Peryön-Towers Watson Türkiye Yetenek Yönetimi Araştırması

(1)

(2)

Peryön-Towers Watson Türkiye

Yetenek Yönetimi

Araştırması

(3)

Özet

• Türkiye işgücü piyasasında yetenek açığı yaratan başlıca unsurlar:

• Eğitim

• Becerilerin doğru eşleştirilememesi

• İlgili mesleki alanda deneyim eksikliği

• Yönetici yedekleme planını önemli kılan sebepler:

• Yetenek açığı var

• Yetenek ve liderlik boşlukları

• Geleceğin liderlik pozisyonları için yetersiz sayıda yüksek potansiyel taşıyan çalışan

• Yapılan bu tespitler, araştırmaya katılan şirketlerin yetenek

yönetimlerinde boşluklara işaret etmektedir. Alınabilecek önlemler genel bir çerçeve içinde aşağıdaki gibi özetlenebilir:

• Öncelikle temel uygulamaları odaklanmak: İş değerlendirmesini kariyer gelişimi için baz almak

• Yeteneğin doğru tespiti ve gelişimi için küresel tutarlılık geliştirmek

• Liderlik yetkinliklerini geliştirmek

• Çalışan grupları arasında farklılık yaratacak bir Çalışan Değer Önermesini formüle edip, iletişimini sağlamak

• Üst yönetimin desteğini almak

(4)

Çeşitli Sektörlerden 162 Katılımcı

4 1

6 5 4

12 6

10

13 13 4

1 3

9

19 1

24

0 5 10 15 20 25

Ulaşım / Lojistik Dış Ticaret Tekstil Telekomunikasyon Teknoloji Sağlık İlaç Üretim Finansal Hizmetler ve Bankacılık FMCGEnerji Elektronik

Eğitim İnşaat ve Mühendislik Otomotiv HoldingTarım

TW Türkiye Yetenek Araştırması 2011

Katılımcıların Sektörlere Göre Dağılımı

1 1 1

(5)

Türkiye Piyasa Profili

10

57 57 42

0 20 40 60

Diğer Ulusal-yerel şirket

Çok uluslu şirket Aile şirketi

İşletme Tipi

16

26 25 18

16

0 5 10 15 20 25

yüzde

5,000 ya da daha fazla 1000 ile 4,999 250 ila 999 arası 100 ile 250 arası 100’den az

Firmanın Türkiyedeki Büyüklüğü

(Çalışan Sayısı)

11

48 41

0 10 20 30 40 50

Doygun İstikrarlı Hızlı Büyüme

TW Türkiye Yetenek Araştırması

Sektörün Büyüme Eğilimi

31 6

23 19

21

0 10 20 30

Küresel Gelişmiş

Pazarlar Gelişmekte olan Pazarlar Bölgesel Yerel

Coğrafi Büyüme Odağı

yüzde

yüzde yüzde

(6)

Temel Bulgular

(7)

Yetenek Yönetimi için

Olası Riskler

(8)

Yetenek Açığı

Yetenek yönetimi konusunda olası risklerin en başında, şirketlerin uzun vadeli amaçlarını ve hedeflerini gerçekleştirecek uygun yeteneklerin bulunması, seçimi ve işe alımı

gelmektedir.

22

49 51

53

63

81 83

0 20 40 60 80

yüzde Yaşlanan iş gücü

İşgücü devir hızı Teşvikler ve ödüllendirme

İyi tanımlanmış yönetici yedekleme planı Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği Uygun yeteneğin bulunması

Seçme ve yerleştirme

Öngörülen yetenek yönetimi riskleri

(9)

Aile şirketi haricindeki şirketler kadar yoğun olmasa da, uygun yeteneklerin

bulunması, seçimi ve işe alımı için öngörülen riskler aile şirketlerinde de benzerlik göstermektedir.

