lideri başına düşecek müşteri temsilcisi sayısı, birim yöneticisi başına düşecek takım lideri sayısı vb. oranlar, yönetimsel ka- rarlardır. İşletmelerde organizasyon yapıları farklılık göstereceğinden, belirtilen yönetici unvanları farklı olabilir.

İşe Alım İhtiyacı: Temelde, elde bulunan ve ihtiyaç olarak hesaplanan müşteri tem- silcisi sayısı arasındaki fark, işe alım ihtiyacını verir. Ancak, birden fazla operasyon grubu olan ve bu operasyon grupları arasında transfer imkânı olan bir işletmede, işe alım ih- tiyacını bu temel yöntemle hesaplamadan önce, işletme içinde mümkün olan transferle- rin çalışılması zorunluluktur. Aksi halde, gerektiğinden fazla veya eksik işe alım yapılma- sı sorunu ile yüz yüze gelinebilir.

Planlanan-Gerçekleşen Takibi: Üretim planlaması çalışmaları, bütün üretim aşama- larına ait tüm ayrıntıları kapsaması özelliği ile başarılı sonuçlar elde edilmesine ve çağrı merkezinin amaçlarına, hedefler doğrultusunda ulaşmasına katkıda bulunur. Yine daha önce belirtildiği üzere, planlamanın dinamik bir yapısı vardır. Zira zaman içerisinde deği- şen koşullar, üretim planlarında değişiklik (revizyon) yapmayı zorunlu kılar.

Planlanan dönem içerisinde herhangi bir an itibarı ile çağrı merkezinin, gerçekleş- tirdiği üretim, sahip olduğu kaynaklar, gelir, gider vb. parametrelerin planlanan değer- ler ile ne ölçüde paralellik gösterdiğinin bilinmesi ihtiyacı kaçınılmazdır. Bu da ancak planlanan-gerçekleşen takibi ile mümkündür. Bu sayede, üretim planlarında yapılacak de- ğişiklikler konusunda zamanında ve doğru kararlar alınabilir ve revize edilmiş planların başarıya ulaşması ancak bu şekilde sağlanabilir.

Genel olarak tüm hizmet ve üretim sektörlerinin üretim planlama faaliyetleri için yo- rumlanabilecek bir kaynak olan, Ramazan Yaman tarafından yazılan “Üretim Planla- ma, Kontrol ve Bütünleştirme” adlı kitaptan faydalanarak, üretim planlamaya bakış açışı geliştirilebilir.

4

(12)

İŞLETMELERDE VARDİYA PLANLAMA

Vardiyalı çalışma çok eskilere dayanan bir çalışma sistemidir. Vardiyalı çalışma günümüz dünyasında da var olan bir olgudur. Bir tanıma göre vardiyalı çalışma sistemi, alışılmış iş saatleri içinde çalıştırılan fabrika ve üretim birimlerindeki makine, donanım ve insan kay- nağının bu saatler dışında da üretimi sürdürmeleridir. Bir başka tanımda vardiya planlama; tüm günlük sürenin, aynı günün değişik zaman dilimlerinde ayrı insan kaynağı grup- larının çalıştırılmasıdır.

Vardiyalı çalışma sistemi mevcut donanım ve kapasitenin kullanım düzeyinin yüksel- tilmesiyle doğrudan ilgilidir. Vardiyalı çalışma sistemi, kapasite kullanımı işlevlerini kendilerine tahsis edilen saatlerde yaparak, işletmenin uzun süre veya sürekli çalışmasını sağ- larlar. Çalışma gruplarının fazla olduğu işletmelerde; sabit vardiya çalışmasından veya dö- nüşümlü vardiya çalışmasından söz edilebilir

.

İşletmeleri vardiyalı çalışma sistemine yönelten pek çok neden bulunmaktadır. Var- diyalı çalışmaya kimi zaman teknolojik nedenlerle başvurulur. İşletmeler teknolojik açı- dan süreklilik gösterirler. Makineleri gece ve hafta sonu durdurmak olanaklı olmayabilir (demir-çelik sektöründe olduğu gibi).

Süreklilik üretimin akıcılığı için gereklidir. İşlevler uzun bir zaman döngüsüne prog- ramlanmıştır, döngünün tamamlanabilmesi için sürekli çalışma gereklidir. Bu tür işletme- lerde, kullanılan üretim teknolojisi, uygulanan işletim yöntemi, aralıklı çalışmaya olanak tanımaz (kimya sektöründe sekiz saati aşan zaman dilimine programlanmış süreçler var- diyalı çalışmayı zorunlu kılmaktadır).

Kimi zaman sunulan kamu hizmeti dolayısıyla 24 saat sürekli çalışmak ya da gecenin ileri saatlerine değin çalışmak gerekebilmektedir. Burada kamu yararına hizmet veren ku- ruluşlar söz konusudur (posta, telefon ve telgraf hizmeti; canlı ve cansız yük taşımacılığı;

su, elektrik, doğal gaz türü enerji dağıtım hizmetleri; sağlık hizmetleri; polis ve itfaiye hizmetleri bu kapsama girer).

