1
CHAPTER 11
DECISON MAKING & RELEVANT INFORMATION
4 MAIN TYPES OF DECISION
1. One time only special orders 2. Make or buy
3. Add or drop
4. Capacity Constraints 1. One-time Only Special Orders
Balls&Balls Company manufactures football balls Capacity 2,000,000 balls/month
Current sales volume 800,000 balls/month Regular sales price $1.25/ball
Manufacturing costs (800,000 balls) VC $160,000 ($0.20x800,000) FC $320,000
TC $480,000
$480,000’ı toplam top miktarına (800,000) böldüğümüzde bir topun maliyetini buluruz;
480,000/800,000 = $0.60/ball Special Order
GS offers 500,000 special label balls Offer $250,000/month
ACCEPT&REJECT?
$250,000/500,000 = $0.50/ball
Olayın özeti şudur; 2,000,000 adet üretim kapasitesine sahip bir top firması var. Yukarıdaki verilere göre bir topun satış fiyatı $1.25, birim maliyet $0.60 ve firmanın üretmesi gereken top adedi 800,000.
Durum böyleyken firma yeni bir sipariş daha alıyor. Biz burda firma verilen siparişi kabul etmeli mi yoksa etmemeli mi bunu tartışacağız. Bunun için incremental analysis yapmamız gerekiyor. Analiz yapmaksızın karar verirsek firma adına doğru bir karar vermiş olmayız çünkü siparişe göz attığımızda birimin bize getirisi $0.50. Bizim üretim maliyetimiz ise $0.60. Analiz yapmadan karar verecek olsak getiri masrafı karşılamadığı için reddederdik. Şimdi analizi yapalım kararı sonra verelim.
2 Incremental Analysis
Without Special Order With Special Order Incremental Analysis Revenues $1,000,000
(800,000x1.25)
$1,250,000
1,000,000+250,000
$250,000
VC ($160,000) ($260,000) ($100,000)
FC ($320,000) ($320,000) -
OI $520,000 $670,000 $150,000
ACCEPT
Analizimiz üç kısımdan oluşuyor. İlk kısımda siparişi kabul etmememiz durumunda operating income ne olur ona bakacağız. Bunun için en başta üretmemiz gereken 800,000 adet topu birim satış fiyatıyla çarpıp toplam getiriyi hesaplarız daha sonra maliyetleri düşüp operating incomı hesaplamış oluruz.
İkinci kısımda siparişi kabul edersek nasıl bir durum ortaya çıkar ona bakıyoruz. Önceden
$1,000,000’lık bir getirimiz zaten vardı. $250,000 da sipariş ile geldi. Üretmemiz gereken miktar arttığı için variable costumuz da arttı. Fixed costumuz kapasiteyi aşmadığımız için bi değişiklik göstermedi. Sonuç olarak siparişle birlikte üretim $670,000’lık bir operating income sağladı. Yani siparişi kabul etmemiz şirketin yararına olduğu için kabul ediyoruz.
2. Make or Buy
ABC Company produces cars, cost of producing wheels;
Manufacturing Costs (10,000 units) DM $8,000
DL $12,500 VOH $10,000 FOH $29,500 Total Cost $60,000
If purchase the wheels from outside:
Purchase cost/unit = $5
All costs of DM, DL can be eliminated And $9,000 of VOH
$2,500 of FOH can be eliminated MAKE OR BUY?
3
Make Buy Incremental
Analysis
DM $8,000 - $8,000
DL $12,500 - $12,500
VOH $10,000 $1,000 $9,000
FOH $29,500 $27,000 $2,500
Purchase cost - $50,000
5x10,000
($50,000) Total cost $60,000 $78,000 ($18,000)
MAKE
Önceki bölüm ile aynı mantık söz konusu. Tek fark burda maliyet söz konusu olduğu için hangisinin maliyeti düşükse onu seçiyoruz.
3. Add or Drop
ABC stores have 3 major product lines; frozen, meats, canned food.
