T.C.
İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
SANAYİ POLİTİKALARI VE TEKNOLOJİ YÖNETİMİ ANABİLİM DALI SANAYİ POLİTİKALARI VE TEKNOLOJİ YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS
PROGRAMI
Sanayi Politikalarında Zihniyet Dönüşümü: Zombi Şirketleri Üzerinden Bir Analiz
Yüksek Lisans Tezi
Selman ÜNLÜ 200014558
İstanbul, 2021
T.C.
İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
SANAYİ POLİTİKALARI VE TEKNOLOJİ YÖNETİMİ ANABİLİM DALI SANAYİ POLİTİKALARI VE TEKNOLOJİ YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS
PROGRAMI
Sanayi Politikalarında Zihniyet Dönüşümü: Zombi Şirketleri Üzerinden Bir Analiz
Yüksek Lisans Tezi
Selman ÜNLÜ
200014558
Tez Danışmanı:
Prof. Dr. Yusuf TUNA
İstanbul, 2021
iii
İÇİNDEKİLER
İÇİNDEKİLER ... iii
TABLOLAR LİSTESİ ... v
ŞEKİLLER LİSTESİ ... vi
ÖZET ... vii
ABSTRACT ... viii
GİRİŞ ... 1
1.TÜRKİYE’DE SANAYİLEŞME POLİTİKALARI ... 3
1.1.Osmanlı’da Sanayileşme Süreci ... 5
1.2.Cumhuriyet Döneminde Sanayileşme Süreci ... 6
1.3. Türkiye’de Sanayileşme Politikalarının Temelleri ... 10
1.4. Türkiye’de Sanayileşme Politikalarının Geçmişi ... 14
1.5. Türkiye’de Sanayileşme Politikalarının Bugünü ... 17
2. TÜRKİYE’DE ŞİRKET YAPILARI, YÖNETİM BİÇİMLERİ VE YAŞADIKLARI DARBOĞAZLAR ... 19
2.1. Geleneksel Şirket Yönetimi ... 19
2.1.1. Insider Yöntemi ... 21
2.1.2. Geleneksel Küçük İşletmeler ... 25
2.1.3. Geleneksel Aile Şirketleri ... 27
2.2. Kurumsal Şirket Yönetimi ... 27
2.3. Geleneksel Yönetim İle Kurumsal Yönetimin Karşılaştırılması ... 28
2.3.1. İnsider ve Outsider’ın avantajları ve dezavantajları ... 29
2.3.2. İnsider yöneticilerin avantajları ve dezavantajları ... 30
2.3.3. Outsider yöneticileri avantajları ve dezavantajları ... 33
2.4. Kurumsal Yönetimin Başlıca Amaçları ... 35
2.5. Kurumsal Yönetiminde Önemli Konular ... 36
2.6. Yönetişim Kavramı ... 39
2.7. Türkiye’de Şirketlerin Yaşadığı Sorunlar ... 41
3. DİJİTALLEŞMENİN YÖNETİM ANLAYIŞINA ETKİLERİ ... 43
3.1. Dijitalleşme ve Endüstri 4.0 ... 43
3.2. Dijitalleşme ve Covid-19 pandemisi ... 46
3.3. Dijitalleşme -Türkiye’de Şirketlerin Dijitalleşme Süreci ... 50
3.4. Türkiye Sanayi Strateji Belgesi ve Yeni Fırsatlar ... 51
iv
3.5. İşletmelerde Dijitalleşme Evrelerinin Yönetim Anlayışına Etkileri ... 52
3.5.1. Kişisel Bilgisayar Dijitalleşme Evresi ... 53
3.5.2. İnternet Dijitalleşme Evresi ... 54
3.5.3. Mobil Sosyal Medya Dijitalleşme Evresi ... 54
3.5.4. Nesnelerin İnterneti Dijitalleşme Evresi ... 55
3.5.6. Dijitalleşmenin Yöneticilerin Rolü ve Uygulamalarına Etkileri ... 56
3.6. İlgili Araştırmalar ... 57
4. TÜRKİYE’DE VE DÜNYA’DA ZOMBİ ŞİRKETLER ... 59
4.1. Araştırmanın Amacı ... 59
4.2. Araştırmanın Metodolojisi ... 59
4.3. Zombi Şirket Tanımı ... 59
4.4. Zombi Şirketlerin Belirlenmesi ... 61
4.5. Zombi Şirketlere Karşı Zombi Olmayan Şirketler ... 62
4.6. Diğer Ülkelerde Zombi Şirketler ... 63
4.6.1. AB Ülkeleri ... 65
4.6.2. Japonya ... 67
4.6.3. ABD ... 70
4.6.4. Asya Ülkeleri ... 72
4.7. Türkiye’de Zombi Şirketler ... 74
4.8.İlgili Çalışmalar ... 76
4.9. Değerlendirme ... 77
5. SONUÇ ... 80
KAYNAKÇA ... 83
v
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1.1. Mamul İhracatta Rekabet Avantajlarının Teknolojik Temelleri………...…..4 Tablo 1.2. Teknolojik Kategorilere Göre Türkiye Mamul İhracatı (%)…………...……7 Tablo 2.1. İş çeşitlendirme türleri ve seviyeleri………..22 Tablo 2.2. Şirketlerde liderlerin insider (outsider) atanmasının avantajları ve dezavantajları………...…30
vi
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 2.1. Strateji kurumsal seviyesi ile kontroller arası ilişki…………..………..25
Şekil 3.1. Fiber geniş bant bağlantıları………47
Şekil 3.2. Yaşa göre internet kullanıcıları………...49
Şekil 3.3. Avrupa Birliği'nde veri kaynağına ve sektöre göre büyük verinin iş kullanımı ……….……49
Şekil 3.4. Türkiye'nin sanayide dijital dönüşüme yönelik 2023 hedefleri için sanayi ve teknoloji stratejisi ………..……….52
Şekil 3.5. İşletmelerde Dijitalleşme Evreleri………..…….53
Şekil 4.1. Zombi Teorisine dayalı EZIndex Yaklaşımı ……….…….60
Şekil 4.2. 2013'te zombi firmalarında batmış sermaye payı………64
Şekil 4.3. İflas rejimlerinin OECD göstergesi ………65
Şekil 4.4. Ülkelere göre zombi firma sayısı………....68
Şekil 4.5. Ülkelere göre zombi firma ………...…..69
Şekil 4.6. ABD Zombi Firmalarının Payı, 2015-2020 ………...…70
Şekil 4.7. Listelenen Zombi Firmalarının Payı, 2000-2020 ……….…..71
Şekil 4.8. Ölçümler arasında zombi firma hisselerinin karşılaştırılması ………..……..72
Şekil 4.9. Zombi Şirketlerin Yükselişi………73
Şekil 4.10. Türkiye için döviz ve ülke kredi riski artışı ……….75
vii
SANAYİ POLİTİKALARINDA ZİHNİYET DÖNÜŞÜMÜ: ZOMBİ ŞİRKETLERİ ÜZERİNDEN BİR ANALİZ
Selman ÜNLÜ
ÖZET
Uzak Doğu 2008 krizi sonrası üretim konusunda Avrupa ve ABD'nin önüne geçmiştir.
Uzak Doğu'daki ilerlemeyi kaçırmamak için Avrupa'dan "Endüstri 4.0" hamlesi gelmiştir. Endüstri 4.0 ile birlikte sanayinin dijitalleşmesi mümkün hale gelmiştir. Bu süreç sayesinde insan emeğinde, hata oranında azalış ve verimlilikte, esneklikte artış sağlanmıştır. Fakat Endüstri 4.0 sadece üretimde değil yönetimde de değişiklik getirmektedir. Ülkemiz 2008 krizi sonrasında başlayan sanayinin dijitalleşmesi sürecinde bu duruma uyum sağlamanın yanında yönetim mentalitesinde de değişikliğe gitmeye çalışmıştır. Yönetimdeki bu durum yönetişim olarak ifade edilmektedir.
Yönetişim kavramı, resmî ve özel kuruluşlarda idari, ekonomik, politik otoritenin ortak kullanımıdır. Ortak yönetim- birlikte yönetmek anlamına gelir ve içinde yönetimden farklı olarak etkileşim ve iletişim kavramlarını barındırır. Araştırmanın amacı, dijitalleşmenin yönetim anlayışına etkisi incelenmesidir. Bu inceleme, kişisel bilgisayar dijitalleşme evresi, internet dijitalleşme evresi, mobil sosyal medya dijitalleşme evresi, nesnelerin interneti dijitalleşme evresi, işletmelerde dijital dönüşüm alanları olarak ele alınmıştır. Türkiye'de ve Dünya'da zombi şirketler de incelenmiştir. Araştırmadan elde edilen sonuçlara göre, sanayicilerin "Vizyon", "Misyon", "Kalite Anlayışı" ve "Toplam Kalite Anlayışı" gibi temel bakış açılarının üzerine yöneticilik anlayışını değiştirmeleri gerekmektedir. İşletme yapılarını belli bir kurumsallık seviyesine çıkarmış ve kurum içi dinamizmi, hızlı-kısa karar alma süreçlerine sahip ve pazarı/piyasayı yakından takip eden- sürekli sahada ekibi olan firmalar ayakta kalabilmiştir. Ayakta kalamayan şirketler ise zombi şirketler olarak karşımıza çıkmaktadır. Şirketler katma değerli üretim yapmak için yönetimin anlayışını tek taraflı ve dikey yapıdan çıkarması gereklidir.
Şirketler özverili, paylaşımcı ve mütevazı anlayışla yönetildiğinde geleceğe taşınacaktır.
Devlet tarafından şirketlere yönetişim ve sanayinin dijitalleşmesi sürecinde teşviklerle ve denetimlerle müdahale etmelidir.