22 36

38 42

56 66

68

0 20 40 60 80

yüzde Yaşlanan işgücü

Teşvikler ve ödüllendirme İyi tanımlanmış yönetici yedekleme planı İşgücü devir hızı Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği

Uygun yeteneğin bulunması Seçme ve yerleştirme

Aile şirketlerinde öngörülen yetenek yönetimi riskleri

17

54 59

64 66

89 90

0 20 40 60 80 100

İşgücü devir hızı Teşvikler ve ödüllendirme İyi tanımlanmış yönetici yedekleme planı Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği Seçme ve yerleştirme

Diğer şirketlerde öngörülen yetenek yönetimi riskleri

Uygun yeteneğin bulunması

(10)

Çok uluslu şirketlerin öngördüğü yetenek yönetimi riskleri diğer şirketler ile benzer eğilimler göstermektedir. Yeteneğin seçilmesi ve yerleştirilmesiortak olarak öngörülen bir risk olmuştur (%93) ve diğer şirket kategorilerine kıyasla çok uluslu şirketlerde çok daha yüksektir. İyi

tanımlanmış bir yönetici yedekleme planına (YYP) ilişkin riskler ise en az yetkinlik ve uzmanlık eksikliği kadar öne çıkmaktadır.

25

60 63

70 70

93 93

0 20 40 60 80 100

İşgücü devir hızı Teşvikler ve ödüllendirme Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği İyi tanımlanmış yönetici yedekleme planı

Uygun yeteneklerin bulunması Seçme ve yerleştirme

Çok uluslu şirketlerin

öngördüğü yetenek yönetimi riskleri

20

38 38

43 56

74 74

0 20 40 60 80

Teşvikler ve ödüllendirme İyi tanımlanmış yönetici yedekleme planı İşgücü devir hızı Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği Seçme ve yerleştirme

Diğer şirketlerin

öngördüğü yetenek yönetimi riskleri

Uygun yeteneklerin bulunması

(11)

30 42

50 67 67

88 88

0 20 40 60 80

İşgücü devir hızı Teşvikler ve ödüllendirme İyi tanımlanmış YYP Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği Uygun yeteneklerin bulunması

Holding şirketlerinin öngördükleri yetenek yönetimi riskleri

16

53 58 58 63

84 89

0 20 40 60 80 100

İşgücü devir hızı Teşvikler ve ödüllendirme

İyi tanımlanmış YYP Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği Seçme ve yerleştirme

Otomotiv şirketlerinin öngördükleri yetenek yönetimi riskleri

15

54 62 62

69 85

92

0 20 40 60 80 100

yüzde Yaşlanan İşgücü

Teşvikler ve ödüllendirme İşgücü devir hızı Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği

FMCG şirketlerinin öngördükleri yetenek yönetimi riskleri

23

62 62 62

69

92 100

0 20 40 60 80 100

Teşvikler ve ödüllendirme İyi tanımlanmış YYP Yetkinlik ve uzmanlık eksikliği İşgücü devir hızı Seçme ve yerleştirme

Finans ve bankacılık şirketlerinin öngördükleri yetenek riskleri

Yeteneğin İşe Alımı ve Seçimi ile Uygun Yetenek için tespit edilen riskler sektör- bağımsız bir şekilde öne çıkmaktadır. Finans, bankacılık (ve ilaç) sektörlerinde ise işgücü devir hızına bağlı yetenek yönetimi riskleri daha yüksektir. Bu farklılaşma sektör dinamiklerinden kaynaklanmaktadır.

İyi tanımlanmış YYP

Uygun yeteneklerin bulunması

Uygun yeteneklerin bulunması Uygun yeteneklerin

bulunması

(12)

Yetenek Yönetiminde

Yaşanan 5 Temel Zorluk

(13)

Yetenek Yönetimindeki Zorluklar

Terfi fırsatları yaratabilmek, doğru ve fark yaratacak yetenekleri çekebilmek, kazanılmış

yetenekleri geliştirebilmek, üst kademelerde liderlik yetkinlikleri eksiklikleri ve üst yönetimdeki mevcut yetenekleri geliştirebilmek öne çıkan beş ana zorluk olarak gözlenmiştir.

