KONAKLAMA SEKTÖRÜNDE FİNANSAL BOYUTUYLA BİR KURUMSAL KARNE UYGULAMASI

(1)

MÖDAV 2013/1 Yrd. Doç. Dr. Ahmet AKTÜRK^* 109

Yrd. Doç. Dr. Ercüment OKUTMUŞ^**

Öğr. Gör. Şevket YİRİK^***

ÖZ

Günümüzde işletmelerin faaliyet denetiminde çok boyutlu performans öl- çüm sistemlerinin öneminin daha belirgin hale geldiği görülmektedir. İşlet- meler faaliyet denetiminde güncel yaklaşımlar olarak başlıca kurumsal karne, paydaş temelli performans değerleme, Lynch-Cross performans piramidi ve performans prizması gibi yöntemleri kullanabilmektedirler. Bu yöntemlerden biri olan kurumsal karne de gelenekselin ötesinden işletme performansını dört boyutlu olarak değerlendiren bir yöntemdir. Kurumsal karne işletmeyi finansal, müşteri, iç süreçler ve öğrenme-gelişme boyutlarıyla değerlendirmektedir.

Bugüne kadar kurumsal karnenin Türkiye’de sağlık, perakende, üretim, kar amacı gütmeyen kuruluşlar gibi birçok sektörde uygulanabilirliğine ilişkin ça- lışmalar literatüre katılmıştır. Bu çalışmada bir otel işletmesinde finansal boyutuyla kurumsal karne uygulaması yapılmış ve sonuçlarına yer verilmiştir.

Buna göre, kurumsal karneyi uygulamak isteyen bir otel işletmesinin, alanında uzman kişilerle geniş kapsamlı ve sektörün kendine has yapısını dikkate alarak bir hazırlık yapması gerektiği görülmüştür. Aksi takdirde uygulamanın başarısı sınırlı kalabilir. Ayrıca çalışmada ortaya konulan önerinin kurumsal karnenin diğer boyutlarını çalışan araştırmacılara yardımcı olacağı da tahmin edilmektedir.

Anahtar Kelimeler: Faaliyet Denetimi, Kurumsal Karne, Otel İşletmeleri JEL Sınıflandırması: M41

* Akdeniz Üniversitesi, Alanya İşletme Fakültesi, akturk@akdeniz.edu.tr

** Akdeniz Üniversitesi, Alanya İşletme Fakültesi, eokutmus@akdeniz.edu.tr

*** Akdeniz Üniversitesi, Turizm İşletmeciliği ve Otelcilik Yüksekokulu, sevketyirik@akdeniz.edu.edu.tr

(2)

MÖDAV 2013/1 110

A BALANCED SCORECARD APPLICATION IN ACCOMMODA- TION SECTOR WITH A FINANCIAL PERSPECTIVE

ABSTRACT

Nowadays it’s seen that multidimensional performance measurements that can be used for operational audit in firms are becoming more important. As contemporary and main operational audit tools, balanced scorecard, shareholder based approach, Lynch-Cross performance pyramid and performance prism can be employed by firms. The Balanced scorecard is a method that is beyond the traditional and that can assesses firms in 4 dimensions. This dimensions can be defined as financial, costumer, internal process and learning-growth perspective. Up to date, some research results are added to literature about the practice of the balanced scorecard in non-profit organizations, health, retail and production sectors in Turkey. In this research, a practice that’s about the financial aspect of the balanced scorecard is performed in accommodation sector. After that, it’s results are placed. According to this study, firms which want to practice balanced scorecard, should make a serious preparation by professional employees as they consider the structure of the sector. Otherwise, the success of the practice may be limited. It’s hoped that, the recommended model in the research will help the researchers who work on the other dimensions of the balanced scorecard.

Keywords: Operational Audit, Balanced Scorecard, Hotels JEL Classification: M41

1. GİRİŞ

Özellikle son otuz yılda işletmeler arası rekabetin yerel olmaktan çok, uluslararası boyuta taşınması, işletmelerin kendilerini bu koşulla- ra göre geliştirmelerini zorunlu hale getirmiştir. Günümüze kadar geleneksel yaklaşımlar ile sadece göreceli üstünlüğü olan sektörlerdeki işletmeler rekabet edebiliyorken şu anda birçok sektörde işletmeler, yö- netim, üretim, pazarlama, finans ve muhasebe gibi alanlarda uygulan- dıkları güncel yaklaşımlar ile küresel aktörler ile rekabet eder konuma gelmişlerdir. Fakat amaç işletmeyi uzun vadede hem hayatta hem de başarılı kılmak olduğuna göre mevcut performansın arttırılması ve bu çabanın sürekli olması gerekmektedir. Ancak bu şekilde işletmeler var- lıklarını devam ettirebileceklerdir (Aktürk ve Özgür 2011, 18).

Gelinen bu noktada işletmelerin sadece finansal oranlara odaklan- mış geleneksel yaklaşımlardan sıyrılarak, güncel performans ölçüm

(3)

MÖDAV 2013/1 111

sistemlerinden istifade etmeleri daha rasyonel bir karar olacaktır. İşlet- me performansı ortaya konurken müşterilerin, işletme çalışanlarının ve organizasyon yapısının da değerlemeye alındığı, bütünü dikkate alan bir sisteme ihtiyaç duyulmaktadır. Kurumsal karne bu ihtiyaçlara cevap verebilecek yaklaşımlardan biri olarak değerlendirilebilir.