The store is considering to drop the meat line because I/S shows that it is generating less. I/S is on follows:
Frozen Meat Canned Total
Sales revenues $10,000 $15,000 $25,000 $50,000
VC ($6,000) ($8,000) ($12,000) ($26,000)
CM $4,000 $7,000 $13,000 $24,000
FC ($3,000) ($8,000) ($6,500) $17,500
OI $1,000 ($1,000) $6,500 $6,500
KEEP MEAT LINE? OR DROP?
Keep Drop Incremental Analysis
Revenues $50,000 $35,000 ($15,000)
VC ($26,000) ($18,000) $8,000
CM $24,000 $17,000 ($7,000)
FC ($17,500) ($9,500) $8,000
OI $6,500 $7,500 $1,000
DROP
4 4. Capacity Constraints
Yellow&Red Company produces 3 different paintings.
Constraint 6,000 hrs DL
Product USP - UVC = UCM / DL hrs/unit = UCM/hrs Watercolor paintings $90 - $30 = $60 / 2 hrs = $30 Oil paintings $160 - $60 = $100 / 4 hrs = $25 Wood paintings $35 - $15 = $20 / 1 hr = $20
6,000 hrs/2 hrs = 3,000 units x $60 = $180,000 (If the company produces only watercolor) 6,000 hrs/4 hrs = 1,500 units x $100 = $150,000 (only oil paintings)
6,000 hours/1 hr = 6,000 units x $20 = $120,000 (only wood paintings)
Demand Structure
Water 1,500 units x 2 3,000 hours 6,000 hrs – 3,000 hrs = 3,000 hrs Oil 500 units x 4 2,000 hours 3,000 hrs – 2,000 hrs = 1,000 hrs Wood 1,200 units x 1 1,000 hours 1,000 hrs – 1,000 hrs = 0
11-18 Multiple choice. (CPA) Choose the best answer.
1. The Dalton Company manufactures slippers and sells them at $12 a pair. Variable
manufacturing cost is $5.00 a pair, and allocated fixed manufacturing cost is $1.25 a pair. It has enough idle capacity available to accept a one-time-only special order of 5,000 pairs of slippers at $6.25 a pair. Dalton will not incur any marketing costs as a result of the special order. What would the effect on operating income be if the special order could be accepted without affecting normal sales: (a) $0, (b) $6,250 increase, (c) $28,750 increase, or (d)
$31,250 increase? Show your calculations.
2. The Sacramento Company manufactures Part No. 498 for use in its production line. The manufacturing cost per unit for 30,000 units of Part No. 498 is as follows:
Direct materials $5
Direct manufacturing labor 22
Variable manufacturing overhead 8 Fixed manufacturing overhead allocated 15 Total manufacturing cost per unit 50
The Counter Company has offered to sell 30,000 units of Part No. 498 to Sacramento for $47 per
5 the fixed overhead allocated would be eliminated. Furthermore, Sacramento has determined
that the released facilities could be used to save relevant costs in the manufacture of Part No.
575. For Sacramento to achieve an overall savings of $30,000, the amount of relevant costs that would have to be saved by using the released facilities in the manufacture of Part No. 575 would be Which of the following: (a) $90,000, (b) $150,000, (c) $180,000, or (d) $210,000? Show your calculations. What other factors might Sacramento consider before outsorcing to Counter?
SOLUTIONS
1. Cost/unit = 5 + 1.25 = $6.25 Special offer $6.25 UVC ($5.00)
Additional UCM $1.25 x 5,000 pairs = $6,250 increase in OI
Soruda siparişin kabul edilmesi durumunda operating income’a olan etkisi soruluyor. Verilenlere bakacak olursak, 5,000 adetlik terlik siparişi alınıyor, her bir ürün için variable cost’umuz $5.00 ve her bir ürün için fixed cost’umuz $1.25. Sipariş veren firma ise her bir terliği $6.25’dan almak istiyor. Bir terliğin şirkete maliyeti $6.25 ama bunun $1.25’ı fixed cost olduğu için şirketin siparişten elde ettiği birim başına CM’si $1.25 ve bu değeri toplam sipariş adedi ile çarparsak operating income’da
$6,250’lık bir artış meydana getirdiğini görürüz.