Anahtar Kelimeler: Endüstri 4.0, dijitalleşme, yönetişim, zombi şirketler, sanayileşme politikaları
viii
MENTAL TRANSFORMATION IN INDUSTRIAL POLICIES: AN ANALYSIS ON ZOMBIE COMPANIES
Selman ÜNLÜ
ABSTRACT
After the 2008 crisis, the Far East surpassed Europe and the USA in terms of production. In order not to miss the progress in the Far East, the "Industry 4.0" move came from Europe. With Industry 4.0, the digitalization of the industry has become possible. Thanks to this process, human labor, a decrease in the error rate and an increase in productivity and flexibility have been achieved. However, Industry 4.0 brings changes not only in production but also in management. In the process of digitalization of the industry that started after the 2008 crisis, our country tried to adapt to this situation as well as to change the management mentality. This situation in management is expressed as governance. The concept of governance is the common use of administrative, economic and political authority in public and private institutions.
Co-management means co-management and it includes the concepts of interaction and communication, unlike management. The aim of the research is to examine the effect of digitalization on management understanding. In this review, personal computer digitization phase, internet digitization phase, mobile social media digitization phase, internet of things digitization phase, digital transformation fields in businesses. Zombie companies in Turkey and in the world have also been examined. According to the results obtained from the research, industrialists need to change their understanding of management over basic perspectives such as "Vision", "Mission", "Quality Concept"
and "Total Quality Concept". Firms that have brought their business structures to a certain level of institutionalism and that have internal dynamism, fast-short decision- making processes, and that follow the market/market closely and that have a permanent team in the field have been able to survive. Companies that cannot survive appear as zombie companies. In order for companies to produce with added value, it is necessary to remove the understanding of the management from a one-sided and vertical structure.
When companies are managed with a self-sacrificing, sharing and modest understanding, they will move into the future. It should intervene by the state with incentives and audits in the process of governance and industry digitization of companies.
Keywords: Industry 4.0, digitalization, governance, zombie companies, industrialization policies
1
GİRİŞ
Dünyanın önde gelen ekonomileri, sürdürülebilir büyüme yolunu izlemek ve yeni bir ekonomik döngüye geçmek için daha rekabetçi hale gelme çabasındadır (IMF, 2015).
Rekabetçi bir ekonomi, rekabetçi bir iş dokusuna ihtiyaç duyar. Rekabetçi dokunun oluşması için sanayinin dijitalleşmesi gerekliliği görülmektedir. Dijitalleşmiş sanayi sayesinde rekabetçi ekonomi oluşacaktır.
Dijitalleşmenin veya bir diğer ifadeyle Endüstri 4.0 sanayi politikalarının öncelikli gündemidir. Dijitalleşme sayesinde ülke sanayisinde büyük dönüşüm, gelişim ve ilerlemelerin sağlanacağı düşünülmektedir. Sanayideki gelişim ile verimlilik, rekabet edebilirlik, fiyat ve kalite avantajı sağlanacağı bilinmektedir. Fakat dijitalleşmenin gerçekleşmesi sadece teknolojik bir dijital dönüşümle gerçekleşmeyecektir. Şirketlere teknolojik yatırımlarla öncelikle şirketlerin sonra topyekün bir ülke sanayisinin dijitalleşmesi düşünülemeyecektir. Bunun yanında şirketlerin tüm seviyelerinde dijitalleşmenin uygulanmasıyla gerçekleştirilmelidir. Dijitalleşme ile şirketlerin rekabetçiliği artacaktır.
Fakat pek çok ülkenin temel zayıflığı rekabet edebilir olmamasıdır. "Zombi şirket"
olarak adlandırılan bir tür rekabetsiz, büyük ölçüde yaşayamaz şirket bulunmaktadır. Bu tür firmalar, yalnızca kendi yaklaşan iflasları nedeniyle değil, aynı zamanda rekabet düzeylerini ve değer yaratma kapasitelerini zayıflatarak diğer şirketlere aktardıkları risk nedeniyle bir bütün olarak ekonomi için potansiyel olarak çok yüksek bir tehdit oluşturmaktadır (Ahearne ve Shinada, 2005; Caballero vd., 2008).
Zombi şirketlerin dijitalleşme sürecinin tamamlanmasıyla ülke sanayisinin rekabetçi olması sağlanacaktır. Fakat dijitalleşmenin gerçekleşmesi için yönetim anlayışı incelenmelidir. Bu tez çalışmasının amacı sanayinin dijitalleşmesinde yönetim anlayışının etkisinin incelenmesidir. Bu araştırmada öncelikle zombi şirketler incelenmiştir. Zombi şirketlerdeki sorunlar ve sanayinin dijitalleşmesi ele alınmıştır.
İşletmelerde dijitalleşme evrelerinin yönetim anlayışına etkileri incelenmiştir.
Dijitalleşme evreleri olarak kişisel bilgisayar evresi, internet dijitalleşmesi, mobil sosyal medya dijitalleşmesi, nesnelerin interneti evreleri incelemeye alınmıştır. Ek olarak
2
dijitalleşmenin yöneticilerin rolü ve uygulamalarına etkisi de incelenmiştir. Görüldüğü üzere bu çalışmanın özgünlüğü, zombi şirketleri de dahil ederek sanayinin dijitalleşme sürecinde yönetim anlayışının etkisi incelemesinin ilk defa ele alınmasıdır. Bu tez çalışması zombi şirketleri de içine alarak bütüncül bakış açısı getirmesi literatüre ciddi bir katkı sağlayacaktır.
Bu tez çalışması şu şekilde organize edilmiştir. Birinci bölümde Türkiye’de sanayileşme politikaları anlatılmıştır. İkinci bölümde Türkiye’de şirket yapıları, yönetim biçimleri ve yaşadıkları darboğazlar detaylı şekilde ele alınmıştır. Üçüncü bölümde dijitalleşmenin yönetim anlayışına etkileri incelenmiştir. Dördüncü bölümde ise Türkiye’de ve Dünya’da zombi şirketler incelenmiştir. Beşinci bölüm ise sonuçlar ve öneriler yer almıştır.
3
1.TÜRKİYE’DE SANAYİLEŞME POLİTİKALARI
Sanayi politikası, mevcut geleneksel anlayışta iki tip unsur arasında ayırt edilmiştir.
Bunlar; fonksiyonel (genel) ve seçici (sektörel) müdahalelerdir. Fonksiyonel müdahaleler, herhangi bir seçilmiş sektör ve faaliyeti kayırmadan piyasa başarısızlıklarını ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Bu tür sanayi politikası, belirli sektörlere veya firmalara değil, bir bütün olarak ekonomiyi etkileyen genel girdilerin kalitesini iyileştirmeye yöneliktir (Kepenek, 1999).
Kaynak tahsisi sürecinde piyasa başarısızlıklarını veya dışsallıkları ortadan kaldırmak için bazı belirli sektörlere ve faaliyetlere avantaj sağlamak için seçici veya sektörel müdahaleler elde edilmektedir. İkinci tipte, sanayi politikası, yerel ekonomik kalkınma ve uluslararası rekabet gücü için varsayılan önemlerinden dolayı onları teşvik etme amacı ile belirli sektörlere, endüstrilere veya firmalara yöneliktir (SPO, 2003).
İşlevsel ve seçici müdahalelere ilişkin teorik tartışmalarda farklı yaklaşımlar sınıflandırılabilmektedir. Bunlar; saf neoliberal, ılımlı neoliberal ve yapısalcı yaklaşımlardır. Saf ve ılımlı neoliberal yaklaşımlara laissez-faire sanayi politikası da denmektedir. Seçilmiş sektörleri kayırmadan altyapıya ve beşeri sermayeye yatırım yapan, endüstri için öncelikli olarak istikrarlı makroekonomik koşullar ile karakterize edilmiştir. Bu yaklaşım, ticarette ve yabancı yatırımlarda açık kapı politikalarının uygulanmasını, rekabet yanlısı antitröst rejimlerinin kullanılmasını ve temel araştırma ve uygulamalı araştırma gibi rekabet öncesi düzeyde Ar-Ge'nin desteklenmesini amaçlamaktadır. Yapısalcı yaklaşıma agresif sanayi politikası denmektedir. Japonya ve Doğu Asya ülkelerinde gösterge niteliğinde veya stratejik planlama ile ekonomik faaliyetler yönetilerek gerçekleştirilmiştir. Agresif veya yapısalcı politikanın unsurları arasında, uygun vergiler, satın almalar, sübvansiyonlar ve ticaret politikaları yoluyla belirli sektörlerin ve faaliyetlerin hedeflenmesi; rekabet öncesi aşamanın ötesine geçme eğiliminde olan Ar-Ge destekleri ve anti-tröst politikaları bulunmaktadır (Soyak, 2002).
Teknoloji politikası, sanayi politikasının ana bileşenidir. “Teknoloji politikası kavramı, devlet yöneticilerinin süreci teşvik etmek ve yönetmek için kullandığı bir dizi araç ve teknolojik yetenekler edinme yönünü ifade etmektedir”. Bunun için yapısalcı sanayi politikası, bir ülkenin ihracat ve üretim yapılarında teknoloji-bilim temelli ürünleri
4
artırmayı başarmalıdır (Soyak, 2002). Tablo 1’de mamul ihracatında rekabet avantajlarının teknolojik temelini göstermektedir.