Kimi hizmetler ise kamu rahatlığı için var olan hizmetlerdir. Bu tür hizmetlerin de do- ğaları gereği kesintisiz olarak sunulmaları gerekir (sinema, lokanta, büyük mağazacılık hizmetleri, otelcilik, müşteri hizmetleri bu kapsamda düşünülebilir).

Vardiyalı çalışmayı vazgeçilmez yapan nedenlerin yanında işletmelerin çoklu vardiya çalışmasını tercih etme nedenlerinden biri de maliyet kaynaklıdır. Vardiyalı çalışma sayesinde;

• Makinelerden daha çok yararlanmak,

• Üretim miktarını çoğaltmak,

• Ürün başına düşen giderleri azaltmak,

• Birim ürün maliyetini azaltmak,

• Rekabet şansını yakalamak,

• Verimliliği artırmak,

• Yatırım sermayesini kısa sürede amorti etmek olanaklı olmaktadır.

Ancak bu gerekçeler vardiyalı çalışma sistemini her zaman daha kazançlı, her zaman daha ekonomik hale getirmeye yeterli olmaz. Vardiyalı çalışmanın ekonomikliğini belirleyen başlıca ögeler şunlar olabilir:

• Çalışan maliyeti,

• Çalışan verimliliği,

• Pazar koşulları,

• Kullanılan teknoloji,

• Amortisman yüzdesi,

• Bakım ve onarım giderleri.

Vardiyalı çalışma, temeli Romalılara kadar dayanan, esas olarak ise, sanayi devriminden sonra, geniş bir şekilde uygulama alanı bulan bir çalışma sistemidir.

(13)

Belirtilen ögelerin çoklu vardiya düzeninde alacakları değerler, söz konusu çalışma bi- çiminin ekonomikliğini daha doğru bir tanımla etkenliğini büyük ölçüde belirler. Vardi- yalı çalışma esas itibarıyla bir takım nedenler gereği yapılır. Bunlar genel olarak ekonomik, sosyal ve sosyo politik nedenler olarak üçe ayrılabilir.

Ekonomik Nedenler

Vardiyalı çalışma sisteminin işletmeler tarafından tercih edilmesinin birçok ekonomik nedeni bulunmaktadır. Bu nedenler arasında üretimin pazar ihtiyaçlarına göre arttırılması zorunluluğu, üretim artışı ile birim maliyetlerin düşürülmesi, bazı üretim araçlarının teknik bakımdan kesintisiz çalışma zorunluluğu, bazı iş kollarının kesintisiz çalışma zorun- luluğu yer almaktadır.

• Üretimin Pazar İhtiyaçlarına Göre Arttırılması Zorunluluğu: Her hangi bir mala ilişkin pazarın yeterince geniş ve talebin yeterli olduğu durumlarda, bu malı üreten bir işletmenin işleri iyi gidiyorsa, işletmeler üretimlerini arttırmak isterler.

Bunun en kolay çözüm yolu ise çalışanların daha fazla çalışma yapmalarını isteme- leridir. Şüphesiz bu kısa süreli bir çözüm yoludur. Özellikle üretilen mala karşı talebin geçici olarak arttığı dönemlerde sınırlı bir üretim arttırma yoluna gidilebilir.

Daha uzun süreli bir çözüm yolu ise vardiyalı çalışma sistemine geçmektir. Bu yol- la üretimi birkaç katına çıkarma olanağı bulunmaktadır.

• Üretim Artışı ile Birim Maliyetin Düşürülmesi: Vardiyalar halinde çalışmanın temel nedenlerinden birisi mevcut talebi karşılamak amacıyla üretimin arttırılma- sıdır. Vardiyalı çalışmanın işletme açısından diğer çekici yanı ise, üretimi arttırarak birim maliyeti azaltmaktır.

• Bazı Üretim Araçlarının Teknik Bakımdan Kesintisiz Çalışma Zorunluluğu:

Bazı işletmelerdeki bir takım üretim araçları teknik nedenler dolayısıyla günün 24 saati çalışmak zorundadır. Çünkü bu işletmelerde ara verilmeden sürekli devam edilmesi gereken bir üretim süreci vardır. Üretim sürecinde ara verilmesi ancak tüm üretim bölümünde genel bakıma gitme gibi nedenlerle olup, bu durum iş- letmede önemli maliyet artışlarına neden olmaktadır.

• Bazı İş Kollarının Kesintisiz Çalışma Zorunluluğu: Diğer işletmelere enerji sağ- layan elektrik santrallerinin üç vardiya halinde çalışması üretimin devamlılığı açı- sından zorunludur. Çünkü bu santrallerin üretimi durdurması halinde, enerji üre- timi kesintiye uğrayacak ve bu da diğer tüm üretim yapan sanayi işletmelerini olumsuz yönde etkileyecektir.

