• Sonuç bulunamadı

Değer Akış Haritalama Araçları İle Değer Zinciri Analizi: Beyaz Eşya Sektöründe Bir Uygulama

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Değer Akış Haritalama Araçları İle Değer Zinciri Analizi: Beyaz Eşya Sektöründe Bir Uygulama"

Copied!
165
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

ĐSTANBUL TEKNĐK ÜNĐVERSĐTESĐ  FEN BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ 

YÜKSEK LĐSANS TEZĐ

Hande ALACA

Anabilim Dalı : Endüstri Mühendisliği Programı : Mühendislik Yönetimi

HAZĐRAN 2010

DEĞER AKIŞ HARĐTALAMA ARAÇLARI ĐLE DEĞER ZĐNCĐRĐ ANALĐZĐ: BEYAZ EŞYA SEKTÖRÜNDE BĐR UYGULAMA

(2)
(3)

HAZİRAN 2010

İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ  FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

YÜKSEK LİSANS TEZİ Hande ALACA

(507071212)

Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 03 Mayıs 2010 Tezin Savunulduğu Tarih : 08 Haziran 2010

Tez Danışmanı : Öğr. Gör. Dr. Cahit Ali BAYRAKTAR (İTÜ) Diğer Jüri Üyeleri : Prof. Dr. Fatma KÜSKÜ AKDOĞAN (İTÜ)

Yrd. Doç. Dr. Murat BASKAK (İTÜ) DEĞER AKIŞ HARİTALAMA ARAÇLARI İLE DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ:

(4)
(5)

iii ÖNSÖZ

Bir işletmenin rekabet gücü,, işletmenin ürettiği ürünlerin (mamul ya da hizmetlerin) müşteriler tarafından alternatifleri karşısında tercih edilmesini, sürdürebilir bazda sağlayabilme yeteneğidir. Değer zinciri analizindeki ana düşünce, müşteriye yönelik olarak daha fazla değer sunuldukça, daha yüksek rekabet gücü kazanıldığıdır. Bir işin ortaya çıkardığı değerin, değer operasyonlarının gerçekleştirilmesine yönelik maliyeti geçmesi durumunda bu iş kârlı olarak nitelendirilebilecektir. Bu çalışmada, beyaz eşya sektöründe faaliyet gösteren bir firmada değer zinciri analizi yaparak katma değer yaratmayan faaliyetleri ortadan kaldırmak ve müşteriye daha fazla değer sunmak amaçlanmıştır.

Çalışmalarım süresince yardımını esirgemeyen BSH Çamaşır Makinası fabrikası Üretim Müdürü Kenan TELLĐ’ye; Ön Üretim Alan Yöneticisi Fikret BATAN’a ve Ön Üretim çalışanları ile proje ilerlemesinde katkıda bulunan ve yol gösteren Öğr. Gör. Dr. Cemil CEYLAN’a ve Öğr. Gör. Dr. Cahit Ali BAYRAKTAR’a teşekkürlerimi sunarım.

Mayıs 2010 Hande Alaca

(6)
(7)

v ĐÇĐNDEKĐLER Sayfa ÖZET ... xiii SUMMARY ... xv 1. GĐRĐŞ ... 1

2. DEĞER ZĐNCĐRĐ TARĐHSEL GELĐŞĐMĐ... 5

3. DEĞER ZĐNCĐRĐ KAVRAMI ... 7

4. DEĞER ZĐNCĐRĐ ANALĐZĐ, PLANLAMA VE KONTROL MODELĐ ... 9

4.1 Değer ... 10

4.2 Müşteri Değer Modeli ... 13

4.3 Değer Belirliyicilerin Analizi... 14

4.4 Değer Önerileri... 15

4.5 Değer Üretimi ve Koordinasyonu ... 16

5. DEĞER ZĐNCĐRĐ ... 17

5.1 Endüstri Bakış Açısna Göre ... 17

5.2 Firma Bakış Açısına Göre ... 19

5.2.1 Tasarım ve geliştirme... 20 5.2.2 Satın Alma... 21 5.2.3 Üretim ... 22 5.2.4 Pazarlama ... 23 5.2.5 Servis... 24 5.2.6 Lojistik ... 25 6. DEĞER ZĐNCĐRĐ ANALĐZĐ ... 27 7. DEĞER ZĐNCĐRĐ YÖNETĐMĐ ... 31

7.1 Teorik Đskelet Yapısı ... 31

7.2 Değer Zinciri Yönetimi’nin Faydaları... 32

7.3 Değer Zinciri Yönetimi’nin Kritik Başarı Faktörleri ... 33

8. DEĞER ZĐNCĐRĐNDE KULLANILACAK YÖNTEMLER... 37

8.1 Süreç Faaliyet Haritalama ... 40

8.2 Tedarik Zinciri Matrisi ... 41

8.3 Üretim Çeşitliliği Hunisi ... 44

8.4 Kalite Filtre Haritalama... 46

8.5 Talep Yükseltme Haritalama... 48

8.6 Karar Noktası Analizi... 50

8.7 Fiziksel Yapı Haritalama... 51

8.8 Değer Katan Zaman Profili ... 53

8.9 Uygun Değer Akış Haritalama Aracının Seçilmesi ... 59

9. UYGULAMA... 65

9.1 Metod ... 65

9.2 Uygulama Yapılacak Firma Hakkında Bilgi ... 66

9.3 BSH Değer Zinciri ... 71

9.4 BSH Değer Zinciri Analizi... 74

9.4.1 Analiz yapılacak sürecin belirlenmesi ... 74

(8)

vi

9.4.3 Süreç faaliyet haritalama... 84

9.4.4 Tedarik zinciri matrisi ...i

9.4.5 Kalite Filtre Haritalama...i

9.5 Haritalama Araçlarında Çıkan Sonuçların Değerlendirilmesi... 97

9.5.1 Süreç faaliyet haritası değerlendirme... 98

9.5.2 Tedarik zinciri matrisi değerlendirme ... 100

9.5.3 Kalite filtre haritalama değerlendirme ... 101

9.6 Çözüm Önerileri ...i

9.7 Çözümlerin Uygulanması...i

9.8 Đyileştirme Sonrası Değer Akış Analizi...i

9.8.1 Süreç faaliyet haritalama... 109

9.8.2 Tedarik zinciri matrisi ... 114

9.8.3 Kalite filtre haritalama ...i

10. SONUÇ VE DEĞERLENDĐRME ... 121

KAYNAKLAR ... 125

(9)

vii KISALTMALAR

CSL : Customer Service Level (Müşteri Servis Düzeyi) TPM : Total Productive Management (Toplam Üretken Bakım) BSH : Bosch Siemens Ev Aletleri San. ve Tic. A.Ş.