Tablo 1.1. Mamul İhracatta Rekabet Avantajlarının Teknolojik Temelleri
Etkinlik Grubu Başlıca Rekabetçi Faktör Örnekleri
Kaynak yoğun Doğal kaynaklara erişim Alüminyum, gıda kaynakları işleme, yağ arıtma Yoğun çalışma Vasıfsız, yarı vasıflı işgücü
maliyeti
Giysiler, ayakkabılar, oyuncaklar
Ölçek yoğun Üretim çalıştırmalarının uzunluğu Çelik, arabalar, kağıt, kimyasallar Farklılaştırılmış
Ürünler Çeşitli taleplere göre uyarlanmış
ürünler Gelişmiş makineler, TV'ler, güç üreten ekipman
Bilime dayalı Bilimin teknolojiye hızlı
uygulanması Elektronik, biyoteknoloji, ilaç
Kaynak: Lall, 1998, s.243.
S. Lall, teknoloji-bilim temelli ürünlerin hâkim olduğu ihracat yapılarının diğerlerinden daha iyi büyüme beklentileri olduğuna inanmak için tipik nedenleri özetlemiştir. Bunlar aşağıda verilmiştir (Lall, 1998).
• “Hızlı ürün veya süreç inovasyonuna sahip faaliyetler, teknolojik olarak durağan faaliyetlere kıyasla genellikle daha hızlı artan talepten yararlanmaktadır
• Ölçek, beceri ve teknoloji gereksinimlerinin düşük olduğu düşük teknolojili faaliyetlere kıyasla, teknoloji yoğun faaliyetler rakiplerin girişine karşı daha az savunmasızdır.
• Ceteris paribus, teknoloji yoğun faaliyetler, yeteneklerde ve daha yüksek kalitede yeteneklerde daha hızlı büyümeye yol açmaktadır. Bilimin teknolojiye sürekli uygulanması için daha yüksek öğrenme potansiyeli ve daha fazla fırsat sunmaktadırlar.
• Teknoloji yoğun faaliyetlerdeki yetenekler, teknolojik ve piyasa eğilimlerine daha uyumludur ve bu nedenle daha esnek ve değişen rekabet koşullarına daha duyarlıdır.
• Teknoloji-yoğun bir yapının, diğer faaliyetlere ve ulusal teknoloji sistemine daha fazla fayda sağlaması muhtemeldir”.
Yapısalcı yaklaşım, endüstriyel gelişmeyi teşvik etmek için hem işlevsel hem de seçici müdahalelerin gerekli olduğunu savunmaktadır. Ancak seçici müdahaleler için bir politika önceliği vardır (Kepenek, 1999).
5 1.1.Osmanlı’da Sanayileşme Süreci
Kapitalizm-öncesi geleneksel üretim sistemi ile büyük ölçüde kendi kendine yeterli bir üretim ve rekabet gücüne sahip olan Osmanlı ekonomisi, ardı ardına ortaya çıkan iç ve dış siyasi ve iktisadi gelişmelerin de etkisiyle hızlı bir gerileme eğilimine girmiştir.
Döneminin büyük devletleriyle yapılan ard arda ya da aynı zamanda farklı cephelerde gerçekleşen uzun savaşların sonunda ülkenin üretim sisteminin tüm unsurlarında ağır kayıplar yaşanmıştır (Erdem, 2016).
Osmanlı yöneticileri aslında Batıda gelişen Sanayi Devriminin farkında idiler ve buna ayak uydurabilmek için 18. yüzyılın sonlarından itibaren nispeten ülkenin ihtiyaçlarını ve mukayeseli üstünlüklerini dikkate alan pek çok sanayileşme hamlesine imza attılar.
Ancak, gerçek anlamda fabrikaların faaliyete geçmesi 19. yüzyılın başlarını bulmuştur.
Bu dönemde hayata geçirilen projeler zaten sınırlı sayıda ve ölçekte olup kaynak temini konusunda da fazla alternatif bulunamamıştır. En önemli kaynak, ne yazık ki tağşiş politikaları olmuş, bu da ekonominin ve yönetimin dengelerini ve itibarını büyük ölçüde sarsmıştır. Baltalimanı Ticaret Anlaşmasıyla birlikte bazı alanlarda ihracat imkânı genişlese de, uzun vadede sanayi üretimini olumlu etkilemekten uzak kalmıştır (Erdem, 2016).
III. Selim ve II. Mahmut dönemlerini kapsayan bu yıllardaki sanayileşme teşebbüslerinin özünde devlet ve toplum hayatında münhasıran da askeri alanda başlatılan yenileşme (nizam-ı cedid) hareketinin tetiklediği ve çoğunlukla askerin kullanacağı fes gibi kılık-kıyafet ile top ve tüfek gibi silah imalatına dair bir tür ithal ikameci sanayileşme vardır. Fakat bu politikalar ve tesisler, Batıda olduğu kadar etkin bir kaynak temini ve tedarik zinciri sistemi üzerine bina edilmediği için sürdürülememiştir. Bazı fabrikalar kurulmuştur (Bozdemir, 2011). Fabrikalara ilave olarak, sanayileşmenin önemini kavramış olan bazı devlet adamları İngiltere’de başlamış olan Sanayi Devrimini o kadar yakından takip ediyorlardı.
19. yüzyılın ilk yarısında da savaşlar sebebyile Osmanlı Yönetimi bozulan ekonomik dengeleri düzeltebilmek için bazı ekonomik tedbirlere (hatta tavizlere) müracaat etmiştir. Nitekim 1838 yılında toplam ihracat ve ithalat değerleri sırasıyla 4,4 ve 6,2
6
milyon İngiliz Sterlini iken, 1870’de sırasıyla 17,4 ve 22,5 milyon Sterline yükselmiştir.
Osmanlı’nın Avrupa ile olan dış ticaret hacmi 1780-1830 döneminde yıllık ortalama yüzde 1,5 büyürken, bu yıllardan sonra yüzde 5’in üzerinde büyümeye başlamıştır.
Osmanlı Devletinin sanayileşmiş ülkelerle olan dış ticaretinin özellikle anlaşmayı takip eden ilk 15 yılda çok hızlı büyüdüğü (sabit fiyatlarla ihracatın yüzde 6,5, ithalatın ise yüzde 8,3) bilinmektedir (Pamuk, 1995).
Osmanlı Devleti yöneticileri Tanzimat sonrası dönemde de sanayileşme hamlelerine daha da hızla devam etmişlerdir. Aslında Osmanlı sanayileşmesinde çoğu devlet eliyle (160 dolayında) büyük ölçekli fabrikaların kurulması 1830 ve 1840’lı yıllarda başlamıştır. Nitekim 1840’lı yıllarda toplam bütçe gelirlerinin 1/8’i genel olarak sanayi yatırımlarına ayrılmıştır. Hatta 1847-48 yıllarında bu oran 1/6’ya yükselmiştir (Bozdemir, 2011: 20). Bu dönemdeki büyük ölçekli sanayi işletmeleri hem Avrupa’daki sanayileşmenin ruhuna hem de ülkenin göreceli işgücü ve hammadde üstünlüğüne uygun olacak şekilde genellikle pamuklu, yünlü ve ipekli iplik ve kumaş üretimi başta olmak üzere, gıda, yağ, sabun, çimento ve tuğla fabrikaları ve imalathaneleri şeklinde gerçekleşmiştir.
İngilere’de başlayan Sanayi Devriminde olduğu gibi, Osmanlı sanayileşmesinde de tekstil ve hazır giyim sektörü en ön planda yer almaktadır. Hatta Tanzimat öncesinde de dokuma fabrikalarının faaliyete geçtiği anlaşılmaktadır. Böylece, bu yüzyılda toplam 14 tekstil fabrikasının kurulduğu görülmektedir. Dolayısıyla, Sanayi devriminin etkisinin sektörel bazda hemen kendini gösterdiği anlaşılmaktadır (Erdem, 2016).
1.2.Cumhuriyet Döneminde Sanayileşme Süreci
Dünya pazarlarında rekabet gücü elde etmenin iki yolu vardır. Bunlar; ucuz iş gücü kullanmak veya yüksek teknolojili ürünler üretmektir. Bir ülkede sanayileşmenin temel hedefi, uluslararası işbölümündeki rolünü değiştirmeye odaklanıyorsa, bu, emek yoğun üretim faaliyetlerinin yerini teknoloji yoğun üretim faaliyetlerinin sürekli olarak alması olmalıdır. Ancak Türkiye, tekstil ve gıda sanayi gibi uluslararası işbölümüne emek ve kaynağa dayalı ürünlerin üretimine ve ihracatına katılmıştır (Soyak, 2002).
7
Türk sanayisinin temel özellikleri aşağıda verilmiştir.
•Türk sanayisinde özel sektör faaliyetleri önemli bir paya sahiptir. İmalat sanayinde özel sektör, üretimin %80'den fazlasını ve brüt sabit yatırımın yaklaşık %95'ini gerçekleştirmiştir. Özelleştirme sürecinde, son yıllarda kamu kesiminin imalat sanayi içindeki payı azalmıştır.
• Küçük ve orta ölçekli işletmeler (KOBİ'ler) sanayi yapısında önemli bir paya sahiptir.
Genellikle sanayi kuruluşları, sanayi bölgeleri ve küçük ölçekli sanayi yapıları düzenlenerek yoğunlaşmıştır. Tablo 3’te ise 1980'li yıllardan itibaren teknolojik kategorilere göre imalat sanayi ihracat yapısındaki gelişmeleri göstermektedir.
Tablo 1.2. Teknolojik Kategorilere Göre Türkiye Mamul İhracatı (%) 1980 1985 1990 1995 2000
Kaynak yoğun 65,2 31,6 25,4 22,1 16,1
İşçilik yoğun 22,7 35,8 41,5 44,8 43,8
Ölçek yoğun 12,9 26,9 28,8 32,4 25,3
Farklılaştırılmış 1,4 7,6 5,6 7,7 14,6
Bilime Dayalı 0,2 0,4 0,6 0,3 0,2
Türkiye'de teknolojik kategorilere göre imal edilen ihracat yapısı, tekstil-giyim, demir- çelik ve gıda gibi emek ve kaynak yoğun ürünlere dayanmaktadır. Ucuz işgücü ve doğal kaynaklara dayalı tekstil giyim sektörlerinde rekabet avantajı sağlanmıştır. Ayrıca düşük fiziki ve beşeri sermaye birikimi, fiziki ve teknolojik altyapı sorunları, yetersiz girişimcilik, yeni teknolojilerin üretilmesindeki yetersizlikler ve makroekonomik istikrarsızlıklar Türkiye'nin endüstriyel rekabet gücünü etkileyen olumsuz faktörlerdir.
