i
ÇEVİK (AGILE) SİSTEMLER VE EĞİTİM SEKTÖRÜNE ENTEGRE EDİLEBİLİRLİĞİNİN ARAŞTIRILMASI
Fatma Nur Kır 191174219
MEZUNİYET PROJESİ Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı
Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Danışman: Dr. Öğr. Üyesi Vildan Katmer Bayraklı
İstanbul
T.C. Maltepe Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü
Ocak, 2021
Revizyon Takip Tablosu
REVİZYON NO TARİH AÇIKLAMA
00 28.01.2021 İlk yayın.
ETİK İLKE VE KURALLARA UYUM BEYANI
28/01/2021 Bu projenin bana ait, özgün bir çalışma olduğunu; çalışmamın hazırlık, veri toplama, analiz ve bilgilerin sunumu olmak üzere tüm aşamalarından bilimsel etik ilke ve kurallara uygun davrandığımı; bu çalışma kapsamında elde edilmeyen tüm veri ve bilgiler için kaynak gösterdiğimi ve bu kaynaklara kaynakçada yer verdiğimi; çalışmanın Maltepe Üniversitesinde kullanılan “bilimsel intihal tespit programı” ile tarandığını ve öngörülen standartları karşıladığını beyan ederim.
Herhangi bir zamanda, çalışmamla ilgili yaptığım bu beyana aykırı bir durumun saptanması durumunda, ortaya çıkacak tüm ahlaki ve hukuki sonuçlara razı olduğumu bildiririm.
ETİK İLKE VE KURALLARA UYUM BEYANI
Doküman No FR-178
İlk Yayın Tarihi 28.01.2021 Revizyon Tarihi
Revizyon No 00
Sayfa ii/31
Fatma Nur Kır
Hazırlayan Kalite Koordinatörü Kurumsal Yetkili
İlgili Birim Dr. Öğr. Üyesi Şafak GÜNDÜZ Prof. Dr. Belma AKŞİT
iii
TEŞEKKÜR
Bu çalışma ile Çevik (Agile) sistemlerin eğitim sektörüne uygulanabilirliğini araştırıp hem bilgilerimi artırmayı hem de farklı bir bakış açısı oluşturmayı amaçladım.
Özellikle proje konumu seçerken isteklerimi önemseyen ve her ihtiyaç duyduğumda bana yardımcı olan proje danışmanım Dr. Öğr. Üyesi Vildan KATMER BAYRAKLI’ ya, proje sürecinde bana destek olan ailem ve değerli eşim Yasin ALTINTOP’a minnetlerimi sunarım.
Fatma Nur KIR Ocak, 2021
ÖZGEÇMİŞ
2010 Nahcivan Devlet Üniversitesi İnce Sanatlar Müzik Öğretmenliği Mezunu 2010 Özel Biltek Koleji Müzik Öğretmeni
2012 Iğdır Şehit Er Turgay Erol Ortaokulu Müzik Öğretmeni
2013 Iğdır Karakoyunlu Gazi Yatılı Bölge Ortaokulu Müzik Öğretmeni 2014 Iğdır Karakoyunlu Gazi Yatılı Bölge Ortaokulu Müdür Yardımcısı 2015 Sultanbeyli Battalgazi Ortaokulu Müzik Öğretmeni
2015 Sultanbeyli Battalgazi Ortaokulu Müdür Yardımcısı
2020 Sultanbeyli Naim Süleymanoğlu Spor Lisesi Müdür Yardımcısı
2021 Sultanbeyli Sabiha Gökçen Mesleki Ve Teknik Anadolu Lisesi Müdür Yardımcısı
İLETİŞİM BİLGİLERİ
Görev Yaptığı Kurum : İstanbul Sabiha Gökçen Mesleki ve Teknik Meslek Lisesi Görevi : Müdür Yardımcısı
E-Posta: fatmanur_kir@hotmail.com Telefon : 0216 669 10 02
v
ÖZ
ÇEVİK (AGILE) SİSTEMLER VE EĞİTİM SEKTÖRÜNE ENTEGRE EDİLEBİLİRLİĞİNİN İNCELENMESİ
Fatma Nur Kır
Yüksek Lisans Dönem Projesi Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı
Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Danışman: Dr. Öğr. Üyesi Vildan Katmer Bayraklı Maltepe Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü, 2021
Günümüzün hızlı değişen koşulları işletmeleri ve kurumları yeni yöntemler denemeye itmektedir. Kurumları geleneksel çalışma sisteminden kurtaran çevik sistem;
iş birliği, kaynak kullanımı, ilişkiler, esneklikle daha hızlı yol alınmasını sağlamaktadır.
Eğitim kurumları için de örgütsel çeviklik önemlidir. Ancak, değişimi etkileyen pek çok zorluk olduğu bilinmektedir. Yöneticilerin değişime karşı dirençleri, huzursuz örgüt kültürü, risk almak istememe, bürokratik yapı, süregelen istihdam politikası ve eğitici/personellerin isteksiz tutumları bunların başlıca sebepleri olarak gösterilebilir.
Bu çalışmada Çevik (Agile) sistemlerin eğitim sistemlerine entegre edilebilirliği incelenmiştir. Araştırma, literatür tarama ve bütünleştirme yöntemine dayalı olarak tamamlanmıştır. Çalışmada Çevik (Agile) kavramına ait bilgiler toplanmış ve bir literatür havuzu oluşturulmuştur, toplanan literatür bulgularıyla birleştirilmiştir. Çevik sistemler konusunun kapsamı bu temele dayalı olarak ortaya konmaya çalışılmış ve eğitim sektörüne olan yansımaları incelenerek değerlendirilmiştir.
Anahtar Sözcükler: Çevik sistem, eğitim.
İÇİNDEKİLER
ETİK İLKE VE KURALLARA UYUM BEYANI ... ii
TEŞEKKÜR ... iii
ÖZGEÇMİŞ ... iv
ÖZ ... v
TABLOLAR LİSTESİ ... vii
ŞEKİLLER LİSTESİ ... viii
BÖLÜM 1: GİRİŞ ... 1
Amaç ... 2
Önem ... 2
BÖLÜM 2: LİTERATÜR TARAMASI ... 4
Çevik (Agile) Yazılım Geliştirme Metodları ... 4
Scrum Metodu ... 7
Scrum Takımı ... 8
Ürün Sahibi ... 9
Geliştirme Takımı ... 9
Scrum Uzmanı (Master) ... 9
Scrum Etkinlikleri ... 10
Sprint ... 10
Sprint Planlama ... 11
Günlük Scrum ... 11
Sprint Değerlendirme ... 12
Sprint Retrospektifi ... 12
Ürün İş Listesi (Product Backlog)... 13
Sprint İş Listesi ... 13
Eserlerin Şeffaflığı ... 14
“Bitti” Tanımı ... 15
BÖLÜM 3: BULGULAR VE YORUMLAR ... 16
BÖLÜM 4: SONUÇ ... 19
vii
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1: Geleneksel ve Çevik Örgütlerin Kıyaslanması ... 17 Tablo 2: Örgütsel Çeviklik Kılavuzu ... 18
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1: Scrum Süreci ... 8 Şekil 2: Ürün İş Listesi ve Koşu Listesi ... 14 Şekil 3: Sprint İş Listesi ... 14
BÖLÜM 1: GİRİŞ
Küreselleşen dünyada devamlı değişmeye alışmış şartlar kurumların işlerini daha fazla karmaşık hale getirmektedir. Kurumlar bu değişime hızlı adapte olabilmek için kendilerinden beklenen işleri başarılı bir şekilde tamamlayabilmek adına daha pratik ve verimli iş yöntemleri geliştirmektedirler. Bu yöntemlerden biri de Çevik (Agile) sistemlerdir. Bu yöntem, yapılması gereken işleri önemine göre önceliklendirerek ve işleri parçalara bölerek projelerin tamamlanmalarını kolaylaştırmayı amaçlamaktadır (Baloğlu & Doğan, 2018).