57 43

67 33

60 40

71 29

69 31

56 44

40 60

67 33

58 42

62 38

58 42

0 20 40 60 80 100

yüzde

k-Çeşitlilik gösteren bir yetenek havuzu oluşturabilmek j-Terfi fırsatları i-Yeteneklerin bağlılığını sağlayabilmek h-Mevcut yetenekleri geliştirebilmek g- Mevcut yetenekleri farkedebilmek

f- Doğru yetenekleri elde tutabilmek e-Doğru yetkin liderleri elde tutabilmek d-Doğru ve fark yaratacak yetenekleri çekebilmek c-Yetkin liderleri çekebilmek b-Üst yönetim kademelerinde liderlik yetkinlikleri eksikliği a- Mevcut yeteneklerin gereksinimlerini, gelişim gösterebilecekleri ve güçlü yönleriniöngörebilmek

Yetenek Yönetiminde Yaşanan Temel Zorluklar

Mevcut zorluklar Gelecekte karşılaşılması beklenen zorluk lar

(14)

Liderlik ve Yönetici

Yedekleme Planı

(15)

30 38

52

67 68

94

0 20 40 60 80 100

yüzde

İyi geliştirilmiş bir yedekleme planı mevcuttur Yüksek potansiyelli çalışanları belirlemedeki etkinlik Liderlik rolleri için yerel çalışanlara odaklanma Nitelikli yeteneklerin bulunması zordur Nitelikli yetenekleri elde tutmak zordur Yönetici yedekleme planları kritiktir

Yönetici Yedekleme Planı

Yönetici Yedekleme Planlarının Önemi

Araştırmaya katılan şirketlerin büyük çoğunluğu yönetici yedekleme planlarının organizasyonları için kritik bir önem taşıdığına, katılımcıların üçte ikisi ise nitelikli yetenekleri işe alıp elde

tutmanın önemine vurgu yapmışlardır. Bu konular, önceden gözlemlenen yetkinlik ve uzmanlık eksikliğine ve ihtiyaçlara cevap verebilecek uygun yeteneklerin çekilebilmesine ilişkin tespit edilen yetenek risklerinin bir yansıması olarak değerlendirilebilir.

(16)

16 10

33 19

22

0 10 20 30 40

yüzde 4 ya da daha

fazla 3 2 1 0

Yüksek potansiyel taşıyan çalışan sayısı

(40 Yaş Altı)

Yetersiz Sayıda Geleceğin Lideri

Katılımcıların yüzde 20si geleceğin liderliğine, geleceğin CEO rolüne, aday olabilecek ve yüksek potansiyel gösteren çalışan belirleyemezken, ancak yarısı bir ya da iki aday tanımlayabilmiştir.

Bunun sebebi olarak yalnızca piyasadaki yetenek eksikliği değil, aynı zamanda iyi geliştirilmemiş liderlik ve yönetici yedekleme planları ve yetenek geliştirme programları eksikliği de

gösterilebilir.

(17)

Yetenek Geliştirme

(18)

53

66 69

84 90

91 93

93 94

0 20 40 60 80 100

yüzde

Kişisel öğrenim - internet Sınıf eğitimleri Şirket içi eğitim oturumları Şirket dışı seminerler, sınıflar ve çalıştaylar İş rotasyonu Yönetici koçluğu Liderlerden rehberlik (mentorluk) alma İletişim ağı ve meslektaşlarla işbirliği yapma

Farklı işlerde görevler almak

Çalışan becerilerini geliştirme yöntemlerinin etkinliği

Yetenek Gelişimi

Katılımcıların büyük bir çoğunluğu, farklı işlerde görev alarak öğrenmenin (%94), meslektaşları ile iletişim kurmanın ve işbirliğinin (% 93), liderlerden rehberlik almanın (%93) çalışanlarının becerilerini etkili bir şekilde geliştirebileceğine katılmaktadır. Bu yöntemleri, yönetici koçluğu (%91) ve iş rotasyonu (%90) izlemektedir.