2. $50 > $47
$47 x 30,000 = $1,410,000 cost of purchase
$35+$8=$43 x 30,000 = ($1,290,000) costs saved
$120,000 extra cost of purchase Overall savings $30,000
$150,000 should be saved by Part No 575
Önümüzde iki seçenek var, ya dışarıdan $47 dolara alacağız ya da $50’a içerde üreteceğiz. Burda dikkat etmemiz gereken nokta, eğer dışarıdan alacaksak bu, içerde başka bir parça üreteceğimiz manasına gelir. Yani dışarıdan $1,410,000’a mal olan bir ürünün maliyetini onun yerine içeride ürettiğim ürün ile karşılayabiliyor muyum? Soruya bakacak olursak arada $120,000’lık bir fark var.
Yani karşılayamadık. Dışarıdan outsourcing yapmanın ayrıca $30,000’lık bir getirisi var. Yani totalde içeride üretilecek olan ürün $150,000’lık bir getiriye sahip olması gerekiyor ki dışarıdan outsourcing yapabilelim. Peki neden $43? Şirket üretse de dışarıdan da alsa bazı kurtulamayacağı maliyetler var.
Bu kurtulamayacağı maliyetlerin toplamı $50 - $43 = $7 kadar. Bunun $35’ı birim başına variable cost’tur. $8’lık da fixed cost var. Dolayısıyla $43’ı eliminate edebiliyoruz. Fakat geriye kalan $7
eliminate edilemiyor. Bu da şu demek oluyor, dışardan almaya karar versen de içeride o ürünü üretsen de bu $7’dan asla kurtulamazsın.
6 11-29 Special order, short-run pricing. Slugger Corporation produces baseball bats for kids that it
sells for $36 each. At capacity, the company can produce 50,000 bats a year. The costs of producing and selling 50,000 bats are as follows:
Cost per bat Total cost
Direct materilas $13 $650,000
Direct manufacturing labor 5 250,000
Variable manufacturing overhead 2 100,000
Fixed manufacturing overhead 6 300,000
Variable selling expenses 3 150,000
Fixed selling expenses 2 100,000
Total costs $31 $1,550,000
1. Suppose Slugger is currently producing and selling 40,000 bats. At this level of production and sales, its fixed costs are the same as given in the preceding table. Brench Corporation wants to place a one-time special order for 10,000 bats at $23 each. Slugger will incur no variable selling costs for this special order. Should Slugger accept this one-time special order?
Show your calculations.
2. Now suppose Slugger is currently producing and selling 50,000 bats. If Slugger accepts Bench’s offer it will have to sell 10,000 fewer bats to its regular customers. (a) On financial considerations alone, should Slugger accept this one-time special order? Show your
calculations. (b) On financial considerations alone, at what price would Slugger be indifferent between accepting the special order and continuing to sell to its regular customers at $36 per bat. (c) What other factors should Slugger consider in deciding whether to accept the one-time special order?
SOLUTIONS
1. $23 x 10,000 = $230,000 Increase in revenues $20 x 10,000 = $200,000 Increase in costs
($13+$5+$2)
$30,000 increasing in operating income ACCEPT
Soruda “no variable selling costs” dediği için sadece “DM, DM labor, VMOH” u toplayarak $20 dolarlık bir maliyet ortaya çıkardık. Siparişin getirisi maliyetten $30,000 fazla olduğu için siparişi kabul ettik.
2. a) $23 x 10,000 = $230,000 increase in revenues
$20 x 10,000 = ($200,000) increase in costs
($36-$23) x 10,000 = ($130,000) decrease in operating income
7 Soruda siparişi kabul etmemiz sonucunda önceki müşterilerimize 10,000 adet daha az ürün
satacağımız bilgisi verilmiş. Siparişi kabul ettiğimizi varsayarsak, 10,000 adetle $23’ı çarpıp siparişten gelen revenue’muzu hesaplarız. Aynı şekilde siparişin sebep olduğu cost’u
hesaplarız. Daha sonra, siparişi kabul ettiğimiz için önceki müşterilerimize normalden 10,000 adet daha az satış yapacağız. Ve bunun etkisini görmek için önceki müşterilerimize sattığımız satış fiyatından siparişin satış fiyatını çıkarıp 10,000 ile çarptığımızda $130,000’lık bir kayıp ortaya çıktığını görüyoruz. Sipariş $30,000 artış sağlamıştı ama $130,000 da önceki
müşterilerimize eksik sattığımızdan dolayı oluşan kayıp var ve bu totalde operating income’da
$100,000’lık bir düşüşe sebep oldu. Bu yüzden bu siparişi reddettik.