(10)
(11)

ix ÇĐZELGE LĐSTESĐ

Sayfa

Çizelge 8.1 : Haritalama aracı ... 38

Çizelge 8.2 : 7 Kayıp – haritalama aracı korelasyon tablosu (Hines, 1998). ... 39

Çizelge 8.3 : Süreç faaliyet haritalama örneği... 42

Çizelge 8.4 : Değer katan zaman profili verileri... 56

Çizelge 8.5 : Değer katan zaman profili verileri 2... 57

Çizelge 8.6 : Değer katan zaman profili maliyet verileri... 57

Çizelge 8.7 : Değer katan zaman profili zaman verileri. ... 57

Çizelge 8.8 : Değer katan zaman profili örneği... 58

Çizelge 8.9 : VALSAT tablosu 1... 60

Çizelge 8.10 : VALSAT tablosu 2... 61

Çizelge 8.11 : Haritalama araçlarının faydaları... 63

Çizelge 9.1 : TPM 16 kayıp... 79

Çizelge 9.2 : TPM 16 kaybın önceliklendirilmesi. ... 80

Çizelge 9.3 : Yalın üretime göre 7 kayıp... 80

Çizelge 9.4 : TPM’e göre 16 kayıp... 81

Çizelge 9.5 : 16 Kayıp – haritalama aracı korelasyon tablosu. ... 82

Çizelge 9.6 : 16 Kayıp – haritalama aracı korelasyon tablosu 2. ... 83

Çizelge 9.7 : Süreç faaliyet haritası özet tablosu... 91

Çizelge 9.8 : Tedarik zinciri matrisi Y ekseni verileri... 92

Çizelge 9.9 : Tedarik zinciri matrisi X ekseni verileri... 94

Çizelge 9.10 : Süreç faaliyet haritası özet tablosu... 98

Çizelge 9.11 : Süreç faaliyet haritası karşılaştırma tablosu 1... 113

Çizelge 9.12 : Süreç faaliyet haritası karşılaştırma tablosu 2... 113

Çizelge 9.13 : Süreç faaliyet haritası karşılaştırma tablosu 3... 114

Çizelge 9.14 : Tedarik zinciri matrisi Y ekseni verileri... 115

Çizelge 9.15 : Tedarik zinciri mat. Y ekseni verileri (iyileştirme sonrası)... 115

Çizelge 9.16 : Tedarik zinciri matrisi X ekseni verileri... 117

(12)
(13)

xi ŞEKĐL LĐSTESĐ

Sayfa

Şekil 3.1 : Porter değer zinciri modeli... 7

Şekil 4.1 : Değer zinciri analizi planlama ve kontrol modeli. ... 9

Şekil 4.2 : Müşteri değer modeli... 13

Şekil 4.3 : Müşteri değer belirleyicilerinin analizi. ... 14

Şekil 4.4 : Değer önerileri... 15

Şekil 4.5 : Değer üretimi ve koordinasyonu. ... 16

Şekil 5.1 : Değer zinciri yaklaşımından değer teslimatına. ... i

Şekil 5.2 : Değer zinciri yönetim... 18

Şekil 5.3 : Kurumsal değer zinciri. ... 19

Şekil 5.4 : Tasarım ve geliştirme. ... 20

Şekil 5.5 : Satın alma... 21

Şekil 5.6 : Üretim... 22

Şekil 5.7 : Pazarlama. ... 23

Şekil 5.8 : Servis... 24

Şekil 5.9 : Lojistik. ... 25

Şekil 6.1 : Değer zinciri analizi. ... 28

Şekil 7.1 : Değer zinciri analizine ait teorik iskelet yapısı. ... 31

Şekil 7.2 : Değer zinciri optimizasyonuna bariyerler. ... 34

Şekil 7.3 : Formel değer zinciri stratejisi... 34

Şekil 7.4 : Değer zinciri yönetimi yol haritası... 35

Şekil 8.1 : Tedarik zinciri matrisi. ... 43

Şekil 8.2 : Üretim çeşitliliği hunisi... 45

Şekil 8.3 : Kalite filtre haritalama... 47

Şekil 8.4 : Talep yükseltme haritalama... 50

Şekil 8.5 : Karar noktası analizi... 51

Şekil 8.6 : Fiziksel yapı haritalama örneği (hacime göre). ... 52

Şekil 8.7 : Fiziksel yapı haritalama örneği (maliyete göre)... 53

Şekil 8.8 : Değer katan zaman profili. ... 53

Şekil 8.9 : VALSAT iş akışı... 59

Şekil 9.1 : BSH iş süreçleri... 72

Şekil 9.2 : BSH iş süreçleri 2... 73

Şekil 9.3 : F02B Bosch Pano. ... 75

Şekil 9.4 : F10C Siemens Pano. ... 75

Şekil 9.5 : F10S Bosch Pano. ... 75

Şekil 9.6 : F10E Bosch Pano. ... 75

Şekil 9.7 : F10S Siemens Pano... 75

Şekil 9.8 : Serigrafi baskı bölümü yerleşim planı. ... 76

Şekil 9.9 : Serigrafi baskı bölümü iş akışı (bubble diyagram). ... 85

Şekil 9.10 : Serigrafi baskı bölümü ip (spaghetti) diyagramı... 86

Şekil 9.11 : Süreç faaliyet haritası (1. süreç). ... 87

(14)

xii

Şekil 9.12 : Süreç faaliyet haritası 2. süreç... 89

Şekil 9.12 : Süreç faaliyet haritası 2. süreç (devamı). ... 90

Şekil 9.13 : Süreç faaliyet haritası 3. süreç... 91

Şekil 9.14 : Tedarik zinciri matrisi 1. süreç... 94

Şekil 9.15 : Kalite filtre haritalama... 97

Şekil 9.16 : Süreç faaliyet haritası 1. süreç (detay). ... 99

Şekil 9.17 : Yerleşim düzeni (iyileştirme sonrası)... 106

Şekil 9.18 : Serigrafi baskı böl. iş akışı (bubble diyagram) (iyileştirme sonrası).... 107