• AB ile gümrük birliğinin tamamlanması, yerli sanayinin uluslararası rekabete açılması için önemli bir aşama olmuştur. Ancak gümrük birliği ve diğer uluslararası anlaşmaların bazı kritik etkileri bulunmaktadır. Gümrük birliği sonrası AB'nin toplam ithalat içindeki payı azalırken, AB'den yapılan ithalatın değeri 1995 yılında 16,9 milyar ABD dolarından 2002 yılında 23,1 milyar ABD dolarına yükselmiştir (SPO, 2003).
8
AB ülkelerinin toplam ihracat içindeki payı yüzde 51-52 düzeyinde aynı seviyede kalmasına rağmen, AB'ye yapılan toplam ihracat 1995 yılında 11 milyar ABD doları iken 2002 yılında 18,1 milyar ABD dolarına yükselmiştir. Sektörel dağılıma göre 1995- 2000 yıllarında AB'ye yapılan ihracatta tekstil sektörü yaklaşık %50 paya sahiptir.
Ancak AB'den yapılan ithalatın sektörel dağılımına göre aynı dönemde teknoloji-bilim temelli ürünler önemli bir paya sahip olmuştur.
• Sübvansiyonlar ve Telafi Edici Tedbirler Anlaşması 1995 yılında kabul edilmiştir. Bu Anlaşma, Ar-Ge ve çevre yatırımları dışında hükümetlerin sanayiye sübvansiyonlarını yasaklamıştır. Endüstriyel sübvansiyon sistemi, DTÖ ve AB kuralları ile uyumlu hale getirilmiştir. Fikri Mülkiyet Haklarının Ticaretle İlgili Yönleri Anlaşması (TRIP's) 1995'te kabul edilmiştir. TRIP Anlaşması, fikri mülkiyetin korunmasına yönelik kural ve uygulamaların daha fazla uyumlaştırılmasını teşvik etmelidir (TÜBİTAK, 1999).
Bu aşamalardan sonra Türkiye, DTÖ ve AB kurallarına uyum sağlamak için sınai mülkiyet haklarına ilişkin yasal ve kurumsal düzenlemeleri hızla tamamlamıştır. Ancak bu anlaşmaların Türkiye'nin endüstriyel rekabet gücü üzerinde olumlu bir etkisi olmayacaktır, çünkü Türk sanayisi transfer edilen teknolojilerin pasif bir kullanıcısı olarak görünmektedir. Hükümet, 2002 yılında endüstriyel Ar-Ge için mali teşvikler sunmuş, birkaç firma bu teşviklere başvurmuştur. Türk sanayisinin bu yapısal özellikleri altında bilim-teknoloji temelli sektörler yeni teknolojileri transfer etmek için ulusal patent sisteminden yararlanamamaktadır. Patent sistemi, ilaç ve kimya çok uluslu şirketler (ÇUŞ'ler) tarafından tekel gücü ve telif hakkı elde etmek için kullanılmaktadır.
Bu ÇUŞ'lar bilgi ve iletişim gibi yeni stratejik teknolojileri Türkiye'ye patent yoluyla transfer etmezler (Wallace, 2003).
1.1.1. Türkiye’nin Sanayi Politikası Çelişkileri
Türkiye Sanayi Politikasına (AB Üyeliğine Doğru) göre, sanayi politikasının temel amacı “artan küresel rekabet karşısında sanayinin rekabet gücünü ve verimliliğini artırmak ve dışa dönük bir yapı içinde sürdürülebilir büyümeyi teşvik etmek ve sürdürmektir. Ayrıca, “bu amaca piyasa ilkeleri çerçevesinde ve uluslararası anlaşmalara uygun olarak ulaşılacaktır” (Arslan ve van Wijnbergen, 2993).
9
Genel politikalara göre örneğin “savunma ve havacılık, makine, kimya, elektronik, yazılım ve biyoteknoloji gibi bilgi ve teknoloji yoğun sanayiler teşvik edilecek, sanayide ileri teknolojilerin kullanımı artırılacaktır”. Ancak sektörel öncelikler miyop olarak tekstil sektörüne odaklanmıştır. Her ne kadar katma değeri yüksek alanlarda yeni ürün geliştirmeye yönelik destekler artırılsa da elektronik sektörünün küresel pazarlardan daha fazla pay alacağı belirtilmiştir. Otomotiv sektöründe ölçek ekonomisine, yeni teknolojilerin uygulanmasına, ihracata dayalı ve sürdürülebilir rekabet gücüne olanak sağlayan bir yapının oluşturulması önemli” görülmüştür. Ancak, elektronik-yazılım ve gelişmiş makineler gibi bilime dayalı ve farklılaşmış endüstrileri teşvik etmek için bilim-teknoloji politikasıyla bütünleşmiş saldırgan bir sanayi politikası tasarlamamıştır (Atiyas, 2012).
1.1.2. Türkiye'nin Sanayi Politikası Kurumsal Yapıları
Gümrük Birliği koşullarında, Türkiye'nin sanayi politikası, teknolojik yeterliliği ve endüstriyel derinleşmeyi (yapısal değişimi), emek ve kaynak yoğun ürünlerden bilim- teknoloji tabanlı ürünlere geçiş olarak saldırgan bir şekilde gerçekleştirmelidir. Ancak AB'nin kurumsal çerçevesi ve diğer uluslararası anlaşmalar, Türkiye'de saldırgan veya yapısalcı sanayi politikasının uygulanmasına izin vermemektedir (Atiyas ve Bakış, 2011).
Ayrıca Türk bürokratik mekanizmalarının sanayi politikalarını uygulamada bazı sorunları bulunmaktadır. Bu sorunun en önemli yönü mevcut kurumsal yapıdır. Dağınık ve yavaş karar alan kurumsal mekanizmalar, Türkiye'de sanayi ve teknoloji politikaları arasındaki entegrasyonun gerçekleşmesini engellemektedir. Bu kurumlar, bakanlar, üst düzey bürokratlar ve sivil toplum kuruluşu temsilcilerinin katılımıyla bilim-teknoloji politikalarının tasarlanmasını sağlayan Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu (BTYK)’dur.
Sanayi politikalarının oluşturulmasında ve uygulanmasında çeşitli kurumlar yer almıştır.
Bunlar; Hazine Müsteşarlığı, Devlet Planlama Teşkilatı, Dış Ticaret Müsteşarlığı, Özelleştirme İdaresi Başkanlığı, Küçük ve Orta Ölçekli Sanayii Geliştirme Kurumu (KOSGEB), Türkiye Bilimsel ve Teknik Araştırma Kurumu (TÜBİTAK) ), Rekabet Kurulu, Eximbank, Türk Standartları Enstitüsü (TSE), Türk Patent Enstitüsü, Türk Akreditasyon Kurumu ve TOBB gibi sivil toplum kuruluşlarıdır (Eser, 2011).
10
Türkiye için uygun sanayi politikasına ilişkin aşağıdaki politika açıklamalarını içermektedir (Atiyas ve Bakış, 2013).
• Hükümetler teknoloji politikasını sanayi politikasına bütünleşmelidir. Bırakınız yapsınlar sanayi politikası yerine saldırgan-yapısalcı bir sanayi politikası tercih edilmelidir.
• Endüstriyel teknoloji politikasının tüm ulusal kurumları tek otorite altında birleştirilmelidir.
• Tüm sektörlerde dinamik karşılaştırma avantajları dikkate alınabilir. Sübvansiyonlar, tekstil gibi geleneksel emek yoğun endüstrilerden ziyade bilgi telekomünikasyon endüstrilerine yönlendirilmelidir.
• Devlet yöneticileri AB ile imzalanan gümrük birliği anlaşmasını askıya almalı ve kendi bağımsız endüstriyel teknoloji politikasını uygulamalıdır.
• IMF-Dünya Bankası'nın yapısal uyum programları, perspektif kalkınma planları ile değiştirilmelidir.
• Devlet yöneticileri, devlete ait ekonomik bütünlüklerin (KİT) özelleştirilmesinden vazgeçmelidir. Türkiye'de kamu kuruluşlarının özel sektör ile sanayileşme sürecine katılması gerekmektedir (Atiyas ve Bakış, 2013).
1.3. Türkiye’de Sanayileşme Politikalarının Temelleri
Bu politika kapsamında, aşağıda açıklanan sanayi stratejisi amaç ve hedeflerine ulaşmak için stratejik olarak önceliklendirilecek politikalara yer verilecektir.
Yatay Sanayi Politikası Alanları
Yatırım ve iş ortamı
a) İş ortamının iyileştirilmesi için bürokrasinin azaltılması ve prosedürlerin basitleştirilmesine yönelik çalışmalara devam edilecektir.
b) İhracat yapan veya ihracat potansiyeli olan, büyüme vaad eden bilgi ve teknoloji tabanlı KOBİ'leri destekleyen devlet yardımları daha etkin hale getirilecek ve AB müktesebatına uyum çalışmaları sürdürülecektir.
