GİRİŞ
İşletme performansı ve liderlik kavramları tanım-lanmaları ve ölçülmeleri güç olan (Hancott 2005: 1) ve değişik araştırmacılar tarafından farklı bakış açılarıyla incelenen kavramlardır (Pittaway vd. 1998). Burns (1978: 19) liderlik kavramının dün-yada en fazla araştırılan, ancak en az anlaşılabilen olgu olduğunu belirtmektedir. Bu durum günü-müz için de geçerliliğini korumaktadır (Hancott 2005: 1). Yöneticilerin liderlik yönelimleri ve işlet-me performansı arasındaki ilişki de, ilgili bilimsel yazında çok az incelenen ve buna bağlı olarak çok az bilgi sahibi olunan bir alandır (Hancott 2005: 2). Bazı araştırmacılar liderlik yönelimi ile işletme performansı arasında güçlü bir ilişki olduğunu
belirtmektedirler (Yammarino ve Bass 1990; Hen-nessey 1998; Leli 1999: 81; Shea 1999). Liderlik yö-nelimlerinin işletmenin çalışanlarında güdülenme, kendine güven, iş yapmada kendi kendine yeter-lilik, iş tatmini, öğrenme, örgüte bağlılık, yaratıcı-lık gibi alanlarda farklı etkiler yaptığı ve sonuçta işletme performansını etkilediği ifade edilmekte-dir. Liderlerin, işletme kaynaklarının kullanılması, şirket satın almalar, kapasitenin arttırılması, kay-nakların mal veya hizmetlere dönüştürülmesi gibi yaşamsal önem taşıyan ve işletme performansını doğrudan etkileyen konularda işletmedeki karar verici konumlarından dolayı da, işletmelerin per-formansları üzerinde büyük rol oynadıkları ileri sürülmektedir (Lado vd. 1992; Rowe 2001; Zhu vd. Copyright 2008 anatolia
Bütün hakları saklıdır ISSN: 1300-4220 (1990-2008)
Otel İşletmelerinde Yöneticilerin Liderlik Yönelimleri
ve İşletme Performansı İlişkisi
Atilla AKBABA - Esra ERENLER
Düzce Üniversitesi, Akçakoca Turizm İşletmeciliği ve Otelcilik Yüksekokulu
ÖZ
Bu çalışmanın amacı otel işletmeleri yöneticilerinin liderlik yönelimleri ile işletmelerin performansları arasındaki ilişkinin incelenmesidir. Çalışma kapsamında Türkiye’deki beş yıldızlı otel işletmelerinin işletme performansları ve yöneticilerinin liderlik yönelimleri araştırılmış, işletme yöneticilerinin liderlik yönelimleri ile işletme performansı arasında anlamlı bir ilişkinin olup olmadığı incelenmiştir. Araştırmada gereksinim duyulan verilerin toplanmasında yapılandırılmış bir anket kullanılmıştır. Anket uygulamasının ana kitlesini çalışmanın yürü-tüldüğü dönemde Türkiye’de faaliyet göstermekte olan tüm beş yıldızlı otel işletmelerinin genel müdürleri oluşturmuş ve sonucunda 51 adet anket formuna ulaşılmıştır. Araştırma sonucunda otel yöneticilerinin önemli bir bölümünün liderlik yönelimi olarak yüksek düzeyde göreve ve orta düzeyde insana yönelimli olduğu, otellerin işletme performanslarına bakıldığında ise genel olarak “iyi düzeyde” performans gösterdikleri anlaşılmıştır. Otel yöneticilerinin liderlik yönelimleri ile otellerin performans düzeyi arasında anlamlı bir ilişki olmadığı belir-lenmiştir.
Anahtar sözcükler: İşletme performansı, liderlik yönelimleri, otel işletmeleri.
ABSTRACT
The purpose of this study was to examine the relationship between the managers’ leadership styles and business performances in hotel businesses. Within the scope of the study, the business performances of the five star hotels in Turkey and the leadership styles of their managers were investigated and it was examined whether there was a significant relationship between the managers’ leadership styles and business performance. A structured questionnaire was used to collect the data needed in the study. The general managers of the all five star hotels which were in operation in Turkey in the time period this study was being conducted formed the main population for the questionnaire application, and 51 questionnaire forms were attained. At the conclusion of the research it was understood that a consider-able part of the hotel managers were task-oriented at a high level and people-oriented at a medium level as leadership styles and, when looked at the business performances of the hotels, they generally performed at a “good level”. It was found that there was not a significant relationship between the leadership styles of hotel managers and business performance levels of the hotels.
Key words: business performance, leadership styles, hotel establishments.
The Relationship between the Managers’ Leadership Styles and Business Performance in Hotel Businesses
2005). Bazı araştırmacılar ise liderlik yönelimi ile işletme performansı arasında bir ilişki olmadığını belirtmektedirler (Waldman vd. 2001). Otel işlet-meleri açısından bir inceleme yapıldığında ise, otel işletmelerinde liderlik yönelimleri ve işletme performansı ilişkisi konusundaki araştırmaların yetersiz olduğu anlaşılmaktadır. Veri tabanlarında yapılan incelemede, gerek Türkçe yazında gerekse İngilizce yazında, doğrudan bu çalışmanın araştır-ma alanıyla ilgili bir çalışaraştır-maya rastlanaraştır-mamıştır.
Otel işletmelerinde yürütülen çalışmaların bü-yük bir kısmının, liderlik kavramının öneminin ve özelliklerinin belirlenmesi ile sınırlı kaldığı, liderlik ile işletme performansı arasındaki ilişkinin anlaşıl-masına hizmet etmediği görülmektedir (Pittaway vd. 1998). Emek yoğun bir sektör olması ve hizmet üretim ve sunum süreçlerinde müşterilerin yoğun bir katılımının söz konusu olması yanında, somut ve soyut bileşenlerden oluşan bileşik bir ürün, ta-lepte sezonluk yoğunlaşma, yeniliklere hızlı uyum sağlama zorunluluğu gibi kendine özgü özellikleri nedeniyle, liderlik kavramının daha büyük önem taşıdığı otel işletmelerinde (Watkins ve Sheehan 2005) liderlik kavramının daha iyi anlaşılmasına ve işletme performansı ile ilişkisinin irdelenmesine yönelik araştırma eksikliği söz konusudur. Diğer taraftan, küreselleşme olgusunun da bir sonucu olarak yoğun bir rekabet ortamının oluşması, tek-nolojik değişiklik ve gelişmelerin daha hızlı yaşan-ması, müşteri istek ve beklentilerindeki hızlı deği-şimler, otel işletmelerinin daha yüksek performans göstermelerine yönelik beklentiler gibi etkenler de bu işletmelerde liderlik kavramının önemini arttır-mıştır. Bu koşullar içerisinde faaliyet gösteren otel işletmelerinin kendilerinden beklenen performansı gerçekleştirebilmeleri, sahip oldukları liderlerle doğrudan ilgili olmaktadır (Zhao ve Merna 1992; Slattery ve Olsen 1984). Bu çalışmanın amacı, otel işletmeleri yöneticilerinin liderlik yönelimleri ile işletmelerin performansları arasındaki ilişkinin incelenmesidir. Çalışma kapsamında Türkiye’deki beş yıldızlı otel işletmelerinin işletme performans-ları ve yöneticilerinin liderlik yönelimleri araştırıl-mış, işletme yöneticilerinin liderlik yönelimleri ile işletme performansı arasında anlamlı bir ilişkinin olup olmadığı incelenmiştir.
LİDERLİK KAVRAMI VE LİDERLİK YÖNELİMLERİ
Lider kelimesinin ortaya çıkışı 1300’lere kadar uzan-makla birlikte, liderlik kavramı ancak 19. Yüzyıl
başlarında ilk olarak İngiliz parlamentosunun kont-rolünü ve politik etkisini konu alan yazılarda kul-lanılmaya başlanmıştır (Uzun 2005). Liderlik, çok uzun zamandan beri üzerinde çalışılmakta olan bir konudur. Önceleri askeri, politik ve dini alanlarla ilişkilendirilen liderlik kavramı, sanayi devrimi ile birlikte örgütsel alanda da önem kazanmaya baş-lamış, örgütlerin gereksinimleri değiştikçe liderlik kavramı da gelişmiştir.
Konuyla ilgili bilimsel yazın incelendiğinde, araş-tırmacıların bakış açılarını ve algılama farklılıklarını ortaya koyan çok sayıda tanım yapıldığı göze çarp-maktadır. Bir tanıma göre liderlik, astları etkinliğe ve üyesi oldukları örgütün başarısına katkıda bu-lunacak şekilde etkileme, yönlendirme ve güdüle-me yeteneğidir (House ve Aditya 1997). Robbins’e göre liderlik, bir grubu belirlenen amaçların başa-rılmasına yönelik olarak etkileyebilme yeteneğidir (Robbins 1991: 354). Yukl’e (1998) göre liderlik, ça-lışanları örgütsel amaçlara ulaştıracak şekilde ha-rekete geçirmektir ve örgütsel amaçlara ulaşmada liderlik yöneliminin önemli bir yeri vardır. Ancak istenen performansa ve örgütsel amaçlara ulaşma-da liderlik yönelimi tek başına yeterli değildir. Li-derin astlarına nasıl davrandığı kadar, çalışanların liderlik yönelimi ile ilgili algıları, kişisel yetenekle-ri, çalışanların yöneticilerinden aldıkları desteğin seviyesi de performansı etkilemektedir (Kennedy ve Anderson 2002).
Bir başka tanıma göre liderlik, örgütün amaçları ile uyuşsun ya da uyuşmasın, izleyenlerin davra-nışlarını bazı hedeflere yöneltmek için etkilemek-tir. Bu noktada liderin etkileme kaynağı olarak güç (erk) kavramı karşımıza çıkmaktadır. Güç, diğer kişilerin davranışlarını etkilemede bireyin yetene-ğidir (Can 2002: 208). Liderler, ellerinde bulunan çeşitli güç kaynaklarını kullanarak örgütsel amaç-ları gerçekleştirme doğrultusunda astamaç-larını, başka bir ifade ile izleyenlerini etkileyebilmektedirler.