Yani burdan çıkarılacak ders, eğer şirketin kapasitesi varsa düşük getirili siparişleri kabul etmesinde bir sakınca yoktur. Ancak kapasite yetersizliği yüzünden siparişten daha fazla getiri sağlayan eski müşterilerinden vazgeçmesi gerekiyorsa bu şirket adına hiç de iyi bir karar değildir.
b) 200,000 + 130,000 = 320,000 320,000/10,000 = $33
Soruda “sipariş için en az ne kadar fiyat teklif edilseydi kabul ederdik?” diye soruluyor. Yani
$23 yerine kaç $’lık bir fiyat teklif edilmeli ki biz bu teklifi kabul edelim. Burda dikkat etmemiz gereken nokta COSTlar. Yani siparişi kabul ettiğimizi varsayarsak cost’larda $200,000’lık bir artış zaten var. Bir de $130,000’lık cost da eski müşterilerimizden vazgeçmemiz sonucu ortaya çıktı. 10,000 adetlik sipariş için totalde $330,000’lık bir maliyet ortaya çıktı. 330,000’i
10,000’e bölersek birimin maliyeti olan $33’ı bulmuş oluruz. Ve bu da şunu gösterir ki;
aldığımız 10,000’lik siparişi $33’dan satarsak ne kar ne de zarar ederiz. Minimum kabul edebileceğimiz fiyat $33’dır.
11-37 Product mix, constrained resource. Wechsler Company produces three products:
A110, B382, and C657. All three products use the same direct material, Voxx. Unit data for the three products are:
A110 B382 C657
Selling price $168 $112 $140
Variable costs
Direct materials 48 30 18
Labor and other costs 56 54 80
Quantity of Voxx per unit 8 lb. 5 lb. 3 lb.
The demand for the products far exceeds the direct materials available to produce the products. Voxx costs $6 per pound, and a maximum of 5,000 pounds is available each month.
Wechsler must produce a minimum of 200 units of each product.
1. How many units of product A110, B382, and C657 should Wechsler produce?
8 2. What is the maximum amount Wechsler would be willing to pay for another 1,200
pounds of Voxx?
SOLUTIONS
a. Constraints = 5,000 pounds of DM and minimum 200 units from each
USP - UVC = UCM / DM/unit = UCM/lb.
A110 $168 - $104 = $64 / 8 lb. = $8
B382 $112 - $84 = $28 / 5 lb. = $5.60
C657 $140 - $98 = $42 / 3 lb. = $14
A110 200 units x 8 lb. = 1,600 pounds B382 200 units x 5 lb. = 1,000 pounds C657 200 units x 3 lb. = 600 pounds Total 3,200 pounds 5,000 – 3,200 = 1,800 pounds
We need to use product C.
1,800 pounds/3 lb. = 600 units
600 + 200 = 800 units company will have the highest operating income
Verilenlere göre 5,000 lb. lik bir kısıtımız var ve her üç üründen de minimum 200 lb. lik üretim yapmamız isteniyor. Ulaşabileceğimiz en yüksek operating income ulaşmak için öncelikle yukarıdaki tablomuzda her üç ürünün 1 lb. lik getirilerini hesapladık. En yüksek getiriyi $14 ile C657 sağlıyor. Bu yüzden 200 lb. lik üretimler sonrasında kapasitemizin geri kalanını C657 üreterek dolduracağız.
Her üründen 200’er lb. ürettiğimizde 3,200 lb. lik ürün üretmiş oluyoruz. Kapasitemiz 5,000 lb.
olduğundan daha 1,800 lb. ürün üretebiliriz. Ama arta kalan bu kısmı en iyi şekilde değerlendirmeliyiz.