11
c) Haksız rekabetin önlenmesi amacıyla AB teknik mevzuatına uyum çalışmaları hızlandırılacak, mevzuata ve dolaşıma uygun olmayan ürünlerin piyasaya sürülmesini önlemek amacıyla uygunluk değerlendirme ve piyasa gözetim ve kontrol sistemleri güçlendirilecektir.
d) İşletmelerin rekabet gücünü artırmak için akreditasyon, uygunluk değerlendirme, belgelendirme sistemi ve kalite altyapısı geliştirilecek ve desteklenecektir.
e) KOBİ'lerin ve girişimcilerin rekabet güçlerini artırmak ve pazarlara açılmalarına yardımcı olmak için iş kurma ve geliştirme aşamalarında eğitim ve danışmanlık hizmetleri verilecektir. Bu amaçla İSGEM ve benzeri kuruluşlar yaygınlaştırılacak ve etkinliklerini artırmak için gerekli düzenlemeler yapılacaktır.
f) KOBİ Stratejisi ile koordineli olarak, işletmelerde kurumsal yönetim ilkelerine uygun olarak kurumsallaşmanın yoğunlaştırılması teşvik edilecek; KOBİ'lerin ve girişimcilerin verimliliği artırma, iş kurma ve geliştirme faaliyetleri desteklenecektir (AB raporu, 2011).
Uluslararası Ticaret ve Yatırım
Katma değeri yüksek üretim yapısına geçişte ulusal ve uluslararası düzeyde işbirliğine önem verilecek, işletmelerin dünyaya açılmasını kolaylaştırmak için yabancı sermaye yatırımları teşvik edilecektir.
Beceriler ve İnsan Kaynakları
Eğitim sektörünün işgücü talebine duyarlılığı artırılacak, işletmelerin talep ettiği alanlarda beşeri sermaye güçlendirilecek ve eğitim yoluyla işgücü piyasası yapısında esneklik artırılacaktır. Yeniden yapılandırılan sektörlerden çıkan işgücüne yeni beceriler kazandırmak, artan sektörlerin nitelikli işgücü ihtiyacını karşılamak ve kadınların işgücüne katılımını artırmak amacıyla aktif işgücü politikalarının uygulama kapasitesi güçlendirilecek ve mevzuatla uyumlu hale getirilecektir (AB raporu, 2011).
KOBİ'lerin Finansmana Erişimi
Kayıt dışı ekonomiyi azaltmaya yönelik girişimler sürdürülecek; KOBİ'ler başta olmak üzere işletmelerin finansmana erişimleri kolaylaştırılacaktır. Kaynakları yatırımlara
12
yönlendirmek için araç çeşitliliği ve finansal derinliğe sahip, rekabetçi ölçeğe ulaşmış, uluslararası standartlarda düzenlenen ve denetlenen bir finansal sistemin firmaların büyümesine ve rekabet güçlerinin artmasına katkıları artırılacaktır.
Firmaların Teknolojik Gelişimi
a) Fikri mülkiyet hakları sisteminin etkinliğini sağlamak için kurumsal kapasite güçlendirilecek, kurumlar arası etkin işbirliği ve koordinasyon sağlanacak ve toplumda yaygın bir fikri haklar kültürü oluşturulacaktır.
b) Bilgi Toplumu Stratejisi ile koordineli olarak bilgi ve iletişim teknolojileri yaygınlaştırılacak, işletmelerin bilgiye erişimi ve etkin kullanımı, Ar-Ge ve yenilik faaliyetleri teşvik edilecektir. Bilim ve teknoloji stratejisi ile sanayi stratejisi arasındaki koordinasyon güçlendirilecektir.
c) Orta ve yüksek teknoloji sektörlerinde Ar-Ge ve inovasyon faaliyetleri ile Ar-Ge altyapısına öncelik verilecek, büyük ölçekli yatırım, eş yatırım ve kapsamlı Ar- Ge projeleri desteklenecektir.
Altyapı Sektörleri
a) İşletmelerin fiziki altyapı ihtiyaçlarının karşılanması ve altyapı sektörlerinde rekabet ortamının yeniden yapılandırılması ve geliştirilmesi için mal ve hizmet üretiminde girdi maliyetleri mümkün olduğunca en aza indirilecektir. Ayrıca, bu sektörlerdeki yatırımlar, Türkiye'nin bölgesel bir yatırım üssü olma vizyonuna katkıda bulunacak şekilde teşvik edilecektir.
b) Sektörün girdi maliyetlerini azaltmak için; enerji arz güvenliği sağlanacak, enerji piyasası rekabetçi hale getirilecek ve enerji verimliliği artırılacaktır.
Ayrıca, Türkiye'de yenilenebilir enerji kaynaklarının enerji üretimindeki payının artırılmasına yönelik adımlar atılacaktır.
Çevre
a) Sanayi ve çevre politikalarının uyumu gözetilecek ve büyümenin sürdürülebilirliği garanti altına alınacaktır. Sanayide sağlık ve çevre yönetmeliklerine uygun üretim yapılacak ve sosyal sorumluluk standartlarına önem verilecektir.
13
b) AB çevre mevzuatına tam uyum sağlanacak; ancak, etkin geçiş dönemi stratejileri ile özellikle KOBİ'ler üzerindeki yüksek uyum maliyetlerinin en aza indirilmesine yönelik tedbirler alınacaktır.
Bölgesel Kalkınma
İşletmelerin ortak Ar-Ge, tedarik ve pazarlama faaliyetlerine önem verilecektir. Ağ oluşturma ve kümeleme girişimleri desteklenecektir. Belirlenen sanayi bölgelerinde işletmelerin açılması ve mevcutların bu bölgelere taşınması teşvik edilecektir.
Sektörel Politikalar
a. Sanayi ve Ticaret Bakanlığı himayesinde otomotiv, makine, beyaz eşya, elektronik, demir-çelik, ağaç işleri, kağıt ve mobilya ve gıda sektörlerine yönelik sektörel stratejiler oluşturulacak.
b. Orta ve yüksek teknolojili sektörlerin üretim ve ihracattaki payını artırmaya yönelik yeni girişimler oluşturulacak; Türkiye'nin otomotiv, beyaz eşya, makine ve elektronik sektörlerinde üretim üssü haline gelmesi için adımlar atılacaktır. Uluslararası rekabete uyum sağlayan geleneksel sektörlerde yeniden yapılanma teşvik edilecektir.
c. Kümelenme politikası geliştirilecek ve kümelenme potansiyellerinin belirlenmesine yönelik analizler yapılacaktır. OSB'ler başta olmak üzere işletmeler arası işbirliği desteklenecektir.
d. Sektörel ve bölgesel kalkınma politikaları, AB ile uyum göz önünde bulundurularak bölgelerin etkinliğinin ve rekabet gücünün artırılması amacına hizmet edecektir. Bölgesel kalkınma stratejileri, kümelenme ve değer zinciri analizi sonuçlarına göre sanayi stratejisi ile uyumlu olacak şekilde tasarlanacak ve uygulanacaktır.
e. Sanayi faaliyetlerine ilişkin verilerin bütünsel, sistematik ve eşleştirmeli bir şekilde toplanması, güncellenmesi ve sunulması yoluyla piyasadaki yatırımcıların ve diğer kullanıcıların daha iyi karar vermelerini sağlayan
“Girişimci Bilgi Sistemi” Sanayi Bakanlığı ile koordineli olarak kurulacaktır.
14
1.4. Türkiye’de Sanayileşme Politikalarının Geçmişi
Türkiye'de sanayileşme 1960'lar ve 1970'lerde önemli ilerlemeler kaydetmiştir. Ancak bir takım önemli eksiklikleri de olmuştur. O dönemdeki ticaret durumu hükümet desteğine güçlü bir şekilde bağlı olmuş ve içe dönük kalmıştır. İmalat sanayii ihracatı 1970'ler boyunca çok düşük kalmıştır.
Coğrafi olarak bu sanayi İstanbul bölgesinde ve daha genel olarak ülkenin kuzeybatı köşesinde yoğunlaşmıştır. O dönemin sanayi alanında çalışan nüfuslu kişiler, sübvansiyonlar ve tarife koruması arayan kimseler hükümete güçlü bir şekilde bağımlı kalmışlardır. Ayrıca, Avrupa endüstrisinin ürünleriyle rekabet edemeyeceklerinden korktukları için Avrupa ile ekonomik entegrasyona da karşı çıkmışlardır.
1970'lerin sonunda yaşanan ağır ekonomik kriz, bu politikaların sürdürülemeyeceğini açıkça ortaya koymuştur. 1980 yılında, Türkiye, Başbakan Turgut Özal'ın liberal ekonomi politikalarının benimsenmesiyle birlikte yükselen küreselleşme döneminin gerçekleri ve talepleriyle ekonomi politikalarını daha uyumlu hale getirmeye başlamıştır.
Küreselleşme çağında Türkiye'nin politikalarının bilançosu oldukça karışıktır. Ancak bu ekonomik politikaların en başarılı yönünün ihracata yönelik olduğunu söylemek yanlış olmaz. Toplam ihracat, 1980'de 3 milyar dolardan 1990'da 20 milyar dolara ve 2007'de 100 milyar dolardan fazlaya yükselmiştir. Bir ekonominin dışa açıklığının veya dışa yöneliminin en iyi göstergelerinden biri, GSYİH'nın yüzdesi olarak ihracattır. Bu oran 1980'de yüzde 3'ün altındayken, 2007'de yüzde 25'in üzerine çıkmıştır. Daha da önemlisi, bu artışın neredeyse tamamı imalat sanayi ihracatındaki artıştan kaynaklanmıştır. Mamul malların toplam ihracat içindeki payı, 1979'da tüm ihracatın yaklaşık yüzde 35'inden 2007'de yüzde 95'in üzerine çıkmıştır.