Güç kaynakları ile ilgili olarak pek çok sınıflama yapılmış olsa da, bu sınıflamalar arasında en çok bili-nen ve kullanılanı, French ve Raven tarafından ya-pılan sınıflamadır. Yazarlar, kaynakları yönünden beş tür güçten bahsetmektedirler (Arıkan 2001).
Biçimsel Güç: Bir liderin, sahip olduğu
pozisyon-dan dolayı elde ettiği güç türüdür. İzleyenler bi-çimsel gücü meşru kabul ettiklerinden, bu güç türünden etkilenmektedirler.
Ödüllendirme Gücü: Liderler, ellerindeki ücret
ar-tışı, terfi, tanınma gibi çeşitli ödülleri kullanarak izleyenlerini etkileyebilmektedirler.
Cezalandırma Gücü: Ödüllendirme gücünün tam
tersi olan bir güç türüdür. Liderler, eleştirme, ücret artışı uygulamama gibi şekillerde bu güçlerini kul-lanabilmektedirler.
Uzmanlık Gücü: Liderin göreve ilişkin belli bir
bilgisi veya becerisinin olması sonucunda ortaya çıkan güç türüdür. Liderin görev konusunda ger-çek bir uzman olması astlarını etkileyebilmesini kolaylaştırabilmektedir.
Beğeniye Dayanan Güç: Liderin kişilik özellikleri
ile ilgili bir güç türüdür. Bu güç türünde biçimsel bir unvan veya pozisyondan çok, liderin kişilik özellikleri önem kazanmaktadır.
Bir anlamda lider, kendisini izleyenlerde bu güçle-rin bigüçle-rini ya da bir kaçını kullanarak etkisel fazlalık yaratan kişidir ve bütün örgütler çeşitli nedenlerle liderliğe gereksinim duymaktadırlar (Can 2002: 209).
Yöneticilik ve liderlik kavramları çoğu zaman aynı anlamda kullanılsa da aslında farklı kavramlardır. Bu iki kavramın zaman zaman birbirlerinin yerine kullanılmaları benzer bir takım özelliklere sahip olmalarından kaynaklanmaktadır. Örneğin, hem yöneticilik hem de liderlik, insanların belirli he-deflere yöneltilmesi ile ilgilidir ve hem yöneticiler hem de liderler bu yönlendirme ve etkileme işini yaparken bir güç kullanmaktadırlar. Ayrıca hem yöneticilikte hem de liderlikte, yönetici ve lider ile birlikte çalıştıkları insan grubu arasında yakın bir ilişki vardır ve her ikisi de bir işletme için gerekli-dir (Koçel 2003: 586).
Yöneticilik ve liderlik kavramları benzer özellikler taşısa da, bu iki kavram arasında önemli farklılık-lar olduğunu da belirtmek gerekmektedir. Warren, Benns ve Burt Nanus’a göre yöneticiliğin anlamı, ye-rine getirmek, sorumluluk taşımak ve yürütmektir. Liderlik ise, etkilemek, yönlendirme konusunda rehberlik etmektir (Tengilimoğlu 2005). Buna gö-re, örgütsel yapıda yöneticiler sisteme, denetime, belirlilik şartlarında hareket etmeye ve kurallara önem verirken, liderler yaygın bir iletişim, fikir üretimi ve bu fikirlerin eyleme dönüştürülmesiyle ilgilenirler. Bu bağlamda mevcut durumu koruyan kişi yönetici, değişimi başaran, değişimi harekete geçiren kişi ise liderdir. Ek olarak, yöneticilik daha çok biçimsel örgüt yapısı ile ilgili bir kavramı ifade ederken, liderliğin oluşması için biçimsel bir orga-nizasyonun varlığı ön koşul değildir.
Liderlikte zorlayıcılığın olmaması da onu yönetici-likten farklı kılmaktadır. Yönetim de belirli amaçları gerçekleştirmek adına diğer bireyleri etkilemektir. Ancak yönetici bu etkilemeyi sahip olduğu
pozis-yonun verdiği yetkilere dayanarak yapmaktadır. Bu yetki, yöneticiye elinde tuttuğu pozisyonun ver-diği bir güçtür. Öte yandan lider, sosyal etkileşim süreci içinden çıkmakta, başkalarını etkilemek için sosyal etkileme becerisini ortaya koymaktadır (Er-geneli 2006: 215).
Örgütlerin etkililiği için, liderlik kaçınılmaz bir olgudur. Liderler, örgütlerin sadece görev, strateji ve amaçlarını etkilemez, aynı zamanda örgüt üyeleri-nin inançlarını, davranışlarını, tavırlarını ve hatta performanslarını da etkilerler. Liderin uyguladığı liderlik yönelimi, astların bağlılık, tatmin ve iş per-formanslarını arttırabilir ya da azaltabilir (Suar ve Chaturbedi 2006).
Fiedler’e göre “liderlik yönelimi” ile anlatılmak istenen, liderin grup üyelerinin çalışmalarını yön-lendirirken ve yönetirken sergilediği özel davra-nışlardır (House ve Aditya 1997). Liderlik yöneli-mi, işletmenin performansı üzerindeki en önemli bireysel etkilerden birisidir. Çünkü lider örgüte yeni fikirler sunabilir, özel hedefler koyabilir, ast-lardan gelen yenilik girişimlerini destekleyebilir ya da engelleyebilir (Correa vd. 2005), liderin sergile-diği davranışlar astların bağlılık, tatmin ve iş per-formanslarını arttırabilir ya da azaltabilir. Liderlik yönelimi örgüt tipi ve örgütsel hiyerarşi seviyesine göre değişebilmektedir. Yeteneklerin, rollerin ve sorumlulukların değişik seviyelerde farklılaşması gibi liderlik yönelimleri de farklılaşabilmektedir. Bu nedenle liderlik yöneliminin etkili olabilmesi için örgüt tipi ve örgüt hiyerarşisi ile uyumlu olma-sı gerekmektedir (Suar ve Chaturbedi 2006).
Liderlik oluşumunu belirleyen faktörlerin neler olduğu, hangi koşullarda ne tür liderlik yönelimle-rinin uygun olduğu, lider olarak seçilen bireylerin ne gibi özelliklere sahip olmaları gerektiği türün-den sorulara cevap verebilmek için liderlikle ilgili çeşitli kuramlar geliştirilmiştir. Bu kuramlar; Özel-likler Kuramı, Davranışsal Kuramlar, Durumsal Kuramlar ve Yeni Liderlik Kuramları olarak sınıf-landırılabilmektedir. Çalışma kapsamında olma-dığı için Durumsallık Kuramları’ndan Fiedler’in Durumsallık Modeli’ne, House’un Yol - Amaç Kuramı’na, Hersey ve Blanchard’ın Olgunluk Ku-ramı’na, Vroom - Jago Yetton’un Karar Ağacı Mo-deli’ne, Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı’na ve liderlik kuramlarında çağdaş yaklaşımlar olarak kabul edilen Dönüşümsel ve Etkileşimsel Liderlik Kuramları’na, Karizmatik Liderliğe, Liderliğe İka-me Kuramları’na değinilİka-meyecektir.
Özellikler Kuramı; liderleri lider olmayanlardan ayırt eden kişilik, sosyal, fiziksel ya da entelektüel
özellikleri göz önüne almaktadır (Robbins 1991: 355). Kurama göre, bir kişinin grup içerisinde lider olarak kabul edilmesinin ve o grubu yönetmesinin temel nedeni, kişinin sahip olduğu özelliklerdir. Li-der, sahip olduğu özelliklerden dolayı grup içinde-ki diğer üyelerden farklılaşmaktadır (Tengilimoğlu 2005). Bazı kişiler, doğuştan bazı özelliklere sahip olarak doğmakta ve bu özellikler, onların lider ola-rak ortaya çıkmalarına neden olmaktadır (Arıkan 2001).
Liderliği belirlediği varsayılan özelliklerin çoğu-nun aynı anda bir kişide bulunmasının mümkün olmaması ve bazen izleyiciler arasından liderin özel-liklerinden çok daha fazlasına sahip olanlar bulun-duğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmaması ve bu özelliklerin kolaylıkla ölçülememesi, lider-likle ilgili yeni yaklaşımları gündeme getirmiştir. Bunun üzerine, liderin sahip olduğu özellikler yerine astların özelliklerine ve liderin nasıl davrandığı ko-nusuna ağırlık verilmiş ve ortaya davranışsal lider-lik kuramları çıkmış (Tengilimoğlu 2005), araştır-maların vurgusu kişilik özelliklerini araştırmaktan çok astların performansı ya da tatmininde farklılık yaratacak davranışları incelemeye dönüşmüştür (Bowers ve Seashore 1966).
Davranışsal liderlik kuramlarının ana fikri; lider-leri başarılı ve etkin yapan öğelider-lerin, liderin özellik-lerinden çok, liderin liderlik süreci içerisinde ser-gilediği davranışlar olduğudur. Bu çalışmalarda genellikle, liderin astları ile haberleşme şekli, yetki devredip devretmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli gibi davranışlar liderin et-kinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele alın-mıştır (Tabak 2001).
Liderin davranışı ile çalışanların performansı ara-sında bir ilgi olup olmadığına ilişkin araştırmalar 1938’lere, Kurt Lewin ve arkadaşlarının çalışmala-rına kadar uzanmaktadır. Iowa çalışmaları, otokra-tik, demokratik ve laissez-faire liderlik yönelimle-rinin etkilerini analiz etmiştir (Luthans 1992: 270). Iowa Üniversitesi’nde yapılan bu çalışmalarda, uzun dönemde en etkin liderin, demokratik lider-lik yönelimi sergileyen lider olduğu sonucuna va-rılmıştır (Taner 1994).