Bu yüzden UCM’si en yüksek olan C657’yi tercih ettik. Bir tane C657 üretmek için 3 lb. ye ihtiyaç var 1,800’ü 3’e böldüğümüzde 600 adet daha C657 üretebileceğimizi bulmuş olduk. Yani firma A ve B ürünlerinden 200’er adet ve C ürününden de 200+600=800 adet üretim yaparsa “the highest operating income”ı yakalamış olur.
b. Burda da 1,200 poundluk daha hammadde alınmak istendiği varsayıldığında ödenecek maximum fiyat ne olur diye soruluyor. Yani almayı kabul edeceğimiz maximum fiyat nedir?
Burda verilenlere baktığımızda firma pound başına $6 ödüyor. Mesela A hammaddesini alacağımızı varsayarsak biz $6+$8=$14’a kadar olan teklifleri kabul edebiliriz çünkü fiyat bunun üzerinde olursa zarar ederiz.
9 11-41 Closing down divisions. Ainsley Corporation has four operating divisions. The budgeted
revenues and expenses for each division for 2014 follows:
A B C D
Sales $504,000 $948,000 $960,000 $1,240,000
COGS 440,000 930,000 765,000 925,000
Selling, general, and administrative expenses 96,000 202,500 144,000 210,000
Operating income/loss ($32,000) ($184,500) $51,000 $105,000
Further analysis of costs reveals the following percentages of variable costs in each division:
A B C D
COGS 90% 80% 90% 85%
Selling, general, and administrative expenses 50% 50% 60% 60%
Closing down any division would result in savings of 40% of the fixed costs of that division.
Top management is very concerned about the unprofitable divisions (A and B) and is considering closing them for the year.
1. Calculate the increase or decrease in operating income if Ainsley closes division A.
2. Calculate the increase or decrease in operating income if Ainsley closes division B.
3. What other factors should the top management of Ainsley consider before making a decision?
SOLUTIONS
Division A Division B
Sales $504,000 $948,000
Variable COGS $396,000
440,000 x 90%
$744,000
930,000 x 80%
Variable SGAE ($48,000)
96,000 x 50%
($101,250)
202,500 x 50%
CM $60,000 $102,750
Eğer Division A’yı kapatırsak $60,000’lık CM’den olacağız. B’yi kapatırsak $102,750’lık CM’den olacağız. İkisini de kapatırsak $162,750’lık CM’den olacağız. Ayrıca bu iki division’ı kapatırsak cost’larından da kurtulmuş olacağız. Şimdi, kapatmamız durumunda ne kadar cost’dan kurtulacağız bunu hesaplayalım:
Division A Division B Fixed COGS $44,000
440,000 x 10%
$186,000
930,000 x 20%
Fixed SGAE $48,000
96,000 x 50%
101,250
202,500 x 50%
Total FC $92,000 $287,250
Fixed cost savings $36,800
92,000 x 40%
$114,900
287,250 x 40%
CM ($60,000) ($102,750)
$23,200 ($12,150)
10 A’yı kapatırsak $36,800’lık maliyetten kurtuluyoruz. B’yi kapatırsak da $114,900’lık bir maliyetten
kurtuluyoruz. Önceki tabloda kapatmamamız durumunda elde ettiğimiz CM’leri hesaplamıştık. Biz burda B’yi kapatıp A ile yola devam etmeliyiz çünkü A’yı kapatıp $36,800’lük maliyetten mi kurtulmak isteriz yoksa A ile devam edip $60,000’lık bir kar mı elde etmek isteriz. Bu yüzden A ile devam
ediyoruz. Aynı şekilde B’yi kapatıp $114,900’lık maliyetten mi kurtulmak isteriz yoksa B ile devam edip $102,750’lık bir kar mı elde etmek isteriz. A ile yola devam edip B’yi kapatmak şirket adına en doğru karar olacaktır...
Sınavda başarılar, ola ki hatalı veya eksik bir yer varsa facebook.com/u.talha.o