Günümüzü tanımlayan değişim hızı, karmaşıklık ve geleceğe dair belirsizlik olarak öne çıkmaktadır. Bu sebeple kurumların başarısını etkileyen önemli etkenlerin başında değişime uyum sağlamak, oluşan problemleri basit haliyle çözmek ve belirsizlikleri deneysel olarak çözmeye çalışmak olarak bahsedilebilir (ACM Agile, 2020).
Eğitim sistemimizde reform yapılması uzun yıllardır düşünülen fakat hayata geçirilemeyen fikirlerin başında gelmektedir. Milli Eğitim Bakanlığı bünyesinde bu yönde araştırmaların yapılmakta olduğu bilinmektedir. Çünkü bu zamana kadar yapılan çalışmaların geçici ve günü kurtarmaya yönelik olduğu görülmektedir (Özyılmaz, 2017).
Etkili okul ve okul etkililiği, son dönemlerde eğitim alanındaki araştırmacıların ve uygulamacıların en çok kullandığı kavramlar olmakla beraber, Okulların etkililiğini ve verimliliğini etkileyen pek çok faktör vardır. Bu faktörler arasında, okuldaki eğitim- öğretim faaliyetlerinin niteliğini etkileyen en önemli unsurlardan biri okul yöneticileridir.
Okul örgütlerini yönetmekle görevli olan okul yöneticileri, okul içinde süregelen işlerin tamamından (özlük hakları, okul binasının işletilmesi, okul içinde ve dışındaki izlenim yönetimi, üst yönetim, çevre ve kişilerarası ilişkiler) sorumludur (Baltacı, 2017; Başak, 2020).
Özellikle günümüzde; okulların nitelikli olmasında ve toplumun kalite düzeyinin artırılmasında kurum yöneticilerine fazlaca sorumluluklar yüklenildiği noktasında fikir birliği oluşmuştur (Şişman & Turan, 2002). Kurum yöneticilerinin, okulun yönetimi ve işleyişin tamamı, yöneticilerin iş yükünü ciddi anlamda artırmaktadır. Bu nedenlerle de oluşan sıkıntıları ve iş yüklerini azaltmak adına böyle bir araştırmaya gerek duyulmuştur.
Eğitim sektörüne olumlu anlamda etki etmesi düşünülen Çevik sistemi de bu yüzden önem arz etmektedir.
Amaç
Her eğitim öğretim yılı sene başı yapılan toplantılarda aslında tüm yıl boyunca yapılacak olan işler planlanmakta ve görev dağılımları yapılmaktadır. Okullarda sene başlarında yapılan ve her okulun düzenli bir şekilde eğitim öğretim yılını tamamlayabilmesi için oluşturulan okul komisyonlarının temel amacı da bu işleyişi kolaylaştırmaktır. Ancak bu komisyonların oluşturulması ve kontrolü yılda sadece bir kez yapıldığından istenilen verim alınamamaktadır. Okul idarelerinin iş yükünü biraz olsun hafifletmeyi, yapılması planlanan işlerin branşlardaki öğretmenlere verilerek verimi artırmayı amaçlayan bu komisyonlar aynı zamanda işleri bölerek ve garantiye alarak daha hızlı çalışılması amaçlanan Çevik sistemine benzemektedir. Asıl çıkışı yazılım sistemleri olan ve işleri parçalara bölüp sık sık kontrol eden Çevik sistemler birçok sektörde uygulanmış ve olumlu sonuçları da beraberinde getirdiği görülmüştür. Bu çalışma ile Çevik sistemleri araştırılarak eğitim sistemindeki bahsi geçen sorunların giderilmesine yardımcı olup olamayacağı incelenecektir (Gencer & Kayacan, 2017).
Önem
Günümüze kadar Milli Eğitim Bakanlığının yapmış olduğu uygulamaların kısa ömürlü olduğunu görülmektedir. Bunların başında kıyafet serbestliği, FATİH projesi, ortaöğretimin yeniden yapılandırılması, 4+4+4 modelinin uygulamaların olduğu bilinmektedir. Çok sık ve çok hızlı olan bu değişikliklerden dolayı eğitimcilerin odaklanmadan projeden projeye koşmalarına sebep olmaktadır (Özdemir, 2014).
Okulun iyi şekilde yönetilmesinde ve kalitenin, huzurlu çalışma ortamının oluşturulmasında okul idaresinin ne derece önemli olduğu bilinmektedir. Bütün paydaşların değerli olduğunu hissettiren ve öğretmenlerle birlikte hareket eden yönetim anlayışının daha verimli olduğu söylenebilir (Çelikten, Yıldırım, Çelikten, & Ayyıldız, 2019).
Çağa ayak uyduran bir eğitim modeli çağdaş hedefler gereklidir. Başarılı eğitim verebilmenin önceliği uygulanabilecek hedeflerdir. Uygulanabilirliği noktasında düzeyi
3
belirlemek, belirlenen hedefleri paylaşmak ve uygulanacak her etkinlik için değişen koşullara uyum sağlamaları önemlidir (Türkoğlu, Bozavlı, Yücel, Börekçi, & Baştürk, 2010).
Hızlı değişim günümüzün en önemli özelliklerindendir. Bu özellik tüm örgütleri ve başta da yöneticileri bir durumsallığa doğru itmektedir. Bu durumsal yapı, örgütleri ve dolayısıyla örgüt yönetimlerini, eskiden alışılmış olunan sisteme farklı bir durum ile karşı karşıya bıraktığı bilinmektedir. Haliyle yöneticiler de karşılaştıkları yeni durumlarla beraber, yeni yaklaşımları bilmek ve kurumları açısından bu yaklaşımları, değişimleri uygulama sorumluluğuna sahip oldukları düşünülmektedir (Erdoğan, 2015).