Sosyal Nedenler

İşletmelerin vardiyalı çalışma sistemini benimsemelerinin sosyal nedenleri arasında ise bir kısım toplumsal ihtiyaçların kesintisiz sağlanması zorunluluğu, bir kısım toplumsal ih- tiyaçların sadece gece süresince karşılanabilmesi ve sosyo politik nedenler yer almaktadır.

• Bir Kısım Toplumsal İhtiyaçların Kesintisiz Sağlanması Zorunluluğu: Toplum- sal ihtiyaçlardan bazılarının bütün bir gün karşılanması gerekmektedir. Bu neden- le bu ihtiyaçları giderici hizmetleri sunan işletmelerde vardiyalar halinde çalışma bir zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Söz konusu hizmetlerin bir bölümünün kamu hizmeti niteliği taşımalarının yanı sıra, diğer bir bölümü bu niteliğe sahip değildir. Milli savunma, sağlık hizmetleri, PTT hizmetleri, devlet eli ile yürütülen toplu taşıma hizmetleri kesintisiz sunulması gereken kamu hizmetleri arasındadır.

• Bir Kısım Toplumsal İhtiyaçların Sadece Gece Süresince Karşılanabilmesi:

Toplumsal ihtiyaçların bir kısmı ancak gece süresinde karşılanabilir. İşte bu tür- lü mal ve hizmetleri üreten işletmelerle, buralarda çalışan işçiler işin niteliği gereği

(14)

gece faaliyet gösterirler. Günlük gazete çıkaran matbaalar, müşteri hizmetleri çağrı merkezleri, hastaneler gibi.

• Sosyo Politik Nedenler:

Vardiyalı çalışmayı gerektiren nedenlerden birini de sosyo politik neden olarak kabul edilebilecek istihdamı artırma düşüncesi oluşturur.

Özellikle kalkınma çabası içinde bulunan ülkelerde vardiyalar halinde çalışmaya ağırlık vermek suretiyle istihdamı artırmak mümkün olmaktadır.

Çalışma Biçimleri

Çalışma biçimleri, zaman ölçütüne göre sınıflandırıldığında; tamgün, yarım gün, yoğun- laştırılmış ve vardiyalı çalışma olmak üzere dört bölüme ayrılır.

• Tamgün çalışma: Bu çalışma biçimi en yaygın ve en alışılmış çalışma biçimidir.

Tamgün çalışma biçiminde pazar günleri ve diğer resmi tatil günlerinde çalışılmaz.

Haftada 45 saati aşmayacak şekilde ve genellikle gündüz saatlerinde çalışılır.

• Yarımgün çalışma: Sabah veya öğleden sonra ya da akşam saatlerinde yapılan, sü- resi genellikle günlük yasal çalışma süresinin yarısı kadar olan bir çalışma biçimi- dir. Bu çalışma biçimi ya işlerin yığılması nedeniyle ek bir zaman gereksiniminden kaynaklanırken ya da işlerin az olması sebebiyle tamgün çalışmayı gereksiz kıldı- ğından gündeme gelmektedir. Yarımgün çalışma, günümüz iş dünyasında giderek yaygınlaşan bir çalışma biçimidir. Bu çalışma biçimi bir yandan çalışanlara, dile- dikleri gibi kullanabilecekleri bir zaman dilimi kazandırdığı, öte yandan işsizliğin azalmasına katkıda bulunduğu için desteklenen bir çalışma biçimidir.

• Yoğunlaştırılmış çalışma: Bu çalışma biçiminde, beş veya altı günlük geleneksel haftalık çalışma süresi üç ya da dört güne sıkıştırılır. Böylece çalışılan gün sayısı azaltılırken günlük çalışma süreleri çoğaltılır.

• Vardiyalı çalışma: Vardiyalı çalışmada, diğer bir tanımla çok ekipli çalışmada; bir- den çok ekip söz konusudur. Her ekip vardiya olarak tanımlanan belli bir süre ça- lışır, bu süre sonunda işletmeye gelen diğer ekip işi devralır ve sürdürür. Böyle- ce birden çok ekip aynı yerde, aynı işlevleri, ayrımlı saatlerde yaparak, işletmenin tamgün çalışmadan daha uzun süre veya sürekli çalışmasını sağlar. Çok ekipli ça- lışmada, sabit vardiya çalışmasından veya dönüşümlü vardiya çalışmasından söz edilebilir. Sabit vardiya çalışmasında, hep gündüz, hep akşam veya hep gece çalı- şan ekipler vardır. Dönüşümlü vardiya çalışmasında ise, ekipler belli bir zamansal program içerisinde dönüşümlü olarak sabah, akşam ve gece çalışırlar. Kimi işlet- melerde bu iki çalışma biçimi yani sabit ve dönüşümlü çalışma birlikte uygulanır.