Şekil 9.19 : Serigrafi baskı bölümü ip (spaghetti) diyagramı (iyileştirme sonrası). 108 Şekil 9.20 : Süreç faaliyet haritası 1.süreç (iyileştirme sonrası)... 109

Şekil 9.20 : Süreç faaliyet haritası 1. süreç (iyileştirme sonrası) (devamı). ... 110

Şekil 9.21 : Süreç faaliyet haritası 2. süreç (iyileştirme sonrası)... 111

Şekil 9.22 : Süreç faaliyet haritası 3. süreç (iyileştirme sonrası)... 112

Şekil 9.23 : Tedarik zinciri matrisi (iyileştirme öncesi). ... 116

Şekil 9.24 : Tedarik zinciri matrisi (iyileştirme sonrası). ... 116

Şekil 9.25 : Kalite filtre haritalama (iyileştirme öncesi)... 119

(15)

xiii

DEĞER AKIŞ HARĐTALAMA ARAÇLARI ĐLE DEĞER ZĐNCĐRĐ ANALĐZĐ: BEYAZ EŞYA SEKTÖRÜNDE BĐR UYGULAMA

ÖZET

Bu çalışmada değer akış haritalama araçları ile değer zinciri analizi metodolojisi ele alınmıştır. Çalışmada ilk olarak değer zinciri analizi ile ilgili literatür araştırılmış, literatürde bulunan değer akış haritalama araçları incelenmiştir. Çalışmanın uygulama alanı olarak beyaz eşya sektörü seçilmiştir. Değer akış haritalama araçları kullanılarak değer zinciri analizi yapılması için metodoloji oluşturulmuştur. Bu metodolojiye dayanarak beyaz eşya sektöründe faaliyet gösteren bir firmada değer zinciri analizi yapılmıştır. Değer zinciri analizi yapılırken 3 farklı haritalama aracından faydalanılmıştır. Değer zinciri analizi sonucunda katma değer yaratmayan faaliyetleri elimine etmek için öneriler geliştirilmiş ve bu öneriler uygulanarak süreç iyileştirilmiştir.

Yapılan çalışma 10 bölümden oluşmaktadır.

Đkinci bölümde değer zincirinin tarihsel gelişimi ele alınırken, üçüncü bölümde değer zinciri kavramından bahsedilmiştir.

Çalışmanın dördüncü bölümünde talep zinciri ve tedarik zinciri analizinden oluşan değer zinciri analizi modeli açıklanmıştır. Bir sonraki bölümde endüstri ve firma bakış açısına göre değer zincirine ait bilgiler verilmiştir.

Altıncı bölümde değer zinciri analizi, yedinci bölümde ise değer zinciri yönetimi ele alınmıştır ve bir sonraki bölümde de değer zinciri analizinde kullanılan değer akış haritalama araçları incelenmiştir.

Dokuzuncu bölüm geliştirilen metodoloji ve beyaz eşya sektöründe yapılan uygulamaya ayrılmıştır. Bu bölümde öncelikle uygun değer akış haritalama araçları seçilmiş ve bu araçlarla değer zinciri analizi yapılmıştır. Analiz sonucunda ise çeşitli öneriler geliştirilmiş ve uygulanmıştır.

Son bölümde ise sonuçlara yer verilmiştir. Bu çalışmanın sonucunda elde edilen faydalar bu bölümde açıklanmıştır.

(16)
(17)

xv

VALUE CHAIN ANALYSIS WITH VALUE STREAM MAPPING TOOLS: WHITE GOOD INDUSTRY APPLICATION

SUMMARY

In this study, value stream mapping tools and value chain analysis were discussed. Firstly, literature related to the value chain analysis and value stream mapping tools was searched. White good industry was selected for application. Methodology is defined for value chain analysis with value stream mapping tools. Value chain analysis was made in the white good industry company by using this methodology. 3 different value stream mapping tools were used for value chain analysis. As a result of value chain analysis, some ideas were created to eliminate non-value added activities. Process was improved after these ideas were implemented.

The study consists of 10 sections.

In the second section historical development of value chain analysis was handled and in the third section the term of value chain was discussed.

In the fourth section, value chain analysis model that consists of demand chain and supply chain analysis was described. In the next section information about value chain from the point of view of industry and company.

In the sixth section, value chain analysis and in the seventh section value chain management was discussed. In the next section, value stream mapping tools that were used for value chain analysis were investigated.

Methodology and white good industry application were discussed in the ninth section. In this section, firstly suitable value stream mapping tools were selected and value chain analysis were made with them. As a result of analysis, some ideas were created and implemented.

In the last section, results were discussed. Also, benefits of this study were explained in this section.

(18)
(19)

1 1. GĐRĐŞ

Bir organizasyonun kendi sunduğu servis veya ürünlere, belirli bir sırayla uyguladığı işlemlerin, yani bir değer zincirinin sayesinde anlam kattığını kabul eden işletme felsefesinde, bu zincirdeki güçlü ve zayıf yönleri sistematik olarak ortaya çıkarmak, tanımlamak ve analiz etmek için değer zinciri analiz yöntemini kullanır. Organizasyon işlemlerini birer zincir halkası olarak görür ve her bir halkanın değerini artırmayı hedefler (Dekker, 2002).

Porter (1985), değer zincirini bir firmanın rekabet üstünlüğü kazanmada anahtar etken olarak görmektedir ve entegrasyon sürecinde gerçekleştirdiği tüm operasyonları sistematik olarak incelemenin en temel aracı olarak tanımlamaktadır. Diğer bir deyişle değer zinciri, firmanın operasyonlarını stratejik öneme sahip operasyonlar olarak ayrıştırma ve bu operasyonların maliyet ve değer üzerindeki etkilerini anlama yöntemidir. Değer zinciri çerçevesinin amacı maliyetleri en az düzeye indirirken değer sunumunu en yüksek düzeye yükseltebilmektir (Porter, 1985).