(19)

Performans Yönetimi

Katılımcı şirketlerin dörtte üçünde bir performans yönetimi sistemi (PYS) bulunuyor

.

25

75

0 20 40 60 80

yüzde

Hayır Evet

Uygulanmakta olan bir performans yönetimi sisteminiz var mı?

(20)

39 45

58

0 20 40 60

yüzde Mevcut yetenekleri elde tutmada etkin

Çalışanları doğru şekilde ödüllendirir Yüksek potansiyelleri belirlemede etkin

Performans Yönetimi Sisteminin Etkinliği

PYSlerinde İyileştirme Gerekiyor

Araştırmaya katılan şirketlerin %58i uyguladıkları Performans Yönetim Sistemi’nin (PYS) yüksek potansiyel taşıyan çalışanları belirlemede etkin olduğunu, %45i çalışanları doğru ödüllendirdiğini ve %39u mevcut yetenekleri elde tutmada etkin olduğunu düşünüyor.

(21)

Performans Yönetim Sistemi aktif olarak uygulanan şirketlerde, PYS uygulamasının yüksek potansiyel taşıyan çalışanları tespit etmedeki etkinliği diğer şirketlere kıyasla daha

fazladır.

45 52

69

0 20 40 60 80

yüzde Mevcut yetenekleri elde tutmada etkin

Çalışanları doğru şekilde ödüllendirir Yüksek potansiyelleri belirlemede etkin

Performans Yönetim Sistemi Etkinliği

(22)

Entegre İnsan Kaynakları Yönetimi

Katılımcıların yaklaşık %60ı çeşitli İnsan Kaynakları Yönetim sistemleri ve programların entegre çalıştığını belirtmektedir. Bu sistemlerin daha fazla entegre edilmesi insan kaynakları programlarının etkinliğini arttırılabilir.

61 56

59

0 20 40 60

Yüzde

Performans Yönetimi Sistemi Yetenek Geliştirme Programı ile entegre çalışır

İK Programları ve Sistemlerinin Entegrasyonu

Performans Yönetimi Sistemi Yönetici Yedekleme Planları ile entegre çalışır

Yetenek Geliştirme Programı Yönetici Yedekleme Planları ile entegre çalışır

(23)

44 56

65 35

86 14

55 45

45 55

54 46

42 58

14 86

90 10 94 6

41 59

65 35

0 20 40 60 80 100

yüzde

l- İş sürekliliği güvencesi k- İş ve özel hayat dengesi j-Terfi fırsatları i- Eğitim bursları h- İkramiyeler g- Toplam ödül paketi yaklaşımı

f-Esnek çalışma saatleri e-Yabancı istihdamı d- Kariyer gelişim fırsatları c- Eğitim ve gelişim fırsatları b-Emeklilik Planları

a-Ücret

Yetenek Riskini Azaltacak İK Uygulamaları

Evet Hayır

Sonraki Adımlar?

Önümüzdeki üç yıl için yetenek riskine karşın İK uygulamalarında bir takım

güncellemeler ve değişiklikler yapılması planlanmaktadır. Eğitim ve gelişim

fırsatları (%94), kariyer gelişim fırsatları (%90) ve terfi fırsatları (%86) ön plana

çıkarken, ücretlendirme (%65) ve özel hayat – iş dengesini sağlama uygulamaları

(%65) gibi değişiklikler de gündemde yer tutmaktadır.

(24)

36 64

64 36

92 8

73 27

55 45

58 42

36 64

17 83

100 100

46 54

75 25

0 20 40 60 80 100

yüzde

Hızlı tüketim Sektörü

39 61

48 52

91 9

54 46

48 52

58 42

35 65

4 96

96 4 96 4

26 74

87 12

0 20 40 60 80 100

yüzde

TW Türkiye Yetenek Araştırması 2011 Evet Hayır

Tüm sektörlerin farklılaşmaya gitmek istediği üç ana alan: Eğitim, Terfi ve Kariyer Gelişim Fırsatlarıdır

.