Çok ekipli çalışmayı kendi içinde üç gruba ayırmak olanaklıdır:

• Süreksiz sistem

• Yarı sürekli sistem

• Sürekli sistem

• Süreksiz sistem: Süreksiz vardiya çalışmasında, işletme günde 24 saatten az çalı- şır. Genellikle sabah, akşam ya da sabah / gece olmak üzere 16 saat süresince sabit veya dönüşümlü çalışılır. Bazı işletmelerde gece vardiyasının süresi 8 saatten az tu- tulur. Hafta sonlarında ve bayram tatillerinde ise çalışılmaz. Süreksiz çok ekipli ça- lışma, iki ekipli veya çift vardiyalı sistem olarak da bilinir. Bu sistem, uygulamaya konulması en kolay, yönetimsel sorunların en az olduğu sistemdir.

• Yarı sürekli sistem: Bu sistemde işletme günde 24 saat çalışır. Hafta sorunlarında ve bayramlarda çalışılmaz. Genellikle üç vardiya ve üç ekip söz konusudur. Ekipler sabit ya da dönüşümlü olarak sabah, akşam veya gece vardiyasında çalışırlar.

• Sürekli sistem: Sürekli çok ekipli çalışmada, işletme günde 24 saat, haftada yedi gün, bayram tatilleri dâhil aralıksız çalışır. En az dört ekip, çoğunlukla da dört veya

İngiltere’de 19. yüzyılın ortalarında, ABD’de II. Dünya Savasından sonra uygulanmaya başlayan yoğunlaştırılmış çalışma biçimi çalışanlara daha çok serbest gün sağlamakla beraber günlük çalışma sürelerinin uzunluğu işçi sağlığı ve iş güvenliği açısından sakıncalar yarattığından zaman zaman eleştirilmektedir.

(15)

yedi ekip sabit veya dönüşümlü olarak çalışırlar. Ekiplerin dinlenme günleri birbirinden farklıdır, bazen cumartesi ve pazar dışındaki günlere de rastlayabilmekte- dir. Sürekli sistem, üretim kapasitesinden en üst düzeyde yararlanma şansı tanıyan, üretim etmenlerinin en uygun kullanımına olanak veren, işletmeye geniş açılımlar sağlayan bir sistemdir.

http://www.belgeler.com/blg/1e0x/benzetim-teknii-ile-ari-merkezlerinde-vardiya- planlama-sta -scheduling-by-simulation-in-call-centers [Erişim Tarihi:10.03.2013].

İbrahim Güngör tarafından yazılan “Vardiya Planlaması İşgücü Maliyetlerinin Mini- mizasyonu/ Modeller, Algoritmalar ve Uygulamalar” isimli kitapta vardiya planlama ile ilgili temel bilgiler ve ipuçları ele alınmıştır.

ÇAĞRI MERKEZLERİNDE VARDİYA PLANLAMA

Çağrı merkezi hizmeti sunan kurumlara genel olarak bakıldığında 7 gün 24 saat hizmet verilmektedir. 7 gün 24 saat çalışma düzenine bağlı olarak vardiya sisteminin kullanılıyor olması insan kaynağı yönetiminde planlamayı önemli kılmıştır. Aynı zamanda işgücünü yaratan insan sayısı ve insanların niteliklerine göre vardiya planının oluşturulması işlet- menin verimliliğini de etkileyen unsurlardan biridir. Planlama bu açıdan da önem taşır.

Vardiyalı çalışma kavramı ile ilgili olarak birden fazla tanımla karşılaşılabilir. İşletme- de çalışanların ikili ya da üçlü gruplara bölünerek, işe başlama ve çıkış zamanları birbiri- ni takip eder şekilde çalıştırılmaları ya da tüm günün değişik zaman dilimlerinde ayrı ça- lışan grupların çalıştırılması vardiyalı çalışma olarak tanımlanabilir.

Vardiyalı çalışma sistemi sanayileşme ile yaygınlaşmaya başlamış olup üretimi arttırıcı ve verimliliği üst seviyelere taşıyıcı bir etki sağlamıştır. Günümüzde ise çalışma hayatında farklı sektörlerde özellikle çağrı merkezlerinde yaygınlaşmakta ve kullanımı artmaktadır.

Vardiya planlama ile ilgili ilk çalışmalar ise Dantzig tarafından 1954 yılında yapılmış- tır. İkinci çalışma ise 1979 yılında Elbridge Keith tarafından geliştirilmiştir. Temeli mate- matiksel modellemeye dayanan bu çalışmalardan ilki akademik çalışmalarda, ikincisi ise ticari çalışmalarda kullanılmaktadır.

Vardiya çizelgeleme konusunda ilk tam sayılı model 1954 yılında George Dantzig ta- rafından oluşturulmuştur. Bu çalışmada her bir periyotta ihtiyaç duyulan eşit ya da on- dan daha fazla insan kaynağı bulundurmak şartı ile çizelgeleme maliyeti minimize edil- mektedir. Dantzig çalışmasında, insan kaynağının eksik kalmasını engellerken insan kay- nağı fazlasının olmasına izin vermiştir. Ana amacın çizelgeleme maliyetini minimize et- meye çalışmak olması, gerekenden fazla insan kaynağının da bulundurulmasını da engel- lemektedir.