Değer zinciri bir ürünün veya hizmetin kavramsal tasarımından nihai tüketiciye teslimine kadar gerekli olan tüm operasyonları (üretim, satın alma, dağıtım ve tüketim gibi) tanımlamaktadır. Değer zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir. Bu itibarla değer zinciri analizi, bir firmanın ana yetkinlik alanlarının tanımlanması ve rekabet üstünlüğü kazanmada etkili olan operasyonların tespitinde yararlı bir analiz aracı olarak kullanılmaktadır. Rekabet üstünlüğünü bir firmaya genel olarak bakarak anlamak mümkün değildir. Nitekim, rekabet üstünlüğü firmanın tasarım, üretim, pazarlama, teslimat ve ürün destek hizmetleri gibi gerçekleştirmekte olduğu birçok farklı operasyondan kaynaklanmaktadır. Rekabet üstünlüğünü kazandıran operasyonları daha iyi anlayabilmek için, öncelikle genel kapsamı ile değer zincirinden başlamak ve daha sonra o firmaya özgü uygun operasyonları tespit etmek gerekmektedir.

(20)

2

Bu çalışmada değer akışı analizi ile ilgili teorik bilgilere dayanarak değer zinciri analizi için bir uygulama modeli oluşturmak ve bu modeli BSH süreçlerinden birine uygulayarak sürecin iyileştirilmesi amaçlanmıştır.

Çalışmada öncelikle değer zinciri analizine ait literatür araştırması yer almaktadır. Literatür araştırmasından sonra ise BSH Ev Aletleri San. ve A.Ş., Çamaşır Makinası fabrikasında uygulanan değer zinciri analizi örneği bulunmaktadır. Literatür kısmında öncelikle değer zincirinin 2. dünya savaşından günümüze kadar uzanan tarihsel gelişimi anlatılmıştır. Değer zinciri kavramı için literatürde yer alan farklı tanımlar ise üçüncü bölümde anlatılmıştır. 4. bölümde ise talep zinciri ve tedarik zinciri analizinden oluşan değer zinciri analizi modeli açıklanmıştır. Bu modele ait bileşenler (müşteri değer modeli, değer belirleyicilerinin analizi, değer önerileri, değer üretimi ve koordinasyonu) de bu bölümde açıklanmıştır. Bir sonraki bölümde endüstri ve firma bakış açısına göre değer zincirine ait bilgiler verilmiştir. 6. bölümde ise değer zinciri analizine yer verilmiştir. Değer zinciri yönetiminin faydaları ve kritik başarı faktörleri ise bir sonraki bölümde açıklanmıştır. Literatürün son bölümünde ise değer zinciri analizinde kullanılabilecek 8 farklı yöntemin (süreç faaliyet haritalama, tedarik zinciri matrisi, üretim çeşitliliği hunisi, kalite filtre haritalama, talep yükseltme haritalama, karar noktası analizi, fiziksel yapı haritalama, değer katan zaman profili) amacı ve metodolojisi anlatılmıştır. Ayrıca bu bölümde süreçlere uygun değer akış analizinin hangi metotla nasıl seçileceği de açıklanmıştır. Uygulama kısmında ise öncelikle metodolojiye yer verilmiştir. Metod oluşturulurken literatürde 4. bölümde açıklanan değer zinciri modelindeki temel düşünce göz önüne alınmıştır. Değer zinciri analizi yapılacak süreç (1. adım) ve süreç içerisindeki kayıplar (2. adım) belirlendikten sonra VALSAT analizi ile uygun haritalama araçları (3. adım) belirlenmiştir. Analiz yapıldıktan sonra sonuçlara göre çözüm önerileri (4. ve 5. adım) geliştirilmiştir. Çözüm önerileri uygulanarak (6. adım) sonuçları ortaya konmuş (7. adım) ve tekrar değer zinciri analizi yapılarak önceki durum ile karşılaştırma yapılmıştır (8. adım). Oluşturulan metoda uygun olarak seçilen firmada değer zinciri analizi yapılmıştır. Uygulama yapılacak firma hakkında bilgi verildikten sonra BSH firmasındaki değer zinciri hakkında bilgi verilmiştir. BSH değer zinciri yapısı açıklanırken literatürde açıklanan firma bakış açısına göre değer zinciri (5.2) yapısı temel alınmıştır. Dördüncü bölümde ise BSH değer zinciri analizi yapılmıştır. Değer zinciri analizi yapılacak süreç olarak BSH içerisindeki

(21)

3

süreç grupları içerisinden temel süreçler’den ürün üretimi süreci seçilmiştir. (Müşteri temel olarak ürüne (beyaz eşyanın kendisine) para ödediği için ve en fazla değer üretimde yaratıldığı için bu süreç seçilmiştir.) Ürün olarak Çamaşır Makinası alınmıştır. Daha sonra bu sürece ait 16 kayıp belirlenmiştir. Belirlenen kayıpları ortadan kaldırmaya yönelik uygun haritalama araçlarını seçmek için literatürün son bölümünde açıklanan VALSAT analizinden yararlanılmıştır. VALSAT analizine göre süreç faaliyet haritalama, tedarik zinciri matrisi, kalite filtre haritalama araçları seçilmiştir. 3 haritalama aracı kullanılarak BSH’da seçilen süreç analiz edilmiştir. Bir sonraki bölümde ise haritalama araçları ile yapılan analiz sonuçları değerlendirilmiştir. Seçilen süreçteki en büyük kayıpların beklemeler, kalite hataları ve stoklar olduğu tespit edilmiştir ve bu kayıpların kök nedenleri araştırılmıştır. Uygulama kısımının 6. bölümünde değer katmayan faaliyetleri ortadan kaldırmaya yönelik 3 farklı çözüm önerisi geliştirilmiştir. 7. bölümde bu önerilerin uygulanmasına ilişkin detaylar verilmiştir. Son bölümde ise iyileştirme sonrası 3 haritalama aracı kullanılarak tekrar değer akış analizi yapılmıştır. Analiz ve yapılan iyileştirmeler sonucunda elde edilen iyileştirmeler açıklanmıştır. Bu sonuçlara göre toplam stoklar 4,62 gün’den 4,05 güne düşerek stoklarda % 12,3 değerinde, teslimat süresinde (lead time) ise 0,49 gün’den 0,36 gün’e düşerek % 26,5 değerinde ve kalite hataları 23.468 ppm’den 20.584 ppm düzeyine düşerek % 12,2 değerinde bir iyileşme sağlanmıştır.

