T.C
DOGUŞ ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL
BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME
BÖLÜMÜ
BASIN SEKTÖRÜNDE 360 DERECE PERFORMANS DEGERLENDİRMESİ
YÜKSEK
LİSANS TEZİ
ARZU GÖZLÜK SARAÇ
200382009
Proje Danışmanı:
Yrd. Doç. Dr. MEHMET DEGİRMENCİ
İSTANBUL, HAZİRAN
2006
T.C
DOGUŞ
ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL
BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME
BÖLÜMÜ
BASIN SEKTÖRÜNDE 360 DERECE PERFORMANS
DEGERLENDİRMESİ
YÜKSEK
LİSANS TEZİ
ARZU
GÖZLÜK
SARAÇ
200382009
Proje
Danışmanı:
Yrd. Doç. Dr. MEHMET
DEGİRMENCİ
İST
ANBUL
, HAZİRAN
2006
Doğuş Üniversitesi Kütüphanesi
T.C
DOGUŞ ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL
BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME
BÖLÜMÜ
B
A
SIN SEKTÖRÜNDE 360 DERECE PERFORMANS DEG
E
RL
E
ND
İ
RMES
İ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
A
RZ
U
GÖZLÜK SARAÇ
200382009
Proje Danışmanı:
Yrd. Doç
.
Dr. MEHMET DEGİRMENCİ
İSTANBUL
,
HAZİRAN
2006
noCuş ÜNİVERSiTESI
KÜTÜPHANESİ
ÖNSÖZ
Marmara Üniversitesi
İşletme
Fakültesi'nde
tamamladığım
lisans
programı
sonucunda,
uzun
yıllar
satış, pazarlama ve
İnsan Kaynakları
konusunda uzmanlaşmıştım.
Katıldığım mesleki eğitimlerde aldığım bilgilerin uygulama tecrübesiyle birleşince işime
ve
kendime ne kadar katkı sağladığının farkına vardığımda, İnsan Kaynakları konusunda
yeni
bilgilerle donanmam gerekliliğine inandım.
Çalışma hayatımın yoğun
geçen
yıllarında verdiğimbu
kararın, karşılaştığımolumlu
eleştirilerve akademik
çevrelerden
aldığımgeri
dönüşler ışığında başvurduğum DoğuşÜniversitesi
Sosyal Bilimler
Enstitüsü'nde
insana
,
çalışana
,
organizasyonlara
kısaca
o
güne kadar
inandığımtüm
doğrularıve
algılarımı tekrar gözden geçireceğimve bu
sürecin
her
aşamasındabana destek
veren
tez
danışmanım vedostum Mehmet
Değirmenciile
tanışmamavesile
olacağınıbilemezdim.
Yüksek
Lisans
eğitimim sırasında
İnsan Kaynakları
içerisinde özellikle Performans
Değerlendirmesi konusundaki ilgimve
yaptığımsaha
uygulamaları ışığında 360Derece
Performans
Değerlendirmesi'
nin
Türk
Basınında Uygulamasınıve
Sonuçlarınıbitirme
tezimde irdelemeye
çalıştım.Ü
lkemi
z
basınında
bu denli
kapsamlı
bir performans
de
ğe
rlendirmesi
ve
geri bildirimi
şimdiye
kadar
yapılmamış olduğundan,tezimin bilgilendirici
ve
açıklayıcı olacağı görüşündeyim.12
yılsonra
eğitim hayatınadönerek tekrar
öğrenciolabilme
heyecanınıhayat
ve
iştecrübemin
süzgecinden geçirerek
yaşayabilmemiçin bana
sınırsızdestek
veren anneme,
babama
,
eşime, bazıgeceler
beni
göremeden
uykuya dalan
kızıma,dostum
,
hoşgörülüinsan ve tez
danışmanımYard.Doç.Dr. Sn. Mehmet
Değirmenci'ye,son ders
yılınıbitirebilmem için
şartları zorlayıpseçmeli
ders
alabilmemi
sağlayan Prof. Dr. Sn.CudiTuncer
'
e
,
idari
sorunlara
kısazamanda
mucizevi
çözümler
üreterek çözen Sn. Kesper
Diler' e ve iki
yılboyunca
kişiselve
mesleki
gelişimime katkıda bulunan tüm öğretimgörevlilerine
yürekten teşekkür
ederim
.
ÖZET
Günümüzde
değişim, çalışma hayatınınher
alanında karşımıza sık çıkanbir
kavramdır. Kuşkusuz, değişiminönem
kazandığı alanların başındaise
'
Organizasyonlar
'
gelmektedir.
Gelişenve
değişen şartlarauyum
sağlayabilmekve modem tekniklerle
kurumlarıyönetebilmek
kısaca değişimeayak uydurabilmek her yönetimin hedefidir.
Eldeki mevcut
kaynaklarımaksimize ederek
verimliliğive
üretkenliği arttırmak,söz
konusu bu modem tekniklerin
iş hayatına uyumlaşmasıile mümkün hale gelebilir.
P
e
rformans
değerlendirmeleri, çağdaşy
önetim
anlayışındaö
z
ellikle 1980
'
lerin
başındanberi ülkemizde de giderek
yaygın kullanım alanıbulan modem
başarıölçümleme
tekniklerindendir. Performan
s
değerlendirmesi; çalışanıngörevlerini yerine getirirken
kendisinden beklenen
iş sonuçlarınınve hedeflerinin ölçümlenmesine
yardımeden bir
yönt
e
mdir. Literatür
taraması yapıldığında; kurumların işe alım,terfi
,
kariyer
planlaması, işten çıkarma, eğitim ihtiyaçlarınıbelirleme
,
ücret
artışıv
e
ödüllendirm
e
kararlarının alınmasındap
e
rformans
değerlendirmetekniklerini temel
aldıklarıgörülm
e
ktedir.
T
ez
çalışmasında, basıns
e
ktöründ
e
gerçekleştirilmesi imkansızg
ibi
g
örün
e
n
'
360 Der
ece
P
e
r
fo
rman
s
Değerlendirme Çalışmaları'2
004-2005
yılları arasındaO
ca
k
ve
H
az
i
ra
n
d
ö
n
e
ml
e
rind
e
olmak ü
z
er
e
4 ke
z
il
g
ili med
ya
kuruluşunda uygulanmıştır. Uygulanıanın yapıldığı kuruluş,ülk
e
nin
ö
nd
e g
el
e
n
basın yayın kurumlarındano
lup
,
h
o
ldin
g ge
n
e
lind
e
10.000
,
örn
e
k
uygulamanın yapıldığı şirkette ise
ortal
a
m
a
600
çalışanı barındırand
ev
bir
t
es
i
s g
örünümündedir.