Bu arada, bu eğilim yalnızca Türkiye'ye özgü olmakla kalmamıştır. Gelişmekte olan ülkelerin çoğu, son yıllarda benzer bir eğilim yaşamıştır. Aynı derecede önemli olarak, bu dönemde Türkiye'nin ihracatının büyük bir kısmı Avrupa Birliği'ne (AB)
15
yönlendirilmiştir. AB'nin Türkiye'nin toplam ihracatındaki payı 1980'den beri yüzde 50'nin üzerindedir.
Anadolu'da yeni sanayi merkezleri
1980'den bu yana mamul mal ihracatındaki artışların tamamı İstanbul bölgesinde veya Doğu Marmara bölgesinde gerçekleşmemiştir. Alpay Filiztekin ve İhsan Tunal, hazırladıkları makalede, bu yeni sanayi merkezlerini incelemişlerdir. Özel sektörün performansının ayrıntılı bir analizine dayanarak, onların sicilini diğer illerinkinden ayıran çok az şey bulunduğu sonucuna varmışlardır. Bununla birlikte, yeni sanayi merkezlerine ekonomik olduğu kadar siyasi, sosyal ve kültürel açıdan da yeniden bakmaya teşvik etmelidir. Bazı resmi veriler o zamandan beri revize edildiğinden, yeni kanıtlar ışığında daha önceki döneme bakmak da faydalı olacaktır.
Özel sektöre dayalı imalat sanayii açısından Türkiye'de üç grup il ön plana çıkmaktadır.
Grup I: İstanbul, Bursa, Kocaeli, İzmir, Ankara ve Adana. Bu grup, ithal ikameci sanayileşme döneminden yerleşik sanayi merkezlerini ifade etmektedir.
Grup II: Tekirdağ, Kırklareli, Sakarya, Balıkesir, Eskiflehir, Manisa, Mersin. Bu grup, büyük ölçüde Grup I'deki illere yakınlıkları nedeniyle, son yıllarda sanayileşme ivmesi yaşayan illerden oluşmaktadır.
Grup III: Denizli, Konya, Kayseri, Gaziantep, Kahramanmaraş, Malatya. Bunlar son zamanlarda ortaya çıkan sanayi merkezlerinin en önemlileridir.
Sadece bu üç il grubuna (81 ilden 19'u) odaklanmak gerekmektedir. Çünkü bugün Türkiye imalat sektöründe katma değer ve istihdamın yaklaşık yüzde 90'ını oluşturmaktadırlar. Türkiye'nin imalat ihracatındaki payları daha da yüksektir.
Grup II ve III'teki illerin, katma değer artışı, istihdam artışı ve işgücü verimliliği artışı açısından Grup I'deki illerden çok daha iyi performans gösterdiği görülmektedir. Sonuç olarak, üretim katma değeri ve istihdamdaki payları artmaya devam etmektedir. Grup II ve III'ün Türkiye'nin imalat ihracatındaki payı da artıyor, ancak çeşitli nedenlerle bu yeni sanayi merkezlerinin ihracat yönelimini resmi istatistiklerden belirlemek kolay olmamaktadır.
16
Gelişmekte olan bu merkezlerdeki sanayi işletmeleri çoğunlukla sınırlı sermayeli küçük ve orta ölçekli aile şirketleridir. Çoğunlukla birkaç profesyonel yönetici çalıştıran aile işletmeleridir. Düşük teknolojili ve emek yoğun endüstrilerde, tekstil ve giyim, gıda işleme, metal endüstrileri, ağaç ürünleri, mobilya ve kimyasallarda üretime başlamışlardır. İlk aşamalardan itibaren, ihracat pazarları için üretim yapmak için düşük ücret tarifeleri uygulamışlardır. Ayrıca, sosyal güvenlik veya sağlık yardımı çok az olan veya hiç olmayan işçileri de çalıştırmaktadırlar. Düşük teknoloji, emek yoğun endüstrilere verilen önem ve düşük ücretlerin tümü verimlilik seviyelerine yansımaktadır. Bu yeni ilçelerde imalatta işgücü verimliliği, sadece ‹stanbul bölgesi gibi daha yerleşik sanayi bölgeleri ortalamalarının değil, ülke geneli ortalamalarının da altında kalmıştır. Bu merkezlerin yükselişinin, düşük ücretlerdeki avantajlarıyla yakından bağlantılı olduğunu göstermektedir.
KOBİler, yeni teknolojinin önemi konusunda giderek daha bilinçli hale gelmiştir. Daha başarılı işletmeler, özellikle büyük şirketler, daha güncel teknolojileri benimseyerek daha yüksek teknolojili mallar üretmeye çalışmaktadırlar. Kilit soru, bu firmaların katma değeri daha yüksek mal üretimine, yeni becerilere sahip daha iyi eğitimli işgücünden yararlanmaya ve işgücü verimliliğinde artışlar elde etmeye ne ölçüde veya ne kadar hızlı geçebilecekleridir. Alternatif, elbette, emek verimliliğindeki artışların yavaş olacağı ve bugün ürettikleri malı üretmeye devam edecekleri ve giderek artan bir şekilde uluslararası pazarlarda, hatta iç pazarda rekabet etmek zorunda kalacak olmalarıdır.
Bu geçişin nasıl ve ne ölçüde gerçekleştiğine dair pek çok anekdot sunulabilir. Bu konuda sanayi-üniversite işbirliği güzel bir örnektir. Yeni teknolojileri benimseme ve katma değeri artırma yönündeki baskılar, sanayiciler ve yerel üniversiteler arasında daha fazla işbirliğine yol açacağı zaman, sanayiciler, endüstrilerine yardımcı olacak araştırma laboratuvarlarının geliştirilmesine katkıda bulunmaya hazır olduklarında ve yerel üniversiteler bu zorluğun üstesinden gelmeye hazır olduklarında, gelişmekte olan bu ilçeler yeni bir aşamaya ulaşmış olacaktır. Elbette bu yeni sanayi merkezleri şu anda o aşamadan çok uzaktadır.
17
1.5. Türkiye’de Sanayileşme Politikalarının Bugünü
Sosyolog ve yazar Ziya Gökalp, neredeyse bir asır önce Osmanlı-Türk manzarasını incelediğinde, çoğu Batı Avrupa ülkesinde kalkınma sürecine öncülük eden yerli orta sınıfın Türkiye örneğinde bariz bir şekilde bulunmadığını fark etmiştir. Bunun yerine gözlemleyebildiği, loncalar etrafında örgütlenmiş ve belki de rekabetten çok dayanışmaya alışmış çok sayıda küçük ölçekli tüccar ve esnaf olmuştur.
O zamandan beri Türkiye üç büyük sanayileşme dalgası yaşamıştır. 1930'larda, Büyük Buhran sırasında sanayileşme, devletçilik adı verilen kalkınma stratejisi altında devlet teşebbüsleri tarafından yönetilmiştir. II. Dünya Savaşı'ndan sonra karma ekonomi modeli lehine devletçilikten vazgeçilmiş ve sanayileşmeye bu kez özel sektör, İstanbul bölgesinde ve daha genel olarak ülkenin kuzeybatı köşesinde yer alan holdingler veya holdingler öncülük etmiştir. 1980'lerden bu yana Anadolu'da yeni sanayi merkezlerinin yükselişi, üçüncü sanayileşme dalgasını temsil etmekte ve yeni nesil sanayi seçkinlerinin ortaya çıkmasına yol açmıştır.
Son yıllarda bu Anadolu şehirlerinde ağırlıklı olarak kırsal ve tüccar bir toplum içinden ortaya çıkan endüstriyel kapitalizmin iyi örnekleri bulunmaktadır. Bu sanayici girişimler, hem kendi bölgelerine hem de ülke genelinde icraata bulunmaya geç başlamışlardır. Daha önceki sanayileşme dalgasının İstanbul merkezli sanayi seçkinleri, 1971 yılında kendi örgütlerini, Türk Sanayici ve İşadamları Derneği'ni (TÜSİAD) kurmuşlardır. Anadolu'daki yeni nesil sanayiciler, 1990 yılında Türkiye Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği'ni (MÜSİAD) kurmuştur. MÜSİAD, ilk yıllarında Necmettin Erbakan liderliğindeki İslamcı partileri desteklemiş, ancak üyelerin giderek içe dönük ve Avrupa karşıtı söylemleri olumsuz tepkiler çekmiştir. 2001 yılında Recep Tayyip Erdoğan ve Abdullah Gül'ün Erbakan'dan ayrılarak yeni bir siyasi parti kurmaya başlamasından bu yana, yeni sanayiciler ve MÜSİAD, AK PARTİ'ye daha ılımlı, dışa dönük, profosyonel tavrı için kritik destek vermişlerdir.
AK PARTİ bugüne kadar özel sektöre karşı daha dostane, herhangi bir hükümetten daha faydacı olmuştur. AK PARTİ ilk döneminde kesinlikle İstanbul bölgesinin daha köklü sanayi elitleriyle çalışmamıştır. AK PARTİ aynı zamanda Anadolu'da çok ihtiyaç
18
duyulan desteği bu yükselen bölgesel merkezlerin sanayi seçkinlerinden de almıştır.
TÜSİAD'ın üyeliği küçük ve İstanbul bölgesinde yoğunlaşırken, MÜSİAD ülke genelinde çok daha büyük bir küçük ve orta ölçekli işletme grubunu temsil etmektedir.
Hükümet, gelişmekte olan sanayicilere koruma veya büyük sübvansiyonlar sağlayarak doğrudan yardım etmemiş olabilir, ancak bu firmaların birçoğu çalışanlarına vergi veya sosyal güvenlik ödemeleri konusunda gevşek davrandığından, kesinlikle başka bir yöne bakmıştır. Buna karşılık, yeni sanayiciler, Ziya Önifl vd.nin iddia ettiği gibi AK PARTİ'nin Avrupa entegrasyonuna, mali disipline ve daha genel olarak ihracata yönelik sanayileşmeyle uyumlu politikalara bağlı kalmasını sağlamada önemli bir rol oynamıştır.