Vardiya çizelgeleme konusunda ikinci tam sayılı model, Elbridge Keith tarafından 1979 yılında geliştirilmiştir. Modelde hem insan kaynağı eksikliğine hem de insan kayna- ğı fazlasına izin verilerek çizelgeleme maliyeti minimize edilmeye çalışılmaktadır. Formü- lasyonda, ilgili periyotta çizelgelenen insan kaynağına eksik insan kaynağı eklenmiş, fazla insan kaynağı çıkarılmış ve ihtiyaç duyulan insan kaynağına eşitlenmiştir. Bu eşitlikle insan kaynağı eksikliğine izin verilmiştir.

Vardiya planlaması uygulamalarında tekli ve çoklu vardiya düzeni yaklaşımları da kul- lanılmaktadır. Tekli vardiya düzeni, sürekli olarak sabah ya da akşam çalışılması gibi, aynı vardiyada sabit olarak çalışan kişi ya da ekipler için kullanılan bir kavramdır.

Çoklu vardiya ise yasal süre ve düzenlemeler kapsamında bir döngü dâhilinde çalışan ekip ya da kişileri kapsar. Sabah, akşam ve öğlen saatlerinde başlayan vardiyaların bir dön- gü dâhilinde uygulanması gibi.

Vardiya planlamayı, uygun sayıda belirlenmiş kişiyi, doğru zamanda doğru kanallara yönlendirerek işletmenin hedeflediği değerleri ve verimliliği karşılayacak bir çalışma düzeni oluşturma faaliyeti olarak tanımlayabiliriz.

(16)

Vardiya planını oluşturmak için göz önünde bulundurulan unsurlar ve izlenen aşama- lardaki başlıklar Şekil 5.2’de gösterilmektedir. Bu uygulamalar dışında işletme ihtiyaç ve hedeflerine göre farklı alternatifler de üretilmektedir.

Ortalama Konuşma Süresi Tahmin Süreci (Avarage Call Handing Time-ACHT)

Çağrı merkezinde vardiya planının etkin, doğru ve güvenilir oluşturulması için en önemli iki kaynak, çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresi değeridir. Çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresi değerini artı ya da eksi yönde etkileyecek herhangi bir unsurun olup olmadığı kontrol edilerek, rutin gidişata yansıtılması gereken ya da gidişattan çıkar- tılması gereken bir etki varsa tahminlere yansıtılır. Kısa dönem olarak adlandırılan hafta- lık çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresinin tahmin edilmesi olarak gerçekleşti- rilir. Tahmin girdilerinin yanı sıra mola ve devamsızlık oranları da kısa dönem planlama- larında girdi olarak etkendir.

Çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresi tahminlerine başlamadan önce göz önünde bulundurulacak girdiler şu şekilde sıralanabilir:

• Haftanın günlerine göre gelen çağrı miktarı,

• Ay içerisindeki iş ve tatil günleri,

• Sektöre özel olarak değişebilse de (örneğin faturalandırma, hizmeti kesme gibi) belirli takvimler varsa, bu günlere ait gerçekleşenlerin geçmişe yönelik verileri,

• Çağrı takibi yapılırken sadece gün toplamında gelen çağrı miktarı değil aynı zamanda çağrıların gün içerisindeki dağılımı,

• Bayram tatilleri ve resmi bayramlar, ramazan dönemi gibi günleri içeren özel günler,

• Çağrı merkezinin çalıştığı sektöre göre rekabet için yaratılan reklam, kampanya veya o sektöre özel düzenlenen fuar ve haftalık etkinlikler,

• Kampanya veya müşteriye gönderilmesi planlanan kısa mesaj, dış arama, sesli ya- nıt sistemi araması,

• TV-gazete reklamları veya gönderilecek mektuplar,

• Hava durumu,

• İşe yeni giriş etkisi,

• Sistem iyileştirme gibi planlı teknik çalışmalar.

Müşterilere gönderilecek kısa mesaj, mektup, çıkacak olan yeni kampanya, TV-gazete reklamları, düzenlenmesi olası fuar gibi etkinliklere ait bilgiler işletme içerisindeki ilgili birimlerden talep edilir.

Geçmiş dönem çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresi bilgileri, tutulduğu raporlama araçlarından temin edilir. Hava durumu sürekli takip edilmelidir. Özellikle

Şekil 5.2 Vardiya planı girdi modeli

(17)

sonbahar-kış aylarında yağış dolayısıyla yolların kapanması gibi riskli durumların olup olmadığı meteoroloji ya da benzeri kurumlardan sorgulanmalıdır. Sorgulamalarda riskli bir durumun var olması müşteri temsilcilerinin işe gelmesinde sıkıntı yaratacağı için vardiya planı oluşturulurken bu kanallardan gelecek bilgiler dikkate alınarak, yedekleme planları yapılmalıdır. Çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresi tahmininde iki ölçüt öne çıkar. Bunlardan biri mevsimsel diğeri de rutin trenddir.