Bu doğrultuda çalışmada ilk aşamada kurumsal karne hakkında ge- nel bilgilere daha sonra otel sektöründeki kurumsal karne uygulamala- rına ilişkin bir literatür taramasına yer verilecektir. Son olarak ise beş yıldızlı bir otel işletmesinde gerçekleştirilen finansal boyutuyla kurumsal karne uygulaması ve sonuçlarına yer verilecektir.

2. KURUMSAL KARNE

1980’lerde işletmeler performanslarını ölçmek için sermaye getirisi, net kar oranı gibi finansal nitelikteki oranları kullanmaktaydı. Ancak iş dünyasında yaşanan değişimler sonucunda geçmişe yönelik finansal verilerin işletmelerin gerçek değerini ve performansını göstermekte ye- tersiz kaldığı görüldü. Finansal verilere dayanan geleneksel performans ölçüm sistemlerinin geçmişe yönelik olması, kısa dönemleri gösterme- si ve işletmeyle ilgili sadece sayısal verileri yansıtması bu yöntemlere yöneltilen başlıca eleştiriler olarak sıralanmaktaydı (Güner 2008, 247).

1990’lardan sonra finansal verilerin yanı sıra finansal olmayan verileri de içeren performans ölçüm modelleri geliştirilmeye ve uygulan- maya başlandı. Günümüzde ise bu bağlamda ortaya çıkan kurumsal karne, işletmenin stratejileri ile bağlantılı finansal ve finansal olmayan boyutları bir araya getiren bir yöntem olarak karşımıza çıkmaktadır.

Kurumsal karne literatüre 1992 yılında Robert S. Kaplan ve David P. Norton’un Harvard Busines Review’de yayınlanan “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” adlı makale çalışması ile girmiştir. 1996 yılında “Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System” adlı makaleleri ile bir yöntem sunmuşlardır.

Literatüre bakıldığında birçok kurumsal karne tanımı bulunmakta- dır.

Kaplan ve Norton’a göre kurumsal karne, işletmelerin misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve oluşturan, ölç- me esasına dayalı bir stratejik performans yönetim sistemidir (Kaplan ve Norton 1996b, 7-8).

Bir başka tanıma göre kurumsal karne, finansal veriler ile birlikte finansal olmayan verileri de dikkate alan ve ölçen, bu boyutlar arasın-

(4)

MÖDAV 2013/1 112

da dengenin kurulabilmesi için stratejik geribildirim sağlayan ve elde ettiği verilerle stratejiye ulaşmayı ve uygulamayı amaçlayan bir performans ölçüm yöntemi olarak tanımlamaktadır (Utkutuğ 2008, 56).

Bu yenilikçi yaklaşımın temel amacı eskiden ölçülemeyen değerle- ri dikkate alarak, bu maddi olmayan değerleri kurumsal karne ile göz önünde bulundurarak bir kurumun kısa ve uzun dönemli hedeflere, finansal ve finansal olmayan ölçülere, öncül ve ardıl göstergeler ilave edilerek içsel ve dışsal performans boyutları arasında bir denge oluş- turmaya çalışmaktır. Kurumsal karnenin bir örgüte ilave ettiği değer, bütün anahtar iş alanlarının birbirine bağlanması ve bir arada kullanıl- masıyla oluşur. Daha fazla bilgilendirilen yönetim, daha iyi kararlar ve- rerek, örgütün daha iyi performans göstermesini sağlar (Ecevit ve İşçi 2007, 123).

Kurumsal karne yönteminde, işletmenin vizyon ve stratejisine bağlı hedeflerine ulaşılabilmesi ve işletmede değer yaratan her faktörün öl- çümlenebilmesi için performans ölçümlerini kapsayan dört boyut oluş- turulmuştur (Kaplan ve Norton 1996a, 75). Her boyut firmanın uzun vadeli stratejilerini yansıtan bir dizi performans ölçütleri, hedefleri ve amaçları içerir. Şekilde kurumsal karnenin dört boyutu gösterilmekte- dir.

4

Şekil 1. Kurumsal Karnenin Dört Boyutu Kaynak: Kaplan ve Norton 2009, 10

Kurumsal karne, finansal ölçüm sonuçlarını performansın önemli bir göstergesi olarak korurken; müşteri, iç süreçler ve öğrenme gelişme boyutları ile finansal boyutu ilişkilendirerek çok boyutlu bir ölçüm sistemi geliştirmeyi amaçlamaktadır (Ecevit ve İşçi 2007, 128).

3. LİTERATÜR TARAMASI

Kurumsal karneye ilişkin otel işletmelerine dönük aşağıdaki çalışmaların yapıldığı görülmüştür.

Denton ve White (2000), çalışmalarında bir otel işletmesinde kurumsal karne uygulaması yapmışlardır. Buna göre kurumsal karneden hem işletme sahipleri hem de yöneticilerin amaçlarını göz önünde bulundurarak işletmeyi değerlemeye tabi tutan bir yöntem olarak bahsetmişlerdir. Çalışmada, otel işletmelerinde sadece finansal boyutların değil diğer boyutlarında etkin bir şekilde takip edilebildiği belirtilmiştir. Uygulama sonucunda ise çalışmaya konu olan işletmenin kurumsal karnesi ortaya konulmuş ve yorumlara yer verilmiştir.