(22)
(23)

5 2. DEĞER ZĐNCĐRĐ TARĐHSEL GELĐŞĐMĐ

Değer analizi kavramı ilk kez 2. Dünya Savaşı esnasinda L.D. Miles’in girişimleriyle ortaya atılmış bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu dönemde General Electric daha ucuz alternatif malzeme kullanarak üretim yapmaya baslamış ve savaş sonrası da bu tutumunu devam ettirme kararı almıştır. Sistemli çalışmalar da o dönemlerde başlatılmıştır. Daha sonraları ürünün fonksiyonel görünümü önem kazanmiş ve değişiklikler sadece ürünün malzeme veya üretimi yönünden değil, tasarımı yönünden de göz önüne alınmıştır. 1978 yılında, T. Fowler ve T. Snodgrass, kullanıcı ya da müşterinin bakiş açısından bir ürünün tamamının incelenmesi üzerine yoğunlaşan bir fonsiyonel analiz sistemleri tekniği geliştirmişlerdir. Müşteri ve pazarlamayı dikkate alarak; bir ürünün temel fonksiyonlarının yanısıra, kolaylık sağlaması, güvenilirlik sağlaması, kullanıcıyı cezbetmesi ve kullanıcıyı tatmin etmesi ile ilgili fonksiyonları da bu tekniğe dahil etmişlerdir. Bu dönemde ürün ve müşteri birlikte göz önüne alınmış; temel olmayan, fakat müşteri için önemli olan estetik fonksiyonlar da dikkate alınmıştır (Al-Mudimigih, 2004).

1985 yılında Michael Everett Porter Değer zinciri modelini geliştirmiştir. Harvard Üniversitesi Đşletme Bölümü’nde ekonomi ve yönetim bilimleri profesörü olan Porter üç genel rekabet stratejisinin açıklanması (segmanlara ayırma, maliyet öncülüğü ve farklı konuşlanma stratejileri), bir şirketin üretim süreçlerini blok bir ok şeklinde betimleyen değer zinciri (Value chain) ve beş güç modeli (five forces model) kullanarak bir endüstrinin veya pazarın çekicilik ve rekabet analizinin yapılması konusunda araştırmalara sahiptir (Al-Mudimigih, 2004).

Günümüzde de değer analizi veya değer mühendisliği, mamul ve hizmetlerin değerini geliştirme de bir disiplin olarak yaygın bir kabul görmektedir (Al-Mudimigih, 2004).

1960’tan 1975 yılına kadar, organizasyonlar dikey tipte yapıya sahiptiler ve faaliyetler, fonksiyonların optimizasyonuna odaklanmıştır. Satıcılarla ilişkiler kazan - kaybet ilişkisine dayanmaktaydı. Üretim sistemleri malzeme ihtiyaç planlanmasına (MRP) odaklanmıştı (Al-Mudimigih, 2004).

(24)

6

1975 ile 1990 yılları arasında organizasyonlar dikey olarak yapılanıyordu fakat birçoğu operasyonlarını değerlendirmek için süreç haritalamayı ve analizlerini kullanmaktaydı. Bu organizasyonlar, üretim tasarımı ve imalat gibi fonksiyonlar entegrasyonun faydalarından yararlanmıştır. Toplam kalite yönetimi, Deming, Juran, ve Crosby filozofisi ve ISO standartları gibi kalite ile ilgili birçok konuda adımlar atmışlardır. Đmalat sistemleri MRP II’e odaklanmıştır (Al-Mudimigih, 2004).

1990 yılından bu yana, tüm dünyadaki organizasyonlar ulusal ve uluslar arası rekabet ile karşı karşıya kalmıştır. Organizasyonlar arasındaki stratejik ittifaklar gelişmiştir. Organizasyon yapıları, süreçlere uygun şekilde düzenlenmeye başlamıştır. Đmalat sistemleri; ERP, dağıtım ihtiyaç planlama, elektronik ticaret, ürün veri yönetimi vb., bilgi teknolojileri ile zenginleştirilmiştir (Al-Mudimigih, 2004).

Demontaj için tasarım, senkron imalat ve esnek imalat, imalattaki bazı yeni paradigmalardır. Birçok organizasyon, ürünün kaynağından tüketimine kadar oluşan toplam maliyete odaklanmaya başlamıştır. Ayrıca tedarikçi sayısının azaltılması ile birlikte satın alınan malzemelere karşı güven artmıştır ve satıcılarla ve müşterilerle bilgi paylaşımı artmıştır. Öne çıkan tedarik zincirinin yönetimi felsefesi, değişen iş eğilimlerine cevap verebilmek için gelişmiştir (Al-Mudimigih, 2004).

(25)

7 3. DEĞER ZĐNCĐRĐ KAVRAMI

Porter (1985) Değer Zincirini, “maliyetlerin davranışlarını ve farklılaşmanın potansiyel kaynaklarını anlamak için işletmeyi, stratejik ilgili faaliyetler şeklinde parçalara ayırmaktır” şeklinde tanımlamıştır. Şekil 3.1 ‘de görüldüğü gibi Porter değer zincirini tedarik zinciri ve talep zincirinin birleşimi olarak ifade etmiştir (Walters, 2007).

Şekil 3.1 : Porter değer zinciri modeli.

“Değer zinciri”, “talep zincirindeki aynı faaliyetleri ifade ederken odak noktası “malların arzı” yerine “değer yaratmaktır”. Bu nedenle değer zinciri analizi, talep zinciri analizine kıyasla daha geniş bir görüş açısı gerektirmektedir. Ayrıca, müşteriler açısından aynı değer zinciri kapsamındaki işletmeler rekabet eden işletmeler değildir. Değer zinciri içindeki faaliyetlerin gerçekleştirilmesi, farklı grupların zincir içinde danışıklı olarak birlikte iş görmelerini gerektirmektedir. “Birlikte danışıklı iş görmek” her zaman için ortak olmak anlamına gelmemektedir (Walters, 2007).