Mevsimsel trend, resmi veya dini günleri, tatilleri kapsayan uzun süreli trendler için kullanılır. Aynı zamanda hava durumu da vardiya planında etkili olabildiği için bu trende dâhil edilebilir. Rutin trend de ise daha çok müşterinin çağrı merkezine ulaşmasında iti- ci güç olabilecek kısa mesaj, kampanya tarzı gibi konular göz önünde bulundurulur. Eğer bu tarz yoğunluğa neden olabilecek durumlar yok ise rutin gerçekleşenler üzerinden gi- dilerek tahminlere varılır.

Kısa mesaj gönderimleri genellikle belirli saat aralıklarında gönderilmektedir, eğer kısa me- saj gönderimi 10.00 - 19.00 saatleri arasında gerçekleşecekse sadece bu saat aralıklarına et- kisinin yansıtılması gerekmektedir. Diğer saatler rutine uygun bırakılır.

Aynı zamanda gönderilecek kısa mesajların metin bilgilerinin sorgulanması da önem- lidir. Kısa mesaj metninde müşteri hizmetlerine yönlendirme olmaması durumunda etki hiç olmayabilir ve bu durumda da tahminlere kısa mesaj etkisini yansıtmaya ihtiyaç kal- maz. Gönderilecek kısa mesajda bir yönlendirme varsa ve geçmişte de aynı ya da emsal kabul edilebilecek bir kısa mesaj gönderimi bulunuyorsa hangi aralıklarda ortalama ne kadar etkili olduğuna bakılır. Örneğin %10 luk bir geri dönüş alındıysa dâhil edilen etki de bu oranda olmalıdır.

Mevsimsel etkiye bakıldığında ramazan ayında iftar saatlerinde çağrı yoğunluğu azalır ancak sonrasında rutin duruma dönmektedir. Eğer rutin dışında bir teknik problem ya- şanmışsa ve problemin yaşandığı zaman dilimi içerisinde çağrı aşağıdaki grafikteki gibi bir dip yapmış ise bu tarz durumların da planlarda yer alması gerekir.

Bunun yanı sıra yine rutin dışında bir teknik problem yaşanmışsa ve problemin yaşan- dığı zaman dilimi içerisinde çağrı aşağıdaki grafikteki gibi bir tepe yapmış ise bu tarz du- rumların da planlamalarda yer alması gerekir.

Grafik 5.2 Mevsimsel Etki

(18)

Grafik 5.3’de görüldüğü gibi saat 11.15 de planlanan çağrı yoğunluğuna göre gerçek- leşen ise daha fazladır. Bu yükselişte birçok neden olabilir. Bu nedenlerden biri hatta yeni giren müşteri temsilcisi sayısının fazlalığından kaynaklı olabilir.

Çağrı hattına yeni giriş var ise çağrı başına ortalama konuşma süresi değerlerini yük- selteceğinden, çağrı başına ortalama konuşma süresi tahmini yapılırken hatta yeni giren kişilerin yükseltici etkisi göz önünde bulundurulmalıdır. Planlamanın temelini oluşturan tahmin sürecinden sonra kapasite verilerine ulaşmak adına diğer işlemlere geçilir.

Ortalama konuşma süresinin (ACHT) uzunluğunu hangi tür çağrı konuları ya da ne tür sorunlar etkileyebilir?

Mola ve Devamsızlık Girdileri

Mola ve devamsızlık oranları planların oluşturulmasında kullanılan diğer girdilerdir. Ger- çekleşen mola değerlerinin sistem üzerinden hazırlanan raporlar ile günlük olarak takip edilmesi mümkündür. Mola oranı belirlemede sadece yemek saatlerinde farklı bir oran kullanmak gerekir. Yemek saatlerinde bu oran genellikle yüksek tutulur ve geri kalan saat aralıklarında düşürülür.

Mola hesaplanırken sadece günün tahmini yapılmaz, örneğin Ramazan ayı gibi oran- ları etkileyecek zamanlarda iftar saatinin oranı yüksek tutulur. Devamsızlık oranı da yine gerçekleşen verilerden yola çıkılarak kabul edilebilir bir değere ulaşılarak belirlenir.

Devamsızlık Planlanan Gerçekleşen Gelemeyen Oran

Pazartesi 610 577 33

Salı 621 588 33

Çarşamba 663 634 29

Perşembe 738 698 40

Cuma 816 760 56

Cumartesi 739 688 51

Pazar 785 728 58

Tablo 5.3’te görüldüğü gibi günlük olarak devamsızlık verilerine yer verilmiştir. Bu oranlardan yola çıkılarak ortalama devamsızlık oranının %6 olduğu görülmektedir. Oran- lar rutinden hareketle belirlenebildiği gibi özellikle yaz ayları gibi devamsızlığa olumsuz etkisi olan aylarda farklı bir hesap yapılarak, bu dönemlerde hesaplanan bu mevsimsel de- ğer de kullanılabilir. Mola ve devamsızlık oranlarının da belirlenmesinden sonra kapasitenin oluşturulması ve vardiyanın atanması aşamasına geçilir.