50 50

76 24

88 12

69 31

53 47

61 39

65 35

19 81

78 22

95 5

35 65

63 37

0 20 40 60 80 100

yüzde

36 64

75 25

82 18

45 55

27 73

45 55

25 75

9 91

100 100

45 55

67 33

0 20 40 60 80 100

Yüzde

TW Türkiye Yetenek Araştırması 2011 l- İş sürekliliği güvencesi

k- İş ve özel hayat dengesi j-Terfi fırsatları i- Eğitim bursları h- İkramiyeler g- Toplam ödül paketi yaklaşımı f-Esnek çalışma saatleri e-Yabancı istihdamı d- Kariyer gelişim fırsatları c- Eğitim ve gelişim fırsatları b-Emeklilik planları a-Ücret

l- İş sürekliliği güvencesi k- İş ve özel hayat dengesi j-Terfi fırsatları i- Eğitim bursları h- İkramiyeler g- Toplam ödül paketi yaklaşımı f-Esnek çalışma saatleri e-Yabancı istihdamı d- Kariyer gelişim fırsatları c- Eğitim ve gelişim fırsatları b-Emeklilik planları a-Ücret

Holding Şirketleri Otomotiv Sektörü

Finans ve Bankacılık

Evet Hayır

(25)

Yetenek Yönetimine

Küresel Yaklaşım

(26)

Sürdürülebilir bir model için

yüksek getiri sağlayacak aksiyonlar

l Küresel tutarlılığa sahip organizasyonlar da yetenek ve ödül programlarını daha etkin yönetilmektedir.

l Temel uygulamaların doğru yönetilmesini sağlayacak bir zemin hazırlar.

TEMEL UYGULAMALARA ODAKLANMAK

Farklı çalışan grupları için en çekici maddeler :

Çalışan Değer Önermesi’ni somutlaştırmak

ve iletişimini sağlamak

l Yeni ve değişen koşullar altında yönetim görevlerini yerine getirebilmeleri için yöneticileri desteklemek

.

l Performansa dayalı

ödüllendirme sistemleri sunmak

l Farklı çalışan grupları

arasında yetenek ve ödüllendirme paketi lerinin farklılaştırılması

KÜRESEL TUTARLILIĞI SAĞLAMAK

Yetenek ve ödül programlarının bölgeler ve seviyeler arasında tutarlılığının sağlanması

LİDERLİK YETKİNLİKLERİNİ GELİŞTİRMEK FARKLILAŞMAK

l Rekabetçi baz maaş

l Zor ve fırsatlarla dolu görevler

l Kariyer gelişim fırsatları

l İşyerinin lokasyonunun uygunluğu

l Tatil veya ücretli izin imkanları

l Güven– emeklilik

(27)

Organizasyon genelinde yapılacak iş

değerlendirme çalışması, yetenek yönetimi için de baz oluşturmaktadır.

• Araştırmaya katılan şirketlerin yaklaşık %70i organizasyon genelinde iş değerlendirme programı olduğunu belirtmişlerdir.

• Organizasyon genelinde uygulanan iş değerlendirmeprogramları, küresel olarak tutarlı diğer insan kaynakları programlarına baz oluşturmaktadır.