Değer zinciri, hem müşteri hem de kurumun beklentilerini içeren bir model önermektedir. Fırsatların operasyonel ve stratejik analizini makro (proses) ve mikro (faaliyet) düzeyinde yapılmasını önerir.

SERVĐS SATIŞ & PAZARLAMA DIŞ LOJĐSTĐk ÜRETĐM ĐÇ LOJĐSTĐk TEKNOLOJĐ SĐSTEMLERĐ ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐ

TEDARĐK ZĐNCĐRĐ TALEP ZĐNCĐRĐ SERVĐS SATIŞ & PAZARLAMA DIŞ LOJĐSTĐk ÜRETĐM ĐÇ LOJĐSTĐk TEKNOLOJĐ SĐSTEMLERĐ ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐ

(26)

8

Değer ağları yaklaşımında olduğu gibi müşterinin değer beklentilerinin nasıl karşılanacağı ile ilgili herhangi bir kısıt olmadığı varsayımına dayanarak başlar. Fakat daha sonra, değer zinciri sisteminin kendine özgü finansal kısıtlarını göz önüne alır (Walters, 2007).

Normann ve Ramirez (1997)’e göre, başarılı şirketler “değer yaratan sistem” üzerindeki karar ve stratejik analizlere odaklanmaktadır. Ayrıca, Normann ve Ramirez bu sistem içerisindeki fonksiyonların (birimlerin) ortak bir değer oluşturabilmek için nasıl çalışması gerektiğini tanımlamıştır (Walters, 2007).

Porter’in orijinal değer zinciri ile Normann ve Ramirez’in yaklaşımı arasında bazı temel farklılıklar bulunmaktadır; Porter şirket değer zincirini başlangıç noktası alırken, Normann ve Ramirez değer yaratan sistemlerin önemini vurgulamaktadır. Değer yaratan sistemler öncelikle müşteri beklentilerini düşünmelidir, müşteri değeri için gerekli kaynak ve yetenekleri daha sonra düşünmelidir (Walters, 2007).

Bovet ve Martha (2000), ise “değer ağları” terimini kullanmıştır. “Değer ağları, daha ileri müşteri memnuniyetine ulaşmak ve şirket karlılığını arttırmak için ileri tedarik zinciri konseptini kullananır.” Değer ağları müşteri ile başlar ve müşterilerin ürünlerini kendilerinin tasarlamalarına izin verir ve taleplerini karşılar. Müşteri karar prosesinde merkezdedir ve şirket tarafından çevrelenmiştir. Değer ağları modeli ile Porter’in değer zinciri modeli arasındaki temel farklılık ise değer zincirindeki fonksiyonlarının (birimler) değer yaratan faaliyetler kümesi olarak düşünülmesi ve bu faaliyetlerin son müşterinin bakış açısına göre tanımlanmasıdır (Walters, 2007). “Değer akışı”, müsteri özelliklerinden hammadde kaynaklarına kadar birbirine bağlı fonksiyonları belirlemek ve şirketlerdeki ürün ve hizmet ailesini tasarlamak için görev ve faaliyetler bütünü olarak tanımlanmıştır (Walters, 2007).

Değer odaklı yönetim için 3 farklı ana değişiklik öngörülmektedir. Đlk olarak performansa odaklanılması gerekir. Günümüzde birçok organizasyon maliyet odaklı verimliliği temel amaç olarak kabul ediyor. Sadece kısıt olarak değil, paydaşların karları olarak da düşünülmelidir. Đkinci olarak, varlık ve kaynaklara sahip olmak yerine kurumun kaynakları ve varlıkları yönetmesine doğru kaymak gerekmektedir. Üçüncü olarak, organizasyonların hem müşteriye hem tedarikçiye ilişkin operasyonlarında proaktif olması gerekir (Walters, 2007).

(27)

9 4. D E Ğ E R Z ĐN C ĐR Đ A N A L ĐZ Đ, P L A N L A M A V E K O N T R O L M O D E L Đ Ş ek il 4.1 : D eğ er z inc ir i a na li zi pl an la m a ve kont rol m ode li . P az ar F ır sa t A na li zi M ü şt er i D er M od el i D er B el ir le yi ci le ri n in A n al iz i D er Ö n er il er i n -H iz m et n it el ik le ri ) D er Ü re ti m i ve K oor di n as yon u S ür ek li re ka be t av ant aj ı ya ra tm ak v e de va m et ti rm ek : endüs tr i de ğ er be li rl iy ic il er ini n a na li zi D er Z inc ir i A nal iz i T al ep Z inc ir i A na li zi D eğ er D ağ ıt ım ı T edar ik Z inc ir i A nal iz i S tr at ej ik P la nl am a (m ak ro -a na li z) M üş te ri v e or ga ni za sy one l de ğ er E ndüs tr i de ğ er be li rl ey ic il er in in , k ay na kl ar ın ın, or ga ni za sy one l al te rn at if le ri n ana li zi M üş te ri A na li zi (m ik ro -a na li z) Y at ır ım de ğ er i

(28)

10

Değer zinciri modelini uygulamak için birden fazla yaklaşım önerilmiştir. Şekil 4.1 ’deki model değer zinciri analizini araştırma ve öğretme periyodunu temel alır. Model birden fazla basit felsefeyi içermektedir. Đlk felsefe yalın olmaya dayanmaktadır, ikinci felsefe ise bu analize dayalı olarak hem müşteri hem de paydaşların beklentilerini karşılayacak şekilde müşteri memnuniyetini ve stratejik kararları içeren talep zinciri prosesine açık bir anlayış geliştirmeye dayanmaktadır. Son olarak artan pazar fırstalarının, diğer organizasyonlarla işbirliği yaparak daha başarılı bir şekilde elde edileceğinin kabul edilmesine dayanır (Walters, 2007). Değer zincirinin, entegre yönetim faaliyeti olduğu şekil 4.1’deki modelde görülmektedir. Öncelikle pazar araştırlır ve anlaşılır; pazar fırsat analizinden sonra proses boyunca, endüstri belirleyicileri ve kaynak gereklilikleri tanımlanır; daha sonra gerçekçi pazarlama ve finansal amaçlara başarı ile ulaşmak için potansiyel organizasyonel alternatifler düşünülür. Müşteri değer beklentileri, modelinin en önemli çıktısıdır ve müşteri değer belirleyicilerine açık bir anlayış sağlar. Müşteri değer belirliyicileri, müşterinin demogarfi ve sosyo-ekonomik anlayışını tespit eder ve planlama ile değer önerisinin geliştiği, etkin ürün-pazar stratejisi için temel oluşturur. Değer önerisi iki açıdan önemlidir. Öncelikle, müşteri için organizasyonun müşteri beklentilerine karşı sağladığı ürünleri ve hizmetleri tanımlar. Daha sonra, iç ve dış paydaşların bu beklentileri karşılamak için üstleneceği rolleri ve görevleri belirler. Bu noktada tedarik zinciri yönetimi başlar. Değer üretimi ve koordinasyon kararı, ürünü ve satın alma tercihlerini etkiler ve tek organizasyondan birbirine bağlı organizasyonlara geçilir. Organizasyonun sürekli başarısı için sürekli rekabet avantajı yaratarak güçlü bir pazar pozisyonu sağlanması gerekir (Walters, 2007).