Evans (2005), çalışmasında stratejik bir uygulama olarak kurumsal karnenin uluslar arası otel işletmelerinde uygulanabilirliği ve yararları üzerine bir araştırma yapmıştır. Evans, geniş bir literatür taramasına yer vermiş ve kuzeydoğu İngiltere’deki otel işletmeleri üzerinde bir araştırma gerçekleştirmiştir. Sonuç olarak bazı aksamaların yaşanması rağmen kurumsal karnenin otel işletmelerinde yararlı bir yönetimsel araç olarak kullanılabileceği belirtilmiştir.

Quintano (2009), çalışmasında otel işletmelerinde kullanılabilecek kurumsal karnenin 4 boyutuna ilişkin, stratejik amaç ve ölçütleri hazırlamış ve gruplandırmıştır. Fakat bu öneriye ilişkin henüz bir uygulama yapılmadığını da çalışmasında belirtmiştir.

Bertan (2009), çalışmasında ilk zamanlarda ölçü sistemi olarak ele alınan ancak zamanla bir ölçü sistemi olmaktan çıkarak yönetim sistemi haline gelen kurumsal karnenin ortaya çıkışı,

Şekil 1. Kurumsal Karnenin Dört Boyutu

Kaynak: Kaplan ve Norton 2009, 10

Kurumsal karne, finansal ölçüm sonuçlarını performansın önemli bir göstergesi olarak korurken; müşteri, iç süreçler ve öğrenme gelişme boyutları ile finansal boyutu ilişkilendirerek çok boyutlu bir ölçüm sistemi geliştirmeyi amaçlamaktadır (Ecevit ve İşçi 2007, 128).

(5)

MÖDAV 2013/1 113

3. LİTERATÜR TARAMASI

Kurumsal karneye ilişkin otel işletmelerine dönük aşağıdaki çalış- maların yapıldığı görülmüştür.

Denton ve White (2000), çalışmalarında bir otel işletmesinde kurumsal karne uygulaması yapmışlardır. Buna göre kurumsal karneden hem işletme sahipleri hem de yöneticilerin amaçlarını göz önünde bulundurarak işletmeyi değerlemeye tabi tutan bir yöntem olarak bah- setmişlerdir. Çalışmada, otel işletmelerinde sadece finansal boyutların değil diğer boyutlarında etkin bir şekilde takip edilebildiği belirtilmiş- tir. Uygulama sonucunda ise çalışmaya konu olan işletmenin kurumsal karnesi ortaya konulmuş ve yorumlara yer verilmiştir.

Evans (2005), çalışmasında stratejik bir uygulama olarak kurumsal karnenin uluslar arası otel işletmelerinde uygulanabilirliği ve yararları üzerine bir araştırma yapmıştır. Evans, geniş bir literatür taramasına yer vermiş ve kuzeydoğu İngiltere’deki otel işletmeleri üzerinde bir araş- tırma gerçekleştirmiştir. Sonuç olarak bazı aksamaların yaşanması rağ- men kurumsal karnenin otel işletmelerinde yararlı bir yönetimsel araç olarak kullanılabileceği belirtilmiştir.

Quintano (2009), çalışmasında otel işletmelerinde kullanılabilecek kurumsal karnenin 4 boyutuna ilişkin, stratejik amaç ve ölçütleri hazır- lamış ve gruplandırmıştır. Fakat bu öneriye ilişkin henüz bir uygulama yapılmadığını da çalışmasında belirtmiştir.

Bertan (2009), çalışmasında ilk zamanlarda ölçü sistemi olarak ele alınan ancak zamanla bir ölçü sistemi olmaktan çıkarak yönetim sistemi haline gelen kurumsal karnenin ortaya çıkışı, gelişimi, kapsamı ve otel işletmelerindeki yerini incelemiştir. Daha sonra, otel işletmelerinde kurumsal karnenin yönetim stratejilerini harekete geçirme etkisinden bahsedilerek, kurumsal karnenin bileşenleri arasındaki nedensellik iliş- kileri açıklanmıştır.

Aktürk ve Özgür (2011), çalışmalarında faaliyet denetiminde güncel yöntemlerin kullanılmasıyla geleneksel yapının dışına çıkıldığı, gele- neksel yöntemlerin faaliyetler üzerinde yoğunlaşırken, kurumsal karne gibi güncel yöntemlerin işletmeyi çok boyutlu olarak değerlendirdiği üzerinde durulmuştur. Yine çalışmada kurumsal karnenin otel işletme- lerinde bir faaliyet denetim aracı olarak uygulanması durumunda başa- rısını etkileyebilecek unsurların neler olabileceği ve çözüm önerilerine yer vermişlerdir.

(6)

MÖDAV 2013/1 114

4. KONAKLAMA SEKTÖRÜNDE FİNANSAL BOYUTUYLA BİR KURUMSAL KARNE UYGULAMASI

4.1. Amaç ve Kapsam

Yapılan literatür taramalarında Türkiye’de üretim, perakende, ha- vacılık, sivil toplum kuruluşları ve sağlık sektöründe çeşitli kurumsal karne uygulamaları görülmüş fakat turizm sektöründe bir uygulamaya rastlanılmamıştır. Bu noktadan hareketle Alanya’da beş yıldızlı bir otel işletmesinde sadece finansal boyutuyla olmak kaydıyla bir kurumsal karne uygulaması amaçlanmıştır. Çalışmada, sektörün kendine has ya- pısı dikkate alınarak kurumsal karne uygulamalarının finansal boyutuna bir öneri sunmak amaçlanmıştır. Bu önerinin kurumsal karnenin diğer boyutlarını çalışan araştırmacılara da yardımcı olacağı tahmin edilmektedir.

Çalışma, Utopya Turizm İnşaat İşletmecilik Ticaret Anonim Şirketi’nin bir yatırımı olan Utopya World Hotel’de yürütülmüştür.

Utopya World Hotel, 1980 yılında şahıs işletmesi olarak kurulan, 1990 yılında ise anonim şirkete dönüşen, şu an itibariyle başlıca turizm ve taahhüt alanlarında faaliyetlerini devam ettiren Utopya Turizm İnşaat İşletmecilik Ticaret Anonim Şirketi’nin Alanya’daki bir yatırımıdır.

Utopya World Hotel 2007 yılında faaliyete geçmiştir. Beş yıldızlı otelin 1118 yatak ve 559 odası bulunmaktadır. Ortalama 300 personelle çalış- malarını sürdürmektedir. Otel her yıl ortalama 40 bin müşteriye hizmet vermektedir. İşletme 2011 yılını % 70 doluluk oranıyla geçirmiştir. İş- letme 2011 yılında % 22’sini halka açmış ve ikinci ulusal pazarda işlem görmeye başlamıştır. 2012 yılı itibariyle de aynı pazarda işlem görmeye devam etmektedir.

4.2. Yöntem

Çalışma 01.01.2011-31.12.2012 tarihleri arasına yöneliktir. He- saplamalarda ulusal para birimi dikkate alınmıştır. Çalışma süresince ihtiyaç duyulan bilgiler; işletmenin web sitelerinden, İstanbul Menkul Kıymetler Borsası’na kayıtlı olduğu için kamuyu aydınlatma platformu ve İMKB’nin ilgili diğer internet sitelerinden ve işletme yönetiminden yazılı ve sözlü olarak alınmıştır. Uygulama sürecinde aşağıda gösterilen aşamalar takip edilecektir.

(7)

MÖDAV 2013/1 115

6

Şekil 2. Kurumsal Karne Uygulama Süreci 4.3. Bilgisayar Paket Program İle Kurumsal Karne

Yöneticilerin kurumsal karneyi uygulama aşamasında, işleyişi daha somut ve kolay hale getirmek için bilgisayar paket programlarından istifade etmeleri mümkündür. Bu programlara örnek olarak Netsis Redcode Enterprise” ve Türkiye'de satılmasa da “Microsoft Performance Point Server” “gösterilebilir. Bu konuda ürünleri bulunan "Netsis Yazılım" ile yapılan görüşmelerde, konaklama işletmelerinde de paket programlardan istifade edilerek kurumsal karnenin uygulanabileceğini öğrenilmiştir (Aktürk ve Özgür 2011, 30).

4.4. Uygulamanın Kısıtları

Çalışma aşağıdaki kısıtlar çerçevesinde yürütülmüştür.

• Uygulamaya konu olan işletmede, hali hazırda kurumsal karne uygulama söz konusu değildir. Uygulama çerçevesinde oluşturulan karne bir öneri niteliği taşımaktadır.

Karnedeki bazı stratejik amaç ve ölçütler işletmenin zaten gündeminde ve takibinde iken bazıları da çalışmanın önerisi olarak eklenmiştir.

• Kurumsal karnenin sadece finansal boyutu ele alınması nedeni diğer boyutların insan kaynakları, turizm, pazarlama gibi işletme biliminin diğer alanlarıyla ilgili olmasıdır.

• Çalışmada mutlak rakamlar yer verilmemiştir. İşletme ile ilgili daha detaylı finansal bilgilere www.imkb.gov.tr ve kamuyu aydınlatma platformundan ulaşılabilir.

4.5. İşletmenin Misyon ve Vizyonu

İşletmenin misyonu; mükemmellik, yenilik, hız, güvenlik ve takım ruhu ilkelerini özümsemiş bir işletme olmaktır.

İşletmenin vizyonu ise;

• Kalite standartlarında ve yönetimsel öngörülerle en son gelişmeler takip edilerek daima yüksek kaliteyi sağlamak, tüm detayları titizlikle inceleyerek gerekli kurallara uymak,

• Esas sözleşmesinde tanımlanan ana faaliyet konularını devam ettirebilmek ve hep bir adım önde olabilmek için personelin eğitimi dâhil her türlü alternatifi araştırmak,

• Sistemsel sorunları bertaraf etmek ve müşteri memnuniyetini ön planda tutarak uzun vadeli hedeflerine ulaşabilmek amacıyla gerekli yatırımları yapmak,

• Tüm birimlerde, en yeni iş politikalarını ve güncel çalışma koşullarını benimsemek.

Personelinin şirketin hedeflerine ulaşmasında karşılaşabilecekleri sorunları görerek bu Karşılaştırma

ve Değerlendirme Ulaşılmak İstenen

Hedefler Ölçütlerin Tespiti

Finansal Boyutta Stratejik Amaçların

Tespiti Misyon

Vizyon

Şekil 2. Kurumsal Karne Uygulama Süreci

4.3. Bilgisayar Paket Program İle Kurumsal Karne

Yöneticilerin kurumsal karneyi uygulama aşamasında, işleyişi daha somut ve kolay hale getirmek için bilgisayar paket programlarından istifade etmeleri mümkündür. Bu programlara örnek olarak Netsis Red- code Enterprise” ve Türkiye’de satılmasa da “Microsoft Performance Point Server” “gösterilebilir. Bu konuda ürünleri bulunan “Netsis Ya- zılım” ile yapılan görüşmelerde, konaklama işletmelerinde de paket programlardan istifade edilerek kurumsal karnenin uygulanabileceğini öğrenilmiştir (Aktürk ve Özgür 2011, 30).

4.4. Uygulamanın Kısıtları

Çalışma aşağıdaki kısıtlar çerçevesinde yürütülmüştür.

• Uygulamaya konu olan işletmede, hali hazırda kurumsal karne uygulama söz konusu değildir. Uygulama çerçevesinde oluşturulan karne bir öneri niteliği taşımaktadır. Karnedeki bazı stratejik amaç ve ölçütler işletmenin zaten gündeminde ve takibinde iken bazıları da ça- lışmanın önerisi olarak eklenmiştir.

• Kurumsal karnenin sadece finansal boyutu ele alınması nedeni diğer boyutların insan kaynakları, turizm, pazarlama gibi işletme biliminin diğer alanlarıyla ilgili olmasıdır.

• Çalışmada mutlak rakamlar yer verilmemiştir. İşletme ile ilgili daha detaylı finansal bilgilere www.imkb.gov.tr ve kamuyu aydınlatma platformundan ulaşılabilir.

4.5. İşletmenin Misyon ve Vizyonu

İşletmenin misyonu; mükemmellik, yenilik, hız, güvenlik ve takım ruhu ilkelerini özümsemiş bir işletme olmaktır.

İşletmenin vizyonu ise;

• Kalite standartlarında ve yönetimsel öngörülerle en son gelişme- ler takip edilerek daima yüksek kaliteyi sağlamak, tüm detayları titizlikle inceleyerek gerekli kurallara uymak,

(8)

MÖDAV 2013/1 116

• Esas sözleşmesinde tanımlanan ana faaliyet konularını devam ettirebilmek ve hep bir adım önde olabilmek için personelin eğitimi dâhil her türlü alternatifi araştırmak,

• Sistemsel sorunları bertaraf etmek ve müşteri memnuniyetini ön planda tutarak uzun vadeli hedeflerine ulaşabilmek amacıyla gerekli yatırımları yapmak,

• Tüm birimlerde, en yeni iş politikalarını ve güncel çalışma ko- şullarını benimsemek. Personelinin şirketin hedeflerine ulaşmasında karşılaşabilecekleri sorunları görerek bu süreci personeli ile birlikte aş- mak. Personel kalitesini koruyarak şirketin rekabet gücünü hep yüksek tutmaktır.

4.6. Stratejik Amaç ve Ölçütlerin Tespiti

İşletmenin misyon ve vizyonu, yapılmış çalışmalar, işletme yöneti- cilerinin ve yazarların görüşleri doğrultusunda aşağıdaki tablo hazırlan- mıştır. Bu tabloda stratejik amaçlar ve bunları değerlemede kullanıla- cak ölçütlere yer verilmiştir. (Ağca ve Tunçer 2006, 187, Uygur 2009, 154-155)

Tablo 1. Finansal Boyutta Stratejik Amaç ve Ölçütler

Stratejik Amaç Ölçüt İstenen

FİNANSAL BOYUT

Karlılığı Arttırmak(1) Net kar

Misafir Sayısı ↑

Alacakları Etkin Yönetmek(2) ∆ Temerrüde Düşen Alacak

Miktarı ↓

Oda Satış Fiyatını Yükseltmek(3) Oda Satış Gelirleri

Misafir Sayısı ↑

Doluluk Oranlarını Arttırmak Doluluk Oranı ↑

Yeni Gelir Kalemleri

Oluşturmak(4) ∆ Oda Satışı Dışındaki Gelirler ↑ Toplam Maliyeti Azaltmak(5) Toplam Maliyet

Misafir Sayısı ↓

Yiyecek ve İçecek Maliyetlerini Azaltmak(5)

Yiyecek İçecek Maliyetleri

Kat Hizmetleri Maliyetlerini Azaltmak(5)

Kat Hizmetleri Maliyetleri

Sabit Maliyetleri Azaltmak Sabit Maliyetler

Personel Maliyetlerini Azaltmak(6)

Personel Ücret Giderleri

(1) Karlılığı ölçmek amacıyla başka finansal oranların kullanılması da mümkündür.

(9)

MÖDAV 2013/1 117 Otel işletmelerinin gelirleri ve giderlerin oluşmasını sağlayan temel etmen ağırlanan

müşteri sayısıdır. Bu nedenle net kar misafir sayısına oranlanmış ve “kişi başı” değer- ler ortaya konulmuştur.

(2) Otel işletmelerinde satış büyük ölçüde acenteler üzerinden ve anlaşmalar belirli bir vade üzerinden yapılmaktadır. Bu vadeyi kısaltmak bir amaç olarak almak uygun değildir. Çünkü bu piyasa şartlarının gereğidir. Bunun yerine anlaşma yapılan acen- telerdeki alacağın temerrüde düşmemesini sağlamak bir amaç olarak alınabilir. Orta- lama tahsil süresi veya alacakların devir hızı gibi finansal oranların kurumsal karne içinde piyasa koşulları nedeniyle anlamlı bir değerlendirmeye imkân sağlamayacağı düşünülmektedir. Diğer bir noktada, temerrüde düşmüş alacakların, şüpheli halde veya değil şeklinde iki grup halinde takip edilmesi de tavsiye edilebilir.

(3) İşletme hizmet kalitesini yükselterek müşteri memnuniyetini sağlamak ve dola- yısıyla daha yüksek bir fiyattan oda satışı yapabilmeyi amaçlamaktadır. Her şey dâhil sisteminin uygulandığı ve yoğun rekabetin yaşandığı bir sektörde daha yüksek bir fiyat- tan oda satışı yapabilmek için hizmet kalitesini ve müşteri memnuniyetini yükseltmek mecburidir. Aksi takdirde acentalar odaları satamayacak ve istenilen doluluk oranla- rına ulaşılamayacaktır.

(4) Oda satışı dışındaki gelirlerin hesaplanmasında kambiyo gelirleri göz ardı edil- miştir.

(5) Bu stratejik amaçlar değerlendirilirken, müşteri boyutunda yer alması uygun olabilecek, pazar payını arttırmak, müşteri memnuniyetini arttırmak, marka tanınırlı- ğını arttırmak gibi stratejik amaçlarla beraber değerlendirilmesi daha uygun olacaktır.

(6) Bu stratejik amaç değerlendirilirken, öğrenme ve gelişme boyutunda yer alması uygun olabilecek çalışan memnuniyetini arttırmak, işgücü performansını arttırmak ve çalışanların kariyer olanaklarını arttırmak gibi stratejik amaçlarla beraber değerlen- dirilmesi daha uygun olacaktır.

4.7. Sonuçların Değerlendirilmesi

İşletmenin finansal boyuttaki kurumsal karnesi hedef ve gerçekle- şenlere bakılarak analiz edilmiştir.

(10)

MÖDAV 2013/1 118

Tablo 2. Finansal Boyutla Kurumsal Karne

Stratejik Amaç Ölçüt Hedef İstenen Sonuç

FİNANSAL BOYUT

Karlılığı Arttırmak(1) Net kar

Misafir Sayısı % 27 ↑ % 40

Alacakları Etkin Yönetmek(2) ∆ Temerrüde Düşen Alacak

Miktarı - ↓ - % 60

Oda Satış Fiyatını Yükseltmek(3)

Oda Satış Gelirleri

Misafir Sayısı % 10 ↑ % 34

Doluluk Oranlarını

Arttırmak(4) Yatak Doluluk Oranı - ↑ % 13

Yeni Gelir Kalemleri

Oluşturmak(5) ∆ Oda Satışı Dışındaki

Gelirler - ↑ % 11

Toplam Maliyeti Azaltmak(6) Toplam Maliyet

Misafir Sayısı - ↓ - % 17

Yiyecek ve İçecek Giderlerini Azaltmak(7)

Yiyecek İçecek Giderleri

Kat Hizmetleri Giderlerini Azaltmak(8)

Kat Hizmetleri Giderleri

Sabit Giderlerini Azaltmak(9) Sabit Giderleri

Personel Giderlerini Azaltmak(10)

Personel Ücret Giderleri

(1) Karlılığı arttırmak; işletme 2011 yılı başında karlılığını % 27 arttırmayı kendisine bir amaç olarak benimsemiştir. 2011 yılı sonuna gelindiğinde işletmenin % 40 karlılığını arttırdığı görülmektedir. İşlet- me hedeflediğinin üstünde bir başarı ortaya koymuştur. Bu sonuç bir yönüyle iyi olsa da başka bir açıdan, hedefin daha dikkatli tespit edilmesi gerekliliğini de ortaya koymaktadır.

(2) Alacakları etkin yönetmek; otel işletmeleri de dâhil olmak üzere tüm işletmelerde alacakları etkin yönetmek önemli bir amaçtır.

Uygulamaya konu işletmede bu amacın güdüldüğü fakat somut olarak ortaya konulmadığı görülmüştür. İşletmenin 2011 yılında bir önceki yıl temerrüde düşen alacaklarının % 60 azaldığı tespit edilmiştir. İşletme- nin bu konuda güvenilir acentalar ile çalışma ilkesi bu sonucun elde edilmesinin en önemli sebebidir.

(3) Oda satış fiyatını yükseltmek; işletme 2011 yılı başında oda satış fiyatını % 10 arttırmayı kendisine bir amaç olarak benimsemiştir.

2011 yılı sonuna gelindiğinde işletmenin % 34 oda satış fiyatını art- tırdığı görülmektedir. İşletme hedeflediğinin üstünde bir başarı ortaya koymuştur. Bu sonuç bir yönüyle iyi olsa da başka bir açıdan, hedefin daha dikkatli tespit edilmesi gerekliliğini de ortaya koymaktadır.

(11)

MÖDAV 2013/1 119

(4) Doluluk oranlarını arttırmak; otel işletmelerinde doluluk ora- nını arttırmak önemli bir amaçtır. Her zaman yöneticilerin arzu ettiği bir durumdur. Fakat uygulamaya konu olan işletmede bu amacın somut olarak ortaya konulmadığı görülmektedir. Ayrıca bu amaç ortaya konu- lurken yıllık değil de iki veya üç döneme göre ayrı değerlendirilmesi daha uygun olacaktır. Çünkü özellikle yaz döneminde doluluk oranını yükseltmek değil kişi başı elde edilen geliri yükseltmek önemlidir. Ya- zın istenilirse zaten doluluk oranı kolaylıkla % 100 seviyesine çıkarı- labilir. Doluluk oranını arttırmak işletmenin sabit maliyetlerini karşıla- ması anlamında kış döneminde daha ön planda tutulabilir. Uygulamaya konu işletmenin doluluk oranlarını bir önceki yıla göre % 13 arttırdığı görülmektedir. Bunda Alanya bölgesindeki otellerin kış sezonunda ge- nelde kapalı olmasına rağmen Utopya World Otel’in kış mevsiminde sürekli açık olmasının etkisi bulunmaktadır.

(5) Yeni gelir kalemleri oluşturmak; otel işletmelerinde yeni gelir kalemleri bulmak önemli bir amaçtır. Yöneticilerin arzu ettiği bir durumdur. Uygulamaya konu işletme yönetiminin de son dönemde bazı projeleri hayata geçirerek yeni gelir kalemleri bulduğu ve yeni dönem- lerde de bazı projelerinin olduğu öğrenilmiştir. Bu amaç yukarıda belir- tildiği gibi ölçülebileceği gibi “hayata geçirilen proje sayısı” şeklinde de düzenlenebilir. İşletmenin oda satışı dışındaki gelirlerini bir önceki yıla göre % 11 arttırdığı görülmektedir. Hayata geçirilen proje sayısı olarak düşünüldüğünde ise işletmenin 2 projeyi uygulamaya soktuğu görülmektedir.

(6) Toplam maliyeti azaltmak; maliyetleri azaltmak tüm işletme- lerde önemli bir amaçtır ve yöneticilerin arzu ettiği bir durumdur. Uy- gulamaya konu işletmede de bu amacın güdüldüğü fakat somut olarak ortaya konulmadığı görülmüştür. İşletmenin özellikle müşterilerine sunduğu hizmet kalitesini her açıdan arttırarak müşteri memnuniyetini yükseltmek amacını ön planda tutuğu görülmektedir. Bu amaç nedeniyle işletmenin maliyetlerinin bir önceki yıla göre % 17 arttığı görülmek- tedir. Kişi başı maliyetlerdeki bu artış, karlılıktaki kişi başı % 40 artış ile beraber değerlendirildiğinde işletmenin iyiye gittiği söylenebilir.

Fakat başka bir açıdan bakıldığında ise bu durum maliyetlerin azaltıl- ması amacını da gölgeleyebilir. İşletme müşteri memnuniyetini arttır- mak noktasında değer analizi gibi yöntemlerden istifade ederek dengeli bir şeklide hem müşteri memnuniyetini yükseltmek hem de maliyetleri azaltmak amacını daha rahat güdebilir.

(7) Yiyecek içecek giderlerini azaltmak; uygulamaya konu işlet- mede de bu amacın güdüldüğü fakat somut olarak ortaya konulmadığı

(12)

MÖDAV 2013/1 120

görülmüştür. İşletmede hizmet kalitesini yükseltmek amacıyla özellikle yiyecek içecek giderlerinin bir önceki yıla göre % 27 arttığı görülmek- tedir. İşletmenin toplam maliyetlerindeki artışta yiyecek içecek giderlerinin başı çektiği de görülmektedir. Yukarıda belirtilen iyi durum ve çekince bu amaçta da geçerlidir.

(8) Kat hizmetleri giderlerini azaltmak; uygulamaya konu işlet- mede de bu amacın güdüldüğü fakat somut olarak ortaya konulmadı- ğı görülmüştür. İşletmede hizmet kalitesini yükseltmek amacıyla kat hizmetleri giderlerinin bir önceki yıla göre % 20 arttığı görülmektedir.

Yukarıda belirtilen iyi durum ve çekince bu amaçta da geçerlidir.

(9) Sabit giderlerini azaltmak; uygulamaya konu işletmede de bu amacın güdüldüğü fakat somut olarak ortaya konulmadığı görülmüştür.

İşletmede hizmet kalitesini yükseltmek amacıyla sabit giderlerin bir ön- ceki yıla göre % 23 arttığı görülmektedir. Yukarıda belirtilen iyi durum ve çekince bu amaçta da geçerlidir.

(10) Personel giderlerini azaltmak; uygulamaya konu işletmede de bu amacın güdüldüğü fakat somut olarak ortaya konulmadığı gö- rülmüştür. İşletmede hizmet kalitesini yükseltmek amacıyla personel giderlerinin bir önceki yıla göre % 8 arttığı görülmektedir. Yukarıda belirtilen iyi durum ve çekince bu amaçta da geçerlidir. Ayrıca işletme- nin doluluk oranının % 13 artmasında rağmen personel giderlerinin % 8 arttığı ve dolayısıyla insan kaynaklarının etkin yönetildiği de söyle- nebilir.

5. SONUÇ VE ÖNERİLER

Günümüzde işletmeler hem ulusal hem de uluslararası alanda yoğun rekabet altında faaliyetlerini sürdürmektedir. Bu yoğun rekabet ortamı- nın getirdiği baskı ile işletmeler klasik bilgi sistemi verilerinin dışında hedeflerine yönelik performanslarını ölçmek için yeni yöntemler kul- lanma arayışına girmişlerdir. Bu yöntemlerden biri olan kurumsal karne işletmelerin daha önce belirlediği hedeflere yönelik esnek bir bilgi üretme, performans ölçme imkânı sağlamaktadır.

Halen birçok alanda uygulanan kurumsal karnenin konaklama sek- töründe de etkin olarak kullanılabileceği çalışmada görülmüştür. Ça- lışma kısıtlar nedeniyle işletmeyi sadece finansal açıdan ele almıştır.

Çalışmada sektörün ve işletmenin kendine has yapısı, stratejik amaç ve ölçütler hazırlanırken dikkate alınmış ve işletme, klasik oranların hâkim olduğu finansal boyutta bile gelenekselin ötesine geçilerek ele alınabilmiştir.

Fakat yapılan uygulama göstermiştir ki, kurumsal karnenin konak-

(13)

MÖDAV 2013/1 121

lama sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde başarıya ulaşması şu un- surların göz önünde bulundurulması gerekmektedir.

• Konaklama sektörün kendine has özellikleri uygulama sürecinde göz önünde bulundurulmalıdır.

• İşletme sahiplerinin ve yöneticilerin amaçları arasındaki farklı- lıklar mümkün olduğunca azaltılmalıdır.

• İşletmenin misyon, vizyonu ve stratejik amaçları netleşmiş olma- lıdır. Bu bilgiler süreçte göz önünde bulundurulmalıdır.

• İşletme yönetiminin çok boyutlu performans ölçüm sistemlerinin geleneksel yöntemlerden farklılığı hakkında yeterli bilgi düzeyine sa- hip olması gerekmektedir.

• İşletme biliminin tüm dallarında kendini geliştirmiş ve işletmeyi tanıyan kişilerin uygulamayı yürütmesi gerekmektedir.

• Emredici bir yaklaşım yerine katılımcı bir yaklaşım takip edil- melidir.

• Bilgisayar paket programlarından istifade edilmesi işleyişi ko- laylaştıracaktır.

Çalışmada ortaya konulan önerinin diğer boyutları çalışan araştır- macılara da yardımcı olacağı tahmin edilmektedir. Çünkü kurumsal karne uygulaması işletme bilimi içindeki muhasebe ve finans dışındaki diğer uzmanlık alanlarını da kapsamaktadır.

6. KAYNAKÇA

Ağca, V. ve E. Tunçer. 2006. “Çok Boyutlu Performans Değerleme Modelleri ve Bir Balanced Scorecard Uygulaması”. Afyon Kocatepe Üniversitesi.

İ.İ.B.F. Dergisi. Cilt VIII. S:1. 173-193.

Aktürk, A. ve E. Özgür. 2011. “Otel İşletmelerinde Bir Faaliyet Denetim Aracı Olarak Kurumsal Karnenin Uygulanabilirliği”. Muhasebe Finansman Dergisi. Nisan 2011. 17-32.

Bertan, S., 2009. “Otel İşletmelerinde Yönetim Aracı Olarak Kurumsal Karne”.

Journal of Yaşar University. 4(16), 2525-2538.

Denton, G.A. ve B. White. 2000. “Implementing A Balanced Scorecard Approach To Managing Hotel Operations: The Case Of White Lodging Services”. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly. Şubat, 16-26.

(14)

MÖDAV 2013/1 122

Ecevit, Z. ve Ö. İşci, 2007. “Kurumsal Karne Gelişiminde Stratejik Yönetimi Etkinleştirme”. Öneri Dergisi. 7 (28). 121-134.

Evans, N. 2005. “Assessing The Balanced Scorecard As A Management Tool For Hotels”. International Journal of Contemporary Hospitality Management. Sayı:17. No:5. 376-390.

Güner, M.F. 2008. “Bir Stratejik Yönetim Modeli Olarak Balanced Scorecard”.

Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi Sayı:10-1.

247-265.

Kaplan, R. S.ve D. P. Norton. 1996a. “Using The Balanced Scorecard As A Strategic Management Systems”. Harvard Business Review. January- February. Vol:74. Issue:1. 75-85.

Kaplan, R. S. ve D. P. Norton. 1996b. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press. Boston.

Kaplan, R. ve D.P. Norton. 2009. Balanced Scorecard. Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Sistem Yayıncılık. İstanbul.

Quintano, A., 2009. “Performance Evaluation In The Hospitality Industry:

The Balanced Scorecard And Beyond”. www.icabr.com/fullpapers/

Quintano%20Alfred.pdf. Erişim Tarihi:10.07.2012.

Uygur, A., 2009. “Çok Boyutlu Performans Değerleme Modeli Olarak Dengeli Başarı Gostergesi Uygulaması”. Doğuş Üniversitesi Dergisi. 10 (1): 148- 159.

Utkutuğ, P.Ç. 2008. “Kurumsal Performans Değerlendirme Yöntemi Olarak Toplam Başarı Göstergesi Yöntemi”. Gazi Üniversitesi Endüstriyel Sanatlar Eğitim Fakültesi Dergisi. Sayı:23. 55-78.

(15)

written permission. However, users may print, download, or email articles for individual use.