19
2. TÜRKİYE’DE ŞİRKET YAPILARI, YÖNETİM BİÇİMLERİ VE YAŞADIKLARI DARBOĞAZLAR
Dünya ekonomisinin artması, yerel, ulusal ve küresel pazarların ve organizasyonların geniş bir karışımına yol açan, farklı etik, değerler ve kültürler nedeniyle, her iki taraf da aynı dili konuşsa bile, hala yanlış anlaşılmalara yol açabilen küreselleşmeye dönüşmektedir. Bu nedenle bugünün yöneticileri daha fazla zorlukla karşı karşıya kalmaktadır. Pazardaki değişen eğilimleri anlamak, çalışanlar ve müşterilerle faydalı kişilerarası ilişkilerin nasıl sürdürüleceği, iş etiği ve kurumsal sosyal sorumluluk gibi konular yönetsel eylemleri çevrelemektedirler. Çalkantılı küresel ortam, yöneticileri iş yapmak için sınırları aşmaya daha fazla zaman ayırmaya zorlamaktadır. Kuruluşun misyonlarını yerine getirmek ve paydaşlar için değerler yaratmak için farklı kültürlerden insanlarla etkili bir şekilde nasıl iletişim kurulacağını anlamak gerekmektedir.
20. yüzyılda geleneksel üst-alt yönetim modeli başarılı olmuştur, ancak yönetsel hiyerarşiler ve geleneksel yaklaşımlar, işletmeye gelecekte idari yük olacak ağır maliyetler getirebilmektedir. Ayrıca, geçmiş yıllarda yaşanan iş ve çevre değişiklikleri, yöneticiler için kolay olan, yavaş bir hızda meydana gelmiştir. Ancak bugünün pazarları hızlı bir şekilde değişmekte, teknolojilerin gelişmesi de pazar rekabetini ağırlaştırmaktadır. Geleneksel hiyerarşik yönetimin bunu başarabilmesi için uzun bir zamana ihtiyacı vardır. Bu nedenle, sürekli değişen iş ortamına uyum sağlamak için, şirket yapılarının ve küresel yönetim yaklaşımlarının iyileştirilmesi, işletmelerin dış ve iç çevredeki değişikliklerle başa çıkmasını sağlayacak stratejiler geliştirmesi kritik öneme sahiptir.
2.1. Geleneksel Şirket Yönetimi
Hiyerarşik, örgütlü ve askeri sistem gibi geleneksel örgütlenme yapısıdır. Güç dikey ve yukarı doğru akmaktadır. Çalışanlar bölümlere ayrılmakta ve bir emir-komuta zincirini takip etmektedir. Her bölümün kendi kural ve düzenlemeleri vardır. Bölümün amiri yöneticilere rapor vermekle yükümlüdür. Her çalışan kesinlikle iş stratejilerini takip etmektedir. Kendi iş tanımına ve amirine karşı hesap verme sorumluluğuna sahiptir. Bu nedenle geleneksel organizasyon yapısı genel olarak muhtemelen sabit ve katıdır.
20
Geleneksel yönetim modeli için, organizasyon yapısının tasarımı ve işletilmesinin basit olması, çalışanların yetki ve sorumluluklarını anlamalarının kolay olması avantaj olabilmektedir. Ayrıca, üst seviyeden ast seviyeye kadar olan emir-komuta zinciri nedeniyle, çalışanların doğrudan üstlerine karşı sorumlu olan sabit sorumlulukları vardır. Bu, bir hat organizasyonunda çatışma olasılığını azaltabilmekte ve disiplini sağlayabilmektedir. Bununla birlikte, endüstriyel çağda geliştirilen hiyerarşi yönetim modeli nedeniyle, şirketler dünyanın geri kalanından göreceli olarak izole bir şekilde faaliyet gösterdiğinde ve fiziksel ürünler ürettiğinde, karar vericiler, yöneticiler, yöneticiler ve çalışanlar sistemi iyi çalışmıştır. Buna karşılık, son yıllarda sayıları giderek artan şirketler küreselleşmekte, sadece fiziksel ürünler üretmekle kalmamakta, aynı zamanda geleneksel yönetim modelini kullanırken dezavantajlarla karşılaşacak fikirler de satmaktadırlar.
Geleneksel organizasyonun birçok yönetim katmanı olduğundan, tüm insanların sorunları tartmak ve koordine etmek için zamana ihtiyacı vardır. Karar vermek uzun zaman alacağı için birçok yönetici görüşlerinin göz ardı edildiğini hissedebilmektedir.
Ayrıca, kişilerarası iletişim açısından, direktifler geleneksel bir hiyerarşi organizasyonunda hareket ettiğinde mesaj kolayca bozulmaktadır. Mesaj çalışanlara ulaşana kadar her amir veya yönetici kelimeleri farklı şekilde yorumlayabileceğinden, asıl niyetten farklı olabilmektedir. Üstelik yönetici yetkinliği açısından, geleneksel yönetim modelinde, yetki, kişiden ziyade pozisyona atanmaktadır ve bu, işi yerine getirmek için gerçek yeteneklere sahip olup olmadıklarını görmek için çeşitli pozisyonlardaki bireylerin etkinliğini sürekli kontrol etmeyi gerektirmektedir. Buna ek olarak, geleneksel yönetim muhtemelen şirketin amaç ve hedeflerine daha fazla dikkat etmektedir. Hissedarları memnun etmek için satışları veya kârları artırmaya vurgu yapmakta, bu da şirketin sosyal sorumluluğu ve iş sürdürülebilir gelişimini ihmal etmesine neden olabilmektedir.
Geleneksel yönetim modelinin eleştirel analizi
Geleneksel yönetim modeli için, organizasyon yapısının tasarımı ve işletilmesinin basit olması, çalışanların yetki ve sorumluluklarını anlamalarının kolay olması avantaj olabilmektedir. Ayrıca, üst seviyeden ast seviyeye kadar olan emir-komuta zinciri
21
nedeniyle, çalışanların doğrudan üstlerine karşı sorumlu olan sabit sorumlulukları vardır. Bu, bir hat organizasyonunda çatışma olasılığını azaltabilmekte ve disiplini koruyabilmektedir (Chimoriya 2015). Bununla birlikte, endüstriyel çağda geliştirilen hiyerarşi yönetim modeli nedeniyle, şirketler dünyanın geri kalanından göreceli olarak izole bir şekilde faaliyet gösterdiğinde ve fiziksel ürünler ürettiğinde, karar vericiler, yöneticiler, yöneticiler ve çalışanlar sistemi iyi çalışmıştır. Buna karşılık, son yıllarda artan şirketler küreselleşmekte, sadece fiziksel ürünler üretmekle kalmamakta, aynı zamanda geleneksel yönetim modelini kullanırken dezavantajlarla karşılaşacak olan fikirleri de satmaktadırlar.
Johnston (2016), geleneksel organizasyonun birçok yönetim katmanına sahip olduğundan, tüm insanların sorunları tartmak ve koordine etmek için zamana ihtiyacı olduğunu, karar vermenin uzun süreceğini, bu nedenle birçok yöneticinin görüşlerinin göz ardı edildiğini hissedebileceğini belirtmiştir. Ayrıca, kişilerarası iletişim açısından, direktifler geleneksel bir hiyerarşi organizasyonunda hareket ettiğinde mesaj kolayca bozulmaktadır. Mesaj çalışanlara ulaşana kadar her amir veya yönetici kelimeleri farklı şekilde yorumlayabileceğinden, asıl niyetten farklı olabilmektedir. Ayrıca, yönetici yetkinliği açısından, geleneksel yönetim modelinde, yetki, kişiden ziyade pozisyona atanmaktadır. Bu, işi yerine getirmek için gerçek yeteneklere sahip olup olmadıklarını görmek için çeşitli pozisyonlardaki bireylerin etkinliğini sürekli kontrol etmeyi gerektirmektedir. Buna ek olarak, geleneksel yönetim muhtemelen şirketin amaç ve hedeflerine daha fazla dikkat etmektedir. Hissedarları memnun etmek için satışları veya kârları artırmaya vurgu yapmaktadır. Bu da şirketin sosyal sorumluluğu ve iş sürdürülebilir gelişimini ihmal etmesine neden olabilmektedir.
2.1.1. Insider Yöntemi
Yönetim kurullarında kimlerin daha fazla yetkiye sahip olması gerektiği konusu yönetim kurulu içi veya dışı – bugün kamu firmaları için önemli bir sorundur.
(İnsiderlar, firmalarının yönetim kurullarında da yer alan üst düzey yöneticilerdir, ancak outsiderların firmayla başka hiçbir ilişkisi yoktur). Hem medya hem de akademisyenler, insiderlardan çok outsiderların olması gerektiğini şiddetle tavsiye etmektedir çünkü outsiderların nesnelliği, insiderlarla çatışabilecek kişisel çıkarlara üstün gelmelidir.
22
Öte yandan, güç dengesini dışarıdan kişiler elinde tutuyorsa, yönetim kurulu firmaya özgü yeterli bilgiye sahip olmayabilmektedir. Sonuç olarak, yönetim kurulu, genellikle firma performansını artıran mali ve stratejik kontrollerin bir kombinasyonundan ziyade, tek başına mali kontrollere güvenebilmektedir.