4.1 Değer

Günümüzde “değer” oluşturmanın rekabet avantajı elde etmede ve devam ettirmedeki rolü oldukça büyük bir önem kazanmıştır. Böylece işletmeler, kendi ürünleri veya süreçlerinin etkinliğini arttırmak ve devam ettirmek, dolayısıyla rekabet avantajını elde etmek için “değer yönetimi”ne yönelmişlerdir (Walters, 2007).

(29)

11

“Değer” kavramı çok fazla kullanılan fakat çok fazla anlaşılmayan bir terimdir. Değer yeni bir konsept olmamakla birlikte, ilk olarak Adam Smith tarafından 1776 yılında “kullanım değeri” (value-in use) olarak tanımlanmıştır. Adam Smith, değerin 2 farklı yönü üzerinde durmuştur. Đlk kısmı üretim maliyetleri, diğeri de müşteri için önemli olan kullanım değeridir (Ürün veya hizmetin kullanıldığı zaman elde edilen fayda). Ticari kapsamda, değer paydaşların memnuniyetini yani sadece müşterinin değil çalışanların, tedarikçilerin, hissederların, yatırımcıların da beklentilerini karşılamayı kapsamaktadır (Walters, 2007).

Genel olarak değer, bir müşterinin ödediği fiyat karşılığında elde etmiş olduğu teknik, ekonomik, sosyal faydaların ve hizmetin parasal karşılığıdır. Buna göre, değer para ile ifade edilebilir, müşterinin ödediği fiyat için elde etmiş olduğu net faydadır. McDowell (1994), değeri; “Değer = Fonksiyon / Maliyet” şeklinde bir formülle açıklamaktadır. Burada değer, ürün veya sürecin çalışması ve en az olası maliyete satılması için sahip olması gereken performanstır. Fonksiyon; ürünün performansı, sağlamlığı, kalitesi, güvenirliği ile ölçülmektedir ve ürün müşterileri tatmin etmek zorundadır. Maliyet ise, kaynakların, zamanın, enerjinin, insanların, paranın ve hammaddenin harcanmasıdır.

“Değer” kavramının birçok tanımı vardır, fakat genelde birbirinden çok farklı değildir. Bu tanımlardaki ana temalar şu şekildedir;

• Müşteri değeri, ürün veya servisin kullanımı ile ilişkilidir, bu suretle kişisel değerlerden arındırılmıştır.

• Müşteri değeri, satıcı tarafından objektif olarak belirlenmek yerine müşteri tarafından algılanır.

• Müşteri değeri, müşterinin aldıkları (Örn: kalite, fayda, maliyet) ürünü veya servisi elde etmek için verdikleri (Örn: fiyat, özveri) arasındaki ilişkiyi içerir (Al-Mudimigih, 2004).

Değeri yönetmek için öncelikle “fiyat” ve “değer” arasındaki farkı anlamak gerekmektedir. Fiyat, müşterileri çekebilecek ve satışından kar elde edebilecek düzeyde ürün veya servis için belirlenen bedeldir.

(30)

12

Değer, alıcının fiyata bakışından etkilenir ve ürünün algılanan fayda, fonksiyon ve niteliği ile ilişkilidir. Değer fiyata eşitse veya daha fazla ise, müşteri bu ürünü veya servisi almak ister. Çünkü fiyat satıcı tarafından müşterinin algıladığı ürün veya servisin değerine karşılık vereceği para olarak belirlenir. Fiyatlandırma stratejileri kritiktir. Fiyatı maliyete, olasılığa, talebe dayalı olarak belirleyen geleneksel yöntemler müşterinin algıladığı değere bağlı olarak fiyatı belirler (Al-Mudimigih, 2004).

Değer Zinciri bakış açısı Porter’in (1985)’teki modeline dayanmaktadır. Porter’a göre bu yaklaşım, McKinsey ve Gluck’un fonksiyonel yaklaşımına karşılık, yönetimin tedarikçi ve müşterilerle bağlantılı iç faaliyetlerine dayanan rekabet avantajı getirmektedir. Bunun üzerin McKinsey modelini revize etmiştir ve modelini “değer tedarik sistemi”ne dayandırmıştır. Ayrıca bu konsept “değer önerisi” olarak da bilinmektedir. Şirketlerin, geleneksel fonksiyonel organizasyon (iç odaklı) yapısından, dış odaklı proses bazlı yapıya geçişini vurgulamaktadır.

Değer tedarik sistemi, değer zincirine zıt olarak iç odaklı fonksiyonlar yerine müşteri algılarına odaklanmıştır. Payne ve Holt (2001), “değer takımı” yaklaşımını Porter’in değer zinciri yaklaşımına karşı geliştirmiştir. Stratejik analizin odağının organizasyonlar olmadığını, değer yaratan sistemler (ortaklık ve işbirliği ile ürün değeri elde eden sistemler) olduğunu iddia etmiştirler.