Grafik 5.3 Mevsimsel Etki

5

Tablo 5.3 Gün bazında

gerçekleşen devamsızlık oranları örnek tablosu

(19)

Vardiya Atama

Çağrı merkezlerinde gelen aramalar, beceri çeşitlerine göre, çalışanlar tarafından karşıla- nır. Bu yüzden, işgücü ihtiyaçları her beceri çeşidi için ayrı ayrı karşılanmalıdır. Çalışanla- rın becerileri birden fazla olabilir. Bu yüzden, bir çalışanın vardiyaya atanırken her bece- risi dikkate alınmalıdır. Vardiyada ihtiyaç duyulan kişi sayısı belirlenirken,

• Çağrı ve çağrı başına ortalama konuşma süresi tahminlerinin kullanılan insan kay- nağı yönetim programına göre günlük olarak çağrı dağılımı,

• Çağrı başına ortalama konuşma süresi dağılımı,

• Gün toplamındaki çağrı sayısı,

• Çağrı başına ortalama konuşma süresi ortalaması,

• Mola oranları,

• Devamsızlık yüzdeleri ile birlikte gerekli girişler dikkate alınır.

İhtiyaç olan insan kaynağı sayısının hesaplanmasının ardından vardiya atama işlemi- ne geçilir. Haftalık izin verilebilecek insan kaynağı sayısı planlamacı tarafından ilgili kişi- lerle paylaşılmalıdır. Vardiya atama işlemi yapılmadan önce takım liderleri tarafından ça- lışanlara ait izin gibi girişlerin yapılmış olması gerekmektedir. Bu hem planların gerçekle- şenlerden yüksek oranda sapmamasına yani devamsızlık oranına olumlu etkide bulunur, hem de bu kişiler kapasitede yer almayarak yanıltıcı etkide bulunmaz.

Takım üyelerine vardiya atanırken ilgili kanunlarda belirtilen esaslara göre atama yapılmalıdır. Takım üyelerinin verimliliğini yükseltmek amaçlı vardiya saatleri her hafta için döngü haline getirilir ve belirlenen döngü doğrultusunda her hafta yazılan vardi- ya düzenli bir şekilde uygulanır. Ayrıca o haftaya özel planlanacak bir eğitim, etkinlik gibi durumlar var ise eğitim biriminden ya da ilgili birimlerden gelen bilgiler doğrultusunda planlama yapılacak günlerde kapasite fazlasının olmasına dikkat edilmesi gerekmektedir.

Eğer kapasite fazlası yok ise başka operasyonlardan yedekleme yapılabilir mi buna bakılır.

Bu şartlar sağlanamıyorsa kapasitenin uygun olmaması dolayısıyla planlamalar yapılmaz, daha uygun zamanlara ertelenir.

Grafik 5.4’de ihtiyaç ve planlanan kişi sayısının birebir örtüştüğü görülmektedir. Bu tarz bir durumda eğitim planlaması yapmak kapasiteyi düşürecek operasyonel değerlerin olumsuz etkilenmesine neden olacaktır. Bu nedenle ekstra herhangi bir planlama yapılmaz.

Grafik 5.5’te ise 10:00-19:00 saatleri arasında uygun aralık olduğu görülmektedir. İhti- yaç üzerinde bulunan kişi sayısı ile gerekli eğitim ve benzeri planlamalar yapılabilir.

Grafik 5.4 Kapasite Grafiği

(20)

Eğer herhangi bir planlama yoksa ihtiyaç fazlası kişi sayısı kadar kişilere izin verilebi- lir. Çünkü vardiya planlamada ana amaç hedeflerin tutturulması ve yüksek verimlilik de- ğerlerine ulaşılmasıdır. Bunun içinde atıl kapasite denilen ihtiyaç fazlasını bırakmamak gerekmektedir. Vardiya atama işlemi ile birlikte vardiya planlama işlemi gerçekleşmiş olur, son aşamada da plan operasyon yöneticileri ile paylaşılır.

http://haluksanli.blogspot.com/2012/10/cagr-merkezinde-planlama.html [Erişim Ta- rihi: 14.03.2013].

GERÇEK ZAMAN İZLEME YA DA GÖZETİM (MONITORING)

Çağrı merkezlerinde müşteri temsilcilerinin çağrı alabilmeleri için dâhil olmaları gereken çağrı karşılama gruplarının (skill) analiz edilmesi, anlık olarak çağrı yoğunluklarının göz- lemlenmesi ve planlama tarafından yapılan plana uyulup uyulmadığının kontrol edilmesine gerçek zaman izleme veya gözetim denir.

Gözetim işini yapmakla görevli ekip, çağrı yoğunluklarının ya da anlık olarak uzayan görüşme sürelerinin nedenini takip ederek bir sorun var ise tespitini yapar ve ilgili birimlere çözüm için iletir. Müşteri temsilcilerinin niteliklerini bilir ya da takım liderlerinden aldığı yön ile uygun çağrı karşılama gruplarına tanımlamaları gerçekleştirir. Yoğunluk durumunda vardiyaların uzamasına, çağrının az gerçekleştiği durumlarda ise erken çıkış ve- rilmesine karar verir.