Eğitim kurumlarında görev alan bireylerin sadece deneyimlerinden hareketle eğitim etkinliğini devam ettirmeleri yeterli gelmemektedir. Bundan dolayı gelişimleri takip etmek, sorgulama yapmak ve kendisine verilen sorumluluğun farkında olabilmesi için çalışmalar yapması gerekir (Türkoğlu, Bozavlı, Yücel, Börekçi, & Baştürk, 2010).
Karşılaşılan bu sorunların çözümü için aynı yöntemlerin denenip farklı sonuçların beklenmesi çok gerçekçi değildir. Eğitimde her zaman ileriye gidebilmek için yeni yöntemlerin de denenmesi gerekmektedir. Bu nedenle eğitim yöneticileri başta olmak üzere tüm öğretmenlerin yeniliklere açık olması ve hızlıca adapte olabilmesi son derece önemlidir (Erdoğan, 2015).
BÖLÜM 2: LİTERATÜR TARAMASI
Çeviklik (Agile), bir organizasyonun yeni koşullara uyum sağlayabilme ve yeni iş fırsatları yaratmak için yönünü değiştirebilme yeteneğidir. Çevik (Agile) sistem, dünya üzerinde kabul edilen yöntemler arasında en hızlı ve güvenli proje geliştirme yaklaşımıdır (ACM Agile, 2020).
Çevik sistemler, planlanan işlerin küçük parçalar halinde yapılmasını, geri dönütlerin de üst düzeyde olmasını hedefler. Bundan dolayı, bir hata yapılması durumunda olası kayıpların sayısı azalır, ulaşılmak istenen sonuçlar artar. İşlerin parçalara bölünmesi ve gerekli listelerin hazırlanması deneyim gerektirir. Bu yüzden Çevik sistemi yönetecek kişiyi iyi seçmek, bu kişinin öngörülü olması, ürünü tanıması, sistemin başarılı olmasını sağlayacaktır. Ürün sahibinin, planlanmış özellikler açısından titiz davranmaması, aynı anda bütün işleri yapmak istemesi, fikirlerini devamlı değiştirmesi, geri dönütleri önemsememesi çevik sistem ile birlikte ortaya çıkacak ürünü de olumsuz şekilde etkileyecektir (Elibol & Selçukcan Erol, 2017).
Çevik sistemler, genellikle Extreme Programming, Scrum, ve Kanban gibi yöntemlerle uygulanmaktadır. Çevik sistemler projelerin daha hızlı ve verimli tamamlanmasını hedefleyerek her projeye ayrı ayrı uygulanmaktadır.
Çevik (Agile) Yazılım Geliştirme Metodları
Çevik (Agile) yazılım geliştirme metodları hedefi yazılımı ya da ürünleri hızlı bir şekilde piyasaya sunabilmektir. Aralıklı olarak küçük parçalarla yazılımı teslim edebilmeyi sağlayan yazılım geliştirme metodudur. Çevik sistemler;
- Kendi kendine örgütlenebilen takımları oluşturabilmek, - Projeleri parçalara bölüp teslimi gerçekleştirebilmek, - Projeleri hızlandırmak ve kaliteyi artırabilmek, - Proje ekibindekilerinin değişimlerini sağlamak,
- Devamlı yeniliğe hazır ekip oluştumak ve gelişmelerini amaçlamaktır (Erdil &
Erbıyık, 2013).
5
Çevik sistemlere ait 12 tane ilke bulunmaktadır. Bu ilkeler:
Yazılımın önceliği çabuk ve sürekli olacak şekilde teslimi gerçekleştirmek ve müşterilerin memnun olmasını sağlamaktır.
Yazılımda sona gelindiğinde dahi değişiklikler kabul görmelidir. Çevik sistemler müşteriye avantaj sağlamak için kullanılır.
Müşteriye sık aralıklarla çalışan yazılım, düzenli şekilde teslim edilmelidir.
Proje süresi boyunca yazılımcılar ve projelerin sahipleri birlikte çalışmalarını her gün gerçekleştirmelidirler.
Projelerde çalışacak olan personelin motivasyonu yüksek olmalıdır. Güvenli ortam çalışanlara sağlanmalıdır.
Yüz yüze iletişim sağlanmalıdır.
Çalışan yazılım ilerlemek için belirleyici ölçüttür.
Çevik sistemlerin sürdürülebilir olması gerekir. Bundan dolayı sponsorlar, yazılımcılar ve kullanıcılar sabit tempoyu sürekli devam ettirebilmelidir.
Çevikliği artırmak için teknik konular ve tasarım önemlidir.
Çevik sistemler sade bir şekilde çalışmayı benimser.
İyi tasarlanmış mimariler kendini kolayca örgütleyebilen takımların sonucunda ortaya çıkar.
Takım, verimli ve etkili olacak şekilde davranışlarına yön verir (Gencer &
Kayacan, 2017).
Çevik sistemde tekrarlamalar, önceki tekrarlamaların sonucunda görülen aksaklıklar neticesinde şekil alırlar. Önceliklendirme Çevik sistemler için oldukça önem arz etmektedir. Yapılacak işler önceliklere göre yapılırlar. Proje takımı işin en doğru şekilde nasıl yapılacağına kendi karar verir. Bu süreçte takımın sorumluğu aynı oranda olduğundan takımın yapacağı iş birliği ve iletişimi çok önemlidir. Çevik sistemler deneysellik, önceliklendirme, kendi kendini örgütleme, zaman çerçevesi, iş birliği şeklinde sıralanabilir. Çevik sistemlerin yararları ve sınırlılıkları aşağıdaki gibi sıralanabilir (Schwaber & Sutherland, 2013).
Yararları:
Çevik sistemler değişiklikleri proje boyunca hoş karşılar. Yapısının esnek olması şartlar değiştiğinde yönetmeyi de kolaylaştırır.
Bireyi ve iletişimi önemseyen sistemde projede çalışan personelin motivasyonu artırır, bilgi paylaşımı sonunda üretme seviyesi artar.
Tekrarların arasını sık tutmak, hataları daha hızlı şekilde tespit etmeye ve proje riskleri azaltmaya yardımcı olur. Ürünün çıkışı daha hızlı olur.
Proje sahiplerinin sürece katılmaları ve proje çalışanlarıyla iletişim halinde olunmasından dolayı isteklerin tam olarak ifade edilebilmesini sağlar. Bu durum da yazılımın kalitesini artırır ve müşteri memnuniyeti sağlanmış olur.
Aşamalar arası geçişler ve geri dönütler iletişim kurulabildiği için süreçte yaşanabilecek aksaklıklar hızlıca düzeltilmiş olur.
Belgelerin az oluşu yapılacak işleri hafifletmiş olur (Gencer & Kayacan, 2017).
Sınırlılıkları:
Proje sahipleriyle projede çalışanların iletişimde olmaları ancak bir arada olmamaları süreci olumsuz etkiler.
Proje sahipleri ve projede çalışanların bir araya gelememeleri gereksinimlerin tam olarak belirlenememesine yol açabilir.
Projenin değişime açık olmasından dolayı kaynak planlaması zor olabilir.
Kendi kendine örgütlenme olduğu için takımlarda çalışanların tecrübesi, yeteneği ve Çevik sistemlere hakim olması gerekir. Deneyimsiz çalışanların performansının olumsuz olarak etkilenmesine sebep olabilir (Gencer & Kayacan, 2017).
Çevik yazılım geliştirme modelleri arasında en çok kullanılan Scrum yöntemidir.
Bu araştırmaya en uygun olan Scrum metodu aşağıda ele alınacaktır.
7
Scrum Metodu
Scrum, bireylerin mümkün olduğunca en yüksek şekilde üretebilir olması ve kendini geliştirirken, karışık ve uyumla alakalı problemleri ele alabilen bir sistem olarak ifade edilmektedir (Scrum.org, 2020). Karışık projelerde çalışanların ya da takımların iş bölümünü sağlayan bir modeldir. Scrum bir Çevik uygulamasıdır.
Scrum’un temelinde ürünü geliştirirken ortaya çıkabilecek sürecin tahmin edilebilir olmadığıdır. Bundan dolayı, yazılım geliştirmenin değişken bir şekilde nasıl yürütülebileceği noktasında yoğunlaşmakta ve geliştirme basamakları için özel bir teknik tanımlanmamaktadır (Elibol & Selçukcan Erol, 2017).
Scrum metodunun faydaları şu şekildedir:
Kurumların harcadıkları zamanı ve maliyeti azaltır.
Değişiklilerin hızlı ve kolay test edilebilir olması meydana gelebilecek hataları geç olmadan düzeltmeye yarar.
Toplantıların düzenli olmasından dolayı proje ile ilgili güncel bilgilerin, projenin gelişimini de şeffaf olarak izlemeyi sağlar.
Çalışanların devamlı geri dönüt yapmasını sağlar.
Geri dönütler sayesinde olabilecek değişikliklere müdahale kolaylaşır.
Her gün yapılan toplantılar verimliliği artırır.
Problemler günlük toplantılarda önceden belirlenebilir ve bu yüzden hızlıca çözülebilir (Elibol & Selçukcan Erol, 2017).
Scrum süreci Şekil 1’de gösterilmiştir (Elibol & Selçukcan Erol, 2017).
Şekil 1: Scrum Süreci (Çor, 2018)
Scrum metodunda 3 temel prensip bulunur. Bunlar şeffaflık, gözlem ve adaptasyondur (Schwaber & Sutherland, 2013).
Şeffaflık: Süreçlerin önemli kısımları, çıktılardan sorumlu kişiler tarafından şeffaf bir şekilde gözlemlenebilmelidir. Herkesin anlayacağı ortak standartlar belirlenerek şeffaflık sağlanmalıdır. Böylece süreç içindeki herkes gördüğü şeyden aynı şeyi anlar.
Gözlem: Sıkça kontroller yapılarak istenmeyen sorunlar ve sapmalar tespit edilmelidir. Bu kontrollerin yetkin kişiler tarafından yapılması etkinliklerini arttıracaktır.
Adaptasyon: Süreç esnasında tespit edilen aksaklıklar en kısa zamanda düzeltilmelidir. Bu nedenle scrum takımları bu tür değişimlere çabuk adapte olabilmeli ve sorunları hızlı bir şekilde çözebilmelidirler.
Scrum Takımı
Scrum takımları kendi kendilerini yönetebilir düzeydedirler. Bundan sebeple takımın dışından yönetimin nasıl olacağını belirleyen kimse yoktur. Verilecek tüm kararlar kendi başlarına verilir. Bu takımlar, dışarıdan başka kimselere bağlı kalmadan yapılacak işi tamamlayabilir durumdadırlar. Scrum takımlarının, esnek, yaratıcı ve üretken bir şekilde çalışmaları tasarlanmıştır (Sarı, 2013).
9
Scrum takımları ürün sahibi, geliştirme takımı ve Scrum Master’dan oluşmaktadır.
Scrum takımını oluşturan bu unsurlar aşağıda ayrı başlıklar halinde ele alınacaktır.
Ürün Sahibi
Ürün sahibi, takımdaki işi ve ortaya çıkan ürün kalitesini üst seviyeye çıkarmakla sorumludur. Ürün sahibi tek kişidir, grup olmaz. Ürün yapılacaklar listesinde yer alan öncelikleri ürün sahibi belirler. Takımdakilerin değişiklik yapmak istemesi durumunda ürün sahibine danışılmalıdır. Ürün sahibi, ürün iş listesini (product backlog) yönetmek zorunda olan kişidir, müşteri ile takımı arasında ilişkiyi sağlamakla sorumludur.
Müşterilerin istekleri doğrultusunda iş listesi oluşturur ve sıralama yapar. Müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını alır ve onlarla devamlı iletişimdedir. Ürün sahibi, ürün iş listesindeki yapılacak işleri planlamalı, öncelik sırasına verimi yüksek seviyede tutacak şekilde paylaşım yapmalıdır. Bununla birlikte ürün iş listesinin anlaşılabilir olmasını, şeffaf bir şekilde takım üyelerinin diğer basamakta yapacağı işleri takip etme olanağı sağlamalıdır.
Geliştirme takımının yapmış olduğu işleri değerli hale getirmeli ve takımın ürün iş listesindeki basamakları kavramasını zemin oluşturmalıdır (Erdil & Erbıyık, 2013).
Ürün sahibi yapılacak işleri takımda olan başka birine de yaptırabilir ama sürecin tüm sorumluluğu ürün sahibindedir. Ürün sahibinin kararlarına saygı duyulmalıdır. Ürün sahibi geliştirme takımına talimat verir. Ürün sahibi dışında kimse geliştirme takımına başka iş listesi veremez, bu iş listesine göre çalışma yapmasını isteyemez (Schwaber &
Sutherland, 2013).
Geliştirme Takımı
Geliştirme takımları, kendi işlerini düzenler ve yönetir. Bütün sprintlerin sonunda üretilen ürünün çalışır bir versiyonunu teslim eder. Geliştirme takımları her sprintte belirlenen işleri tamamlayabilecek büyüklükte ve ihtiyaçlara hızlı cevap verebilecek kadar küçük olmalıdır. Geliştirme takımları içinde başka bir alt takım bulunamaz (Schwaber & Sutherland, 2013).
Scrum Uzmanı (Master)
Scrum uzmanı, takımı yönlendirir ve takımın sorunlarını çözebilmek adına ekibe yardımcı olur. Bütün süreç boyunca takımın yanındadır. Scrum yönteminin nasıl
uygulanacağı konusunda uzmandır. Bu uzmanlığı ile takımın yönteme uyum sağlamasını ve hedeflere ulaşmasını sağlar. Scrum uzmanı, ürün sahibi ile geliştirme takımına hizmet ederek sürecin sağlıklı bir şekilde yürütülmesini sağlar (Başak, 2020).
Scrum uzmanının görevleri şunlardır (Schiffer, 2011):
Takımların gerçekleştirdiği toplantıları kolay hale getirmek
Fikir çatışmalarının aracılığını yapmak
Takımların verdiği kararlara yardımcı olmak
Çevik sistem konusunda takım üyelerine danışmanlık yapmak
Takıma mevcut durumları ile ilgili geri bildirimlerde bulunmak
Takımın yaptığı işi bilmek ve birbirleriyle konuşan takım üyelerini bir araya getirmek
Yapılacak raporlamalara yardımcı olmak
Yönetim ile takım arasındaki iletişimi sağlamak
Süreçlerin sürekli geliştirilmesi adına takıma yardımcı olmak
Takımın projeye odaklanmasını sağlamak
Scrum Etkinlikleri
Scrum etkinlikleri, toplantı ihtiyacını en az düzeye indirmek ve süreklilik sağlamak amacıyla kullanılır. Scrumdaki etkinliklerin azami bir süreye sahiptir. Her bir sprintin süresi belirlendiği kadardır ve değiştirilemez. Diğer bütün etkinlikler zaman kaybına neden olmayacak şekilde amaçlarına ulaştıkça son bulur. Böylece her etkinlik için uygun zaman harcanması sağlanır (Schwaber & Sutherland, 2013).
Sprint
Sprint, 1 aydan kısa süreli olan ve içerisinde “Bitti” durumunda bir hizmet veya ürünün yer aldığı etkinliklerdir. Scrum’ın en önemli parçası olarak tanımlanabilir.
Tamamlanan her sprintten sonra bir diğer sprint başlar. Sprint boyunca belirlenen hedefi aksatacak veya tehlikeye atacak değişiklikler yapılmaz. Hedeflenen kaliteyi düşürecek şeylerden kaçınılır. Bütün sprintlerin üretilecek şeye dair bir tanımı, üretime ait tasarımı ve planı, işin kendisi ve sonuç olarak üretilecek bir ürünü vardır (Schwaber & Sutherland, 2013).
11
Sprintler; Sprint Planlama, Günlük Scrumlar, geliştirme işi, Sprint Değerlendirme ve Sprint Retrospektifinden oluşur. Sprint bölümleri ayrı başlıklar halinde aşağıda ele alınacaktır.
Sprint Planlama
Takım ile birlikte o sprintte yapılacak işlerin sprint planlamasına karar verilir. Bu toplantı Scrum uzmanının liderliğinde gerçekleştirilir. Takım üyeleri bu toplantılara aktif bir şekilde katılım sağlarlar. Üretilecek ürünün ve üretim sürecinin nasıl yapılacağı görüşülür. Sprint planlama, 1 aylık sprint için 8 saatle sınırlıdır (Schwaber & Sutherland, 2013).
Ürün Sahibi, ilk toplantı için kullanıcıların taleplerinin yer aldığı ürün kataloğunu hazırlayarak gelir ve toplantının başında o sprinte ait hedefleri ve beklentileri açık bir şekilde paylaşmalıdır. Takımın yapılacak işi anlaması için ürün sahibi ile takım istekleri birlikte gözden geçirirler. Ürün Sahibinin getirdiği kullanıcı istekleri işlere ayrılarak bu işler için harcanacak tahmini süreler belirlenir. Takım, yapılacak işleri de ayrıca önceliklendirir. Takım tarafından belirlenen süreler ve öncelikler dahilinde bir sprint kataloğu oluşturulur (PEM 360, 2020).
Günlük Scrum
Günlük scrum her gün gerçekleştirilir. 15 dakika sürer ve takımdaki üyeler yaptıkları işler ile ilgili birbirlerini bilgilendirirler. Önceki günkü Scrum’da yapılan işler incelenir, sonraki ile sonraki gün gerçekleştirilecek günlük Scrum’daki işler planlanır.
Geliştirme takımındaki üyeler aşağıdaki soruları cevaplarlar:
Takımın mevcut Sprint hedefine ulaşması için dün ne yaptım?
Takımın mevcut Sprint hedefine ulaşması için bugün ne yapacağım?
Beni veya takımımı hedefe ulaşmaktan alıkoyacak bir engel var mı? (Schwaber
& Sutherland, 2013)
Bu toplantılar aracılığıyla sprintteki hedeflere ulaşmanın önündeki engeller belirlenir ve varsa bu engellerin kaldırılması sağlanır. Takım üyelerinin arasındaki iletişim ile birlikte takım ruhu da kuvvetlenir. Tamamlanmış olan işler güncellenerek iş listesi de güncel tutulur. Günlük Scrum’ların 15 dakika ile sınırlanması ve geliştirme
takımındaki üyelerin toplantılara eksiksiz katılması Scrum Uzmanı’nın görevidir. Günlük Scrum’ı geliştirme takımı yürütür (Erdil & Erbıyık, 2013; Gencer & Kayacan, 2017).
Sprint Değerlendirme
Tüm takım üyelerinin katıldığı ve her sprint sonunda gerçekleştirilen toplantılardır.
Bu toplantıların yapılması ve takım üyelerinin bu toplantılara katılması Scrum uzmanı tarafından sağlanır. Sprint boyunca yapılan ve yapılamayan şeyler sebepleriyle birlikte tartışılır. Müşteriler de bu toplantılara katılarak görüşlerini dile getirebilirler. Takımın karşılaştığı sorunlar ve bu sorunların nasıl çözüldüğü bu toplantıda ele alınır.
Sprint değerlendirmede bulunan unsurlar şunlardır:
Katılımcılar scrum takımı ve müşterilerden oluşur.
Ürün sahibi, ürün iş listesindeki kalemlerden “Bitti” durumunda olanları açıklar.
Sprint boyunca karşılaşılan sorunlar, istendiği gibi giden şeyler ve sorunların nasıl çözüldüğü takım tarafından tartışılır.
“Bitti” durumundaki işler Geliştirme takımı tarafından gösterilerek katılımcıların soruları yanıtlanır.
Katılımcılar ürün iş listesini tartışır.
Katılımcılar tarafından bir sonraki sprint planlamasında değerli olabilecek girdileri paylaşır (Schwaber & Sutherland, 2013).
Sprint Retrospektifi
Sprint Retrospektifi ile, Scrum Takımı tamamladığı sprintte başardıklarını ve başaramadıklarını izleyebilir. Ayrıca bir sonraki sprintte neleri daha iyi yapabileceklerine dair oluşturacakları plan için iyi bir fırsattır (Schwaber & Sutherland, 2013).
Takımdaki bütün üyeler bu toplantıya katılarak Scrum uzmanı aracılığıyla bu toplantının amacını anlarlar. Böylece Scrum takımının kendini geliştirmesi için iyi bir fırsat oluşmuş olur. Bu toplantı boyunca sprint boyunca iyi giden şeyler ile iyileştirilebilecek şeyler tartışılır. Scrum uzmanı, takıma cesaret vererek bir sonraki Sprintin daha etkili ve zevkli olmasını sağlar. Böylece takım daha iyi ve etkili bir geliştirme sürecine sahip olur. Bir sonraki sprintte süreçlerin geliştirilerek daha kaliteli
13
ürünlerin ortaya çıkması için neler yapılması gerektiği tartışılır. Bu toplantının sonunda takım, takip eden sprintte uygulanacak gelişmeleri belirlemek zorundadır (Schwaber &
Sutherland, 2013).
Ürün İş Listesi (Product Backlog)
Ürün iş listesi, ürün sahibi tarafından belirlenen, bir ürünün tamamlanabilmesi için gerekli bütün işlerin önem sıralarına göre listelendiği ve herkes tarafından şeffaf olarak görülebildiği listedir. Bu liste hiçbir zaman tam değildir. Geliştirme süresince ortaya çıkan ihtiyaçlar, listede farklılıkların meydana gelmesine neden olabilir. Ürün var olduğu sürece ürün iş listesi de varlığını sürdürür. Ürün ile ilgili geri dönütler arttıkça ürün iş listesindeki detaylar da artabilir. Listedeki devamlı değişimler nedeniyle, ürün iş listesinin yaşayan bir liste olduğu söylenebilir. Ürün iş listesinin değişimine neden olan etkiler arasında pazardan, teknolojik gelişmelerden veya müşterilerden gelen değişiklikler bulunabilir (Schwaber & Sutherland, 2013).
Bu listede bulunan işler takip eden sprint planlamada seçilebilirler. Çünkü “Hazır”
olmayan işler bu listeye eklenmez (Schwaber & Sutherland, 2013).
Sprint İş Listesi
Sprint öncesi gerçekleştirilen toplantılarda, o sprinte ait işler belirlenir. Bu listeye sprint iş listesi denir. Ürün sahibi, kendi belirlediği önceliklere göre işleri bu listeye ekler.
Belirlenen işlerin detaylarına göre süreler belirlenir. Süresi uzun olan işler farklı kişiler arasında paylaştırılarak parçalara bölünür (Schwaber & Sutherland, 2013).
Şekil 2’de sprint iş listesi ile ürün iş listesi arasındaki ilişki gösterilmiştir.
Şekil 2: Ürün İş Listesi ve Koşu Listesi
Sprint İş Listesinde, günlük scrum ilerlemesinin ne durumda olduğunu anlamak için gerekli ayrıtılar bulunur. Geliştirme takımı eklenmesi gereken yeni bir iş olduğu durumlarda bu işi listeye ekler. Sprint iş listesi sadece geliştirme takımı tarafından değiştirilebilir (Schwaber & Sutherland, 2013). Şekil 3’te Sprint iş listesi gösterilmiştir.
Şekil 3: Sprint İş Listesi (Çevik, 2020)
Eserlerin Şeffaflığı
Şeffaflık Scrum’ın en temelinde yer alır. Bütün işler olduğu gibi yansıtılır. Yapılan işe bakan herkesin anladığı şey de aynıdır. Takımlar işlerin durumlarından anladıkları doğrultuda risk ve değer konusunda önemli kararlar verirler. Bu nedenle şeffaflık konusundaki sorunlar bu kararları doğrudan etkileyerek ürün kalitesinin düşmesine neden olabilir. Scrum takımı ile ürün sahibi, Scrum uzmanıyla birlikte çalışarak şeffaflığın istendiği gibi olmasını sağlarlar. Şeffaflık süreç ile birlikte öğrenerek geliştiğinden bir anda sağlanması beklenemez. Bu nedenle Scrum uzmanı takımın öğrenmesini sağlayarak şeffaflığı da en üst düzeyde tutmayı sağlar (Schwaber & Sutherland, 2013).
15
“Bitti” Tanımı
Koşularda tanımlanmış olan kuralların tamamlanmasıdır (SCRUMStudy, 2017).
Scrum takımı bütün bu kuralları herkesin bileceği şekilde belirler.
Bütün sprintler, sprint planlamasında belirlenen işlerin “Bitti” durumuna gelmesini amaçlar. Kalitesi yüksek ürünler için Scrum takımı kendisini geliştirdikçe “Bitti”
tanımının daha zorlu kurallara sahip olması beklenir.
BÖLÜM 3: BULGULAR VE YORUMLAR
Yöneticilerin zamanı yönetmesi çok önemlidir. Verimli bir çalışma için lazım olan unsurların başında yer almaktadır. Okul idarelerinin iş yüklerinin büyük kısmını evrak işleri, telefon, disiplin işleri aldığı gözlenmektedir. Yöneticilerin çalışma zamanlarını yönetememe sebepleri de zaman yönetimi için planlama yapmamak, yapılacak iş ve işlemleri yardımcılarına ve diğer personele aktaramama olduğu bilinmektedir (Akbaba Altun, 2011).
Okul yöneticileri yapılan genel kurul toplantıları haricinde sene içerisinde toplantı sayılarını az tutmakta ve genelde okul çıkış saatlerinde birkaç saate sığdırmaya çalışmaktadırlar. Bu sebeplerden dolayı toplantılardan istenilen verim alınamadığı görülmektedir (Toprakçı, 2001). Çevik sistem de tam da bu konuda işleri parçalayıp bir nevi iş bölümü yapmak gibi olduğu düşünüldüğünden zamanı ve enerjiyi doğru kullanmayı hedeflemektedir. Bu durumda haliyle verimi olumlu yönde artırması beklenebilir.
Tablo 1’de geleneksel örgütler ile çevik örgütlerin belirli kriterler dahilinde karşılaştırmaları verilmiştir.
17
Tablo 1: Geleneksel ve Çevik Örgütlerin Kıyaslanması (Baloğlu & Doğan, 2018) Tablo 1’de görülen kendisinden çevik örgüt olarak bahsetmeye çalışan örgüt hiyerarşik yönetim biçimini benimsemeyen, uygun şartlarda işi devredebilen, tatminlik düzeyine dikkat eden, örgüt üyelerinin birikim ve deneyimlerine yer verebilen, değişme ve gelişme hızını algılayan, geri dönütleri ve eleştirileri önemseyen örgütlerdir.
Eğitim kurumlarının yapıcı ve düzenli iş birliği ile aslında var olan sistemi daha da anlaşılır bir şekilde yürütmeleri mümkündür. Her sene başı yapılan geniş kapsamlı yıllık planların yanında uygulamayı kolaylaştıracak şekilde sade planların da olması, Çevik sistemi oturduğunda kendiliğinden takım içinde paylaşılması kaçınılmaz olacaktır.
Burada önemli olan değişime, esnekliğe, dönüşüme direnilmemesidir (Kalyoncu, 2017).
Kriter Geleneksel Örgüt Çevik Örgüt
Örgütsel Yapı Dikey, geleneksel ve hiyerarşik Takımlar tarafından yönetilen ve yalın Yetki Devri İş gören güçlendirme eksikliği,
merkezi ve gayrı resmi otorite
Özerk ve güçlendirilmiş iş görenler
Kalite Durumu Müşteri memnuniyeti odaklı Müşteri tatmini odaklı İş Görenlerin
Durumu
Diğer işlev ve becerilerin
keşfedilmemesi, uzmanların varlığı, değişime karşı bilgisiz ve
kalıplaşmış iş görenler
Birden çok becerili ve işlevsel, öğrenen, bağlı işgörenler
İş Gören Katılımı İş görenlerin, karar alma sürecine çok az dâhil edilmesi, bilgi ve fikirlerin paylaşılmaması
Tam anlamıyla
güçlendirilmiş işgörenler, iş görenlerin bilgi ve fikirlerinin dikkate alınması
Yönetimin Özelliği
Otoriter ve durağan yönetim Değişim ve gelişmelere karşı duyarlı, katılım temelli yönetim Müşteri Geri
Dönüşleri
Bürokrasi nedeniyle yavaş Çok hızlı ve %100 Geri dönüş
Çevik sistemin her kurumda, her örgütte uygulanabilir olduğu belirtilmektedir.
Özellikle de çevikliğin, eğitim örgütünün değişimine uyum sağladığı vurgulanmaktadır (Baloğlu & Doğan, 2018).
Özellikleri değiştirmek
Zaman Değişimi
İyileştirme zaman alır; Bunu hızlandıramazsın: Bir vizyon ve gitmek için bir yol var; Gerekli süreci anlamak ve uygulamak zaman alır.
Kararlılık Bir değişim sürecini takip etmek için istikrarlı bir altyapıya ihtiyaç vardır; karışıklık içinde bir değişim süreci
başlatılamaz.
Hız Karmaşık değişiklikler küçük değişikliklere bağlı olarak elde edilir; Bir değişim sürecinin karmaşıklığı küçük değişiklikler ile artırılır.
Kapsam Etkisi bir göle atılan bir taş gibi aşamalarda yayılır;
başlangıçta değişiklik yereldir; kademeli olarak, değişimin etki döngüsünün yarıçapı artar.
Davranışları değiştirmek
Üretken Tek bir şey (birkaç küçük şeyden oluşabilir) bir seferde değişiklikler; Mevcut değişikliği, etkisini ve nasıl
ilerleyeceğini vurgulamak için diğer tüm şeyleri sabit tutun.
Yansıtıcı Bir sonraki değişime geçmeden önce özet ve yansıma gereklidir; Bunlar değişim sürecinin bir parçasıdır ve atlanmamalıdır
Düzeltici Zarar etkilerinden kaçınma; mümkün olduğu kadar erken sapma, hata ve yanlış kavramların tanımlanmasını
memnuniyetle karşılayın ve risklerini yönetin.
Duyguları değiştirmek
Güven Netlik ve şeffaflık, kalite sağlar ve güveni artırır; süreç profesyonelce yönetildiğinde ve çevre değişim sürecinin devamını desteklediğinde insanlar size güvenir.
Geri Bildirim
Geribildirim önemlidir; Ağrı, bir değişikliğin gerekli olduğu yeri gösterdiği için pozitif bir sinyal olarak düşünülmelidir.
İnanmak Belirsizlikten ve beklenmedik olaylardan endişelenmeyin (hatta keyfini çıkarın) - başarılı bir değişimin temel anahtarı ve göstergeleridir.
Tablo 2: Örgütsel Çeviklik Kılavuzu (Baloğlu & Doğan, 2018)
19
BÖLÜM 4: SONUÇ
Sürekli değişen ve değişime hızlı bir şekilde uyum sağlamamızı mecbur kılan bir sistemin içinde yer almaktayız. Bu değişimlere uyum sağlamak zorunluluktan çok ihtiyaç haline gelmektedir. Özellikle eğitim kurumlarının kendilerine en çok yarayacak olan sistemleri belirlemeleri ve buna uygun uygulamalar yapmaya hazır olmaları gerekli görülmektedir. Bu sistemler arasında Çevik sistemin yöntemlerini uygulayabilen kurumlar, günümüze kadar gelen sorunlarını giderebileceklerdir. Sistemin daha kolay işleyebilmesi adına eski yönetim anlayışlarını geride bırakıp çevik sistemi ve yapısını benimsemek, uygulamak çok daha hızlı yol alınmasını sağlayacaktır. Böylece becerikli yönetici ve takım çalışmasına yatkın iş birliği yapmaktan çekinmeyen çalışanlar da bu süreçte daha üretken olma fırsatı yakalayabilecektir. Çünkü, daha kıvrak, daha dinamik ve daha esnek olabilmek bir şeyleri keşfetmeye olanak sağlayabilecektir.
Mevcut eğitim sisteminin yöneticilerinin “merkezi ve müdahaleci” yönetim anlayışları, okul sisteminin çağdaş ve değişebilir bir yapıda olmasını büyük ölçüde engellemektedir. Bu durumu değiştirmenin yolu, katı kurallardan vazgeçmekten, yapılan işleri paylaşmaktan ve yeni yöntemler denemekten korkmamaktan geçtiği söylenebilir (Uluğ, 2020).
Günümüze kadar eğitim sistemimizde fazlaca yöntem denenmiştir. Yöneticilerin kalitesini, öğretmenlerin daha aktif çalışmalarını artırmaya yönelik modeller kısa ömürlü ve günü kurtarmaya yönelik olduğundan bu modeller zamanla raftan kalkmıştır. Bu uygulamalardan olumsuz etkilenmemek için esnek stratejileri benimsemek gerekecektir.
Okullardaki sistem tıkanıklığın giderilmesi ve değiştirilmesi gereken yöntemler ve uygulamalar olduğu herkes tarafından bilinmektedir (Özden, 2005).
Her geçen gün değişimine ayak uydurmamız gereken dünya için hızlı ve esnek olmak gereklidir. Değişime ayak uydurmak, plana bağlı kalmaktan daha önemlidir.
Özellikle de eğitim kurumları yenilikçi, yaratıcı ve çağın gereklerine uyum sağlamak durumundadır. Bunun için de çevik sistem uygulanabilir yöntemlerin başında yer almaktadır. Örneğin;
a. Okul yöneticilerinin ve diğer personelin haftalık 15 dakika olacak şekilde toplantı yapmaları,
b. Sene başı ve sene içinde yapılan toplantıların yanı sıra geri dönütlerin daha hızlı paylaşılabilmesi adına aylık toplantıların yapılması,
c. Sistemsel sıkıntıları çözebilmek adına verilen kararlara uyulması, değişiklik olması durumunda mutlaka yöneticiye haber verilmesi,
d. İşlerin tamamının bir kişide olmaması ve paylaştırılan her işi yapan personelin belirlenen aralıkla rapor vermesi,
e. İş yapan personelin birbirinin işine müdahale etmemesi, f. Kontrol mekanizmasının esnek ve şeffaf olması,
g. İşler paylaştırıldığında bunun havada kalmaması için belgeye dönüştürülmesi gerekebilir.
Çevik sistemi benimsemek ve uygulama aşamalarına hareket etmek günümüz koşullarının gereği haline gelmiştir. Her ne kadar kurum kültürünü değiştirmek zor olsa da her geçen gün değişen ve gelişen dünya yeni sistemler uygulamalara yönelmeyi daha fazla gerektirecektir. Çevik sistemi benimseyen eğitim kurumları değişikliklere hızlı bir şekilde ayak uydurabilir bir yapıda olmalıdır. Tüm iş ve işlemleri oyalanmadan güncelleyebilmelidir. Bu sayede kurum idarecilerinin kurumlarında örgütsel çevikliği kolay hale getiren ve çalışma daha şeffaf bir hale getirilmesi önerilebilir.
21
KAYNAKÇA
Çelikten, Y., Yıldırım, A., Çelikten, M., & Ayyıldız, K. (2019). Profesyonel Okul Yöneticiliği ve Kadın Faktörü. İnönü Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi, 123- 143.
Çevik, M. (2020). Sprint İş Listesi (Sprint Backlog).
http://www.mehmetagile.com/2020/06/03/sprint-is-listesi-sprint-backlog/
adresinden alındı
Çor, S. (2018). https://medium.com/@secilcor/scrum-nedi%CC%87r-6a4326951dd8 adresinden alındı
Özdemir, S. (2014). Türk Eğitim Sistemi ve Okul Yönetimi. Ankara: Pegem.
Özden, Y. (2005). Eğitimde Yeni Değerler. Ankara: Pegem.
Özyılmaz, Ö. (2017). Türk Milli Eğitim Sisteminin Sorunları ve Çözüm Arayışları.
Ankara: Pegem.
(2020). ACM Agile: https://www.acmagile.com/agile-nedir/ adresinden alındı ACM Agile. (2020). https://www.acmagile.com/agile-nedir/ adresinden alındı
Akbaba Altun, S. (2011). Başarılı İlköğretim Okulu Müdürlerinin Zaman Yönetimi.
Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi , 500-502.
Başak, D. (2020). IT Yazılım Sektöründe Agile Scrum Proje Yönetimi Uygulaması Uluslararası Bir Proje Örneği (Yüksek Lisans Tezi, Bahçeşehir Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul). https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/
adresinden alındı
Baloğlu, N., & Doğan, O. (2018). Örgütsel Çeviklik Ve Bazı Eğitim Kurumlarındaki Yansımaları. Eğitim Yönetimi Araştımaları, (s. 100-108). Sivas.
Baltacı, A. (2017). Erteleme davranışı eğilimi ve beş faktörlü kişilik özellikleri arasındaki ilişkiler: okul yöneticileri üzerine bir araştırma. International Journal of Contemporary Educational Studies (IntJCES). Uluslararası Güncel Eğitim Araştırmaları Degisi, 56-80.
Doğan, Ü. (2020). https://kisi.deu.edu.tr/uzeyme.dogan/dosyalar/01_Proje_Nedir.pdf adresinden alındı
Elibol, M., & Selçukcan Erol, Ç. (2017). Scrum Metodu Kullanılarak Bir Mobil Uygulama Geliştirme Sürecinin Gerçekleştirilmesi. Bilişim Teknolojileri Dergisi, 169-174.
Erdil , A., & Erbıyık, H. (2013). Yalın Çevik (Agile) Yaklaşımıyla Yazılım Geliştime : Scrum Uygulama Örnekleri. 6.Endüstri Mühendisliği Bahar Konferansları –Yalın Dönüşüm, (s. 1-69). Yalova.
Erdoğan, İ. (2015). Eğitimde Değişim Yönetimi.
Gencer, C., & Kayacan, A. (2017). Yazılım Proje Yönetimi: Şelale Modeli ve Çevik Yöntemlerin Karşılaştırılması. Bilişim Teknolojileri Dergisi, 335-349.
https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/328845 adresinden alındı
Kalyoncu, F. E. (2017). Eğitimde “Agile” Manifesto. Martı Dergisi:
https://www.martidergisi.com/egitimde-agile-manifesto/ adresinden alındı Pekel, I. Ö. (2008, 10 19). https://e-bergi.com/y/cevik-modelleme-ve-cevik-yazilim-
gelistirme/ adresinden alındı
PEM 360. (2020). PEM 360: https://www.pem360.com/blog/Agile/Sprint-Plani-Nasil- Yapilmali-/205 adresinden alındı
Project Management Institute. (2020). https://www.pmi.org/about/learn-about-pmi/what- is-project-management adresinden alındı
Sarı, Ö. (2013). Scrum Çevik Süreçlerinin Ar-Ge Yazılım Projelerinde. İstanbul: Provus
Bilişim Hizmetleri.
https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/33623508/Ozkan_SARI_-_CEYA2013_- _Scrum_Cevik_Sureclerinin_Ar-
Ge_Yazilim_Projelerinde_Kullanimi.pdf?1399193117=&response-content- disposition=inline%3B+filename%3DScrum_Cevik_Sureclerinin_Ar_Ge_Yazili m_P.pdf&Expires=161 adresinden alındı
Schiffer, B. (2011). Agile Trail. http://agiletrail.com/2011/11/14/42-tasks-for-a-scrum- adresinden alındı
Schwaber, K., & Sutherland, J. (2013). Scrum Kılavuzu.
https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/scrum-guide-tr.pdf adresinden alındı
Scrum.org. (2020). https://www.scrum.org/resources/what-is-scrum adresinden alındı SCRUMStudy. (2017). http://blog.scrumstudy.com/what-are-done-criteria/ adresinden
alındı
Şişman, M., & Turan, S. (2002). Dünyada Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirilmesine İlişkin Başlıca Yönelimler ve Türkiye İçin Çıkarılabilecek Bazı Sonuçlar. 21. Yüzyıl Eğitim Yöneticilerinin Yetiştirilmesi Sempozyumu (s. 239-252). Ankara: Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayınları.
Türkoğlu, S., Bozavlı, E., Yücel, F., Börekçi, M., & Baştürk, M. (2010). Eğitimde Yeni Yönelimler ve Öğretmenlerin Kaliteli Eğitimden Beklentileri. Atatürk Üniversitesi Kazım Karabekir Eğitim Fakültesi Dergisi, 1-14.
Toprakçı, E. (2001). İşbölümü Açısından Okulu Diğer Örgütlerden Ayıran Özellikler.
Eğitim ve Bilim Dergisi, 1-9.
Uluğ, F. (2020). Eğitim Sisteminde Değişime Yapısal Uyum Sorunları. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi, 153-66.”
23