Çalışmalara,
Performans
değerlendirmesininherhangi bir gruba
karşı ayrımcılık yapılmasınıönlemek
amacıylayasal yükümlülükler göz
ardıedilm
e
den kurulum
pr
e
nsiplerinin b
e
lirlenme
s
i
y
le
başlanmıştır.Göre
v
tanımlarınınsomut h
a
le getirilmesi,
h
e
defler
,
performans göstergeleri ve yetkinliklerin ilgili görevlere
atanmasıylad
ev
am
edilmiştir.Kurulan
değerlendirmesisteminin
çalışanlar tarafındanbenimsenmesi ve
istikrarlıbir
şekilde uygulamasının sağlanabilmesiiçin
,
tüm bölüm yöneticileri ve üst
y
önetim karar
noktalarınasürekli dahil
edilmiş, diğer çalışanlarise sunumlar ve atölye
çalışmalarıile
gelişmelerdenhaberdar
edilmiştir.Yapılan
pilot ve genel uygulama
sonuçlarınagöre performans
değerlendirme sonuçlarının doğrudanücretle
ilişkilendirilmesinin,kurumun adil ücret
politikalarıuygulayamama
II
DOCUS
ÜNiVERSİTESt
kısıtlarından
ötürü
mümkün
olmadığı görülmüştür.Ancak,
performans
değerlendirmesonuçlarının
ödüllendirme
şeklindeuygulamaya
alınması isteğigöz
ardıedilmeden,
başarılı çalışanlarprim,
yurtdışıstaj
imkanlarının sağlanmasıve
mesleki/kişisel eğitimihtiyaçlarının
belirlenerek uygulamaya
alınmasıile ödüllendirme
yoluna
gidilmişve
SUMMARY
Nowadays change is a concept which we confront with very often in every aspect of the
business world. No doubt,
"organizations"
is the leading area of this wor
l
d where change
has a critical importance.
it
is the utmost objective of every company to cope with the
developing and changing conditions and manage their companies with the latest methods
available. To be able to maximise efficiency and productivity ofa company's resources, it
is necessary to utilise and
adapt
the modem methods and techniques in the business
world.
Performance
appraisal
is one of the techniques of performance measurement used widely
in contemporary management in Turkey since the beginning of 1980's.
it
is a technique
used to measure the expected business
results
and
objectives
from the position
while
the
expected
duties and reponsibilities are fulfilled. Literature search reveals that companies
which are
managed with performance management
systems,
use the results of performance
appraisals
in the decisions
of salary
increases, promotions,
transfers,
career
planning and
recruitment
and/or
dismissal
of employees, and
training needs.
This
thesis
evaluates
the
'360 Degrees
Performance Appraisal Applications' and
its
preparations
which took
place
in
the media
sector in a
newspaper
for four consecutive
periods in 2004
-
2005. The company
is
one of
the leaders
in
the
sector with around 600
headcount.
The study
begins
with
defining
and
designing
of the performance appraisal system to
be
used,
taking into consideration of
all the
legal
commitments and aiming
to be just
and
appropriate to all employees.
In
order
to determine the key
performance indicators and
competencies
of
each
position, the study
continues
with the
examination
of the processes
run in the organization.
In
order
to provide legitimacy and acceptance of the
system
by
all employees,
the
views
of
the
employess
were randomly taken, the department heads were always included in the key
decisions and all the employees
were
informed about the developments through small
presentations and
workshops.
According
to the results of the pilot study and the real applications, the use of the appraisal
results in the salary increase applications was not found appropriate due to inbalanced
salary structure. However, the results were used in the determination of premiums for
good
performance
as a
monetary reward. Besides
,
the training needs
were
determined
and
accordingly
planned
and
realised.
Some extemsship
programs
for
the
young good
performers in foreign countries were
also
arranged.
It
is observed that such rewards
and
İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ
...
.
...
.
...
.
...
...
...
.
.
...
...
..
...
.
...
.
.
... .I
ÖZET
.
.
...
.
...
.
.
.
.
....
.
.
...
...
.
.
.
...
..
.
...
.
.
.
...
.
..
...
....
.
.
.
...
II
SUMMARY ...
...
...
.
...
.
...
.IV
TABLOLAR .
...
.
...
.
...
..
..
...
..
...
.IX
GİRİŞ·
···
···
··
···
·
···
·
·
···
·
·
···
·
·
···
···
·
···
1
1. PERFORMANS DEGERLENDİRMESİ
VE TEMEL TANIMLAR
....
.
...
.
...
...
.
.
.
... 3
1. 1
Başarının Tanımı...
...
.
..
...
...
..
...
...
3
1.2 Performans Yönetimi Nedir? ...
... 3
1
.3
Performans Değerlendirme
Sistemi Nedir?
....
.
...
.
..
.
...
.
...
.
...
4
1.3. 1 Performans Değerlendirmenin
Dünyada Tarihsel
Evrimi
...
...
...
...
...
5
1.3 .2 Performans Değerlendirmesinin Yararları
Nelerdir? ...
...
... 6
1
.4
Performans Değerlendirme Sonuçlarının
Güvenilirliğive
Kullanım Alanları.....
7
1
.5
Performans Değerlendirme Karşıtı Yaklaşımlar
..
...
...
...
...
..
...
9
2.
LİTERATÜR ARAŞTIRMASI
...
...
...
..
...
...
....
....
....
... 11
2.1 Literatürde
Performans Değerlendirmesi
...
11
2.1.1 Gelenekse
l Performans Değerlendirme
Teknikleri ...
...
..
...
....
... 12
2.1.2 Çoklu
Performans Değerlendirme
Teknikleri
...
...
..
...
...
... 14
2.1.3 Çoklu
Performans Değerlendirmenin
Geleneksel Metotlardan Farkı.
... 15
2.1.4
Çoklu
Performans Değerlendirme
Süreci
...
.
...
.
...
15
2.1.5
Performans Değerlendirmelerde Karşılaşılan
Sorunlar ...
... 16
3. UYGULAMA ESASLARI ...
.
..
...
...
...
...
...
.
...
.
18
3 .1
Basın
Sektöründe Kullanımı
ve Tezin Konusu Örnek Kurum ...
..
18
3. 1
.1
Müdahale Esasları
...
...
....
.
...
...
.
.
...
...
...
.
.
...
.
..
19
3 .2 Performans Değerlendirme Adımlarının
Belirlenmesi ...
...
... 21
3.2.1 Görev Tanımlarının Oluşturulması
...
...
... 21
3.2.2 Yetkinliklerin Belirlenmesi
.
...
..
..
.
.
.
.
.
...
...
...
...
...
...
....
...
.. 22
3
.2.3
Performans
Göstergeleri ve
Hedeflerin Belirlenmesi
...
.
..
.
...
...
.
.
.
...
.
.
....
..
.
.
.
23
3
.3
Performans
Değerlendirme EsaslarınınBelirlenmesi
..
.
.
.
....
.
... 24
3.3.1
Esasların
Belirlenmesi
İçin
Alt
Komisyonlar
Kurulması..
... 24
3.3.2
Komisyon
Toplantılarının Çıktıları... 24
3.3.3
Performans
DeğerlendirmeProsedürünün
Oluşturulması...
.
...
.
...
...
....
26
3.3.4
Performans
Değerlendirme Kullanım Kılavuzunun Oluşturulması....
...
...
...
26
3.3.5
Performans
DeğerlendirmedeSorumluluk
Dağılımı...
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
....
.
.
...
.
..
.
..
...
.
.. 36
4.
UYGULAMA
SÜRECİ
.
.
.
...
...
...
...
..
..
..
...
.
.
.
...
.
.
..
...
.
.
.
.
.
.
...
.
....
..
38
4.
1
E
lektronik
Ortam
Uygulamasının Tasarımı....
..
..
.
..
.
.
.
....
.
.
.
.
...
.
...
.
...
.
.
38
4.2 Ast, Paralel
ÇalışanVe Performans Göstergelerinin Sisteme
Tanımlanması.....
.
... 38
4.2.1
AstlarınBelirlenmesi
...
.
.
.
.
...
..
.
.
...
.
.
...
....
.
.
.
...
....
....
.
.
.
.
.
...
.
...
38
4.2.2 Paralel
ÇalışanlarınBelirlenmesi ...
.
...
.
.
....
.
.
.
.
.
...
...
...
39
4.2.3 Performans Göstergeleri ve
Hedeflerin Belirlenmesi .
.
...
.
...
....
....
..
. 39
4.3 Pilot Uyg
ul
ama
YapılacakBölüml
eri
n
Seçimi Ve
Eğitimi...
.
...
..
.
...
..
.
...
.40
4.4 Pilot Uygulama
Sonuçlarının DeğerlendirilmesiVe Sistem Revizyonu
..
.
...
.
.
.
...
.40
5.
GENEL UYGULAMA VE SONUÇLARIN
DEGERLENDİRMESİ
...
...
...
44
5. 1 Uygu
l
ama
Sonuçlarının Değerlendirilmesi...
.
..
...
.
...
.44
5.2
Ortaya
Ç
ık
an
So
runl
ar ve Gelecek Dönem Ön
l
em
l
e
ri
...
.
.
...
.
.
..
....
...
.
... .46
SONUÇ
...
...
.
...
.
....
...
...
.
...
...
.
...
...
.
.
.
...
.
...
...
...
... 48
KAYNAKLA
R
.
..
...
.
.
...
.
...
.
...
..
..
...
.
.
.
.
.
.
.
.
...
....
.
.
.
.
.
...
..
...
.
....
...
...
..
...
....
....
.
....
.
.. 50
EKLE
R
...
.
.
...
.
...
..
...
..
...
..
...
..
53
I.
EK Görev
TanımlarıListesi .
.
...
...
.
...
.
...
.
...
...
...
....
....
...
53
il.
EK Örnek Görev
Ta
nımı
.
.
...
.
.
.
...
...
.
.
.
55
111.
EK Yetkinlik Havuzu ve Yetkinlik
Tanımları....
.
...
...
.
...
.
.
...
..
...
....
.
.
.
.
58
IV.
EK Performans Göstergeleri ve Hedefler Listesi ...
.
.
.
.
.
...
....
.
...
..
.
..
.
...
.
.. 65
V.
EK Performans
DeğerlendirmeSistemi Prosedürü
...
...
...
...
71
VII.
EK Performans
DeğerlendirmeFormu
....
.
..
...
.
.
..
.
..
....
.
.
....
...
.
.
...
.
....
..
...
.
.... 85
1- Performans
DeğerlendirmeFormu .
.
..
.
...
....
...
.
...
.
.
.
.
.
...
.
.
.
...
...
..
..
..
86
2-
Gö
r
ev
Tanımı DeğerlendirmeFormu .
...
....
.
.
..
.
...
....
...
.
.
..
.
.
...
.
...
.
...
.
.
...
..
..
..
87
3
-
Sonuç
lar .
...
.
...
..
...
...
...
....
...
....
.
.
...
..
...
...
.
...
....
.
...
.
.
...
.
...
..
.
..
.
.
.
...
93
VIII.
EK
Yıllık Eğitim Planı ....
..
.
...
..
..
.
...
.
....
.
.
...
.
...
.
.
.
..
....
...
.
...
.
.
....
.
.
.
...
.
.
.
.
...
.
.. 96
ÖZGEÇMİŞ
...
.
.
.
....
..
.
...
..
...
.
..
...
.
..
...
.
...
.
..
..
...
..
.
.
.
... 98
VIII
noCuş ÜNİVERSİTESi
TABLOLAR
Tablo 2.1
Performans
Değerlendirme Yaklaşımları ...
.
.
.
.
.
.
.
...
....
..
.
.
...
.
...
.
...
.
..
.
..
...
..
.
...
.
.
12
Tablo 3.3.2.1
Performans
Değerlendirmesi Ağırlıkları.
.
.
..
..
...
.
.
.
...
..
.
..
...
.
.
...
..
.
.
.
.
...
....
25
Tablo 3.3.2.2
Performans
DeğerlendirmeSüreci
.
.
.
.
...
..
...
.
.
....
...
...
.
. 26
Tablo 3.3.4.1
Yetkinlik
Ağırlıkları.
....
.
...
.
.
.
.
.
..
.
...
.
...
.
.
.
...
..
...
31
Tablo 3.3.4.2
360
Derec
e Değerlendirme
AğırlıkTablosu
...
.
.
.
.
.
...
..
.
.
...
.
.
...
.
...
33
Tablo 3.3.4.3
Beşli
Ölçek
Göstergesi Puan
Dağılımı
.
.
.
.
.
.
.
.
.
...
..
...
...
.
.
.
.
.
...
.
..
...
.
.
...
...
35
Tablo 3.3.5.1
Performans
DeğerlendirmedeSorumluluk
Dağılımı...
.
...
37
Tablo 5.1.1
Performans
Değerlendirme Sonuçları Çalışan Dağılımı...
.
.
.
...
.
...
.
.
... 44
GİRİŞ
Günümüzde rekabet
ortamındaön planda olan firmalar, 21.
yüzyıl organızasyonyapısının
daha
akışkan,dinamik
ve
değişme yeteneğinesahip
olacağına işaretetmektedir. Kurumlarda organizasyon ise sahip olunan
yeteneklerin
düzenlemesidir.
Başarılı
olabilmek için
işiiyi bilmeli, uygulamalara hakim
olmalı,kültürü
yönetebilmeli,
değişikliklere açık olmalıve
yapılmalarını sağlamalı,ihtiyaçlara
duyarlı olmalı, yapılan işinve verilen hizmetin kalitesinin
yüksek,
maliyetinin ise
düşük olması sağlanmalıdır.Değişim,
dünyada herkes
tarafındankabul edilen bir
kavramdır. Çağdaşyönetim
anlayışında
ise
,
değişiklikve
gelişmelerle başedebilmek
için
,
kurumlar
yeni
teknik
ve
bakış
açılarına
ihtiyaç duyarlar. Öte
yandan,
modem tekniklerin, insan
faktörü
üzerindeki doyum
,
verimlilik ve
üretkenlik
açılarından çeşitlietkenleri
kaçınılmazdır.Böylelikle,
çoğu işletmekurumsal ve
bireysel
verimliliğin artmasını sağlayıp, gelişenpiyasa
şartlarınaayak
uydurabilmek
ve adil
insan
kaynakları politikalarınıbelirleyip
uygulayabilmek için kendilerine
özel
tasarlanmışbirer performans
değerlendirmesistemi kurma yoluna girmektedir.
Performans
değerlendirmesi, işgörenlerin
işlerindegösterdikleri
performansıve
potansiyellerini
ölçmeye yarayan
bir
yöntemdir. Terfi,
transfer,
yeni eleman
alma,
işten çıkartma,ödüllendirme,
motivasyonu
arttırma, eğitim ihtiyaçlarınıbelirleme
ve
işgücü
planlamasına
ait
kararların alınmasında kullanılanyönetimsel
bir
araçtır.Tez
konusunu
oluşturan 'BasınSektöründe
Performans
Değerlendirmesi'uygulamasının
incelenmesi, Türkiye'de faaliyet gösteren etkin medya
kuruluşlarında alışılagelmişbir
'
Babıa!i' geleneğiolarak
'Gazetecinin
Başarısının Sayılıp,Değerlendirilemeyeceği'
ve hiçbir ölçütün temel
alınamayacağı görüşlerinin,zaman
içerisinde
sayılabilenve ölçümlenebilen göstergelerle
yer
değiştirdiği dolayısıyla'Başarı Değerlendirmesinin' yapılabileceğinin
örneklerle gösterilmeye
çalışılmadenemesidir.
Yapılan
tez
çalışması ayrıca' BasınSektöründe Performans
Değerlendirmesinin' aşağıda değinilenönemli
noktaların cevaplarınında
araştırılmasıdır:•
Çalışanınkariyer
planlamasına,yönetim ve yöneticiler
değişikyönetim
araçlarıyla yardımederler mi?
•
Gelişim amacıolan
çalışan, dışsalfaktörlerle
çeşitli gelişimve
eğitim fırsatlarından yararlanır mı?•
Ücret
belirleme
çalışmalarında
yönetim, piyasa etkisini göz önünde bulundurarak,
çalışanın başarısınagöre
ücret
ayarlamasıyapabilir
mi?
•
Doğru işe doğruadam
prensibi
,
başarınınölçümlenmesi ile
çalışabilirmi?
•
Yönetim,
çalışanın ıçmotivasyonun önünü
açarak yönetimsel
bir
görev
mı yapmaktadır?•
İşten ayrılma kararlarının
ve
rilmesinde
,
duygusallığa yol açmadan karar vermek
mümkün
olabilir mi?
•
Ast-üst
ilişkileri,kurumlarda
bütünselleşmeyi sağlayabilir mi?•
Çalışanınkendini
tanımasıve
farkına varması bazıölçümleme teknikleri ile
mümkün olur mu?
BİRİNCİ
BÖLÜM
1. PERFORMANS
DEGERLENDİRMESİ
VE TEMEL TANIMLAR
1.1
Başarının TanımıÇalışanlar,
kurumun
değişikkademelerinde belli bir görevi
yerme getirmek
için
bulunurlar. Kurum içerisinde bulunan
ve
belli
sorumluluklar
üstlenecek her
çalışanın işleri, tanımlanmış detaylıgörev
tanımıiçerisinde
yer
alır. Çalışan,görevi
gereğikendisinden beklenenleri
yetenek,
kişisel özellikleri ve bilgisiyle yerine getirmek,
yani
kısaca başarmak zorundadır.Bu
başarının sonucuolarak ta hak
ettiğiücretini
alırve
belli süreler içerisinde kariyerinde ilerler. Kısaca çalışan; kurumun terfi sistemi uyarınca
yükselir ve kurum
imkanları doğrultusundaekonomik ve sosyal çıkarlar
elde eder.
Kurumlarda,
kişinin kendisi için tanımlanan,özellik ve yeteneklerine
uygun olan
işi,kabul edilebilir sınırlar içerisinde
gerçekleştirmesibireysel
başarı(yüksek performans),
standartların altında kalmasıise
bireysel
başansızlık(düşükperformans)
olarak
tanımlanabilir.1.2 Performans
Yönetimi
Nedir?
Yüksek
rekabetin
var
olduğu,sürekli
değişen birortamda, sürekli
mükemmellik için
sorunların değilçözümlerin
parçasıolmak
için
işindeyetkin,
kendi rolünü bilen
ve
başarıya odaklı çalışanbir insan
kaynaklarıstratejisine sahip
olmak için kurumlar
Performans Yönetimini seçmektedir.
Performans Yönetim Sistemi sadece basit bir performans ölçümü değil
, mükemmelliğinodak olduğu
bir performans süreci yaratmaktan geçmektedir.
İdeal
bir Performans Yönetim Sisteminde; geribildirim
ve yönlendirme,
açık,
şeffaf
uygulamalar ve sürekli
iletişim vazgeçilmez temel unsurlardır.Kısaca
Performans Yönetimi,
çalışanın işteki başarısınıbelirlemeye
ve
gerekiyorsa
geliştirmekiçin
yapılan çalışmalarınorganizasyonudur.
1.3 Performans
DeğerlendirmeSistemi Nedir?
Performans
değerlendirmesi; kişininyeteneklerinin
işinnitelikleri ile ne ölçüde
örtüştüğünü araştıran
veya
işte gösterdiği başarıyısaptamaya
yarayan ve
olabildiğince tarafsız yapılmışanaliz ve
sentezlerin bütünü olarak
tanımlanabilir(Sabuncuoğlu,2000)
.
Performans
DeğerlendirmeSistemi'nin temel
amacı, çalışanlarınakurum ve
şahsihedeflerini benimsetmek
,
bu hedefler
doğrultusunda performansınsürekli
gelişmesineyönelik
,
karşılaşılacakgüçlüklerin önceden
belirlenmesini
ve
gerekli önlemlerin
alınmasını sağlayaraksisteme olan güveni
arttırmakve ortak bir
işdili oluşturmaktır.
Bu temel amaç ve
tanımlar ışığındaPerformans
Değerlendirmesi kısaca; kişinin işindeki başarısı, davranışlarıve kurumun
başarısınaolan katkılarını
değerlendirensistematik bir
ölçüm
aracıdır(Erdoğan,1991).
İnsanın karmaşık
psikolojik
yapısı
ve
çeşitliliği
göz önünde
tutulacak
olursa
,
alınacak
sonuçların
her
çalışanın yapısına göre farklılık göstereceği,hele
yapılan işlerinkesin
çizgilerle
tanımlarının yapılamadığıdurumlarda
objektifliği yakalamanın zorlaştığı kaçınılmazbir sonuçtur.
Her ne kadar
karmaşıkve
tanımlarınkeskin
olmadığıgörevler mevcutsa da, kurumlarda
yapılacak Performans Değerlendirmelerinin
en alt basamaktan en üst
basamağıiçine
alacak
şekilde tasarlanmasıve uygulanmaya
alınmasısisteme
duyulacak güven
ve
1.3.1
Performans
DeğerlendirmeninDünyada Tarihsel Evrimi
Kurumlarda
çalışanların performanslarınınölçümlenmesine ve
sistemli
bir
şekilde değerlendirilmesineA.B.D kamu ve askeri
kurumlarında20.yy.
başlarında(1. Dünya
Savaşı yıllarını
takiben)
rastlanmaktadır.Askeri alanda
yapılan başarıölçümlenmesini
takiben, endüstriyel alanda saat ücretlerinin belirlenmesi ve standart ücretlerin
üzerinden
başarınınhesap
edilmesini
temel alan derecelendirme sisteminin
kurulması1920-30
yılları arasınadenk
gelmiştir.F.Taylor'un
yapığı çalışmalarsonucunda
çalışan performansının, verımının,ölçülmesiyle birlikte
'Performans
Değerlendirme' kavramıkurum
ve
organizasyonlarda
kullanılmaya başlanmıştır(Uyargil,
1994). Walter Dili Scott'un Birinci Dünya
Savaşı'nda 'adam
adama'
karşılaştırma tekniğinikullanarak
Amerikan
Deniz
Kuvvetleri'nde
yaptığı çalışma, değerlendirmekonusunda
yapılmışilk bilimsel
çalışmalardandır(Ataay,
1985).
1950
öncesi grup ve
toplu
verimin önemli
olduğu KlasikDönem
Personel Yönetimi
evrelerinin
ardından başlayan Çağdaş Yönetim akımları sonucundabireysel
verimlilik
ve
insan
faktörü ön
plana
çıkmaya başladı.Böylelikle, yönetici ve
çalışanın değerlendirildiği,standart
ücretlerden daha
çok
kişisel başarınınön
planda
olduğusistemlerin
oluşmaya başladığıgörülmektedir. Böylelikle, saat
ücreti
yerine,
başarıyagöre
ücret
kavramıPersonel
Yönetimi
kavramları arasındayerini almıştır.
Ülkemizde
performans
değerlendirmesi
ilk kez kamu
ve
devlet
kurumlarında
uygulanmaya
başladıktansonra l
990'lı yıllarda gelişmişve
kurumlarınkendilerine
uygun sistemleri
seçip
uygulamaya
almalarıyla işlerlik kazanmıştır.İlk
yıllarda
elde
edilen
başarı değerlendirme sonuçları
sadece ücret
artışı
ve
terfi
kararlarında
etkin olurken,
ilerleyen zaman içerisinde
kurumlarınkendilerine uygun
metotları
seçerek performans
değerlendirmesi yaptıkları görülmüştür.Özetlenecek olursa; Türkiye'de uygulanan performans
değerlendirmesinin; kurumların
tipleri
,
bulunduklarısektör,
ihtiyaç
ve
hedeflerine göre
farklılıklar gösterdiği,kariyer
planlama,
değişken ücretsistemlerinin
kurulması, eğitim ihtiyaç analizlerinin yapılmasıve
işe alma/işten çıkarma kararlarınınverilmesine
yardım etmesi amacıylabir araç
olarak kullanıldığı gözlenmektedir.
1.3.2 Performans Değerlendirmesinin Yararları
Nelerdir?
Performans
değerlendirmesi amaçları doğrultusundave sistematik bir
şekilde kullanıldığında çalışanlara, değerlendirmeyiyapan
yöneticilere
ve
kuruma
çeşitliyararlar
sağladığı görülmektedir:Kuruma Yararları
•
Organizasyonların sunduğuservis
ve
üretim kalitesi artar
•
Eğitim ihtiyaçlarıdaha kolay belirlenir
ve
bütçe öngörümü
yapılabilir(Uyargil,1994)
.
•
İnsan kaynağı planlaması
daha
etkin ve verimli
yapılabilir
,
kariyer
planlamasına
katkı sağlar(Edi,1995
;
Taştanvd.
,
2004)
.
•
Kurumun karlılığı
ve
kazanç kalemleri
artar
•
Kurum
,
insan
ve
çalışan ilişkilerindedaha
ılımlıve çözüm
üretme boyutunda
bulunur
,
kuruma bağlılık
artar(Canman
,
1993; Smither
vd.,
1998).
Çalışana Yararları
•
Yönetici beklentileri net bir şekilde anlaşılır(Coens, ve Jankins
,
2000).
•
Kendilerinin zayıf
ve kuvvetli yönlerini keşfetme imkanı
bulunur
Değerlendirene Yararları
•
Ast-üst
ilişkileridaha
sağlıklı işlerhale gelir
•
Astların değerlendirmesürecinde, yöneticilerin
farkındalığıartar,
zayıfve kuvvetli
yönleri
ortaya
çıkar•
Astlarındaha
yakından tanınmasıile delegasyon(yetki devri)
kolaylaşır•
Değerlendirenlerinyönetsel
yetkinlikleri
gelişmeye başlar(Ataay,1985).
1.4 Performans
Değerlendirme Sonuçlarının Güvenilirliğive
Kullanım AlanlarıPerformans
değerlendirmesi;kurumda bulunan
çalışanları,yöneticileri ve
üst
yönetim
kadrolarını ayrı ayrı
ilgilendiren bir bütündür.
Doğalolarak her
çalışankademesinin
sistemden farklı
beklentileri
vardır.Yapılan
akademik
araştırmalarda, çoğunlukkurumlarda rastlanan
şekil;y
önetim
kademelerinin
istekleri
doğrultusunda oluşturulanperformans
değerlendirmesistemlerinin,
çalışanbeklenti
ve
hayallerini
karşılamaktanuzak
olduğu yönündedir.Ancak
,
işleyen, sonuçlarının sağlıklı kullanıldığıve
çalışanlarla paylaşıldığı,ölçmeye
yarayan
bir
değerlendirmesistemi,
insan
kaynakları çalışmalarına ışıktutacak
gerekli
veri
tabanını oluşturur.Başarı değerlendirme çalışmalarının amacına ulaşabilmesi ıçın değerlendirme
sisteminin
beşgenel ilkeye sahip
olmasıgerekmektedir. Bu ilkelerin; geçerli, adil,
pratik,
güvenilir ve
etkinlik
olması düşünüldüğünden,ölçüm
sonuçlarınındevamlılığının sağlanması
ve
farklızamanlarda
yapılanölçümlemelerde
aynısonuçlara
ulaşılması
beklenmektedir(Bilgin, 2001). Ölçümlemelerde elde edilen
sonuçların
birbirine
yakın çıkmasıyöntemin
güvenilirliğininyüksek
olduğunungöstergesidir
(Erdoğan
,
1991 ). Ölçümleme
sırasında varılan yargılar
ve
sonuçların
güvenilir ve
geçerliliğiözellikle bir
kişininveya grubun özelliklerinden etkilenmeyen tamamen
önyargısız bir sistemin kullanımıyla
mümkün olur.
Ayrıca, yöneticilerin değerlendirme çalışmalarında yoğunbir
çalışmatemposu içerisinde ve özveriyle
çalıştıkları düşünüldüğünde, düşükperfom1ans gösteren
çalışanile yüksek başarı gösterenlerin aynı
ödüle sahip
olmalarısistemin
inandırıcılığınıve etkisini kaybetmesine yol
açacaktır(Bilgin, 2001).
İdeal çalışan
bir performans
değerlendirme
sistemi
sonuçlarının,
kurumlarda genel
olarak:
•
Kariyer Planlaması
•
Çalışanlarayatay
ve dikey ilerleme modellerinin oluşturulması
•
Belirlenen hedefler doğrultusunda
ilerleme imkanlarının tanımlanması
•
Eğitimve
gelişim fırsatlarınınortaya
çıkarılması•
Kariyer gelişimine
bağlıolarak eğitim
eksiklerinin
belirlenmesi
•
Özellikle yetkinliklerin ölçümlenmesi sonucunda gerekli
eğitimlerin
belirlenmesi
•
Ücret
politikalarının
oluşturulması
•
Değerlendirme sonuçlarının yıllıkücret
artış kararlarındaetkili
olması•
Prim veya
ödül
sistemi olarak kullanılma kararlarının
alınması•
Terfi
kararlarının alınması•
Kariyer
planlamasına paralel olarak; çalışanın ilerleyip bir üst pozisyona çıkmasıveya
aynı işte kalması karalarının alınması•
Elde edilen
toplu
veya
bölüm
sonuçları doğrultusunda çalışanın işinde başarılı olmadığıve
ayrılmanın kaçınılmaz olduğu durumlarıntespiti
konularına yardım ettiği gözlemlenmiştir.1.5 Performans
Değerlendirme Karşıtı YaklaşımlarPerformans
değerlendirme sürecinde, gerek değerlendirmeyi yapan yöneticiler gerekse değerlendirilenler arasındaortaya
çıkansorunlar, genelde
bakış açılarının farklılığıve
iletişim bozukluğundanortaya
çıkmaktadır.Ortaya
çıkanbu
olumsuz
düşünceve
kanılar şu şekildegruplanabilir:
•
Çalışanların(astların)değerlendirmeyeolumsuz ya
klaşımları•
Yapılan değerlendirmeninhizmet
ettiği amacınnet
olmamasıve
çalışanlarla paylaşılmaması•
Değerlendirmeyiyapan yöneticilerin,
tüm
astlarının yaptıkları işlerive
sorumlulukları yeterince yakından tanımaması•
Değerlendirenin astlarına karşı aşırı toleranslıveya
katıtutum
sergilemesi
•
Değerlendirmeölçütleri ve
değerlendirme şeklinin objektifliğikonusunda duyulan
endişeler
•
Kuruma
duyulan
güvensizlik paralelinde,
değerlendirmeninakabinde
mevcut
düzenin
değişmeyeceğiyolundaki
düşünceler•
Perfom1ans ölçümlenmesi
sonunda elde edilecek olumlu
sonuçların, kişilerdendaha çok
çalışmalarınıistemek
yani
hedef yükseltmek olarak
algılanması•
Değerlendirenlerin(üstlerin) yapılan değerlendirmeyeolumsuz
yaklaşımları•
Doldurulacak
formlarınve tutulacak
kayıtların kırtasiye işlerininfazla
zaman
aldığının düşünülmesi
•
Kimi yöneticilerin planlama,
analiz ve
değerlendirme konularındayetersiz
kalmaları•
Performans değerlendirmesinin
sürekli bir faaliyet olduğunun
bilincine varamamak,
kısasüreli veya bir sefere mahsus bir faaliyet gibi görülmesi
•
Astlarla
iletişimhalinde olamamak ve
yapılan uygulamalarıngen beslemesini
verememek
•
Değerlendirme sürecinin işlemesive
devamında yeni bir yönetim tarzının ortaya çıkması•
Tasarlanan
değerlendirmesisteminde,
yönetici ve
çalışanların kısacakurum
dinamiğiningöz ardı edilmesi
İKİNCİ
BÖLÜM
2.
LİTERATÜR
ARAŞTIRMASI
2.1 Literatürde Performans Değerlendirmesi
Literatür
taraması yapıldığında;performans
değerlendirmesineyönelik
değişikteknikler
olduğu
görülmektedir. Kurumlar,
yukarıdabulunan paragraflarda
değinildiğiüzere
,
ihtiyaçları doğrultusunda
mevcut tekniklerden birini seçmekte ve uygulamaktadır.
Başarı değerleme,
yani performans
değerlendirmetekniklerinin
çeşitli amaçları bulunmaktadır. Performansınölçüm teknikleri genel olarak;
çalışanı geliştirmeyey
önelik
ve
diğer çalışanlarile
karşılaştırmayayarayan olmak üzere
iki
grupta
toplanabilir. Her iki
gruba
da dahil olan
geçmiş dönem başarının ölçülmesi vegelecek
dönem
hedeflerinin
veri
lmesi
ve izlenmesi metodu da modem
yaklaşımiçerisinde yer
almaktadır.
Performans
değerlendirmesinde karşımıza çıkanteknikleri;
ge
len
eksel
,
modem
ve
karma teknikler olarak üç grupta inceleyebiliriz.
Aşağıdakitabloda,
söz
konusu
grub
un
göze
çarpan özellikleri
ve
teknikleri isimleri ile
yer almaktadır.
Tablo 2. 1: Performans Değerlendirme Yaklaşımları
KLASİK YAKLAŞIM
MODERN
YAKLAŞIMKARMA
YAKLAŞIMKişisel özelliklere
Sonuç odaklı
Kişisel özellikler ve sonuçdayalı odaklı
Geçmişe dayalı Geleceğe dayalı Geleceğe dayalı
Kapalı
sistem
Açıksistem
Açıksistem
Tek
yönlü
iletişim Karşılıklı iletişim Karşılıklı iletişimTek
yönlü
konuşmaProblem çözme ile ölçme
Konuşupdinleme
ve
problem
ile ölçme metodu
metodu
çözme
ile ölçme metodu
Sonuçların
terfi,
Sonuçların kişisel gelişim, Sonuçların kişisel gelişim,transfer
ve
ücrette
verimlilik ve
ödül sisteminde
verimlilik ve ödül
sisteminde
kullanımı kullanımı kullanımı
Amaç ve
hedeflerle
yönetim
2.1.1
Geleneksel
Performans
DeğerlendirmeTeknikleri
Gerek Klasik gerekse Modem
Değerlendirme Yaklaşımlarına bakıldığındaperformans
değerlendirme yollarının
objektif ve sübjektif
uygulama
esaslarınagöre
çeşitliliğigöze
çarpmaktadır.En
uygun metodun
seçimi,
organizasyonların yapılarınave
kurum kültürü
göz önünde
tutularak
yapılmalıdır.Kabul
edilen ve
yaygın kullanılan değerlendirmeteknikleri şunlardır:
•
Standart
Puanlama
Cetvelleri
En
sıkrastlanan
ve
yaygıntekniklerdendir. Yönetici, belli faktörlere bakarak
değerlendirme yaptığıiçin
hızlıve
çabuk sonuç
verir.
Değerlendirme genelde beşli birölçek üzerinde 'mükemmel'den
'yetersize'
kadar
uzanır.Genelde ücret ve terfi
kararlarının alınmasında kullanılır.•
Davranışa DayalıPuanlama Cetvelleri
Standart puanlamaya benzeyen, ancak
davranışlarıntek tek
değerlendirildiği,dolayısıyla
yöneticinin
daha çok
hazırlık yapmasınıgerektiren bir
değerlendirmeyöntemidir.
Doğrudan doğruya işleilgili
davranışlarınölçümlenmesi
ve
çalışanıneksiklerinin
belirlenmesi
açısındanoldukça
detaylıdır.•
KarşılaştırmaListeleri
Çalışanların sınırlı
sürelerde ve
çok belli bir
işi yaptığıdurumlarda
,
belli tariflere
uygunluğun ölçümlendiğiyöntemdir.
Genelde
üretkenliğin dolaysız etkilendiğialanlarda
hızlıve
sınırlısonuçlar verir.
•
Ö
z
d
e
ğ
e
rl
e
ndirme
Yaparak
H
e
d
e
fl
e
rl
e
Yön
e
tim
Çalışanın
yöneticisi
ile beraber, belli
zaman
içerisinde
gerçekleşecek, mantıklıve
ulaşılabilirhedeflerini
belirlediği,hedeflerine
ulaşabilmesiiçin
kendi
kendini
değerlendirdiği,eksiklerini,
kişisel gelişim haritalarınıve
fırsatlarını belirlediği,yöneticisi
ile mutabakat
sağladığı
en
yaygın
ve güncel
ölçme
tekniğidir.
İlk
kez 1954
yılındaPeter Drucker
tarafından kullanılmıştırve
sonuçlara
dayalıperformans
değerlemesininen
etkili
ömeğidir(Canman,1993 )
.
Bu
sistemde
amaçların anlaşılabilir,spesifik
,
ölçümlenebilir
ve
belli
zaman
aralığında gerçekleşebilirhedeflerden
oluşmasıgerekmektedir.
Bu yöntemin
uygulandığı işletmelerdeverimlilikte
artış olduğu gözlemlenmiştir(Hollenbeckvd., Noe vd., Gerhard., 2004).
•
Kritik Olay Metodu
Yöneticinin,
iş sırasındameydana gelen olaylarla ilgili
detaylınot
almasıve
değerlendirmeyibu notlar
yardımıyla yaptığı, iş performansını dolaysızetkileyen
alanlarda
kullanılanbir ölçme
tekniğidir(Rue,2000).
2.1.2 Çoklu Performans
DeğerlendirmeTeknikleri
İşletmelerde,
birden çok
kişinin katılımıyla gerçekleştirilen
ve
en alt tabakadan
en
üst
tabakaya kadar tüm
çalışanlarageribildirim
verildiği,yetkinliklerin
geliştiriliphedeflerle yönetimin
benimsendiği, çalışana farklıperspektiften
bakışın sağlandığı değerlendirmeyöntemini
'360
Derece
Performans
Değerlendirmesi'olarak
tanımlıyoruz(İ
vancevich, 2001 ).
360
derece performans
değerleme; çalışanınsahip
olmasıgereken yetkinliklerin ve
kendisinden
beklenen
iş sonuçlarınınkendisi
,
yöneticisi
,
astları, çalışma arkadaşlarıve
varsa
müşterileri tarafından değişik ağırlıklar alınarak değerlendirildiğistratejik
bir
araçtır.Son
yıllarda yurtdışında yapılan araştırmalarda,her 5
başarılı şirketinbirinde
360
derece
değerlendirmeyönetiminin
uygulandığıgörülmektedir (Luthans ve
Peterson,
2000).
Lepsinger
ve Lucia'ya göre
'
360
Derece Performans
Değerlendirme' çalışanın davranışlarıile ilgili bilgi toplamak
ve
bu
davranışların çalışanınyöneticisi
,
iş arkadaşlarıve
astlarınaolan etkisinin ölçülmesidir.
Değerlendirmeancak
çok
kaynaklıyöntem ile daha
anlamlıhale gelmektedir(Alma ve
Garavan
,
2005).
Etkili
bir '360 derece performans
değerlendirmesi' şuözellikleri
taşımalıdır(Edwardsve
Ewen,
1996):
•
Sistemin
tasarımı kullanıcılarile beraber
tasarlanmış olması•
Değerlendirilenlerin,süreçle ve
teknolojik imkanlarla
ilgili güveninin
tam
olması•
Katılımcıların sistemin etkin, adil, tutarlıve geçerli olduğundan
emin olması
2.1.3 Çoklu Performans
DeğerlendirmeninGeleneksel Metotlardan
Farkı360
derece performans
değerlendirmesiningeleneksel
değerlendirme metotlarındanfarkı şu başlıklar altında
toplanabilir:
•
Geleneksel yöntemde
üstün
astı değerlendirirken tarafsızlıktan uzaklaşarak, çalışanıbelli
boyutlardan
değerlendirmesi,360
derecenin
farklı açılarındikkate
alınarakçok yö
nlü
değerlendirmeyeolanak
tanıması(Turgut,H.).
•
Çoklu değerlendirmede
verilerin güvenilir ve objektif olma olasılığı yüksektir
•
Geleneksel
yöntem
lerde
,
çalışansadece kendisinden bekleneni
yerine getirirken,
360 derece
çalışanın eğitim fırsatlarını geliştirmesine vekariyer planlamasına katkı
sağlar•
Çok
lu
değerlememetodunda
takım çalışmasıve
takımruhunun
oluşması,geleneksel yöntemlere kıyasla
daha kolay
gerçekleşir2.1.4 Çoklu Performans
DeğerlendirmeSüreci
'
360 Derece Performans
Değerlendirme'sürecinin en önemli
noktası, amaçlarınve
ulaşılması
beklenen hedeflerin üst
yönetim ile
çalışanlar tarafındanberaber
oluşturulmasıdır.Ancak
böylelikle
,
kabul edilen ve sahiplenilen
bir
sistem
işlerlik kazanır.Daha
sonra,
çalışanlarınseviyelerine(eleman,
şef,müdür)göre hangi
yetkinliklerden ve
ne
ağırlıkta
değerlendirileceği
saptanır.
Örnek olarak, eleman
seviyesinde
çalışanbir
kişi işineözel
(iletişim,network kurmak
... )ve kurumsal
yetkinliklerden( etik
ilkelere
bağlılık, müşteri odaklılık...
)
değerlendirilirken,müdür
seviyesinde olan
bir
kişibunlara
ilaveten yönetsel yetkinliklerden(
delegasyon
, stratejik
bakış
.
..
)
de
değerlendirmeye alınır.Süreç,
değerlendirmeye katılacak çalışanlarınbelirlenm
e
si il
e
d
e
vam eder.
İdealde çalışanı değerlendiren
yöneticinin
,
değerlendirme
görüşmesini açık iletişim ortamı
i
ç
erisinde ve
astıile sonuçlar üzerinde mutabakat
sağlayarak yapmasıbeklenmektedir. Ancak bu
şekilde,'
360 Derece Performans
Değerlendirme'geri bildirimi
sağlıklıbir
şekilde yapılabilir.Değerlendirmeler
klasik yöntemlerde
olduğugibi
kağıtve kalem ile
yapılabildiğigibi
,
çağdaş
uygulama yöntemlerinde
,
zamandan tasarruf etme
,
sonuçların arşivlenmesininve i
s
tatistik!
raporlarınelde edilme
kolaylığı açısındanelektronik ortam
uygulamasıo
larak da
yapılabilmektedir(Noe
,
1999
).
Değerlendirme
dönemleri üçer ve
altışar aylıkperi
y
otlar halinde
v
e
değerlendirmeye katılacaktüm
çalışanlarile
eş zamanlı yapılmalıdır. Aynız
amanda
yapılamayan değerlendirmelerde, çalışanlar arasındamuka
y
ese
y
apma
imkanıy
itirilebilir(Mond
y ve
No
e,
1999
)
.
2.1.5 Performans
Değerlendirmelerde KarşılaşılanSorunlar
Ge
r
e
k
ge
l
e
n
e
k
se
l
ge
r
e
k
se
m
o
d
e
m
yaklaşımp
e
r
fo
rm
a
n
s
değerlendirmelerindekarşılaşılan
so
runl
a
r;
s
i
s
t
e
md
e
n,
değerlendirendenve
kullanıcılarınbil
g
il
e
nd
i
rilm
e
e
k
s
ikl
e
rind
e
n olm
a
k ü
ze
r
e
b
e
n
zer öze
llikl
e
r
g
öst
e
rm
e
kt
i
r:
•
Değerlendirmes
i
s
teminin kurum
ihtiyaçlarını karşılamaktanuzak
olması,ge
rçekleri
g
ö
s
t
e
rm
e
m
e
si
ve
ihti
y
açl
a
ra u
y
gun
tasarlanmaması(Barutçugil,200
2
).
•
Performans bilgilendirme
eğitimlerinin, çalışanve yöneticilerin yeterin
c
e
bilinçlendirilip bilgil
e
ndirilm
e
m
e
leri(Mc
.
Kenn
a
v
e
Beech
,
2002)
.
•
Değerlendiricidenkaynaklanan ve uygulamaya ait sorunlar
o
Hale
E
tkisi
;
değerlendirenin çalışanınbelirli özelliklerin
e
da
y
anarak karar
o
Değerlendireninbelli derece
ve
puanlara
yönelme
eğilimio
Yakın geçmişte yaşananolaylar
etkisinde kalarak karar
vermek
o
Birçok
kişiyi değerlendirenyöneticinin,
yaptığı karşılaştırmalarlaobjektiflikten
uzaklaşması, çalışanıçok iyi
veya
çok kötü
değerlendirmeyeyönlenmesi
o
Değerlendirenin, çeşitlikonularda
sahip
olduğu önyargılardan uzaklaşamaması(Bilgin,2002).
o
Değerlendirenin, çalışanın bulunduğupozis
yo
ndan
etkilenerek
performansıyüksek veya
düşükolarak
değerlendirmesio
Değerlendirenin,tüm
çalışanlarıortalama
düze
y
inde
görmesi,
çalışanlararasında
fark
gözetmemesi(İvancevich,
2
001
).
Performans
değerlendirmelerine ilişkinsorun
l
ar
sınıflandırıldığındagene
ld
e
değerlendiren tarafındankaynak
l
anan sorun
l
arla
karşılaşıldığı gözlenmiştir.Zira
değerlendirmenin,yönet
ici
tarafından çalışanlara yapılanbir
suç
l
ama
değil,bireysel
performansı iyileştirme fırsatları olduğu çoğu
zaman göz
ardıedi
lm
ektedir.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
3. UYGULAMA ESASLARI
3.1
Basın
Sektöründe
Kullanımı
ve Tezin Konusu Örnek Kurum
Teze konusu olan kurum, Türk ve Dünya medya sektörünün
iddialıisimlerinden olup,
ülke genelinde toplam gazete okuyan kitlenin
%40'ınasahip 8 gazetede
yaklaşık1200,
baskı
ve
renk
ayırımhizmeti
aldığıson teknolojiyle
donatılmışüretim tesislerinde 200,
dağıtımve
lojistik faaliyetlerinin
yürütüldüğüdestek
şirketlerde350, 2 TV
Kanalı,3
radyo
kanalıve
satış,pazarlama
,
iletişim,mali
işlerve bilgi sistemleri gibi ortak
hizmetlerin
verildiğiholding
geneline
bakıldığındaise
yaklaşık10.000
çalışanınbarındığı
dev bir tesis
görüntüsündedir.
Kurumda
,
medya
alanındadaha
önce
yapılmamış/yapılamamışadil
ücret
politikalarınıoluşturmak,
sürekli
gelişimidesteklemek
ve etkin
kariyer
planlaması yapıpuygulayabilmek
amacıyla tarafsızbir Performans
DeğerlendirmeSistemi
kurulmasınakarar
verilmişve
kuruma özel bir
sistem
oluşturmakiçin
aşağıda detaylıolarak
adımlarıbelirtilen
çalışmalar yapılmıştır.Kurumun üst
yönetimi ve
şirketsahiplerinin
de dahil
olduğuuzun komisyon
toplantılarıve
arama
toplantı çalışmalarısonucunda;
'amaçlarla yönetim'
felsefesi
ışığındakurumun misyonu;
"Gazete
.
.
.
'dır" şeklinde belirlenmiştir."Basın