İş değerlendirme Programı Olan Şirketler

İş değerlendirme Programı Olmayan Şirketler

Üst Yönetim Diğer Çalışanlar Üst Yönetim Diğer Çalışanlar

Uzun Vadeli Teşvikler 93% 58% 73% 43%

Performans Yönetimi 93% 93% 60% 52%

Yönetici Yedekleme Planı 88% 53% 71% 28%

Kısa Vadeli Teşvikler 88% 79% 61% 51%

Yetkinlik Modelleri ve Mimarisi 88% 88% 48% 38%

Liderlik Gelişimi 86% 60% 58% 24%

Baz Ücret 84% 83% 46% 43%

İş Tasarımı 78% 80% 25% 19%

İşgücü Planlaması 78% 78% 39% 26%

Çalışan Öğrenim ve Gelişimi 75% 77% 38% 33%

Kariyer Planlaması 75% 68% 32% 26%

Şeçme ve Yerleştirme 74% 78% 36% 33%

Tanınırlık Programları 59% 74% 24% 32%

Satış Teşvik Planları 49% 71% 24% 35%

*Üst yönetim ve haricindeki çalışan kadroları için global tutarlılık gösteren bir iş seviyelendirmesine/değerlendirmesine sahip olan/olmayan şirketlerin %

(28)

Küresel Tutarlılık: Organizasyonların çoğunda ücret ve performans yönetimiyle başlar.

• Organizasyonlar, yerel farklılık ihtiyaçlarını küresel tutarlılığın getireceği faydaları da

gözeterek dengelemektedirler.

• Küresel tutarlılık modeli iş seviyelerine göre farklılık göstermektedir.

ü Çok uluslu organizasyonlarda üst yönetim için tutarlı

programlar oluşturmak daha yaygındır.

ü İş değerlendirme ve/veya yetkinlik modelleri gibi temel programlar organizasyonların tüm kademelerinde daha sık kullanılmaktadır.

Program Tasarımı Global Tutarlılık Gösteriyor

Global Şirketler Üst

Yönetim

Diğer Çalışanlar

Uzun Vadeli Teşvikler 84% 50%

Performans Yönetimi 76% 70%

Yönetici Yedekleme Planı 75% 38%

Kısa Vadeli Teşvikler 72% 61%

Liderlik Gelişimi 69% 42%

Yetkinlik Modelleri ve Mimarisi 66% 59%

İş değerlendirme /

Değerlendirmesi 66% 58%

Baz Ücret 61% 56%

İşgücü Planlaması 58% 47%

Kariyer Planlaması 57% 42%

*En az iki veya daha fazla ülkede ilgili programı uygulayan ve bu programda global tutarlılığa sahip şirketlerin %

(29)

**Çalışan Değer Önermesi’nin* Rolü**

(EVP – Employee Value Proposition)

Çalışan değer önermesi, üretkenlik ve performansı karşılığında işverenin çalışanına

sunduğu deneyimdir.

Çalışan bakış açısı Çalışanların çalışan değer önermesi ile olan bağlantısı, şirket

misyon, vizyon ve değerlerini hayata geçirme konusundaki

istekliliklerini belirler.

İşveren bakış açısı

Stratejik olarak tasarlanan bir çalışan değer önermesi, çalışanları

başarılı iş sonuçları yaratmak için çeker, elde tutar ve motive eder.

• Tüm kuruluşlarda resmi olmayan bir çalışan değer önermesi olsa da, yalnızca şirketlerin üçte biri çalışan değer önermesini resmileştirmiştir.

• Kalan üçte ikilik kısım çalışan değer önermelerinin kapalı bir şekilde varolduğunu ve zamanla geliştiğini göstermiştir.

• Ancak, bu tarz çalışan değer önermelerinin iletişiminin etkili olmadığı görülmektedir.

• Bu da çalışan değer önermesinin tüm bileşenlerini gözden geçirmek,

resmileştirip çalışanlara ve adaylara iletişimini yapmak için büyük bir fırsat

sunmaktadır.