Ohio Üniversitesi Liderlik Çalışmaları (1945); li-derlerde görülen belirli davranış kalıplarının ortaya çıkarılmasını amaçlamıştır (Zel 2001: 102). Yapılan çalışmalar sonucunda lider davranışının iki boyut etrafında yoğunlaştığı belirlenmiştir. Birbirinden bağımsız oldukları düşünülen bu iki boyut; yapıyı harekete geçirme ve anlayış olarak isimlendirilmiştir.
Yapıyı harekete geçirme boyutu; liderin amaçlara ulaşması ve bu sebeple yerine getirilmesi gereken görevlere yoğunlaşmasıdır. Lider, grubun önceden belirlenen amaçlara ulaşabilmesi için yapıyı tanım-lar, bu yapı içerisinde kendi rolünü ve diğer birey-lerin rolbirey-lerini ortaya koyar. Anlayış boyutu; liderin grubunda çalışan diğer bireylerin ilgi duydukları şeylere, duygularına, düşüncelerine karşı duyarlı ol-duğunu ifade eden bir boyuttur (Ergeneli 2006: 219). Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları; 1947 yı-lında başlayan, Rensis Likert yönetiminde yürütülen ve davranışsal liderlik teorilerinin gelişmesine kat-kıda bulunan önemli bir liderlik çalışmasıdır. Bu çalışmanın amacı verimliliği yüksek olan gruplar-la, verimliliği düşük olan grupların yöneticilerinin, özellikleri yönünden ayrılıkları olup olmadığını ortaya koymak (Başaran 1992: 50) ve grup üyelerinin tatminine, grubun verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek olmuştur (Koçel 2003: 592).
Yapılan çalışmalar sonrasında, liderlerin davra-nışlarının Ohio State çalışmalarına benzer şekilde iki faktör etrafında toplandığı görülmüştür ve bu faktörler çalışan yönelimli liderlik ve görev yöne-limli liderlik olarak adlandırılmıştır (Bowers ve Se-ashore 1966; Robbins 1991: 355).
Çalışan yönelimli liderler; kişiler arası ilişkilere önem
verirler, astlarının gereksinim ve beklentilerine ki-şisel ilgi gösterirler, çalışanlar arasındaki bireysel ayrılıkları kabul ederler, yetki devrini esas alan uy-gulamalar yaparlar, grup üyelerinin tatminini arttı-racak çalışma koşulları geliştirmeye çalışırlar.
Görev yönelimli liderler; işin teknik ya da görev
yö-nünü vurgulamak eğilimindedirler. Ana ilgi alan-ları grubun görevini yerine getirmesidir ve bu tür liderlik davranışı sergileyenler için grup üyeleri, bu amaca hizmet eden birer araçtır. Ayrıca bu tür liderler, büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan biçimsel otoritelerini kullanan bir davra-nış sergilerler.
Michigan grubunun yürüttüğü çalışmalardan çıkan genel sonuç, insana yönelik liderlik yöneliminin, göreve yönelik liderlik yöneliminden daha etkin olduğudur (Luthans 1992: 272). Ayrıca araştırma-lar, liderin yönetim biçiminin verimliliği etkiledi-ğini, çalışanların yakından, özel olarak denetlen-melerinin verimliliklerini düşürdüğünü, uzaktan denetlenmelerinin ise, verimliliklerini arttırdığını ortaya koymuştur (Başaran 1992: 50).
Blake ve Mouton tarafından geliştirilen Yönetsel Diyagram Modeli; Ohio ve Michigan State Üniver-sitesi boyutlarına benzer iki boyut üzerine
kurul-muştur. Bu boyutlardan biri “üretime ilgi”, diğeri “insana ilgi” boyutlarıdır. Bu iki boyut bir ile do-kuz aralığında değerler içeren bir ölçek üzerinde yer almakta ve bir en düşük ilgiyi, dokuz ise en yüksek ilgiyi ifade etmektedir. Yazarlara göre, bu iki boyutun birleşimi sonucunda beş tür liderlik yönelimi ortaya çıkmaktadır. Bu yönelimlerde hem üretime hem de insana en üst düzeyde önem veren ekip liderliği, en etkili liderlik yönelimi olarak ifa-de edilmiştir (Arıkan 2001).
Durumsal liderlik kuramları, etkin performans elde edebilmek için değişik durumlarda değişik liderlik yönelimlerinin uygulanması gerektiği fik-rine dayanmaktadır (Larson ve Rowland 1973). Kurama göre, her duruma uygun olan, evrensel bir liderlik yönelimi bulunmamakta, uygun lider-lik davranışları durumsal değişkenler ve kişilider-lik özelliklerinin bir fonksiyonu olarak karşımıza çık-maktadır (Worsfold 1989). Bu kuramlarda, değişik durumlarda etkin olabilecek liderlik yönelimleri belirlenmeye çalışılmıştır.
OTEL İŞLETMELERİNDE YÖNETİCİLERİN LİDERLİK YÖNELİMLERİ
Turizm sektöründe yöneticilerin uyguladıkları li-derlik yönelimleri ve astların yöneticilerini nasıl al-gıladıkları ile ilgili çok sayıda çalışma yapılmıştır. Ağırlama endüstrisinde, yapıyı harekete geçirme, anlayış boyutları ve liderin etkinliği arasındaki iliş-kileri araştıran çalışmaların başlıcaları, Fleishman ve Burt (1955) ve Fleishman ve Haris (1962) tarafın-dan yapılmış ve araştırmalar sonucunda, çalışanla-rın duygu ve düşüncelerine önem veren liderlerle çalışanların, örgütte daha uzun süre kaldıkları, daha az şikâyet ettikleri ve tatmin düzeylerinin da-ha yüksek olduğu ortaya koyulmuştur (Worsfold 1989).
White (1973) tarafından turizm sektöründe ya-pılan bir çalışmada, astların yöneticilerini nasıl algıladıkları belirlenmeye çalışılmış, araştırma so-nuçları otel yöneticilerinin “otokratik yönetim” yö-nelimini benimsediklerini göstermiştir (Worsfold 1989). Nobel ve Stearns (1977) tarafından Kuzey Amerika’da ağırlama endüstrisinde, birinci kade-me yöneticiler üzerinde yapılan bir diğer çalış-mada Fiedler’in Durumsallık Kuramı kullanılmış ve sonuçlar en etkili liderlik yöneliminin “görev yönelimli” liderlik olduğunu göstermiştir. Keegan (1983), turizm sektörü yöneticileri üzerinde yaptığı çalışma sonucunda, yöneticilerin daha çok insan ilişkilerine yönelik bir liderlik yönelimi
sergileme-leri gerektiğinin bilincinde olduklarını ve daha ka-tılımcı bir liderlik biçimini benimsediklerini tespit etmiştir (Taner 1994).
Worsfold (1989), Ohio Üniversitesi çalışmalarından esinlenerek, otel yöneticilerinin liderlik yönelim-lerini ortaya koymaya çalışmış, sonuçlar diğer yö-neticilerle karşılaştırıldığında, otel yöneticilerinin hem “yapıyı harekete geçirme” hem de “anlayış” yönünden daha yüksek puan aldıklarını göstermiştir.
Kozak’ın (1994), 63 yiyecek-içecek işletmesinde yönetici düzeyinde görev alanlar üzerinde yaptığı çalışmasının bulguları üst düzey yönetici olarak çalışan kadın ve erkek yöneticilerin otoriter bir tu-tum sergilediklerini göstermiştir. Yaptığı bir diğer çalışmada Kozak (1997), konaklama işletmelerinde görev yapan kadın yöneticilerin yönetsel davranış-larını “insana yönelik” ve “göreve yönelik” olmak üzere iki boyutta analiz etmiştir. Araştırma sonuç-ları, kadın yöneticilerin insana ve göreve yönelik olmaya aynı derecede önem verdiklerini ortaya koymuştur.
Masry vd. (2004) tarafından yapılan bir başka ça-lışmada, Mısır’daki beş yıldızlı otel işletmelerinde görev yapan Mısırlı ve yabancı uyruklu genel mü-dürlerin liderlik etkinliği düzeylerinin yanı sıra, aralarındaki benzerlikler ve farklılıklar belirlen-meye çalışılmıştır. Sonuçlar, yabancı uyruklu genel müdürlerin “otokratik”, Mısırlı genel müdürlerin ise “serbestlik” tanıyan bir yönelimi benimsedik-lerini göstermiştir.
Taşkıran (2006) çalışmasında otel işletmelerinde üst düzey yönetici olarak görev yapan kişilerin “insana yönelik” ve “göreve yönelik” boyutlardaki liderlik yönelimlerini araştırmıştır. Araştırmanın sonuçları, otel işletmeleri yöneticilerinin göreve yönelik liderlik yönelimlerinin, insana yönelik liderlik yönelimlerinden daha yüksek olduğunu göstermiştir. Ayrıca bu çalışmada, otel yönetici-lerinin demografik özellikleri ile “insana yönelik” ve “göreve yönelik” liderlik yönelimleri arasında anlamlı ilişkiler bulunmuştur.
Konuya liderlik yönelimlerinin işletme perfor-mansı üzerindeki etkisi açısından bakıldığında ise konuyla ilgili çalışmaya rastlanmaması araştırma-mızın önemini arttırmaktadır.
OTEL İŞLETMELERİNDE İŞLETME PERFORMANSI
İşletme performansı kavramı tanımlanması ve öl-çülmesi güç olan (Snow ve Hrebniak 1980) ve bu-na bağlı olarak da araştırmacılar tarafından farklı
bakış açılarıyla ele alınan bir kavramdır. İlgili bi-limsel yazın incelendiğinde, kısa veya uzun vadeli, finansal veya örgütsel işletme performansı gibi çok çeşitli bakış açılarının olduğu görülmekle birlikte, yaygın olarak iki yaklaşımın kullanıldığı anlaşıl-maktadır (Sin vd. 2005). Bunlardan birisi öznel yak-laşımdır. Bu yaklaşımda işletmelerin performansı genellikle rakiplerine bağlı olarak, diğer bir değişle rakipleriyle bir karşılaştırma yapmak suretiyle de-ğerlendirilmektedir (Golden 1992). İkinci yaklaşım olan nesnel yaklaşımda ise, mutlak performans ölçütlerine, daha açık bir ifadeyle, sayısal değer-lere dayalı olarak işletme performansı değerlendi-rilmektedir (Cronin ve Page 1988). Ancak nesnel yaklaşımın kullanılması, işletmelerin kendileri ile ilgili bilgileri, özellikle finansal bilgileri, vermekte isteksiz olmaları, istekli olsalar bile bu bilgilerin derlenmesinin güç ve zaman alıcı olması (Caruana ve Pitt 1997), işletmeler tarafından duyurulmuş so-nuçların bazen gerçek durumu yansıtmaması (Ro-binson 1984; Phillips 1999) gibi nedenlerden dolayı güçlükler yaratabilmektedir.
İşletme performansının çok boyutlu bir kavram olarak ele alınması ise, son zamanlarda ortaya çı-kan bir yaklaşımdır (Neely vd. 1995; Lumpkin ve Dess 1996). Söz gelimi, Walker ve Ruekert (1987) işletme performansının, etkinlik, verimlilik ve de-ğişime uyum gösterebilme yeteneği boyutlarından oluştuğunu belirtmektedir. Benzer bir yaklaşımla Phillips (1999) pazar payındaki artış, satış gelir-leri ve kar miktarı gibi finansal göstergegelir-leri bir performans ölçüt seti olarak kullanmıştır. Sin vd. (2005) Hong Kong’daki otel işletmelerinin işletme performansını ölçtükleri çalışmalarında, finansal performans ve pazarlama performansı şeklinde iki boyutlu bir ölçek kullanmışlardır. Çok boyutlu yaklaşım, ölçüm yönteminin geçerliliğinin ve gü-venilirliğinin sağlanmasında da yardımcı olmakta-dır (Reichel ve Haber 2005).
Turizm endüstrisinde işletme performansını ölç-mede çok çeşitli ölçütler kullanılabilmektedir. Serma-yenin karlılığı, satışların karlılığı, aktiflerin karlılığı gibi karlılık göstergeleri (Kim ve Kim 2005), belirli bir zaman dilimi içerisinde hizmet edilen müşteri sayısı, müşteriler tarafından yapılan ortalama harca-ma miktarı, satış gelirleri tutarı ve bu göstergelerde zaman içerisinde gözlemlenen eğilimler (Page vd. 1999), satış gelirlerinde sağlanan artışlar, işletme-nin pazar değeri, işgörenlerin işletmeye duyduk-ları güven, iş tatmini, örgütsel bağlılık, verimlilik (Cho vd. 2006), hisse fiyatları, kalite düzeyi,
işlet-menin büyüme eğilimi (Dyer ve Reeves 1995), do-luluk oranları (Öktem 2001) gibi ölçütlerin yaygın olarak kullanıldığı anlaşılmaktadır. Cho vd. (2006), turizm endüstrisinde işletme performansının öl-çülmesinde, resmin tamamı hakkında bir fikir sa-hibi olabilmek için, çok sayıda ve çeşitte ölçütler kullanılması gerekliliğini vurgulamaktadırlar.
Konaklama işletmeleri açısından bir inceleme ya-pıldığında da, yukarıda sayılan ölçütlere ilave ola-rak, oda doluluk oranı, ortalama günlük oda fiyatı ölçütlerinin genellikle kullanılan ölçütler olduğu görülmektedir (Damonte vd. 1997). Otel işletme-lerinin maliyet yapıları, pazar odaklılık ve kar yönelimlilik özelliklerinden dolayı (Atkinson ve Brander-Brown 2001), karlılık ve satışlardaki artış ile ilgili göstergeler de, bu endüstride yaygın kulla-nılan performans ölçütleri arasında yer almaktadır (Grigos-Simon vd. 2005). Otel işletmeciliğinde pa-zar yönlülük ve işletme performansı ilişkisini ince-ledikleri bir çalışmalarında Çakıcı ve Eren (2005), Matsuno vd. (2000) tarafından geliştirilen bir öl-çeği otelcilik sektörüne uyarlayarak kullanmışlar-dır. Bu ölçek öznel yaklaşım çerçevesinde işletme performansını ölçmede, işletmenin genel başarısı, ortalama doluluk oranı, ortalama oda ücreti, yıllık satış gelirleri, yeni pazarlardaki satış oranı, yıllık net kar, karlılık oranı (net kar/sermaye) ve kredi tahsilat oranı önermelerini kullanmaktadır. Otel işletmelerinde işletme performansını çok boyutlu bir yaklaşımla ölçmeğe yönelik bir çalışmasında Phillips (1996) üç boyutlu bir yapı kullanmıştır. İlk boyut olan etkinlik boyutu, oda doluluk oranı, or-talama oda fiyatı ve oda başına satış gelirlerindeki artış, ikinci boyut olan verimlilik boyutu, yatırımın karlılığı ve kar marjı, üçüncü boyut olan uyum ye-teneği boyutu, pazara başarılı yeni ürün sunum-larının sayısı ve yeni ürünlerden elde edilen satış gelirlerinin toplam satış gelirleri içerisindeki oranı gibi ölçeklerden oluşmaktadır.
Konaklama işletmelerinde işletme performansını inceleyen araştırmaların çok büyük bir bölümünün öznel bir yaklaşım benimsedikleri görülmektedir (Öktem 2001; Tse vd. 2003). Öznel yaklaşım çerçe-vesinde işletme performansının değerlendirilme-sinde ise değişik nirengi noktalarının kullanıldığı görülmektedir. Bazı çalışmalarda yöneticilerin ve-rilen önermeler çerçevesinde kendi düşüncelerine göre (Çakıcı ve Eren 2005) ya da yöneticilerin bek-lentileriyle (Espino-Rodriguez ve Pardon-Robaina 2005), endüstride faaliyette bulunan diğer işlet-melerle (Caruana ve Pitt 1997), başlıca rakipleriyle
(Tse vd. 2003; Sin vd. 2005), işletmenin bulundu-ğu bölgedeki aynı sınıfta yer alan otellerle (Öktem 2001) veya endüstri ortalamaları ile karşılaştırma yaparak (Alleyne vd. 2006) işletme performansını değerlendirmeleri istenmektedir.
Bu çalışmada, işletme performansı ile ilgili kap-samlı bir anlayışa sahip olabilmek için performans konusunda fikir veren çok sayıda göstergenin kul-lanılmasının gerekli olduğu görüşü benimsenmiş-tir. Bu görüş doğrultusunda, ilgili bilimsel yazın-dan derlenen işletme performans göstergeleri kul-lanılarak işletme performansı öznel bir yaklaşımla ölçülmektedir.
YÖNTEM
Bu çalışmanın amacı otel işletmeleri yöneticilerinin liderlik yönelimleri ile işletme performansları ara-sındaki ilişkinin incelenmesidir. Bu amaç çerçeve-sinde gereksinim duyulan verilerin toplanmasında yapılandırılmış bir anket kullanılmıştır. Anket üç bölümden oluşmaktadır. Anketin birinci bölümü otel işletmelerinin işletme performanslarını belir-lemeye, ikinci bölümü otel yöneticilerinin liderlik yönelimlerini belirlemeye, üçüncü bölümü ise an-kete cevap veren yöneticiler ve işletmeleri hakkın-da bilgi edinmeye yöneliktir. Çalışmahakkın-da otel yöne-ticilerinin liderlik yönelimlerinin belirlenmesi için Luthans (1992: 340–341) tarafından geliştirilen “Li-derlik Yönelimi Anketi” kullanılmıştır. Türkçe ve İngilizce bilimsel yazında yapılan incelemede, söz konusu anketin araştırmacılar tarafından yaygın olarak kabul görmekte ve kullanılmakta olduğu anlaşılmaktadır. Bu nedenle anket Türkçe’ye çev-rilmiş ve otel işletmeleri için uyarlanmıştır. Liderlik yönelimi anketi, yöneticilerin liderlik yönelimlerini belirlemeye yönelik 35 ifade içermektedir. İfadele-rin yanında “her zaman”, “sık sık”, “ara sıra”, “na-diren” ve “hiç bir zaman” seçeneklerini içeren bir ölçek de sunulmaktadır. Katılımcılar her bir ifade için bu ölçek üzerinde kendi davranışlarını açıkla-yan seçeneği işaretlemektedirler. “Her zaman” ve “sık sık” seçeneklerinin işaretlenmesi, ifadedeki gibi bir davranış eğilimini, “nadiren” ve “hiç bir zaman” seçeneklerinin işaretlenmesi, ifadenin tersi yönünde davranış eğilimini yansıtmaktadır. “Ara sıra” seçeneği ise söz konusu ifadeye olumlu ya da olumsuz kesin bir yönelimin olmadığını ifade etmektedir. Katılımcıların liderlik yönelimlerini belirlemede fikir verecek puanların hesaplanma-sında, “ara sıra” seçeneği kesin bir eğilimi yansıt-madığı için “0” değerini almakta, diğer seçeneklere
ise “1” değeri verilmektedir. Anketteki, 1, 2, 4, 6, 7, 9, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 20, 21, 23, 25, 27, 29, 31, 33 no’lu ifadeler göreve yönelik, diğer ifadeler ise insana yönelik davranışları betimlemektedir. Ölçe-ğin puanlamasında, insana yönelik olma en çok 15, göreve yönelik olma ise en çok 20 değerini alabil-mektedir. Adı geçen anket, bu çalışmada veri top-lama aracı olarak kullanılan anket formunun ikinci bölümünü oluşturmuştur. Bu bölümde yer alan ifadelerin açık ve anlaşılır olup olmadıklarını an-lamak için ilgili alanda uzman akademisyenler ve otel yöneticilerinin görüşleri alınmıştır. Sonrasında ise bir ön uygulama gerçekleştirilmiştir. Her aşama sonrasında elde edilen geri bildirim doğrultusun-da gerekli düzenlemeler yapılarak ankete son şekli verilmiştir.
Otel işletmelerinin performanslarının belirlenme-sinde ise 15 ifade içeren bir ölçekten yararlanılmış-tır. Bu ölçeğin geliştirilmesi aşamasında öncelikle konuyla ilgili Türkçe ve İngilizce bilimsel yazında yer alan araştırmalar incelenmiştir. Caruana ve Pitt (1997), Samson ve Terziovski (1999), Matsuno vd. (2000), Sin vd. (2005), Reichel ve Haber (2005), Es-pino-Rodriguez ve Pardon-Robaina (2005), Yeung ve Lau (2005), Alleyne vd. (2006), Cho vd. (2006) tarafından yapılan çalışmalar işletme performan-sını ölçmede kullanılan ölçeğin genel çerçevesinin oluşturulmasında katkı sağlamıştır. Ölçek geliş-tirilirken, daha önce bu alanda araştırma yapan yazarların önerileri dikkate alınarak, çok sayıda göstergenin yer aldığı, çok boyutlu bir yapı be-nimsenmiştir. İşletme performansı öznel bir yakla-şımla, aynı sınıfta yer alan diğer otel işletmeleri ile bir karşılaştırma yapılmak suretiyle ölçülmüştür. Ölçekte yer alan 15 ifadenin yanında “çok kötü”, “kötü”, “orta”, “iyi” ve “çok iyi” seçeneklerini içe-ren bir cetvel yer almakta, katılımcılar ölçekteki ifa-deler için aynı sınıfta yer alan otel işletmeleri ile bir karşılaştırma yaparak kendi otellerinin durumunu yansıtan seçeneği işaretlemektedirler.
Uygulamada kullanılan anketin geçerliliğinin ve güvenilirliğinin sağlanması için üç aşamalı bir ön çalışma gerçekleştirilmiştir. Geçerlilik, belirli bir kavramı ölçmek için geliştirilmiş bir ölçeğin ger-çekten bu kavramı ölçüp ölçmediği ile ilgilidir. Güvenilirlik ise, geliştirilen ölçeğin zamana ve yere göre değişiklik göstermemesi, tutarlı ve dengeli so-nuçlar üretmesi ile ilgilidir (Sekaran 2000: 204). Üç aşamalı ön çalışma ile anketin görünüş geçerliliği ve mantıksal geçerliliği sağlanmıştır. Anket formu ilk olarak ilgili alanda çalışan akademisyenler
ta-rafından (birinci aşama) ve sonrasında otel yöne-ticileri tarafından (ikinci aşama) incelenmiştir. Bu incelemeler sonrasında bir de ön uygulama ger-çekleştirilmiştir (üçüncü aşama). Hazırlanan anket formu, kullanılan dil, yapı ve bütünlük açılarından üç aşamada değerlendirilmiş ve her aşamada olu-şan öneriler doğrultusunda gerekli düzeltmeler ya-pılmıştır. Üçüncü aşamada gerçekleştirilen ön uy-gulama çerçevesinde 17 otel yöneticisinden anket formlarını doldurmaları istenmiştir. Bu ön uygula-mada anket formlarının yöneticiler tarafından an-laşılmasında ve doldurulmasında hiç bir zorlukla karşılaşılmadığı ve ankette kullanılan dilin kolayca anlaşıldığı gözlemlenmiştir. Performans ölçeğinde yer alan 15 ifadenin içsel tutarlılığını ölçmek ama-cıyla yapılan güvenilirlik analizi sonucunda tüm ifadeler için güvenilirlik katsayılarının (Cronbach alpha) 0,80 ile 0,83 arasında oluştuğu belirlenmiş-tir. Liderlik yönelimi ölçeğinde yer alan 35 ifade için de bu değerlerin 0,57 ile 0,67 arasında oluş-tuğu belirlenmiştir. Cronbach alpha katsayısı, bir dizi içerisindeki öğelerin birbirleriyle ne düzeyde olumlu ilişkili olduklarını gösteren, diğer bir deyiş-le, bir ankette yer alan soruların her birinin birbiri ile ne kadar iyi ilişkilendirilmiş olduğunu araştıran bir güvenilirlik katsayısıdır (Sekaran 2000: 308). 0,60 düzeyinde ve yukarısında oluşan Cronbach alpha güvenilirlik katsayıları kabul edilebilir dü-zeylerdir (Nunnally ve Bernstein 1994: 86). Ön uy-gulamada elde edilen anket formlarına uygulanan güvenilirlik analizi sonucu ölçekte yer alan ifadeler için elde edilen Cronbach alpha katsayılarının öne-rilen düzeylerde olduğu görülmekte ve ifadelerin içsel tutarlılığının ve güvenilirliğinin sağlanmış ol-duğu anlaşılmaktadır.
Ön uygulama sonuçları değerlendirilerek anket çalışmasının uygulamasına geçilmiştir. Anket uy-gulamasının ana kitlesini çalışmanın yürütüldüğü dönemde Türkiye’de faaliyet göstermekte olan tüm beş yıldızlı otel işletmelerinin genel müdürleri oluşturmaktadır. Otel işletmeleri, Turizm Tesisle-rinin Belgelendirilmesine ve Niteliklerine İlişkin Yönetmeliğin 19. maddesinde “asli fonksiyonları müşterilerin konaklama ihtiyaçlarını sağlamak olan, bu hizmetin yanında, yeme-içme, spor ve eğlence ihtiyaçları için yardımcı ve tamamlayıcı birimleri de bünyelerinde bulundurabilen tesis-ler” olarak tanımlanmaktadır (1). Otel işletmeleri sahiplik, büyüklük, yönetim şekli gibi değişik öl-çütler açısından sınıflandırılabilmektedir. Otel iş-letmelerinin sınıflandırılmasında dikkate alınan öl-çütlerden birisi de yıldız sayılarıdır. Yukarıda sözü
geçen yönetmelikte de otel işletmeleri yıldız sayıla-rına göre bir, iki, üç, dört ve beş yıldızlı oteller ola-rak sınıflandırılmaktadır. Beş yıldızlı oteller, yer-leşme durumu, yapı, tesisat, donatım, dekorasyon ve hizmet standardı olarak üstün özellikler göste-ren, dört yıldızlı oteller için aranan şartlarla birlikte bazı ilave nitelikleri de taşıması beklenen en az 120 odalı tesislerdir (1). Beş yıldızlı otel işletmelerinin, daha az sayıda yıldıza sahip işletmelere göre, daha fazla sayıda odaya ve tesise (restoran, sağlık tesisi, havuz, disko gibi) sahip olmaları, hizmet standardı olarak üstün özellikler gösterme gereklilikleri ve bunlara bağlı olarak kadrolarında daha fazla sa-yıda işgören bulundurmaları, yönetimleri ve orga-nizasyon yapıları bakımından daha kurumsal bir yapılanma içinde olmaları nedeniyle bu işletmeler çalışma için seçilmiştir. Çalışmanın örneklem çer-çevesinin belirlenmesinde Hotel Guide 2006 Türki-ye Otel Rehberi ve TürkiTürki-ye Seyahat Acentaları Bir-liği (TURSAB) tarafından derlenen veriler (2) temel alınmıştır. Yapılan inceleme sonucunda, araştır-manın uygulandığı dönemde Türkiye’de 215 adet beş yıldızlı otelin faaliyet göstermekte olduğu an-laşılmıştır. Anket uygulaması 2006 yılı Haziran ayı içerisinde başlatılmış ve söz konusu otellerin genel müdürlerine elektronik posta ile anketler gönderil-miştir. Katılımcılardan anketleri cevaplandırarak kendileri için en kolay olan yolla (elektronik posta, faks, posta, kargo gibi) araştırmacılara geri gönder-meleri istenmiştir. 2 haftalık bir bekleme dönemin-den sonra cevap gelmeyen otellere birer hafta ara ile 2 defa daha anket gönderilmiştir. Bu çalışmalar sonucunda toplamda ancak 26 adet anket dönüşü gerçekleşmiştir. Elde edilen anket sayısını arttıra-bilmek amacıyla, faks, mektup ve kişisel görüşme yoluyla da yöneticilere ulaşılmaya çalışılmış ve so-nuçta 51 adet anket formuna ulaşılmıştır. Anketler bilgisayar ortamına aktarılarak SPSS 11.0 (Statistics Programme for Social Sciences) paket programı yardımıyla gerek duyulan analizler uygulanmıştır. Anket uygulamasında yöneticilerin liderlik yöne-limlerinin araştırıldığı bölümden elde edilen veri-ler yukarıda açıklandığı biçimde bir değerlendir-meye tabi tutularak, yöneticilerin insana yönelik ve göreve yönelik liderlik puanları hesaplanmıştır. Yöneticilerin göreve yönelik ve insana yönelik li-derlik yönelimlerine göre aldıkları puanların genel dağılımı Tablo 1’de görülmektedir.
Her bir yöneticinin aldığı puanlar tek tek belir-lendikten sonra, Luthans (1992: 341)’ın verdiği öl-çek kullanılarak yöneticilerin aldıkları puanların her bir boyut için “düşük”, “orta” ve “yüksek” olmak
üzere hangi düzeyde olduğu belirlenmiştir. Bu öl-çeğe göre; göreve yönelik liderlik boyutunda “0–7” aralığı düşük, “8–15” aralığı orta ve “16–20” aralığı yüksek görev yönelimini gösterirken, insana yöne-lik lideryöne-lik boyutunda “0–6” aralığı düşük, “7–12” aralığı orta ve “13–15” aralığı da yüksek düzeyde insana yönelimi ifade etmektedir. Bu ölçek yardı-mıyla yöneticilerin liderlik yönelimleri açısından gruplandırmaları yapılmıştır. Bu yolla, liderlik yönelimi ve işletme performansı ilişkisinin irdelen-mesinde iki şekilde inceleme olanağı sağlanmıştır. İlk olarak yöneticilerin her bir boyut için aldıkları puanlar ile işletme performansı arasında bir ilişki olup olmadığı regresyon analizi ile test edilmiştir. İkinci olarak, işletme performansı açısından yö-neticilerin yer aldıkları grupların karşılaştırılması amacıyla Anova testi uygulanmıştır.
Otellerin işletme performanslarını belirlemek ama-cıyla oluşturulan ölçekte yer alan ifadelerin anlamlı
gruplar içerisinde toplanmasını sağlamak amacıyla faktör analizi uygulanmıştır. Faktör analizi, güve-nilir bir ölçek geliştirilmesi amacı doğrultusunda, bir yapıyı oluşturan ifadelerin o yapıya ait olup ol-madıklarına karar vermede de kullanılan yardımcı bir araçtır (Coakes ve Steed 2001: 155). Faktör anali-zinin ilk aşamasında bir ilişki matrisi oluşturularak faktör analizinin uygulanabilirliği araştırılmış ve ilişki matrisinde oluşan değerlerin önemli bir bölü-münün 0,3’ten daha yüksekte oluştuğu görülmüş-tür. Bu sonuç, elde edilen matrisin faktör analizi için uygun olduğu anlamına gelmektedir (Coakes ve Steed 2001: 156). İlişki matrisine ek olarak bir karşı-yansıma ilişki matrisi oluşturulmuş ve çalış-manın her bir değişken için örneklem uygunluğu araştırılmıştır. Karşı-yansıma ilişki matrisinde her bir değişken için elde edilen değerlerin kabul edile-bilir değer olan 0,5’ten yüksek olduğu belirlenmiş ve çalışmanın örneklem uygunluğu tasdik edilmiş-tir. Kaiser-Meyer-Olkin örneklem uygunluğu
ölçü-Tablo 1. Yöneticilerin insana ve göreve yönelik liderlik yönelimleri açısından aldıkları puanlar (s = 51). Göreve Yönelik Puanlar İnsana Yönelik Puanlar
Puanlar F % Ortalama Puanlar F % Ortalama
0 - - 0 - - 1 - - 1 - - 2 - - 2 2 3,9 3 - - 3 1 2,0 4 - - 4 4 7,8 5 - - 5 4 7,8 6 - - 6 3 5,9 7 - - 7 2 3,9 8 - - 8 8 15,7 9 - - 9 8 15,7 10 3 5,9 14,96 10 10 19,6 8,12 11 2 3,9 11 5 9,8 12 7 13,7 12 4 7,8 13 2 3,9 13 - - 14 3 5,9 14 - - 15 6 11,8 15 - - 16 14 27,5 Toplam 51 100 17 9 17,6 18 3 5,9 19 2 3,9 20 - - Toplam 51 100
sü kabul edilebilir değer olan 0,6’dan yüksek ola-rak 0,669 bulunmuştur. Barlett testi değeri 290,259 ve önem düzeyi: 0,000 olarak bulunmuştur. Bu analizler faktör analizinin uygulanabilirliğini araş-tıran analizlerdir. Faktör analizi içerisinde uygula-nan birincil bileşen analizi ve Varimaks döndürme yöntemi sonucunda, ankette yer alan 15 ifadenin beş grup içerisinde toplandığı görülmüştür. Faktör analizinin sonuçları Tablo 2’de sunulmuştur.
Faktör analizi ile elde edilen özdeğerler (Eigen va-lue), ifadelerin kaç grup içerisinde toplandığı konu-sunda bilgi vermektedir. Özdeğerleri bire eşit olan veya birden büyük olan faktör sayısı kadar grup oluştuğu anlaşılmaktadır (Coakes ve Steed 2001: 161). Faktör analizinde faktör yükleri 0,4’e eşit ve-ya daha yüksek bulunan değişkenler anlamlı ola-rak kabul edilmiş ve analize dahil edilmiştir. Daha önce de belirtildiği gibi Cronbach alpha değerleri bir ölçeğin güvenilirliği konusunda fikir vermek-tedir. Elde edilen alpha değerleri incelendiğinde bu değerlerin en düşük 0,7317 ile en yüksek 0,7779 değerleri arasında oluştuğu ve toplam için oluşan alpha değerinin ise 0,7687 olduğu görülmektedir. Uygulanan güvenilirlik analizi sonucu ölçekte yer alan ifadeler için ve ifadelerin toplamı için elde edi-len Cronbach alpha katsayılarının kabul edilebilir düzeylerde olduğu görülmekte ve ifadelerin içsel tutarlılığının ve güvenilirliğinin sağlandığı anla-şılmaktadır. Alpha değerleri, bu bölümü oluşturan
ifadeler arasında iyi bir içsel tutarlılık olduğunu göstermekle birlikte, ifadelerin toplamı için bulu-nan alpha değeri, ölçeğin birliktelik geçerliliğine işaret etmektedir (Parasuraman vd. 1991). Ayrıca faktör analizi sonucunda elde edilen her bir fak-tör için de güvenilirlik analizi uygulanmış ve elde edilen güvenilirlik katsayılarının 0,8518 ile 0,5601 aralığında değerler aldığı görülmüştür. Elde edilen güvenilirlik katsayıları her bir faktörü oluşturan ifadeler arasında içsel tutarlılık olduğunu göster-mektedir. Analiz sonucu oluşan değerler Tablo 2’de görülmektedir.
Fornell ve Larcker (1981) faktör analizi sonucu elde edilen “toplam % varyans” değerinin, ölçeğin uygunluk geçerliliği için karar vermede bir ölçüt olduğunu belirtmektedirler. Elde edilen değer ne kadar yüksek ise, ölçeğin geçerliliği de o derece-de yüksek olmaktadır. Bu çalışmada elderece-de edilen “toplam % varyans” değeri Tablo 2’de de görüldü-ğü gibi %70,037 olarak gerçekleşmiştir. Bu değer hizmet alanında yapılmış diğer çalışmalarda (Pa-rasuraman vd. 1988; Juwaheer 2004; Saleh ve Ryan 1992) ulaşılmış değerlerden daha yüksek düzeyler-de oluşmuştur ve ölçeğin uygunluk geçerliliğine işaret etmektedir. Diğer taraftan, anket formunun oluşturulması aşamasında ilgili alanda uzman olan çok sayıda akademisyen ve otel yöneticisi tarafın-dan anket incelenmiş ve uygunluğu doğrultusun-da onay alınmıştır. Konu ile ilgili uzmanların bu
Tablo 2. Faktör analizi sonuçları ve güvenilirlik değerleri (s = 51).
İşletme Performansı Değişkenleri Ortalama Genel Standart Faktör Cronbach Eigen % Toplam Bileşik Faktör Değerler Ortalama Sapma Yükleri Alpha Değerleri Varyans % Cronbach Adı
Değerler Varyans Alpha
Sermaye karlılığı (net kar / öz sermaye) 3,68 3,89 0,7946 0,875 0,7347 4,039 26,929 26,929 0,8676
Net kar 3,80 0,863 0,7326
Satış karlılığı (net kar / toplam satış gelirleri) 3,80 0,818 0,7317 Finansal
Ortalama doluluk oranları 4,09 0,780 0,7476 performans
Satış gelirleri 3,93 0,732 0,7482
Satışlarda sağlanan büyüme 3,96 0,487 0,7569
Müşteri memnuniyeti düzeyi 4,35 4,09 0,7431 0,806 0,7614 2,607 17,383 44,312 0,6227
Müşterilerinde uyandırdığı güven 4,47 0,676 0,7631 Pazarlama
Çalışanların iş memnuniyeti düzeyi 3,93 0,629 0,7509 performansı
Müşteri şikâyet sayıları 3,64 0,613 0,7778
Üretim girdilerinde sağlanan verimlilik
düzeyi (çıktı / girdi) 4,20 4,33 0,5914 0,840 0,7588 1,500 9,999 54,311 0,6560 Üretim
Borçlarını ödeyebilme gücü 4,45 0,658 0,7569 performansı
Mal ve hizmetlerin kalitesi 4,43 4,22 0,6044 0,843 0,7779 1,248 8,321 62,631 0,5564 Kalite
Başarılı yeni ürünler geliştirme düzeyi 4,00 0,615 0,7740 performansı
Ortalama oda ücretleri 3,93 3,93 0,6275 0,859 0,7606 1,111 7,405 70,037 - Fiyat
değerlendirmeleri anketin görünüş geçerliliğini ve mantıksal geçerliliğini de onaylamaktadır.
BULGULAR VE DEĞERLENDİRME
Anketin üçüncü bölümünü oluşturan demografik veriler ve işletmelere ilişkin nitelikler ile ilgili bö-lümdeki her bir soru frekans dağılımları açısından analiz edilmiştir. Bu bölümden elde edilen veriler Tablo 3’de frekans ve yüzde dağılımı olarak sunul-maktadır.
Demografik yapı ile ilgili bulgular incelendiğin-de ankete cevap veren katılımcıların %19,6’sının bayanlardan, %80,4’ünün erkeklerden oluştuğu görülmektedir. Yöneticilerin %47,1’inin 26–35 yaş grubunda olduğu, bunu ise %35,3 ile 36–45 yaş grubunun izlediği görülmektedir. Otellerin yaşla-rına bakıldığında, %43,1 gibi önemli bir bölümü-nün 10 yıllık veya daha yeni otellerden oluştuğu, %47,2 gibi bir bölümünün de 10 ile 20 yıl arasında bir faaliyet yaşına sahip oldukları anlaşılmaktadır.
Faaliyet sürelerine bakıldığında, otellerin önemli bir bölümünün yeni işletmelerden oluştuğu söy-lenebilir. Uygulamaya katılan otellerin %72,5’i yıl boyunca açık kalırken, %27,5’i sadece turizm sezo-nunda hizmet vermektedir. Müşterilerinin çoğun-luğu dikkate alınarak yapılan bir değerlendirmede otellerin %39,2’sinin şehir oteli, %52,9’unun sayfi-ye (tatil) oteli olduğu, bu sorudaki diğer seçeneğini işaretleyen 4 otelden 2’sinin kongre ve fuar oteli, diğer 2’sinin de hem şehir hem de tatil oteli olduğu belirlenmiştir. Otellerin oda sayılarına bakıldığın-da ise, obakıldığın-da sayılarının 120 ile 1030 obakıldığın-da arasınbakıldığın-da değiştiği ve otellerin büyük bir bölümünün (%64,7) 300 ile 500 aralığında oda sayısına sahip olduğu görülmektedir.
Otel işletmelerinin işletme performanslarının belir-lenmesi amacıyla anketin birinci bölümünde sunu-lan ölçek analiz edilerek her otel işletmesi için bir ortalama performans puanı hesaplanmıştır. Bu pu-an, otelin işletme performans ölçeğindeki ifadeler-den elde ettiği puanların toplanarak ifade sayısına bölünmesi ile bulunmuştur. Yöneticilerin liderlik yönelimleri ile işletme performansları arasındaki ilişkinin araştırılmasında bu ortalama performans puanları kullanılmıştır. Tablo 2’de otel işletmeleri-nin genel olarak her performans değişkeni için elde ettikleri ortalama puanlar görülmektedir.
Yöneticilerin liderlik yönelimleri açısından al-dıkları puanlar değerlendirildiğinde, otel yönetici-lerinin daha çok “göreve yönelik” liderlik eğilimi gösterdikleri anlaşılmaktadır. Bu sonuç, Nobel ve Stearns (1997) ve Taşkıran’ın (2006) bulduğu so-nuçlarla örtüşmektedir. Tablo 1’de yöneticilerin aldıkları puanlar görülmektedir.
Yöneticilerin liderlik yönelimleri ile işletme per-formansları arasındaki ilişkiyi incelemek için regresyon analizinden yararlanılmıştır. Analiz uygulanmadan önce regresyon analizinin kullanı-labilmesi için gerekli şartlar kontrol edilmiş ve şart-ların sağlandığı belirlenmiştir. Analiz kapsamında hazırlanan dağılım şeması şartların sağlandığını doğrulamaktadır. Tablo 4 yöneticilerin liderlik yaklaşımlarını gösterir puanlarının bağımsız de-ğişken, işletmelerin ortalama performans puanları-nın bağımlı değişken olarak kullanıldığı regresyon analizinin sonuçlarını göstermektedir. Analizin so-nuçlarına göre gerek insana yönelik boyut gerekse göreve yönelik boyut açısından liderlik yönelimleri ile işletme performansları arasında anlamlı bir iliş-ki bulunamamıştır.
Yöneticilerin insana yönelik ve göreve yönelik
Tablo 3. Demografik özellikler ve işletmelere ilişkin nitelikler (s = 51).
Değişkenler Dağılım (s) Yüzde (%)
Cinsiyet Bayan 10 19,6 Bay 41 80,4 Yaş 25 ve aşağısı 3 5,9 26–35 18 35,3 36–45 24 47,1 46–55 5 9,8 56 ve üzeri 1 2,0 Faaliyet yılı 5 yıl ve daha az 12 23,5 6–10 yıl 10 19,6 11–15 yıl 7 13,7 16–20 yıl 12 23,5 21–25 yıl 5 9,8 26 yıl ve yukarısı 5 9,8
Otelin hizmete açık olduğu dönem
Bütün yıl 37 72,5
Sadece turizm sezonunda 14 27,5
Otelin sınıfı
Şehir oteli 20 39,2
Sayfiye (tatil) oteli 27 52,9
Diğer 4 7,8
Otellerin oda sayıları
En az oda sayısı 120
liderlik yönelim puanları ile işletme performans-larının ayrı ayrı ilişkilendirilmesi yanında, yöneti-cilerin her iki boyut açısından birlikte ele alınarak incelenmesine olanak sağlamak amacıyla, daha önce ayrıntılarıyla açıklandığı gibi yöneticilerin bir gruplandırması da yapılmıştır. Yöneticilerin her iki boyut için aldıkları puanlara göre yer aldıkları gruplar Tablo 5’de görülmektedir.
Gruplarda yer alan yöneticilerin görev yaptık-ları işletmelerin performansyaptık-ları dikkate alındı-ğında gruplar arasında anlamlı bir farklılık olup olmadığı ANOVA testi ile araştırılmıştır. ANOVA testi, ikiden fazla sayıdaki gruplar arasında fark-lılık olup olmadığını araştırmada yararlanılan ve
yaygın olarak kullanılan bir testtir (Yazıcıoğlu ve Erdoğan 2004: 186). Tablo 5’de test sonuçları görül-mektedir. Tablo 5’de de görüldüğü gibi, yöneticile-rin liderlik yönelimleyöneticile-rine göre oluşan gruplar dik-kate alındığında bu yöneticilerin görev yaptıkları işletmelerin performansları arasında anlamlı bir farklılık bulunamamıştır (F=0,349, Sig. 0,790). Bu bulgu, liderlik yönelimlerinin işletme performansı üzerinde doğrudan olumlu veya olumsuz bir etki-ye sahip olduğu şeklinde bir sonuç doğurmamak-tadır. Konuyla ilgili literatürde de yer verildiği gi-bi, yöneticilerin liderlik uygulamaları işletmedeki örgüt kültürü, motivasyon, iş tatmini gibi faktörler üzerinde etkili olmakta ve bu yolla işletmenin
per-Tablo 4a: Regresyon Analizi sonuçları, insana yönelik liderlik yönelimi puanları ile işletme performans puanları (s = 51). Multiple R = 0,091
R2 = 0, 008
Ayarlanmış R2 = - 0,012
Standart hata= 0,3600 Varyans analizi
DF Sum of squares Mean square F Significance F
Regression 1 5,337E-02 5,337E-02 0,412 0,524
Residual 49 6,349 0,130
Modelde yer alan değişkenler
Değişken B SE B Beta T Sig T
İns. Yönelik -1,21E-02 0,019 - 0,091 - 0,642 0,524
Sabit 4,136 0,161 25,755 0,000
Tablo 4b. Regresyon Analizi sonuçları, göreve yönelik liderlik yönelimi puanları ile işletme performans puanları (s = 51). Multiple R = 0,019
R2 = 0, 000
Ayarlanmış R2 = - 0,020
Standart hata = 0,3614 Varyans analizi
DF Sum of squares Mean square F Significance F
Regression 1 2,258E-03 2,258E-03 0,017 0,896
Residual 49 6,400 0,131
Modelde yer alan değişkenler
Değişken B SE B Beta T Sig T
Gör. Yönelik 2,791E-03 0,021 0,019 0,131 0,896
Sabit 3,996 0,322 12,428 0,000
Tablo 5. Liderlik Yönelimi Grupları ve ANOVA Testi sonuçları (s = 51).
Liderlik yönelimi grupları Frekans % F Sig.
Orta düzeyde insana, yüksek düzeyde göreve yönelik 19 37,3 0,349 0,790
Orta düzeyde insana, orta düzeyde göreve yönelik 18 35,3
Düşük düzeyde insana, yüksek düzeyde göreve yönelik 9 17,6
formansını olumlu veya olumsuz etkilemektedir (Bass ve Avilio 1993). Örneğin, iş tatmini üzerinde özenle durulması gereken önemli bir konu ve per-formansı etkileyen önemli bir faktördür. İş tatmini hakkında yapılan birçok çalışma, bu faktörün iş-letme performansı üzerinde anlamlı ve önemli bir etkiye sahip olduğunu göstermektedir (Ceylan ve Ulutürk 2006). Burada çalışmanın bulguları ışığın-da yapılabilecek tespit, araştırma kapsamınışığın-da ince-lenen işletmelerde yöneticilerin gösterdikleri farklı liderlik yönelimlerinin işletme performansını etki-leyen faktörler üzerinde değişik etkilere yol açabil-diği ve sonuçta işletme performansına da oluşan bu etkiler doğrultusunda yansıyabildiği yönünde olmaktadır.
SONUÇ
Bu çalışmada beş yıldızlı otel işletmeleri yönetici-lerinin liderlik yönelimleri ile işletmelerin perfor-mansları arasında anlamlı bir ilişki olup olmadığı incelenmiştir. Çalışma kapsamında Türkiye’deki beş yıldızlı otel işletmelerinin yöneticilerine ulaşı-larak, yapılandırılmış bir anket formu yardımıyla gereksinim duyulan veriler toplanmaya çalışılmış-tır. Elde edilen verilerin analizi ile ilk olarak her otel yöneticisinin insana yönelik ve göreve yönelik olmak üzere liderlik yönelimlerini ortaya koyan puanlar belirlenmiştir. Daha sonra yöneticilerin her iki boyut için aldıkları puanlar dikkate alınıp bir gruplandırma yapılarak yöneticiler liderlik yö-nelimleri açısından belli gruplarda toplanmıştır. Yöneticilerin liderlik yönelimleri belirlendikten sonra, ankette yer alan işletme performans ölçeği yardımıyla her işletme için bir performans puanı hesaplanmıştır. Elde edilen liderlik yönelim verile-ri ile performans veverile-rileverile-rinin temel alındığı analiz-ler yardımıyla işletme yöneticianaliz-lerinin liderlik yöne-limleri ile işletme performansı arasında anlamlı bir ilişkinin olup olmadığı incelenmiştir. Uygulanan analizler sonucunda, gerek liderlik yöneliminin iki boyutunu oluşturan insana yönelik ve göreve yö-nelik liderlik yönelimleri bazında, gerekse liderlik yönelimlerine göre oluşturulan gruplar bazında liderlik yönelimi ile işletme performansı arasında anlamlı bir ilişkinin olmadığı belirlenmiştir. Daha açık bir ifadeyle, benzer liderlik yönelimlerinin tespit edildiği otellerin işletme performans düzey-lerinde farklı sonuçlar oluştuğu görülmüştür. Bu çalışma, yöneticilerin ortaya koydukları liderlik yönelimlerinin bir ürünü olarak ortaya çıkan ve işletme performansı ile doğrudan ilişkili olan ara
değişkenleri ele almamaktadır. Bundan sonra ya-pılacak çalışmalarda, insan temelli bir endüstri ol-ması gibi kendine özgü özellikleri nedeniyle insana yönelik liderlik yöneliminin daha olumlu sonuçlar üreteceği ileri sürülen turizm endüstrisinde (Han-cott 2005: 4) liderlik yönelimlerinin yukarıda sözü edilen faktörler üzerindeki etkileri ve işletme per-formansına yansıması incelenebilir.
Veri tabanlarında yapılan incelemede, gerek Türk-çe yazında gerekse İngilizce yazında, otel işletmele-rinde liderlik yönelimleri ve işletme performansı ilişkisi konusundaki araştırmaların yetersiz olduğu, bu alanda bir araştırma eksikliği olduğu saptanmıştır. Bu çalışma bu alandaki literatürün gelişmesine ve araştırma eksikliğinin giderilmesine katkıda bulun-maktadır. Araştırma kapsamında geliştirilen işlet-me performans ölçeği de bu çalışmanın katkıların-dan birisidir. Bu çalışmanın örneklemini oluşturan otellerle benzer nitelikler taşıyan otel işletmeleri bu ölçeği kullanarak işletme performansları hakkında bilgi sahibi olabileceklerdir. Ayrıca araştırmacılar da benzer veya farklı alanlarda yapacakları çalış-malarda bu ölçekten yararlanabileceklerdir.
Bu çalışma planlanırken kısıtlarının en aza indi-rilmesine özen gösterilmiştir. Ancak yine de bul-gular değerlendirilirken dikkate alınması gereken bazı kısıtlar söz konusudur. Kısıtlardan ilki, çalış-mada yalnızca işletme performansı (sonuç değişke-ni) ile liderlik yönelimi (sebep değişkedeğişke-ni) arasında-ki ilişarasında-kinin araştırılmış olmasıdır. Ancak yukarıda da geniş bir biçimde açıklandığı gibi yöneticilerin liderlik yönelimlerinin işletme performansına yan-sıması, ara faktörleri (iş tatmini, motivasyon gibi) etkilemeleri yoluyla oluşmaktadır. Bu bağlamda, işletme performansı üzerinde yalnızca liderlik yö-nelimlerinin etkisinin incelenmesi çalışmanın bir kısıtını oluşturmaktadır.
Bu çalışma sadece Türkiye’deki beş yıldızlı otel işletmeleri üzerinde gerçekleştirilmiştir. İşletme performansı incelenirken işletme ölçeklerinin dik-kate alınması gerekmektedir (Ichniowski vd. 1995; Cappelli ve Neumark 2001). Diğer taraftan yöneti-cilerin liderlik yönelimlerinin işletme ölçeğine (Ba-rutçugil 1989: 97) ve kültüre bağlı olarak değişik-lik gösterebileceği de bilinmektedir (Kopman vd. 1999; Brodbeck vd. 2000). Bu nedenle, elde edilen bulguların değerlendirilmesinde dikkat edilmesi gerekmektedir. Bu araştırmada ulaşılan işletme sayısı (s=51) amaçlanandan çok daha düşük düzey-lerde kalmıştır. Araştırmanın uygulandığı dönem-de Türkiye’dönem-de 215 adönem-det beş yıldızlı otelin faaliyet
göstermekte olduğu bilinmektedir. Örneklem sayı-sının düşük oluşması da bu çalışmanın sınırlılıkla-rından birisini oluşturmaktadır. Bu niteliği ile söz konusu araştırmanın bulguları beş yıldızlı otelerin tümünü temsil edememekte, sonuçlar genelleme yapabilmek için sadece katkıda bulunabilmekte-dir. Bulguların değerlendirilmesinde bu nokta göz önüne alınmalıdır. Bütün çabalara karşın anket dönüş oranının düşük kalması, otel yöneticilerinin bilimsel araştırmalara olan bakış açıları hakkında da bir fikir vermektedir. Ancak, bilimsel araştır-maların sonuçları yine sektördeki yöneticilerin ala-cakları kararlarda temel teşkil edeceği gerçeğinden dolayı, sektörde uygulayıcı konumunda bulunan-ların bilimsel çalışmaları desteklemeleri kendileri açısından da bir gereklilik olarak algılanmalıdır. Gelecekte yapılacak araştırmalar daha fazla sayıda beş yıldızlı otel işletmesine ulaşarak bu çalışmanın bulgularını test edebilir ve daha genelleştirilebilir sonuçlar elde edebilirler. Araştırmacılar bu çalış-mayı bir başlangıç noktası alarak farklı ölçek ve sınıflandırmalarda ve farklı kültürlerde faaliyet gösteren konaklama işletmelerinde uygulamalar yapabilirler.
Bulguların değerlendirilmesinde dikkate alınma-sı gereken bir diğer kıalınma-sıt ise, anketin uygulanma şekliyle ilgilidir. Başlangıçta anket uygulamasının internet ortamında gerçekleştirilmesi planlanmış, ancak yeterli cevap sayısına ulaşılamaması nede-niyle anket dönüş oranını yükseltebilmek için faks, mektup ve kişisel görüşme yoluyla da yöneticilere ulaşılmaya çalışılmıştır. Bu uygulama nedeniyle değişik yaklaşımlarla elde edilen anketler arasında farklılıklar olabilir. Ayrıca tüm anket uygulama-larında söz konusu olduğu gibi bu çalışmada da geçerli olmak üzere, elde edilen bulgular ankete cevap vermeyenlerin değerlendirmelerini içerme-mektedir. Gelecekte yapılacak çalışmalar veri top-lama yöntemi noktasında farklı yaklaşımlar benim-seyerek daha yüksek katılım sağlayabilirler.
“Kalite performansı” boyutunun güvenilirliğinin göreceli olarak düşük bulunması (Cronbach alpha = 0,5564) bu çalışmanın bir başka kısıtını oluştur-maktadır. Daha büyük örneklem sayısına sahip araştırmalar yapılarak işletme performans ölçeği-nin boyut yapısı yeniden gözden geçirilebilir.
KAYNAKÇA
Alleyne, P., Doherty, L. ve Greenidge, D. (2006). Human Resour-ce Management and PerformanResour-ce in the Barbados Hotel Industry, Hospitality Management, (in press).
Arıkan, S. (2001). Otoriter ve Demokratik Liderlik Tarzları Açı-sından Atatürk’ün Liderlik Davranışlarının Değerlendi-rilmesi, H.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,19 (1): 231-257.
Atkinson, H. ve Brander-Brown, J. (2001). Rethinking Perfor-mance Measures: Assessing Progress in UK Hotels,
In-ternational Journal of Contemporary Hospitality Management,
13 (3): 128–135.
Bass, B. M. ve Avolio, B. J. (1993). Transformational Leadership and Organizational Culture, Public Administration
Quar-terly, 17 (1): 112-125.
Başaran, İ. E. (1992). Yönetimde İnsan İlişkileri. Ankara: Kadıoğlu Matbaası.
Barutçugil, İ. S. (1989). Turizm İşletmeciliği. 3. Baskı. İstanbul: Be-ta Basım Yayım Dağıtım A. Ş.
Brodbeck, F. C., et al. (2000). Cultural Variation of Leadership Prototypes Across 22 European Countries, Journal of
Oc-cupational and Organizational Psychology, 73 (2000): 1–29.
Bowers, D. G. ve Seashore, S. E. (1966). Predicting Organizatio-nal Effectiveness with a four –Factor Theory of Leaders-hip, Administrative Science Quarterly, 2 (1966): 238-263. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, NY.: Harper and
Row.
Can, H. (2002). Organizasyon ve Yönetim. 6. Baskı. Ankara: Siya-sal Kitabevi.
Cappelli, P. ve Neumark, D. (2001). Do High Performance Work Practices Improve Establishment Level Outcomes?
In-dustrial and Labor Relations Rewiev, 54 (4): 737-775.
Caruana, A. ve Pitt, L. (1997). INTQUAL – an Internal Measure of Service Quality and the Link Between Service Quality and Business Performance, European Journal of Marketing, 31 (8): 604-616.
Ceylan, A. ve Ulutürk, Y. H. (2006). Rol Belirsizliği, Rol Çatış-ması, İş Tatmini ve Performans Arasındaki İlişkiler,
Do-ğuş Üniversitesi Dergisi, 7 (1): 48-58.
Coakes, J. S. ve Steed, G. L. (2001). SPSS: Analysis without
Angu-ish: Version 10.0 for Windows. Brisbane: John Wiley & Sons
Australia, Ltd.
Correa, J. A. A., Morales, G. V., Pozo, E. C. (2005). Leadership and Organizational Learnings Role on Innovation and Performance: Lessons From Spain, Industrial Marketing
Management, 7 (1): 1-11.
Cho, S., Woods, R. H., Jang, S. ve Erdem, M. (2006). Measuring the Impact of Human Resource Management Practices on Hospitality Firms’ Performances, International Journal of
Hospitality Management, 25 (2): 262-277.
Cronin, J. J. ve Page, T. J. (1988). An Examination of the Relative Impact of Growth Strategies on Profit Performance,
Euro-pean Journal of Marketing, 22 (1): 57-68.
Çakıcı, A. C. ve Eren, D. (2005). Otel İşletmeciliğinde Pazar Yönlülük ve Pazar Yönlülük-Performans İlişkisi Üzerine Bir Araştırma ve Sonuçları, H. Ü. İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, 23 (1): 157-178.
Damonte, L. T., Rompf, P. D., Bahl, R. ve Domke, D. J. (1997). Brand Affiliation and Property Size Effects on Measures of Performance in Lodging Properties, Hospitality
Rese-arch Journal, 20 (3): 1-16.
Dyer, L. ve Reeves, T. (1995). Human Resource Strategies and Firm Performance: What do We Know and Where do We Need to Go? International Journal of Human Resource
Mana-gement, 6 (3): 656-671.
Ergeneli, A. (2006). Örgüt ve İnsan. Ankara: Hacettepe Üniversi-tesi Basımevi.