Bahsedilen özellikler çağrı merkezleri arasında farklılık gösterebilse de, gözetim ekibinin bir diğer fonksiyonu ise vardiya planı çıktıktan sonra müşteri temsilcilerinin vardiya değişikliklerini onaylamaktır. Gözetim ekibi vardiya planında bulunan çalışma saatleri başlangıcından sonra vardiya uyumunu kontrol ederek devamsız olduğu tespit edilen ki- şilerin devamsızlık nedenlerini takım liderlerinden sorgularlar.

Anlık olarak müşteri temsilcilerinin mola, çağrı sonrası çalışma, müşterinin hatta bek- letilme oranlarını kontrol ederek, oranlarda yükselme var ise düşürülmesi için aksiyon üretir. Gözetim ekibinin gün içerisinde aldığı aksiyonlar ile belirtilen faydaları sağlama- sı beklenir;

• Çağrı yoğunluğuna neden olan konuları ilgili birimlere ileterek sorunun en kısa sürede çözülmesini,

• Yoğun olan operasyonlara, uygun olan operasyonlardan destek tanımlaması yaparak hedef kayıplarının önlenmesini,

• Vardiya uzama aksiyonu ile hedeflerden sapmamayı, erken çıkış ile verimlilik kay- bının yaşanmamasını,

Grafik 5.5 Kapasite Grafiği

(21)

• Vardiya planının oluşturulmasından sonra eksik kalınan aralıkların tespit edilip alarm üretilmesini,

• Anlık operasyon takipleri ile gereksiz mola vb. kullanımlarının önüne geçip ope- rasyonun bu nedenlerle yoğunlaşmamasını,

• Aldığı aksiyonlar ile ilgili raporlamaları gerçekleştirip yöneticilerin aksiyon nedenleri konusunda bilgi sahibi olmalarını sağlar.

Çağrı merkezi sektörü ile ilgili bilgilerinizi pekiştirmek ve olası sorularınıza yanıt bulabil- mek için http://www.callschool.org/index.php?q=node/11 internet adresinde bulunan ma- kaleleri okuyabilirsiniz.

Çağrı merkezlerinde karşılaşılabilecek sorunlar, nedenleri ve sunulan çözüm önerile- ri ile çağrı merkezi iş çeşitliliğine örnek teşkil edecek makaleler için http://utkan.info/

internet adresini ziyaret edebilirsiniz.

(22)

Özet

Genel olarak üretim planlaması ve öneminin ifade edil- mesi

Üretim planlaması, üretimi ilgilendiren kararların önceden belirlenmesi özelliğiyle, üretim yönetiminin yol haritasını çizer. Planlama, sistemli bir şekilde ön- ceden alınan kararlarla, gelecekteki hedeflere ulaşma- nın temelidir. İşletmeler başarıya ulaşmak için, mevcut durumu analiz edip, nereye, ne şekilde ulaşmak istediklerini saptamalı ve kendilerine gerçekçi hedefler koymalıdırlar. Gelecek konusunda bilinmeyenleri en aza indirerek, hedeflere ulaşabilmek için izlenecek yolu çizmek suretiyle, işletme faaliyetlerinin en doğru biçimde yönetilmesinin temeli, doğru üretim planlama yapılması ile atılır.

Çağrı merkezinde planlamanın gerekliliğinin açıklan- ması

Çağrı merkezi hizmeti sunulan işle ilgili her türlü bilgi, üretim planlamanın geleceğe dönük tahminlerini, işletme hedeflerini, yatırımlarını değiştirebilecek bir girdi olma eğilimindedir. Herhangi bir fiziksel, kurgusal, stratejik vb. değişimlerin, üretim planlarına etkileri çok büyük olabilir ve bu etkilerden kaynaklanan üretim planları çıktılarında meydana gelecek de- ğişimler, işletmenin finansal planlarının tamamen de- ğişmesine, yeni yatırım kararlarının alınmasına (ya da alınmamasına) neden olabilir.

Çağrı merkezlerinde planlama süreçlerinin betimlen- mesi

Çağrı merkezlerinde planlama süreçleri yıllık işlet- me planı (AOP) ve bunun gerektiğinde revize edilmesi (BE) ile gerçekleştirilir. Bu süreçte öncelikle, hedeflenen hizmet üretimine bağlı olarak iş yükü ve işgücü ihtiyacı, diğer ihtiyaçlar (masa ve donanım, takım liderleri gibi yönetici kadro ve işe alım ihtiyacı) belirle- nerek, sürece etki edebilecek faktörler ortaya konur ve vardiya planlaması yapılır. Süreç gözetim ekipleri ta- rafından izlenerek gerekli raporlar hazırlanıp gerekir- se müdahale ve değişiklikler gerçekleştirilir.

Çağrı merkezlerinde planlamayı etkileyen faktörlerin sıralanması

Çağrı merkezlerinde üretim planlamasını etkileyen birçok faktör yer alır. Bu faktörler arasında yer alanlar şu şekildedir: