TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ EL KĠTABI

(1)

TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ EL KĠTABI

Toplam Kalite Yönetimi uygulamasında kullanılabilecek yüzlerce araç veya teknik

bulunmaktadır. Aşağıda kamudaki kalite geliştirme çalışmalarında kolaylıkla kullanılabilecek kalite geliştirme ve analiz araçlarından beş tanesi üzerinde durulacaktır.

V.1- SEBEP SONUÇ DĠYAGRAMI

Sebep ve Sonuç Diyagramı, bir sorunun çeşitli nedenlerini belirlemeye, sıraya dizmeye ve göstermeye yarayan bir araçtır. Bir iş sürecini geliştirmek için süreç ve süreç sonunda elde edilen çıktılar hakkında yeterli ve gerekli bilgiye sahip olmak gerekir. Sebep-Sonuç Diyagramı bu amaca ulaşma için önemli bir kalite aracıdır. Belirlenen bir sonuç ve onu etkileyen tüm

etkenlerin ilişkileri grafiksel olarak gösterilir. Sebep-Sonuç Diyagramı, "Balık Kılçığı Diyagramı"

olarak da bilinmektedir. Şemanın yapısı üyelerin sistematik bir şekilde düşünmesine yardımcı olmaktadır.

Bir sebep ve sonuç diyagramı aşağıdaki şekilde geliştirilir. Önce analiz edilecek çıktı ve sonuçlar belirlenir ve açıkça tanımlanır. Tanımlanan sonuç ekte yer alan diyagramın sonuç kutusuna yazılır. Daha sonra sonuç kutusunun sol tarafına yatay bir çizgi çekilerek incelenen sonucun temel sebepleri belirlenir ve bu yatay çizgiye dikey şekilde çizilmiş okların üzerine yazılır. Detay nitelikteki sebepler oluşturulan temel sebep kategorilerin altına yazılır.

Tüm bu çalışma sonucunda, sorun şeklinde ortaya çıkmış bir olay ile bu sorunu sebepleri ayrıntılı ve kategorize edilmiş bir şekilde grubun tüm üyelerince açıkça görülür hale gelir. Sebep-sonuç diyagramı ayrıntılı bir şekilde oluşturulduktan sonra analiz aşamasına geçilebilir. Ancak, sebep sonuç diyagramı sadece olası sebepleri gösterdiğinden Pareto Çizelgesi yöntemi kullanılarak sorunun çözümü için inceleme konusu yapılacak birincil sebepler tespit edilebilir.

Sebep-Sonuç Diyagramı aşağıdaki adımlar izlenerek oluşturulur:

·Analiz edilen sorun açık bir şekilde tanımlanmalı ve ekip üyelerinin tümü tarafından anlaşıldığından

emin olunmalıdır.

·Sayfanın ortasına soldan sağa, sağ tarafta kutu içinde sonuç (sorun) yer alacak şekilde ana kılçık

çizilir. Sonuca etki eden farklı kategoriler bu ana kılçık üzerine, yine kutu içinde olacak şekilde çizilir.

Belirlenen diğer sebepler küçük kılçıklar olarak temel kılçıklara eklenir.

·Temel kılçıklar olarak, personel, çevre, malzeme, yöntem, yönetim, ölçülebilirlik kullanılabilir ya da

beyin fırtınası uygulanarak daha uygun olanları da bulunabilir. Başlıkların konu ile uyumlu ve mantıklı olması önemlidir.

·Beyin fırtınası ya da diğer analiz yöntemleri kullanılarak sebepler bulunur. Sebeplerin kısa ve özlü

tanımlar haline getirilmesi önemlidir. Sebeplerin belli bir kategori içinde diyagrama yerleştirilmesi ve sıralanması sorunun net bir şekilde görülmesine yardımcı olacaktır.

·İlk kılçıktan başlayarak sebepler eklenir ve diğer kılçığa geçilir. Her kılçık veya sebep birçok alt

kılçıklara sahip olabilir. Sebepler ve alt sebepler sıralanırken “Bu niçin oldu?” veya “Buna sebep olan nedir?” türü sorular sorulmalıdır.

Balık iskeleti diyagramı çizildikten sonra, iskeletin başına problemin tanımlanması yazılır. Örneğin;

“Personel sayısı yetersizdir.”

“Merkezden istenilen bilgiye cevap alınamamaktadır.”

“Merkezden istenilen bilgiye zamanında cevap alınamamaktadır.”

Birden fazla problemin bir cümlede ifade edilmesinden sakınılmalıdır. Bu nedenle, "Merkezden istenilen bilgiye cevap alınamamaktadır." İle "Merkezden istenilen bilgiye zamanında cevap alınamamaktadır." birbirinden ayrı ifade edilmiştir.

Sorunun net bir şekilde belirlemesi ve ifade edilmesinden sonra, soruna ilişkin sebeplerin tamamının düşünülmesi aşamasına geçilir. Problemlerin seçiminden sonra, problemin sebep ve sonuçları grup olarak

(2)

belirlenir. "İstenilen bilgiye cevap alınamadı" örneğindeki sorunun sebeplerini grup aşağıdaki gibi sıralayabilir:

“Rica doğru insana gönderilmemiştir.”

“İlgili kişiyle bağlantı kurulamamıştır.”

“Cevabın nasıl hazırlanacağı bilinmiyor.”

“Halihazırda aşırı iş yükü var.”

Böyle bir çalışmada olabilecek bütün sebepleri düşünmek çok önemlidir. Çözümlerin liste olarak sunulması istenmemektedir. Bu aracın kullanılmasının amacı çalışanların karşısındaki sorunun sebeplerinden hangilerinin önemli olduğunu belirlemelerini sağlamalarıdır. Ancak böyle bir çalışmadan sonra soruna çözüm bulunabilir. Belli sorunların ayrı ayrı gözden geçirilmesi, farklı sorunlar içinde farklı çözümler gerektirir. Balık iskeleti alıştırması, çalışanların bir sorunu çözmede kullanabilecekleri bir yöntemdir. Çalışanların bu terimleri kullanmalarının teşvik edilmesi, çalışanların bu sorunlar karşısında kritik düşünmelerini ve sorun için çözüm üretmelerine imkan verir.

V.2- Ġġ AKIġ ġEMALARI

Belli bir süreçteki adımları grafik sembollerle gösteren şemaya İş Akış Şeması denir. İş akış şemaları kullanılarak büyük bir süreçte çeşitli basamaklar tanımlanır ve yapılan işin herkes tarafından anlaşılması sağlanır. Çoğu zaman süreçte meydana gelen olaylar gerçekte olması gerekenden farklıdır. İş akış şeması oluşturmakla belli bir süreçte atılması gereken adımlara daha yakından bakma imkanına kavuşulur. Akış şemaları aynı zamanda sürece kimin nasıl katılacağını belirlemede önemli katkı sağlamaktadır. Akış şeması son olarak süreç esnasında hangi alanlarda daha çok iyileştirmeye gerek olduğunun belirlenmesine yardımcı olmaktadır.

İş akış şemalarını hazırlamak ve kullanmak yönetim ve üretimle ilgili süreçlerde, süreç kontrolüne imkan tanıyan en önemli faaliyetlerden birisidir.

Akış şeması oluşturulurken asli görevleri yapanların bir araya getirilmesi gerekir. Grup tarafından süreçteki bütün basamaklar belirlenir ve bunlar bir kağıt üzerinde listelenir. Bütün basamaklar belirlendikten sonra, grubun bunları yapılış sırasına koyması istenir. Bu işlem, sürece katılan bütün çalışanların sürecin tamamını anlamalarına yardımcı olur. Akış tabloları genelde, sık sık yapılmakta olan işlemlerin nasıl yapıldığını, sürecin hangi noktalarında iyileştirmeye ihtiyaç duyulduğunu görme ve problemleri çözme yöntemi olarak kullanılmaktadır.

Akış şeması geliştirmede en önemli adımlardan biri, incelemek istenilen sürecin belirlenmesidir. Bu sürecin belirlenmesinde daha önce açıkladığımız balık kılçığı diyagramı yardımcı olabilir. Süreç belirlendikten sonra, parçalara ayrılmalı ve akış sırası belirlenmelidir. Akış sırası belirlendikten sonra adımların karar mı?, iş mi? vb. olduğu tespit edilerek çizim işi yapılır.

Akış şemalarının oluşturulmasında bazı hususlara dikkat edilmesi gerekir:

·Akış şemalarının hazırlanmasında o işten anlayan kişiler görev almalıdır.

·Süreç veya hizmetle ilgili tüm ekip üyeleri çalışmaya katılmalıdır.

·Tüm verilere ekibin tüm üyeleri her zaman ulaşılabilmelidir.

·Akış şemalarının oluşturulması için yeterli zaman ayrılmalıdır.

·Akış şemaları oluştururken sürece ilişkin olarak artan sorular şemanın hazırlanmasında anahtar rol

oynar. Bu nedenle olumlu karşılanmalıdır.

İş akış şemaları hazırlanırken;

·Yapılan işlemin türü belirlenmeli,

·Girdi, çıktı, dokümanlar, ürünler ve servisler belirlenmelidir.

·Sorumluluklar, müşteri, tedarikçi ilişkileri tespit edilmelidir.

·Geçiş ve süreç süresi ile ilgili gerçek değerler ve teorik tahminler yapılmalıdır.

·İşlemlerin maliyeti ve işlem sonucunda ortaya çıkan katma değerler tespit edilmelidir.

(3)

Ekte örnek bir iş akış şeması yer almaktadır.

Akış tablosu iş analizleri konusunda bir başlangıç noktasıdır. Bir çok çalışanın bu süreçlere bir çok basamak eklediği görülecektir. Akış tablosu ile, gereksiz olan ve sürecin gerilemesin neden olan basamaklar belirleme imkanına kavuşuruz. İş Akış Şemaları oluşturmada temel amaç, olayların anlaşılabilirliğinin sağlanması ve bundan sonra geliştirilmesi mümkün alanlarının belirlenmesidir. İş akış şemaları oluşturulurken süreçte görev alanlar, işleri daha kolay anlayıp kavrayacaklardır.

Ancak iş akış şemaları çizilirken aşağıdaki tuzaklara dikkat edilmelidir:

İş akış şemasını çizenler, süreci olduğu gibi değil de, düşündükleri gibi çizebilirler.

Kişiler sonradan hesap sorulmasından korktukları için, açıkça mantıksız olan adımları bildirmeyebilir veya göstermeyebilirler.

Bazı işlemler küçük ve kaçınılmaz olduğu düşüncesi ile dikkate alınmayabilir veya yazılı hale getirilmeyebilir.

İş akış şemasını çizenler sürecin nasıl işlediğini gerçekten bilmiyor olabilirler.

V.3- PARETO ANALĠZĠ

Çalışma hayatında bir çok sorunla karşılaşılır. Sorunların nedenleri genellikle Pareto prensibine uygundur. Pareto prensibine göre, sonuçların yüzde 80 i bir sorunun nedenlerinin yüzde 20 sine bağlı olarak ortaya çıkmaktadır.

Pareto diyagramları büyük kayıplara neden olan küçük sorunların belirlenmesine olanak sağlar. Pareto analizinde olaylar sıklık, zaman ve önem sırasına göre grafik üzerinde sıralanır. Bu şekilde oluşturulan tablonun en belirgin özelliği, sıralamayı göstermesidir. Olayların sıklık sırasına göre sıralanması, hangi sorunun daha önce ele alınması gerektiği hususunda konu üzerinde çalışanlara yardımcı olur. Yüzde onluk bir öneme ve önceliğe sahip bir probleme zamanın yüzde sekseninin ayrılması rasyonel olmayacaktır.

Sorunların önem ve öncelik sırasına göre çözülmesi daha rasyonel bir davranış olup, pareto analizi bize bu imkanı verecektir.

Pareto diyagramının amaca hizmet eder nitelikte oluşturulabilmesi için, sebeplerin önem sırasına göre gösterilmesi gerekir. Sebep-sonuç analizinden sonra, sorunların temel sebeplerinin belirlenmesine gerek vardır.

Pareto diyagramının oluşturulmasında izlenmesi gereken adımları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür.:

·Yoğun işlemlere ilişkin sorun ve süreçlerden başlanmalıdır. Bu nedenle, Pareto diyagramının sebep-

sonuç analizinden sonra yapılması faydalı olacaktır. Sorunlarla ilgili veriler kategorize edilmelidir.

· Toplanan verilerle elde edilen kategoriler azalan sırada diyagrama yerleştirilmeli ve verilerin toplam

içindeki yüzdesi hesaplanmalıdır.

·Diyagramın dikey eksenine ölçülen olayın, ölçüm birimi veya adı yazılmalıdır. Eksen sıfırdan

başlayarak tüm oluşumların toplamının kaydedilebileceği eşit aralıklara bölünmelidir.

·Diyagramın yatay ekseni eşit aralıklarla bölünerek her aralık değişik kategorileri ifade edecek

şekilde tanımlanmalıdır.

·En sık tekrarlanan kategori en solda yer alacak şekilde ve azalan seyir ile sağa doğru daha düşük

frekanslı kategorilerle devam edilmelidir.

·Diyagramın anlamlı bir başlıkla sunumu faydalı olacaktır.

Aşağıda, vergi davalarının idare aleyhine sonuçlanma nedenlerine ilişkin bir pareto diyagramı örneği yer almaktadır. Bu diyagramı veri kabul ettiğimizde, vergi davalarının idare aleyhine sonuçlanmaması için öncelikle üzerinde durulması gereken üç önemli sorunun bulunduğu görülmektedir. Bu sorunlar giderildiğinde, davaların idare aleyhine sonuçlanması sorunu %77 oranında azalacaktır.

V.4- BEYĠN FIRTINASI

(4)

Ekipte bulunan herkesin fikirlerini ortaya çıkarıp ekibin diğer üyelerine uygun şekilde sunması için kullanılan bir araçtır. Burada en önemli nokta, seçenek ve yaratıcı çözümlerin kolaylıkla ifade edilebileceği eleştirilerden arındırılmış bir ortam sağlanmasıdır.

Herkesin yaratıcı ve verimli bir beyin fırtınası tecrübesi yaşayabilmesi için, toplantıyı yöneten kişinin herkesin uyması gereken kuralları üyelere açıklaması ve üyelerin de bunları benimsemesi gerekir. Bu kuralları aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz:

- Her üyenin faal katılımı sağlanmalıdır. Bunun için herkes ne kadar saçma gözükürse gözüksün fikirlerini serbestçe belirtebilmelidir.

- Münakaşa yapılmamalıdır. Beyin fırtınası esnasında kesinlikle münakaşa yapılmamalıdır. Bu nedenle, kişiler değil konular tartışılmalı, tartışma sırasında kişileri hedef alabilecek ifadelerden kaçınılmalıdır.

- Fikirler üzerinde çalışılmalıdır. Diğer üyelerce ortaya konulan fikirler geliştirilmelidir.

- Tüm fikirler olduğu gibi yazılmalı ve herkesin görebileceği bir yerde sunulmalıdır.

- Zaman limiti oluşturulmalı ve buna uyulması sağlanmalıdır.

- Beyin fırtınasından sonra ortaya çıkan ve listelenen tüm fikirlerin tüm üyelerce anlaşıldığından emin olunmalıdır.

- Aynı gibi gözüken iki veya daha fazla fikrin birleştirilip birleştirilemeyeceğine bakılır.

Etkili bir beyin fırtınası uygulaması için aşağıdaki hususlara uyulması önerilir:

- Beyin fırtınası için kuralları açıklayın. Üyeler tarafından toplantı esnasında uyulacak kurallar bilinmelidir.

- Beyin fırtınası için zaman sınırı belirleyin. Süreyi tespit edecek, bilgileri kaydedecek kişileri belirleyin. Her bir kişi için 5-15 dakikalık süreler yeterlidir. Eğer süre sonunda hala fikir üretiliyorsa, konuşmaları beşer dakikalık sürelerle uzatılabilir.

- Hakkında beyin fırtınası yapılacak konuyu bir soru şeklinde belirtin. Herkesin görebileceği bir yere konuyu yazın ve anlaşıldığından emin olun.

- Herkesin fikirlerini toplayın. Katılımcılara soru hakkında düşünmeleri için birkaç dakika verdikten sonra fikirlerini sorun. Fikirleri sıralı ya da sırasız şekilde alabilirsiniz.

- Fikirleri kaydedin. Fikirler belirtildiğinde bir tahtaya yazın ya da üyelerin küçük kağıtları (post- it'ler olabilir) fikirlerini yazmalarını sağlayın. Fikirleri herkesin göreceği bir yere yazın veya asın. Bu husus yanlış anlamaları engeller ve diğer üyeleri de yaratıcı düşünmeye iter.

Fikirleri yazarken, aynen söylendikleri gibi yazın, yorum yapmayın.

Mümkün olduğunca uzun bir liste hazırlayın. Bütün üyelerin fikirlerini alıncaya kadar, ya da toplantıya tahsisli zaman bitene kadar beyin fırtınasına devam edin.

- Fikirleri açıklayın. Bütün fikirler belirtildikten sonra fikirleri açıklayarak herkesin aynı anlamı çıkardığından emin olun. Fikirler hakkında soru olup olmadığını sorun. Fikir sahibinden fikrini başka bir şekilde tarif etmesini isteyebilirsiniz.

- Tekrarları eleyin. Eğer bazı fikirler birbirlerine benziyorsa, ya birleştirin ya da eleyin. Bunu yapmadan önce, fikirlerin sahiplerinin aynı manayı ifade etmek istedikleri konusunda anlaşmaları gerekir, aksi takdirde fikirler ayrı olarak addedilir.

Yapılan beyin fırtınası sonucunda ortaya çıkan farklı görüş ve önerilerden önemli ve öncelikli olanlar tespit edilerek listelenir. Liste üzerinden, her üyenin belli sayıdaki fikri oylaması istenir. Örneğin 20 değişik fikir ileri sürülmüşse bunun sekiz tanesinin veya yüzde kırkının oylanması istenebilir. Her üye bir fikre sadece bir oy verebilir ve bütün oylarını kullanmak zorundadır. Oylama açık ya da gizli yapılabilir. En çok oy alan fikirler birkaç taneye indirilinceye kadar tekrar uygulanabilir. En çok oy alan fikirler üzerinde tartışmaya başlanır. 6-10 kişiden oluşan Kalite Geliştirme Ekiplerinde üç veya daha az oy alan fikirler elenir.

V.5- ÇETELE DĠYAGRAMI

(5)

Çetele diyagramı veri toplama araçlarından biridir. Bir sürecin geliştirilmesinde ihtimalleri elemede yardımcı olma potansiyeline sahiptir.

Kalite geliştirme çalışmalarında veri ve bilgiye dayanmak önemlidir. Gelişmeyi temin için, sorunlarla sebepleri hakkında açık ve yararlı bilgiye ihtiyaç vardır. Birçok durumda, sorunların uzun süre çözümsüz kalmasının ardında, söz konusu soruna ilişkin bilgi eksikliği bulunmaktadır. Kurumlarda sayısız veri bulunur.

Ancak, bir sorunla ilgili olarak çalışmaya başlandığında ihtiyaç duyulan verilerin ve bilginin eksik olduğu görülür.

Kalite geliştirme ekipleri esas olarak, “Sorunların nasıl oluştuğu?” ve “Sorunların nedenlerinin ne olduğu?” ile ilgilenir. Sonuçta, soruna ilişkin bilgi aranmaktadır. Eldeki veriler her zaman istenilen bilgiye ulaşmamıza imkan vermez. Bu nedenle verilerin amaca uygun toplanması ve bilgilerin yararlı hale getirilmesi büyük önem taşır. Bilgi üretimi için;

·Yanıt aranan soru titizlikle hazırlanmalı,

·Soru ile ilgili veriler ve geçmiş olaylar titizlikle toplanmalı,

·Sorunun gerçek cevaplarının bulunmasına yönelik olarak veriler analiz edilmelidir.

Etkin veri toplamada doğru soruyu sormayı öğrenme ustalığın anahtarıdır. Özenle planlanmış bir istatistiksel örnekleme planına bağlı olarak toplanan veriler herhangi bir kişinin dikkatini çekecek derecede açık bir şekilde soru yöneltmiyorsa kullanışlı değildir.

·İyi bir veri toplama planı aşağıdaki soruların cevaplarını içermelidir:

·Hangi soruya cevap aranmaktadır?

·Soruya verilecek cevaplar nasıl ifade edilebilir?

·Hangi veri analiz elemanları (pareto, histogram vb. gibi) kullanılacak ve sonuçlar nasıl ifade

edilecektir?

·Bu analiz yöntemini teşkil etmek ve soruyu cevaplandırmak için ne tür verilere ihtiyaç vardır?

·Bu veriler sürecin hangi aşamasından elde edilebilir?

·Bu veriler süreçteki hangi çalışandan alınabilir?

·Veriler bu kişilerden en az maliyet ve en az hata payı ile nasıl toplanabilir?

· İleride yapılacak analizleri, referansları ve izlenebilirlikleri oluşturmakta hangi ek bilgilere

gereksinim vardır?

Veri toplamada pek çok yöntem ve teknik vardır. Ancak, çetele diyagramları bunlardan en basit ve kullanışlı olanıdır.

Çetele diyagramları verilerin frekanslarının görüntülenmesinde kullanılan en kolay araçlardan birisidir.

Çetele diyagramının izlenmesinde izlenecek yol aşağıdaki gibidir:

1- Toplanacak verinin niteliği ve kaydedilme sıklığı veya hangi durumlarda kaydedilmesi gerektiği tespit edilmelidir.

2- Yapılan gözlemler belirlenen aralıkların ve/veya sınıfların karşısına çizgi çizilerek görüntülenir.

Çizgilerin toplamı frekansı verir.

3- Toplanan verilerin görüntülenmesinde özellikle histogram, pareto analizi gibi grafikler kullanılabilir.

(6)

Hata Türü 19/06/2001

20/06/2001 Toplam

Beyannamede imza bulunmaması

IIIII III IIIII II 15 Beyannamede

matraha yer

verilmemesi III

IIIII 8

Beyanname eklerinde eksiklik

IIII IIIII IIII 13 TOPLAM 15 21 36

19/06/2001 20/06/2001 Toplam

matraha yer

verilmemesi III

IIIII 8

20/06/2001 Toplam

matraha yer

verilmemesi III

IIIII 8

Toplam Beyannamede imza bulunmaması

matraha yer

(7)

verilmemesi III

IIIII 8

IIII IIIII IIII 13 TOPLAM 15 21 36 Beyannamede imza bulunmaması IIIII III IIIII II 15

Beyannamede

matraha yer

verilmemesi III

IIIII 8

matraha yer

verilmemesi III

IIIII 8

IIIII III IIIII II 15

Beyannamede

matraha yer

verilmemesi III

IIIII 8

IIIII II 15 Beyannamede

matraha yer

verilmemesi III

IIIII 8

(8)

15 Beyannamede matraha yer verilmemesi III IIIII 8 Beyanname eklerinde eksiklik IIII IIIII IIII 13 TOPLAM 15 21 36

Beyannamede matraha yer verilmemesi III IIIII 8 Beyanname eklerinde eksiklik IIII IIIII IIII

13 TOPLAM 15 21 36

Beyannamede matraha yer verilmemesi III IIIII 8 Beyanname eklerinde eksiklik IIII IIIII IIII 13 TOPLAM 15 21 36

III IIIII 8 Beyanname eklerinde eksiklik IIII IIIII IIII 13 TOPLAM 15 21 36

IIIII 8 Beyanname eklerinde eksiklik IIII IIIII IIII 13 TOPLAM 15 21 36 8 Beyanname eklerinde eksiklik IIII IIIII IIII 13 TOPLAM 15 21 36 Beyanname eklerinde eksiklik IIII IIIII IIII 13 TOPLAM 15 21 36

Beyanname eklerinde eksiklik IIII IIIII IIII 13 TOPLAM 15 21 36

IIII IIIII IIII 13 TOPLAM 15 21 36 IIIII IIII 13 TOPLAM 15 21 36

13 TOPLAM 15 21 36

TOPLAM 15 21 36

15 21 36 21 36 36

EKLER

KALİTE GELİŞTİRME EKİBİ TOPLANTI FORMU SÜREÇ GELİŞTİRME HEDEFİ: ...

TOPLANTI NO:...

TARİH :...

YER :...

TOPLANTIYA KATILIM İSİM İSİM Ekip Önderi Raportör Üye Üye Üye Üye Üye Üye Üye Üye

GÜNDEM MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK NOTLAR 1- Hazırlık

2- 3- 4- 5- 6-Toplantının

değerlendirilmesi 7-Sonraki toplantı gündemi

^SONRAKİ

(9)

TOPLANTININ GÜNDEM

YAPILMASI

GEREKENLER:

İSİM İSİM

Ekip Önderi

Raportör

Üye

GÜNDEM MADDELERİ

SÜRE

SORUMLULUK NOTLAR 1- Hazırlık

2- 3- 4- 5-

6-Toplantının değerlendirilmesi

7- Sonraki toplantı gündemi

SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM

YAPILMASI

GEREKENLER:

İSİM İSİM Ekip Önderi Raportör

Üye

GÜNDEM MADDELERİ

SÜRE

(10)

2- 3- 4- 5-

YAPILMASI

GEREKENLER:

İSİM İSİM Ekip Önderi Raportör

Üye

GÜNDEM MADDELERİ

SÜRE

2- 3- 4- 5-

YAPILMASI

GEREKENLER:

İSİM

(11)

Ekip Önderi Raportör Üye Üye Üye Üye Üye Üye Üye Üye GÜNDEM MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK

NOTLAR 1- Hazırlık 2- 3- 4- 5-

6-Toplantının değerlendirilmesi 7-Sonraki toplantı gündemi

SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

Ekip Önderi Raportör Üye Üye Üye Üye Üye Üye Üye Üye GÜNDEM MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK NOTLAR

1- Hazırlık 2- 3- 4- 5-

Raportör Üye Üye Üye Üye Üye Üye Üye Üye GÜNDEM MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK NOTLAR 1- Hazırlık

2- 3- 4- 5- 6-

Toplantının değerlendirilmesi 7-Sonraki toplantı gündemi

Üye Üye Üye Üye Üye Üye Üye Üye GÜNDEM MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK NOTLAR 1- Hazırlık

SONRAKİ

TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

SONRAKİ

Üye Üye Üye Üye Üye Üye Üye GÜNDEM MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK NOTLAR 1- Hazırlık

SONRAKİ

(12)

Üye

GÜNDEM MADDELERİ

SÜRE

2- 3- 4- 5-

YAPILMASI

GEREKENLER:

Üye Üye Üye

Üye

GÜNDEM MADDELERİ

SÜRE

2- 3- 4- 5-

(13)

YAPILMASI GEREKENLER:

Üye Üye Üye Üye Üye Üye GÜNDEM

MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK NOTLAR 1- Hazırlık 2-

3- 4- 5- 6-Toplantının değerlendirilmesi

7-Sonraki toplantı gündemi

SONRAKİ TOPLANTININ

GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

Üye Üye Üye Üye Üye GÜNDEM MADDELERİ

SÜRE SORUMLULUK NOTLAR 1- Hazırlık 2- 3-

4- 5- 6-Toplantının değerlendirilmesi 7-Sonraki

toplantı gündemi

Üye Üye Üye Üye GÜNDEM MADDELERİ SÜRE

SORUMLULUK NOTLAR 1- Hazırlık 2- 3- 4-

5- 6-Toplantının değerlendirilmesi 7-Sonraki toplantı

gündemi

Üye Üye Üye Üye GÜNDEM MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK

Üye Üye Üye Üye GÜNDEM MADDELERİ SÜRE

SORUMLULUK NOTLAR 1- Hazırlık 2- 3- 4-

gündemi

Üye Üye Üye GÜNDEM MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK

Üye Üye GÜNDEM MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK NOTLAR

1- Hazırlık 2- 3- 4- 5-

Üye Üye GÜNDEM MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK NOTLAR 1-

Hazırlık 2- 3- 4- 5- 6-

Üye Üye GÜNDEM MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK NOTLAR

1- Hazırlık 2- 3- 4- 5-

Üye GÜNDEM MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK NOTLAR 1- Hazırlık

2- 3- 4- 5- 6-

(14)

SONRAKİ

GÜNDEM MADDELERİ SÜRE SORUMLULUK NOTLAR 1- Hazırlık 2-

SONRAKİ

SÜRE SORUMLULUK NOTLAR 1- Hazırlık 2- 3-

toplantı gündemi

SORUMLULUK NOTLAR 1- Hazırlık 2- 3-

toplantı gündemi

NOTLAR 1- Hazırlık 2- 3- 4-

5- 6-Toplantının değerlendirilmesi 7-Sonraki toplantı gündemi

1- Hazırlık 2- 3- 4- 5-

2- 3- 4- 5- 6-

^SONRAKİ

SONRAKİ

(15)

değerlendirilmesi 7- Sonraki toplantı gündemi

YAPILMASI

GEREKENLER:

3-

4-

5-

YAPILMASI

GEREKENLER:

3- 4- 5- 6- Toplantının

YAPILMASI

GEREKENLER:

3- 4- 5-

6- Toplantının

(16)

^SONRAKİ TOPLANTININ

4- 5- 6-Toplantının değerlendirilmesi

4- 5- 6-Toplantının değerlendirilmesi 7-

Sonraki toplantı gündemi

4- 5- 6-Toplantının değerlendirilmesi 7-

Sonraki toplantı gündemi

^SONRAKİ TOPLANTININ

4- 5- 6-Toplantının değerlendirilmesi 7-Sonraki toplantı

gündemi

toplantı gündemi

gündemi

^SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM

^SONRAKİ TOPLANTININ GÜNDEM YAPILMASI GEREKENLER:

(17)

SONRAKİ

MADDELERİ

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

MÜKELLEF Düz

eltme talebi

üzerine

(18)

Yapılacak işlemler

Düzeltme talebi üzerine Yapılacak işlemler

Devamı >>>

TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ EL KĠTABI

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

Planlama aşamasından sonra uygulama aşamasına geçilecektir. Uygulama aşaması yedi kritik adımdan oluşmaktadır.

III.1 KALĠTE FELSEFESĠNĠN UYGULANMASI

Kuruluşta kalite felsefesinin uygulanmasında planla-yap-kontrol et-uygula şeklindeki döngünün kullanılması önemli katkılar sağlayacaktır. Kalite döngüsü kuruluşun yapısına göre daha farklı da oluşturulabilir. Böyle bir döngü ile sorun çözme yöntemi konusunda tüm organizasyonda ortak bir dil oluşturulmuş olur. Bu, birinci olarak, aynı amaçlarla çalışan kişilerin iletişimini kolaylaşır. İkinci olarak, bireylerin ve ekiplerin sorun çözme aşamasında disiplinli çalışmalarını ve temel kalite değerleri için gerçeklerle yönetilmelerini sağlar. Üçüncü olarak, bu döngü kuruluşun bir biriminde geliştirilen çözümün kuruluştaki tüm birimlerce kolayca anlaşılması ve kuruluşun diğer alanlarında da benzer şekilde uygulanmasına imkan verir. Dördüncü olarak, yöneticiler kuruluşta kalite geliştirmede kimlerin sorumlu olduğunu bilirler. Aynı zamanda kalite geliştirme uygulama projesinin durumunu gözden geçirmeyi de mümkün kılar. Son olarak, çözümlerin etkinliğini ve kaliteye engel sorunların elimine edilmesine yardımcı olur.

III.2- KIYASLAMA (YA DA BAġKALARINDAN ÖĞRENME- BENCHMARKING)

Kıyaslama, daha iyiyi, daha doğruyu bulmayı, öğrenmeyi, kendi süreçlerine uyarlayarak gelişmeyi temini amaçlayan bir süreçtir. Bu çerçevede, benzer nitelikte hizmet veren kurum ve kuruluşlardaki başarılı uygulamalar izlenerek başarılarından ders çıkarmak mümkün olur.

III.3- SÜREKLĠ ĠYĠLEġTĠRME SÜRECĠNĠN UYGULANMASI

Sürekli iyileştirme süreci iş ve işlemlerin yapılmasında olumlu değişikliklerin yapılmasını ifade eder. Bu, iş diyagramlarının oluşturulması, tedarikçi-müşteri ilişkilerinin güçlendirilmesi, nihai ürüne hiçbir katma değer katmayan çabaların elimine edilmesi, farklı uygulamaların azaltılması ve süreçlerin kontrolünü de içerir. Aşağıda süreç geliştirme çalışmalarına ilişkin yedi aşama yer almaktadır.

III.3.1- Süreç Geliştirme İçin Uygun Zemin Oluşturma

Kuruluş düzeyinde süreç geliştirme çalışmaları için zemin oluşturma çabası, kuruluşun gelişme için gerek duyduğu şeylerin farkında olması ve sürekli gelişme bilincinin oluşmasına kadar her şeyi kapsar. Bu, temel eğitimi ve beceri kazandırmayı, amaçların belirlenmesini, engellerin

(19)

azaltılmasını ve liderliği içerir. Bu anlamda süreç geliştirme için uygun zemin oluşturma, kuruluşta süreç geliştirme çabalarının sürekli teşvik edilmesi ve beslenmesini gerektirir. Yönetim, ne istediği, neyin başarılmasını beklediği konusunda açık bir vizyona sahip olmalı ve geliştirme çalışmalarına nasıl destek olacağını, destek sistemini ortaya koymalıdır.

Takım ve birey düzeyinde iyi seçim yapılması, bu kişilerin kalite geliştirme çalışmalarında özel kavram, araç ve tekniklerle yetiştirilmesi ve eğitilmesi başarılı sonuçlar elde edilmesi için gereklidir.

III.3.2- Geliştirme İçin Bir Sürecin Seçilmesi

Ekip tarafından geliştirmeye açık alanda bir süreç seçilir. Geliştirme alanının seçilmesinde potansiyel tüm ihtimaller tanımlanır; öncelikler, gelişmeye en açık ve en ciddi sorunlar tespit edilir.

Bir defa geliştirmeye açık süreç tespit edildikten sonra geliştirme ekibi süreçle ilgili ana problemleri tanımlamalı ve kökenindeki sorunları tespit etmelidir. Bu çalışmadan sonra geliştirme ekibi, geliştirme planını oluşturarak amaçlarını ortaya koyabilir. Sürekli geliştirme çabalarına başlanmadan önce, en hassas noktaların tespit edilmesi büyük önem taşır.

III.3.3- Sürecin Tanımlanması

Geliştirme çalışmaları için bir süreç seçildikten sonra, geliştirme ekibi süreci mümkün olduğu kadar açık ve tam olarak tanımlamalıdır. Süreç tanımlama, sürecin müşterileri (iç ve dış müşteriler birlikte) ile tedarikçilerinin belirlenmesi, sürecin o anda nasıl işlediğinin kayıt altına alınması (bunun için genellikle akış diyagramı kullanılır.) ve sürecin performansının ölçümünün tanımlanmasını içerir. Kayıt altına alma, formel ve tüm kuruluşta sürekli kullanılacak bir yöntemle yapılmalıdır.

Sürecin tanımlanması ile birlikte, süreç geliştirmede ne aşamaya gelindiği de görülebilecektir.

III.3.4- Süreçlerin Standart Hale Getirilmesi

Sürecin standart hale getirilmesi ile birlikte, geliştirme ekibi söz konusu süreci en iyi uygulama konusunda kurumsal bir nitelik kazanacaktır. Süreç geliştirme çalışmalarının standart hale

getirilmesi, geliştirme ekiplerinin performanslarının sürekli olarak değerlendirilmesine imkan verecektir. Geliştirme ekipleri bu standardı, yap-kontrol et ve uygula döngüsü ile yakalayacaktır.

Bunun için öncelikle ölçüm sisteminin kontrol altında olması, sonra sürecin uygulamasının kayıt altına alınması ve tanımlanması ve standart konusunda iletişim kurulması standardın yükseltilmesi çabası gerekir. Bir defa standart oluşturulduktan sonra takımın tüm süreçlerdeki başarısına yansıması söz konusu olacaktır. Standart oluşturma sürecin her zaman en iyi performansla uygulanması açısından gereklidir.

III.3.5- Sürecin Kısaltılması

Bir süreç tanımlanıp standart hale getirildikten sonra geliştirme ekibince yapılması gereken ilk iş, süreci geliştirmeden de önce, süreci kısaltmak olmalıdır. Süreci kısaltma çabası, yapılmakta olan bir işi, mümkün olduğu kadar etkin bir şekilde yapma gayretidir. Bu çabanın ana unsurları, sürecin gerekli tüm unsurları içinde barındırmasına rağmen gereksiz hiçbir unsura bünyesinde yer vermemesidir. (Efradını cami, ağyarını mani olması).

III.3.6- Sürecin Geliştirilmesi

Sürecin geliştirilmesi klasik planla-uygula-kontrol et-yap döngüsünün uygulanmasıdır. Ekip bir geliştirme planlar(planla), çözüm geliştirir ve uygular (uygula), gelişmeyi kontrol eder ve başarılı gelişmeleri kurumsallaştırarak tüm birimde hayata geçirir. Ekibin çözüm geliştirme çabası

ihtiyaçların belirlenmesi, sorunun kökenlerinin belirlenmesini içerir. Veri toplama ve ölçme teknikleri daha geniş perspektifli çözümler sunulmasını temin edecektir. Bunun için ekip, geliştirme

çalışmaları için gerekli teknikler konusunda eğitilmiş olmalıdır. Veri toplama faaliyeti, sürecin geliştirmeden önce ve sonraki durumlarının karşılaştırılmasına imkan verir. Başarı geliştirmeler kurumsal hale getirilmeli, en azından diğer bir geliştirme döngüsüne geçmeye imkan vermelidir.

(20)

III.3.7- Geliştirilmiş Sürece Sahip Çıkılması

Geliştirilmiş sürecin uygulamaya konmasının ardından, ekip başarılı süreci yazılı hale

getirmeli ve bu sürecin tüm kuruluşta etkili bir şekilde uygulanması için çaba göstermelidir. Yapılan çalışmaların yazılı hale getirilmesi, geliştirme ekibinin elde ettiği tecrübelerin kuruluşun diğer çalışanları ile paylaşılmasına imkan verecektir. Bu aynı zamanda başarılı geliştirme teknikleri için bir yol haritası da olacaktır.

III.4- SONUÇLARIN GÖZLENMESĠ VE DEĞERLENDĠRĠLMESĠ

Gelişme stratejisinin en önemli yönü, yapılan çalışmaların sonuçlarının sürekli olarak gözlenmesi ve değerlendirilmesidir. Bu nedenle belirli aralıklarla kurumun hizmetlerinin, iç ve dış müşterilerinin tanımlanması ve bu konuda araştırma ve anketler yapılması gerekir. Amaçlanan sürekli gelişme hedefinden sapmamak için aşağıdaki soruların cevaplandırılması gerekir:

·Kuruluşun misyonu nedir? Hangi hizmet ve ürünleri sağlamaktadır?

·İç ve dış müşteriler kimlerdir?

·Şu anda uygulanan ölçüm sistemi nedir?

·Kuruluş müşterilerinin beklenti ve ihtiyaçlarını ölçmede ne kadar başarılıdır?

·Kuruluş tedarikçileri ile müşterileri arasında nasıl bir iletişim kurmaktadır?

· Kuruluşta nasıl bir öneri sistemi vardır? Bu sistem ne kadar etkindir?

·Kuruluşta ödüllendirme sistemi nasıldır?

·Kalite gelişmeleri özel düzeyde mi yoksa genel düzeyde midir?

· Çalışanların takım çalışması teşvik edilmekte midir?

·Yöneticilerin çalışanlarla ilişkileri nasıldır?

·Üst yönetimin orta düzey yöneticiler ve banko çalışanları gözündeki liderlik kredibilitesi nasıldır?

·Çalışanların yönetimi ne tiptir? Katılımcı mı yoksa direktife dayanan mı?

·Çalışanların kararları ne kadar isabetlidir? Yetki alt düzeylere devredilmiş midir?

·Hizmet içi eğitime yaklaşım nasıldır?

·Kalite çalışmalarına yaklaşım nasıldır? Hizmetin sonunda mı yoksa süreçlerde mi kalite kontrol

edilmektedir?

·Kuruluşun amaç, değer, politika ve prosedürleri açıkça ifade edilmiş ve herkesçe bilinmekte midir?

· Kuruluşun öncelikleri var mıdır?

III.5- BAġARILARIN TAKDĠR EDĠLMESĠ

Kalite geliştirme çabalarında takdir etme, çalışanların teşvik edilmesi, proaktif bir çalışma ortamında olmaları ve kurumda pozitif bir değişim yaşanması açısından önemlidir. Eskiler “Marifet iltifata tabidir.”

diyerek bu durumu veciz bir biçimde ifade etmişlerdir.

Takdir etme, çalışanların kuruma aidiyetlerini sağlayacaktır. Başarılı kalite geliştirme uygulamaları yapanlar ödüllendirilerek takdir edilmelidir.

Geleneksel anlamda ödüllendirme, gelir kazandırıcı nitelikte yenilikler getiren, daha faydalı yeni bir ürün bulan ve benzeri durumlarda yapılır. Ancak, kalite geliştirme çalışmalarında en altta çalışanlar da ödüllendirilmelidir. Bunun için kıstas, kalite geliştirme çalışmalarında başarı gösterilmesidir. Bu başarı bazen ölçülebilir nitelikte olabileceği gibi bazen de ölçülemez.

Ancak burada takdir etme ile ödüllendirmenin birbirinden farklı kavramlar olduklarına dikkat çekmek gerekir. Takdir etme veya etme görevini iyi yapan bir kişi veya grubun ilan edilmesi, kendisine işini iyi yaptığının bildirilmesidir. Bir yönetici, sadece iş bitiminde değil, sürecin her aşamasında çalışanlarının iyi

(21)

davranışlarını takdir edebilir. Takdir etme, yazılı veya sözlü şekilde teşekkür etmek, kişinin çalışmalarını övmek biçiminde olabilir. Bu basit bir cümle de olabilir, veya birkaç satır yazı da.

Takdir edilme, çalışanlar için önemli bir motivasyon unsurudur. Çalışanlar yaptıkları işin değer bulduğunu görürler. Bu konuda yapılmış araştırmalar, takdir edilmenin kişilerin verimliliklerinde ölçülebilir bir artış olduğunu göstermiştir.

Çalışanların etkili bir şekilde motive edilmesi ve çalışmalarının desteklenmesini sağlamak için, takdir etmede aşağıdaki özelliklere riayet edilmesi gerekir:

·Neyin takdir edildiği net bir şekilde belirtilmelidir. Örneğin “Bu raporda iyi iş çıkardınız”

şeklindeki cümlede raporun hangi yönünün iyi olduğu belli değildir. Çok iyi mi özetlenmiştir? Süresinden önce mi bitirilmiştir? Araştırma çok kapsamlı mı yapılmıştır? Öneriler mi çok iyidir? Baskısı mı çok güzeldir? Yöneticiler, başarılı çalışmaların tekrarlanmasını istiyorlarsa, hangi konudaki başarıyı takdir ettiklerini açık bir biçimde ortaya koymalıdırlar.

· Doğru kişi, doğrudan takdir edilmelidir. Şayet bir ekip çalışması sonucunda iyi bir rapor

yöneticiye sunulmuşsa, raporun yazılmasını gerçekten kim yapmıştır? Bu kişi takdir edilmelidir. Şayet raporun oluşturulmasında fazla bir katkısı yoksa ekip liderinin takdir edilmesinin bir anlamı yoktur. Raporu gerçekten kim hazırlamıştır? Bu soruya cevap bulunmalıdır.

·Zamanlama iyi yapılmalıdır. Başarılı çalışma ile takdir etme birbirine çok yakın zaman diliminde

gerçekleşmelidir.

·Sadece sonuçlar değil, süreçler de takdir edilmelidir. Sonuçlar sadece bir andaki durumu

gösterir. Oysa kalite geliştirme süreci, çok değişik durumlara uyumu öngören çok yönlü durumları içerir.

Kalite geliştirme çalışmalarında amaç, hemen başarılı sonuçların takdir edilmesinden çok, kalite geliştirme bilincinin içselleştirilmesidir. Bu nedenle sadece sonuçlar üzerinde durulmamalıdır.

Ödül, bir görevin başarılı bir şekilde tamamlanması sonucunda kişiye, daha çok somut nitelikte, örneğin şilt, eşya ve nakit gibi şeyler verilmesidir. Ödül basit bir plaket de olabilir, kârdan pay alma hakkı verme şeklinde de olabilir. Ödül ile verilen mesaj şudur: “Çalışmaların neticesinde maddi niteliği olan bu varlığı hak ettin.” Ödül, sonuçta çok güçlü bir motivasyon unsurudur.

Kalite yönetimi, takdir etme ve ödüllendirmenin etkili kullanımını teşvik eder. Her seviyedeki tüm yöneticiler, iyi iş yapan çalışanlarını sürekli olarak bilmeli ve bunu bildirmelidir.

Takdir etme, “en iyi ekip günleri” düzenlenmesi veya “en mükemmel ekip ödülü” verilmesi şeklinde de yapılmaktadır. En iyi ekip günlerinde, başarılı çalışma yapan ekibin onuruna bir gün düzenlenerek bu kişiler onure edilir. En mükkemmel ekip ödülleri, nakit şeklinde de olabilir.

Mükemmel bir takım ne yapar? Bir takımın mükemmel olduğunu nasıl tespit ederiz? Bunun için kriterler mevcuttur.

·Takım çalışması yapar. Takım birlikte ne kadar iyi çalışmaktadır? Mükemmel bir takımın üyeleri:

(1) Bir takım olarak amaçlarının ne olduğunun farkındadırlar, (2) Çalışmaya çok iyi tanımlanmış sorunlarla ve çok belirgin hedeflerle başlarlar, (3) En etkili bir biçimde organize olurlar, (4) İnteraktif çalışma yetenekleri yüksek ve süreklidir.

·Kalite araç ve süreçlerini kullanır. Mükemmel bir takım: (1) Uygun analitik araçları kullanır, (2)

Sorunların çözümü için muhtemel tüm alternatifleri tanımlar, (3) Çalışma sonuçlarını değerli hale getirir.

· Sonuçlar. Takım; (1) somut sonuçlar üretmeye, (2) Dış müşterinin memnuniyetini artırıcı etkiler

oluşturmaya, (3) Yenilikçi bir yaklaşım göstermeye, ve (4) Kalite fırsatlarını en etkili şekilde maksimize etmeye yönelir.

Takdir etme ve ödüllendirme, kalite geliştirme çalışmalarında kurumun bir yapı taşı haline gelmelidir.

Çalışanların, müşterilerin istek ve beklentilerine cevap veren daha iyi çalışmalar yaptıklarında, dürüstçe takdir edileceklerini veya ödüllendirileceklerini bilmeleri, kalite geliştirme çalışmalarının sürekli hale gelmesi açısından önemli bir motivasyon unsurudur.

III.6- KALĠTE GELĠġTĠRME SÜREÇLERĠNĠN DEĞĠġMELERE UYARLANMASI

Kalite geliştirme çalışmaları için yapılan planlama ve uygulamalar değişmez nitelikte olmamalıdır. Kurum zayıf ve güçlü yönleri hakkında daha fazla bilgi edindikçe, uygulanmakta olan kalite geliştirme çalışmalarının buna göre değiştirilmesi, geçmişteki uygulamalardan geri besleme

(22)

yapılması gerekir. Yapılan çalışmalar neticesinde sonuç başarılı değilse, bu çalışmalar esnasında öğrenilenlerden hareketle yeni bir yaklaşım benimsenerek işe yeniden başlanmalıdır.

III.7- GELĠġMEYE DEVAM EDELMESĠ

ġimdi durma zamanı değil; kurumun iĢlemlerinin geliĢtirilmesi için çalıĢma zamanıdır.

Devamı >>>

TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ EL KĠTABI

IV.1- KALĠTE GELĠġTĠRME EKĠPLERĠNĠN OLUġTURULMASI

Kalite çemberleri olarak da adlandırılan Kalite Geliştirme Ekipleri, faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren; bilgi toplama, öneri üretme, eğitim, iş akış kontrolü ve iyileştirme programlarını yürüten küçük gruplardır.

Kalite Geliştirme Ekiplerinin kurulmasında dikkat edilecek önemli hususlardan birisi, ekibin o işi gerçekten yapan kişilerden oluşturulmasıdır. Eğer yapılan iş diğer bölüm, servis, kurum veya mükelleflerle etkileşimi zorunlu kılıyorsa bunlarında ekibe uygun şekilde katılması sağlanmalıdır. Örneğin, bir işin yapılmasında vergi dairesindeki tüm personelin katılımı zorunlu değilse de, vergi dairesinin her kademesindeki personelin bu ekiplerin kuruluşunda yer alması zorunludur.

Kalite geliştirme ekiplerinin temelini; katılım, yönetim ve sorun çözmede grup yaklaşımı oluşturur. Bu temeller çerçevesinde, kalite geliştirme ekiplerinin dayandığı ana ilkeler şunlardır:

Çalışanlar, uygulama içerisinde kesinlikle gönüllülük temeline göre yer almalıdır. Kimse onları

bu uygulamaya katılmaya zorlamamalıdır. Gönüllülük ilkesi uygulamanın en temel ilkesidir. Çalışan, başkaları için değil, kendi isteği ile oradadır. Bu durumda, kişi kendine karşı sorumluluk duymaya başlamakta ve ele aldığı konuları kendi işi gibi görür hale gelmektedir. Böylece kişi kurumun amaçları ile özdeşleşir.

Ekip üyeleri, kendi işleri ile ilgili problemleri çözerler. Böylece, grup hakim olduğu alanda

çalışmalarını sürdürür ve onu da giderek daha iyi öğrenir.

Ekip üyeleri, ele aldıkları problemi çözüme ulaştırmak durumundadırlar. Diğer uygulamalarda

problem ortaya konur, bir çözüm önerilir. Ancak, bu önerinin doğruluğu, yönetim ve onun temsilcisi olan bir grup tarafından kontrol edilir. Kalite geliştirme ekiplerinde ise, ekip bulduğu çözümü deneyip uygulanabilirliğini test etmek zorundadır. Böylece, üyeler gerçekçi olmak ve kuruluşun içinde bulunduğu şartları ve imkanları algılamak durumunda olurlar.

Kalite geliştirme ekiplerinin en önemli niteliklerinden birisi de, grup çabalarının ürünü olan

önerilerin bilimsel verilere, istatistik ve analizlere dayanılarak hazırlanması ve uygulama sonuçları bakımından yönetime somut kanıtlar getirmesidir. Bu önerilerin uygulama oranının daha da yüksek olmasını sağlar.

Ekip üyeleri, buldukları çözümü üst seviye yönetimin katıldığı bir toplantıda sunarlar. Bu durum,

ekip üyeleri için çok büyük bir teşvik kaynağıdır. Üyeler ilk defa kendilerinin belirledikleri bir gündem ile yönetimin karşısına gelerek, başardıkları bir işi anlatma fırsatını bulurlar.

Üyeler, problem çözme konusunda eğitim alırlar. Böylece, üyeler bir yandan sistemli bir şekilde

düşünmeyi öğrenirler, diğer yandan, veri toplama, verileri analiz etme ve karar alma konularında eğitilmiş olurlar. Böylece, kurumda yıllardır yaptıkları işleri daha farklı bir gözle ele almayı öğrenirler.

IV.2- KALĠTE GELĠġTĠRME EKĠPLERĠNĠN ÇALIġMASI

(23)

Her kalite geliştirme ekibinin bir lideri bulunur. Ekip lideri, kendi ekibi içindeki faaliyetlerin yürütülmesinden ve koordinasyonundan sorumludur. Kalite geliştirme ekipleri, ekip liderinin başkanlığında haftada en az bir kez, 1-2 saat süreyle toplanır. Toplantılar mesai saatleri içinde ya da dışında yapılabilir.

Ekipte ilk önce, “Beyin Fırtınası" tekniği ile ele alınacak sorunlar ve öncelik sırası belirlenir.

Sorun belirlendikten sonra, sorunla ilgili veriler toplanarak sorunun temelinde yatan nedenlere ulaşılmaya çalışılır.

Sorunun nedenlerinin tespitinde Sebep-Sonuç analizinden yararlanılır. Ekip üyeleri sorunun nedenlerini irdeler ve tartışılar. Soruna sebebiyet veren nedenler en aza indirilir ve Pareto Analizi de kullanılarak önem derecesine göre sıralanır.

Daha sonraki aşama, ekibin sorunun nedenlerini ortadan kaldırmaya yönelik çözümler üretmesidir.

Çözümler tanımlanır ve en uygun çözüm önerisi uygulama için seçilir.

Uygulama için seçilmiş çözüm test edilir. Bu aşamada ortaya çıkan aksaklıklar varsa giderilir veya çözümün en uygun çözüm olmadığı anlaşılırsa başka bir uygun çözüm önerisi test edilir.

Test aşamasında olumlu sonuç veren çözümler Kalite Yönetim Kuruluna sunulur. Kurulun olumlu görüşü üzerine çözüm önerisi dairede uygulamaya konur. Uygulama yakından takip edilir ve etkinliğini ölçmeye yarayacak veriler toplanır. Etkinliği ölçülen ve kalite geliştirme konusunda başarılı sonuçlar verdiği anlaşılan çözümler tüm Türkiye’de uygulanmasının temini amacıyla Rapora bağlanır.

IV.3-SORUNLARIN TESPĠTĠ

Sorunların tespitine yönelik çeşitli yöntemlerden faydalanılabilinir. Bu yöntemlerden bazıları aşağıda belirtilmiştir:

Çalışanların Görüşüne Başvurmak: Daire yöneticilerinin çalışanların görüşünü sürekli olarak

alması gerekir. Görüş almada başvurulacak yöntem farklı olabilir. Durumun özelliğine göre, birebir toplantı yapmak, ya da daire çalışanlarının tümü ile birlikte toplantı yapmak mümkündür. Ancak seçilen yöntemin amaca hizmet edecek nitelikte olmasına özen gösterilmelidir. Yapılan toplantılar sonucunda ileri sürülen görüşlerin kayıt altına alınması için tutanak tanzimi şarttır. Tutanakta görüş sahibinin kimliğine ilişkin bilgiler ile görüşü yer alacaktır. Söz konusu görüş tutanakları Kalite Geliştirme Dosyalarında saklanacaktır.

Defter Tutmak : Görüş ve önerilerini idareye iletmek isteyen kişilerin kolayca ulaşabilecekleri

dairenin uygun bir yerine konacak defterler de sorun tespiti için kullanılacak araçlardan biridir. Defterin mahiyetine ilişkin bilgi ekte yer almaktadır.

Görüş ve Öneri Kutusu Oluşturmak : Vergi dairesinin uygun yerlerine görüş-öneri kutusu

konulur. Bu kutuya konulan görüş ve öneriler, haftalık periyotlarla bu işle görevlendirilecek bir memur tarafından görüş ve öneri defterine kaydedilir.

Anket Yapmak : Vergi dairesi çalışanları ile vergi dairesinin sunduğu hizmetlerden yararlananların

karşılaştıkları sorunların belirlenmesi amacıyla anketten faydalanılabilinir.

Beyin Fırtınası Tekniğini Kullanmak: Kalite geliştirme ekipleri tarafından yapılacak toplantılarda

beyin fırtınası tekniği uygulanarak sorun tespiti mümkündür.

24 Aralık 3903 Çarşamba

(24)

Künye Bilgileri Editörden

Ülkeden ve Dünyadan Kitaplar

İrtibat E-Mail

"Sanayi de JĠT Sistemi"

"Yrd. Doç. Dr. Nedim Dikmen"

1.GİRİŞ

Tam zamanında üretim sistemleri ya da JIT günümüz üretim planlamasında yerini alan önemli kavramlardan biridir. Günümüz rekabet gücüne sahip imalat sistemlerinin temelinde disiplinli ve etken envanter yöntemi yer almaktadır. Başka bir deyişle yöneticiler rekabet güçlerini artırabilmek için envanter yatırımlarını giderek azaltmak durumundadırlar. Bu görüş, "Stoksuz üretim stratejisi" olarak tanımlanan yeni bir yaklaşımın temelini oluşturur.(1) İlk olarak Japon otomobil üreticisi Toyota tarafından uygulamaya konan JIT sistemi, şu anda General motors, Apple Computer ve IBM dahil olmak üzere, dünya üzerinde birçok kuruluş tarafından benimsenmiştir. Birçok şirketin uygulamaya henüz geçtiği bu sistemin varlığı aslında uzun sayılabilecek bir süreden beri bilinmekteydi. Toyota, JIT sistemini yirmi yıldan beri kullanmaktadır ve bu kavramı ilk ortaya atanın Henry Ford' dan başkası olmadığı bilinmektedir.

Bununla birlikte Japon şirketleri ancak, Arap petrol ambargosu nedeniyle ham petrol fiyatlarının beş misli artmasından sonra, (1973 yılında) bu sistemi

uygulamaya başladılar. Japonya dünyanın önde gelen petrol ithalatçılarından birisi olması nedeniyle, Japon şirketleri bu enerji maliyetlerindeki artışlardan fazlasıyla etkilendiler.

Yapacakları tek şey, diğer maliyetlerde kısıntıya gitmekti ve bunu

gerçekleştirmenin tek yolu da JIT sisteminin uygulamaya koyulmasıydı. Sistemin başarısı muhteşemdi ve bugün Japon şirketleri, dünyada en düşük maliyet ve yüksek kaliteli üretim yapan, dünya piyasalarında önemli bir rekabet avantajına sahip üreticiler haline gelmişlerdir. Böylece,"JIT" sistemi firma ve ülke ekonomisi bakımından verimi artıran, maliyetleri düşüren, mamul kalitesini iyileştiren, İşletmenin stok ve diğer problemlerini en aza indiren modern sanayi üretim biçimine uygun yeni bir üretim anlayışı getirmiştir.

Japon şirketlerinin "JIT" sistemini başarıyla uygulamasından sonra, Japonya dışındaki kişiler bu sistemi bir stok kontrol sistemi olarak sınıflandırırlar. Aslında bu sistem, "Stoksuz Üretim" ya da "Sıfır stok düzeyi" gibi diğer isimlerle de anılmaktadır. JIT dahilinde faaliyetlerde bulunan şirketlerin düşük stoklarla çalıştığı doğrudur ancak bu sistem sadece stok kontrolünden ibaret değildir. JIT sistemini başarıyla kullanan şirketler, faaliyetlerin yürütülmesi konusunda bambaşka bir felsefe oluşturmaktadırlar. Bu nedenle JIT sistemi, satın alma, Mühendislik, pazarlama, personel ve kalite kontrol dahil olmak üzere şirketin; tüm kısımlarını etkileyerek verimliliği artırmayı hedefleyen, hatta şirket ile

tedarikçileri ve müşterileri arasındaki ilişkileri belirleyen bir faaliyet felsefesi olarak tanımlanır. JIT'in faydaları sadece stok seviyelerinin düşürülmesiyle maliyet tasarrufu sağlamaz, şirketin stratejik planlaması üzerinde dahi etkide bulunur. JIT, sanayide devrim yaratan bir düşünce sistemi oluşturmuştur. Çünkü bu felsefe, kişilerin uzun yıllar sahip oldukları stok, uzmanlaşma, personel edinme, alıcı satıcı ilişkileri, maliyet sistemleri ve

kalite ile ilgili düşünce ve inanışları silmiş yerine yeni bir düşünce tarzı getirmiştir.2

2.STOK DÜZEYİNİN DÜŞÜK TUTULMASI Stokların, bir şirketin başka alanlara yöneltebileceği büyük miktarlardaki parayı bağlayan bir sermaye