Tablo 2.1. İş çeşitlendirme türleri ve seviyeleri (Hitt, 2001)
Çeşitlendirme Türü Çeşitlendirme Seviyesi Sermaye Kaynağı
Basit iş Düşük >%95 basit işten
Dominant iş Düşük %70 ile %90 arası basit işten
İlişkili kısıtlar Orta <%70 dominant işten, işler arasından kuvvetli bağlantılar İlişkili bağlantılar Yüksek <%70 dominant işten, işler
arasından sınırlı bağlantılar
İlişkisiz Çok yüksek
Tablo 2.1’de iş çeşitlendirme türleri ve seviyeleri yer almaktadır. Tablo 2.1’de gösterildiği gibi, çeşitlendirme seviyelerine göre beş işletme kategorisi tanımlanmaktadır. Bunlar, tek ve baskın işletmelerin karakteristik özelliği olan düşük seviyelerden, ilgili veya ilgisiz işleri olan firmalardaki yüksek seviyelere kadar uzanmaktadır. Bağlantı sayısı arttıkça çeşitlendirme daha kısıtlı hale gelse de, ilgili işletmeleri olan şirketler, dağıtım kanalları, teknolojiler, hizmetler ve ürünler gibi kaynakları ve faaliyetleri paylaşmalarını sağlayan bağlantılara sahiptir. İlişkisiz işletmeleri olan şirketler hala oldukça çeşitlendirilebilmektedir.
Bir şirketin çeşitlendirme düzeyi, hem hissedarları hem de üst düzey yöneticileri için önemli bir husustur. Hissedarlar, kendi çeşitlendirilmiş yatırım portföylerini oluşturarak risklerini azaltabilmektedirler. Ancak tercih ettikleri çeşitlendirme düzeyinde bir tavan vardır. Portföylerindeki her firmanın ürünlerine odaklanmasını ve kapsam ekonomileri için daha büyük bir potansiyel olduğu için sadece ilgili alanlarda çeşitlenmesini istemektedirler. Ne yazık ki, bu tür firmalar işlerini kaybetme olasılıkları daha yüksek olduğu için yöneticiler için daha riskli bir yerdir. Dahası, ilgili işleri olan çeşitlendirilmiş firmalar, ilgisiz işleri olan çeşitlendirilmiş firmalardan daha az karmaşık ve daha küçük olduğu için, yöneticilere genellikle daha karmaşık, oldukça
23
çeşitlendirilmiş firmalara göre daha az ücret ödenmektedir. Sonuç olarak, yöneticiler için hissedarlar için faydalı olandan daha fazlasını çeşitlendirme konusunda gerçek bir teşvik vardır. Yöneticiler istihdam risklerini azaltmak ve tazminatlarını artırmak isteme eğilimi göstermektedir. Bu nedenle yönetim kurulları, üst düzey yöneticilerin hedeflerini hissedarların hedefleri ile uyumlu hale getirmekte zorlanabilmektedir.
Çeşitlendirme stratejilerinin uygulanması için iç kontroller
Bir şirketin çeşitlendirme stratejilerini desteklemek için kullandığı iç kontrollerin türü de önemlidir. Genel olarak, stratejik ve finansal olmak üzere iki tür kontrol sistemi kullanılmaktadır. Uygun şekilde tasarlanan bu kontroller, çalışanlara ve yöneticilere bir firmanın performansını iyileştirebilecek bir sistem sağlamaktadır.
Stratejik kontrolleri kullanan işletmeler, kendilerini, stratejilerin operasyonel yönlerine odaklanan öznel kriterler ve yargılar kullanarak değerlendirmektedirler. Bu, stratejik kontrolleri kullanmayı seçmeleri durumu kurulların bir kuruluşun operasyonlarını ve pazarlarını tam olarak anlaması gerektiği anlamına gelmaktedir. Aynı şekilde, stratejik kontroller, dış direktörler ve iç direktörler, yani üst düzey yöneticiler arasında stratejik bilgi alışverişini gerektirmektedir.
Öte yandan, finansal kontrolleri kullanan firmalar, performanslarını değerlendirmek için yatırım getirisi gibi nesnel kriterlere güvenmektedirler. Bu yaklaşımın işe yaraması için firmanın iş birimleri yüksek derecede bağımsızlığa sahip olmalıdır. Bu nedenle, bir kuruluş karşılıklı bağımlılığa dayalı bir çeşitlendirme stratejisi izliyorsa - örneğin "ilgili kısıtlı" - stratejiyi uygulamada mali kontrollerin etkinliği sınırlı olacaktır. Bu, tek başına finansal kontrollerin kullanılmasının, birbiriyle ilgisiz işleri olan çeşitlendirilmiş firmalar için uygun olduğu anlamına gelirken, ilgili işleri olan çeşitlendirilmiş firmalar için stratejik ve mali kontrollerin bir kombinasyonu tercih edilmektedir.
Bir kuruluş uygun bir çeşitlendirme düzeyinin ötesine geçerse, stratejik kontrolün etkin kullanımı kaybolmakta ve bu noktada yalnızca mali kontroller kullanılmaktadır. Tek başına finansal kontroller, uzun vadede ortalamanın üzerinde getiri elde etmek için gerekli olan organizasyondaki yaratıcılığı ve yenilikçiliği azaltabilmektedir. Bu nedenle, yönetim kurulu üyelerinin, genellikle firma performansını artıran bir uygulama olan finansal kontrollerle birlikte stratejik kontrollerin kullanılmasını sağlamaları gerekmektedir.
24 İç yönetmenin paradoksu
Üst düzey yöneticiler genellikle organizasyonlarını sınırlı çeşitlendirmeden ilgili çeşitlendirmeye ve akabinde ilgisiz çeşitlendirmeye yönlendirme yetkisine sahiptir.
Sınırlıdan ilgili çeşitlendirmeye geçiş, hissedarların çıkarınadır. Diğer taraftan, ilişkili çeşitlendirmeden ilişkisiz çeşitlendirmeye geçiş, hissedarlar için iki şekilde potansiyel bir kaybı temsil etmektedir. Birincisi, performans açısından, ilgisiz çeşitlendirme, kapsam ekonomileri için hiçbir potansiyel sunmaz ve bu da firmanın ortalamanın üzerinde performans elde etme potansiyelini sınırlamaktadır. Ayrıca, ilgisiz çeşitlendirmenin hissedarlara maliyeti, portföy çeşitlendirme maliyetinin üzerindedir.
Sonuç olarak, yöneticilerin istihdam risklerini azaltmak ve ücretlerini artırmak için aşırı çeşitlendirme yapmamalarını ve firmanın çeşitlendirmesinin hissedarların çıkarlarıyla tutarlı olmasını sağlamak için yönetim kurulunda dışarıdan yöneticilere ihtiyaç vardır.
Bu argümana dayanarak, outsiderlar insiderlardan daha fazla güce sahip olmalıdır.
Eğer insiderlar aşırı çeşitlendirmeye eğilimliyse, yönetim kuruluna alınma nedeni, stratejik kontrolün potansiyel kaybıyla ilgilidir. Outsiderların daha fazla gücü varsa, stratejik kontrolleri dahil etmek yerine sadece finansal kontrollere güvenmeyi tercih edebilmektedirler. Çoğu yönetici, mütevelli sorumluluklarını yerine getirmek için çok çalışmaktadır. Ancak, dış yöneticilerin mali kontrolleri vurgulama eğilimi, zaman kısıtlamaları ve firmaya özgü sınırlı bilgileri göz önüne alındığında anlaşılabilmektedir.
Outsiderlar insiderlardan daha güçlü olduğu bir durumun istenmeyen bir sonucu, yalnızca finansal kontrole vurgu yapmak değil, aynı zamanda firmalar, fiili durumlarına bakılmaksızın, sanki birbiriyle alakasız bir şekilde çeşitlenmiş gibi faaliyet göstermeye başladıkları için, stratejik kontrolün kaybı olabilmektedir.
Şirkete özel bilgi ve stratejik odak sağlayarak, insiderlar, dışarıdakilerin finansal konuların yanı sıra stratejik konuları da vurgulamasını sağlayacaktır. Bu akıl yürütme, insiderların outsiderlardan daha fazla güce sahip olması gerektiğini öne sürmektedir.
25
Şekil 2.1. Strateji kurumsal seviyesi ile kontroller arası ilişki (Hitt, 2001)
2.1.2. Geleneksel Küçük İşletmeler
Akademik tartışmadan kaçınmak için, yönetim burada basitçe bir ticari/işletme faaliyetinin organize edilme şekli olarak tanımlanmaktadır. Küçük işletmelerde yönetimin normalde kurumsallaşmaktan ziyade kişiselleştirildiği anlaşılsa da, küçük işletmelerin yönetimi, tüm işletmenin yönetimine tutarlılık ve canlılık kazandıran yönetim uygulamaları getirerek rakiplerine karşı konumlarını iyileştirebilmektedir.
Bir işletmenin mülkiyeti, seçkinci tutumlar ve kendi kendine yönelim yaratma eğilimindedir. Şirketin iş fırsatlarına ve değişen iş koşullarına olumlu ve agresif bir şekilde yanıt verme kapasitesini sınırlayan monoküler bir vizyon empoze etmektedir.
Algılanan otoritede meslektaşlarının önünde ve omuzlarında duran bir kişi, işletme için faydalar olduğu kadar dezavantajlar da oluşturabilmektedir. İyi bir girişimci olmasına rağmen kötü bir yönetici olduğu durumlarda, onun hakimiyeti, işletmenin daha fazla büyüme için gerekli olan beceri ve yöntemleri edinmesini engelleyebilmektedir.
Böylece, bir yanda yöneticinin/sahibin durumu algılaması ve kendi yetenekleri ile diğer yanda işin gerçek ihtiyaçları arasında bir boşluk oluşturulmaktadır.
Küçük işletmeler genellikle minimum resmileştirme uygulamaktadır. İş içeriğinde çok fazla farklılaşma olmadan çıktıya ulaşmaktadırlar. Yerleşik kayıt dışılık, küçük