(30)

Değerlendirme Kriterleri

Hizmet / Destek Ör: Çağrı Merkezi Temsilcisi

Kurumsal Profesyoneller Ör: Pazarlama Yöneticisi Pozisyonun katkısı • Müşteri hizmeti

• Ölçülebilir iş hacmi

• Mesleki yargı ve beceriler

• Değişikli; yenilik getirmek Becerilerin İş

Üzerindeki Etkisi

• Düşük • Yüksek

Ulaşılabilirlik • Yüksek • Orta/düşük

İşgücü • Yerel • Ulusal

Kariyer Yönelimi • Çoğunlukla iş

• İş başında beceri gelişimi

• Uzun vadeli kariyer hedefleri

• Beceri gelişimi; yeni deneyimler İş / yaşam dengesi • İş ve yaşam uyumlu: esneklik

• Yerel; ekip bağlılığı

• Zorlayıcı koşullar

• Çalışma lokasyonun esnekliği;

güven

30

Bizce sürdürülebilir bir ödül stratejisi

farklılaştırılmış bir çalışan değer önermesi yaratmaktır – rollerin gruplanması iyi bir başlangıç noktasıdır

• Farklı rol segmentlerine aynı şekilde yaklaşmak sürdürülebilir bir ödüllendirme

stratejisi için gerçekçi midir?

(31)

31

Bireysel seviyede, daha fazla kişiye özel program”, beklenti, bireysel etki ve seçim imkanı

• Çalışma modelleri

• Esnek Yan hak uygulamaları

• Eğitim ve gelişim programları ve beklentiler

• İlgili yetkinlikler, hedefler ve sorumluluklara ve ölçümlere bağlı sağlanan parasal ödüllendirme

• Yapılan işler hakkında daha net beklentiler

• Daha iyi yönetilen beklentiler

(32)

Değişim için tam destek gerekir

İK ve İKY programları üst yönetim tarafından destekleniyor gibi görünmesine

rağmen (%60-70 desteklendiğini belirtmektedir), bu destek mevcut İKY programları için sponsorluk seviyesine (%47-60) erişememektedir. Bu durum, bazı programların ulaşmaları gereken etkinlik seviyesine ulaşamamalarının açıklaması olabilir.

51

60 46

61 68 65

70

0 20 40 60 80

yüzde Yönetici Yedekleme Planınından

sorumlu (sponsor) bir yönetici vardır Performans Yönetim Sisteminden sorumlu (sponsor) bir yönetici vardır Yetenek Geliştirme Programından sorumlu (sponsor) bir yönetici vardır Yönetici Yedekleme Planını destekler Performans Yönetim Sistemini destekler Yetenek Geliştirme Programını destekler IK fonksiyonunu destekler

Üst Yönetim tarafından alınan destek

(33)

Türk İş Dünyası Örnekleri

Garanti Bankası Çalışması

(34)

2003

•Sahada Şube Müdürü adayı seçimlerine başlandı.

• Bu adaylara yönelik Değerlendirm e ve Gelişim Merkezi uygulamaların a geçildi.

•Şube Müdürü Adayları için eğitim programları tasarlandı.

• Zaman içinde bu eğitimler,

“Garanti Yönetim Akademisi”

adı altında, ortak bir yönetim kültürü oluşturma amacı ile yeniden tasarlandı.

Garanti’de Yetenek Yönetimi...

•Garanti Yönetim Akademisi programına, saha ve Genel Müdürlük’teki genç

yetenekler için yeni eğitim programları eklendi.

2009 2007

• Genel Müdürlük Yıldız Kariyer&

Performans Sistemi devreye alındı:

-Özdeğerleme -Birim

Karneleri -Kalibrasyon

• Genel Müdürlük’te Yetenek seçimlerine başlandı.

2005 2010 2011

•Saha Yıldız Kariyer ve Performans Sistemine geçildi:

-Özdeğerleme -Şube Karneleri -Kalibrasyon

• Yetenek Yönetiminde, İK süreçlerinin ve gelişim programlarının daha entegre olduğu bir yapıya geçildi.

(35)

Yeteneğin Seçimi

İŞE ALIM

SEÇİM

MT ve ST işe alımları:

• Kampüs Programları-Talent Camp

• Garanti Staj programları

• Yıldız Performans ve Kariyer Yönetimi Süreci’nde:

üYüksek Performans

üYetkinlik Bazlı Potansiyel Değerlendirme

üFarklı iş ailelerine geçiş yapabilme ya da uzmanlaşma

üKurum bağlılığı

SEÇİM GELİŞİM KARİYER

İLETİŞİM KARİYER

GELİŞİM KARİYER

İLETİŞİM GELİŞİM KARİYER

GELİŞİM KARİYER

ÖDÜL

(36)

Gelişim

• Kişilik Envanterleri

• 180 ° ve 360 ° Değerlendirme Anketleri

• Değerlendirme ve Gelişim Merkezi Uygulamaları:

- In-tray: Ajanda takibi - Role Play: Geri bildirim - Analiz: Sunum

- Grup: Müzakere

Değerlendirme Araçları

GELİŞİM KARİYER

ÖDÜL

(37)

50%

20% 30%

Gelişim

•Proje Katılımı

•Rotasyon

•Özel Hedefler

•Sınıfiçi eğitim

•E-öğrenme

•Video

•Okuma materyali

•Konferans

GYA Keşfet

1,5 1,5--3 yıl3 yıl

JuniorJuninior&SeniorSenior

GYA Yönet

33--5 yıl deneyim5 yıl deneyim

GYA İlham Ver

5+ yıl deneyim 5+ yıl deneyim

GYA 1. Sınıf

33--5 yıl Deneyim5 yıl Deneyim

GYA 2. Sınıf

6+ yıl Deneyim 6+ yıl Deneyim

Yönetici

• İç /Dış Koçluk

• Mentorluk

• Üstyönetim Buluşmaları

• Sektör Dışı Deneyim Paylaşımları

• Atölye Çalışmaları

SAHA GM

İşbaşı Öğrenme

Başkalarından Öğrenme Formal Öğrenme

GELİŞİM KARİYER

ÖDÜL

(38)

Kariyer Planlama

• Yetenek bağlı olduğu organizasyonun değil, bankanın yeteneğidir.

• Yeteneklerin terfi süreçlerinde İK ve Yöneticisi, birlikte hareket ederler, öncelik yeteneklere verilir.

• Yeteneğin kariyer ve gelişim planlaması, İK danışmanlığı, Yönetici ve çalışanın görüşleri doğrultusunda ortak bir platformda yapılır.

Kariyer Yönetimi İlkeleri

GELİŞİM KARİYER

ÖDÜL

(39)

Ödüllendirme

• Çalışanın yeteneğini farkettiğimizi ve başarılarının takdir ettiğimizi somutlaştırmak.

• Yöneticinin, çalışanını yakından tanımasını ve onu iş dışında nelerin mutlu edeceğini farketmesini sağlamak.

• İK, ödül seçeneklerini ve birim/şube başına düşen ödül bütçesini belirler.

• Yönetici, çalışanına uygun ödülü seçer ve alt-üst limitlere göre tutarı belirleyerek süreci esnek yönetir.

AMAÇ:

SÜREÇ:

SEÇİM GELİŞİM KARİYER

İLETİŞİM KARİYER GELİŞİM KARİYER GELİŞİM KARİYER

İLETİŞİM GELİŞİM KARİYER GELİŞİM KARİYER

İLETİŞİM GELİŞİM KARİYER

ÖDÜL

(40)

İletişim Stratejisi

YARI ŞEFFAF İLETİŞİM

• Yönetici ve İnsan Kaynaklarının çalışana birlikte birebir paylaşımda bulunması.

• Intranette yetenek seçim sürecinin, uygulamalarının ve yetenek çalışan listesinin bilgi olarak yer almaması.

• Birim içindeki sözel paylaşımının yönetici sorumluluğuna verilmesi.

GELİŞİM KARİYER

ÖDÜL

(41)

Başarı Ölçütleri

YETENEĞİN;

• Devir Hızı

• Çalışan Bağlılığı Tatmin Skorları

• İçerden Terfi Oranı

(42)

Peryön-Towers Watson Türkiye Yetenek Yönetimi Araştırması