Slywotzky ve Morrision (1997) “müşteri merkezli düşünce” kavramını geliştirmişlerdir. Şirketin temel yetkinlikleri, varlıkları ile başlayan, girdiler ve malzemelere doğru ilerleyen, pazarlama kanalları aracılığıyla ürün arz eden ve nihai müşteriye ulaşan geleneksel değer zincirini fazla gereksiz bulmuşlardır. Müşterinin ilk bağlantı olduğunu ve herşeyin onu takip ettiğini iddia etmişlerdir (Walters, 2007). Değer müşteriye sağlanan fayda ile belirlenir, fakat müşterinin bu faydaları elde edebilmesi için bazı maliyetlere katlanılması gerekmektedir. Tüketicinin bakış açısından “değer”, elde etme maliyeti ile faydanın kombinasyonundan oluşur. Organizasyonun bakış açısından, müşteri beklentilerine verilen cevap değer önerisidir (müşteriye sağlanan değer) (Walters, 2007).

(31)

13 4.2 Müşteri Değer Modeli

Müşteri değer modeli, belirlenen pazar şartlarında, belirlenmiş hedef müşteri kitlesi için maliyet ve faydanın değerlendirilmesine dayanır. Anderson ve Narus(1998), tarafından değer aşağıdaki şekilde tanımlanmıştır:

Müşterinin elde ettiği teknik, ekonomik ve sosyal faydanın parasal değerine karşılık, müşterinin ödediği fiyat arasındaki fark “değer”i belirler. Bu tanımdan yola çıkarak rekabetçi pazarda denklem şu şekilde tanımlanabilir;

(Değert ve Fiyatt) > (Değera ve Fiyata)

Değert ve Fiyatt , tedarikçinin pazara sunduğudur, Değera ve Fiyata, bir sonraki en iyi

alternatifin pazara sunduğudur. Değer ve Fiyat arasındaki fark müşterinin satın alması için oluşan teşviktir. Diğer bir deyişle, müşterinin o ürünü satın alması için, bir sonraki en iyi alternatiften daha iyi teşvik sağlaması gerekmektedir.

Şekil 4.2 Anderson ve Narus modelinin yalınlaştırılmış halidir;

Şekil 4.2 : Müşteri değer modeli.

Müşteri Değer Modeli yeni değildir. Heskett (1997)’de müşteri değer denklemini önermiştir. Müşteri faydasına ve elde etme maliyetine ek olarak proses kalitesi ve fiyatı da içermektedir. Model aşağıdaki şekilde açıklanmıştır;

Değer = ( Müşteri için elde edilen sonuç + Proses Kalitesi ) < ( Fiyat + Ürün Elde Etme Maliyeti) (Walters, 2007).

Müşteri Değer Modeli (Değer Belirleyicileri Müşteri Profili; • Kim • Ne • Ne zaman • Nerede Müşteri Elde Etme Maliyeti Müşteri Değer

Kriterleri Temel Müşteri

Değer Belirleyicileri; • Varlık Yön. • Zaman Yön. • Performans Yön. o Finansal o Pazar o Kalite o Hizmet o Esneklik o Seçenek o Rahatlık • Risk Yön. • Bilgi Yön.

(32)

14 4.3 Değer Belirliyicilerin Analizi

Eğer organizasyon güçlü, rekabetçi bir pozisyon geliştirecek ise, nihai müşteri için önemli olan değer belirleyicilerini ve diğer değer zinciri katılımcılarını etkileyen değer tedarik sisteminin yapısını açık bir şekilde tanımlaması gereklidir (Walters, 2007).

Şekil 4.3 ’den de görüldüğü gibi, değer belirleyicilerinin analizinde birden fazla husus vardır. Đlk olarak, değer belirleyicilerinin ve hedef müşteri grubu için göreceli önemininin açıkça tanımlanması gerekmektedir. Eğer burada temel farklılıklar varsa, birden fazla hedef müşteri kitlesi seçilmelidir. Daha sonra değer kapsamında temel rekabetçiler ve onların değer teslimat yapıları tanımlanmalıdır. Stratejik ve operasyonel kaynak gereklilikleri, müşteri beklentilerinin üretimi ve teslimatı için şartları oluşturmaktadır. Şekil 4.3’den de görülebileceği üzere, paydaşların değer beklentilerini etkiliyen birden fazla yatırım ve maliyet kararı bulunmaktadır.

Şekil 4.3 : Müşteri değer belirleyicilerinin analizi. Müşteri Değer Belirliyicilerinin Analizi Stratejik Kaynaklar • Duran varlıklar • Đşletim Sermayesi • Yönetim Zamanı • Giriş ve çıkış maliyetleri Operasyonel Kaynaklar • Sabit maliyetler • Değişken maliyetler Kritik Endüstri Başarı Belirleyicileri Maliyet Profili, Finansal Riskler

Paydaş değer beklentileri

• Serbest nakit akışı • Karlılık • Üretkenlik • Büyüme/risk • Müşteri değer belirliyicilerinin göreceli önemi • “Pazar” kısıtları • Rekabetçi faaliyetler ve yapı • Đşletme Sermayesi Kısıtları • Finansal yapı • Nakit akış profilleri

(33)

15 4.4 Değer Önerileri

Değer önerileri, hedef müşteri için beklentilerini karşılayacak şekilde tanımlanmalıdır. Müşteri değer niteliklerinin açık bir ifadesi olmalıdır (hem değer kriterleri, hem de müşteri için elde etme maliyetlerini minimize edecek şekilde olmalıdır). Ürün ve hizmet özelliklerini kapsarken, servis destek özelliklerini de kapsamalıdır. Şekil 4.4’de, değer önerilerinin bileşenleri ve etki eden faktörler tanımlanmıştır (Walters, 2007).

Şekil 4.4 : Değer önerileri. Müşteri/Pazar Teklifi

• Garanti & Servis • Spesifikasyon • Stil & Görüntü • Zaman & Yer

Bulunabilirliği • Ürün Ömrü maliyeti/fiyatı/performansı • Bakım periyodu Değer Önerileri (Ürün – Hizmet Önerileri) Müşteri Katkısı • Karlı ve sık işlemler • Uzun dönemli sadakat • Geri Bildirim o Ürün-hizmet teslimatı o Rekabetçi faaliyetler o Ürün-hizmet fırsatları Partner/Paydaşların Beklentisi Partner ve Tedarikçiler • ROI

• Sürekliliği olan karlılık artışı

• Devamlı yüksek düzeyde prodaktivite • Güçlü, pozitif nakit akışı Çalışanlar

• Đş Tatmini

• Adil ücret oranları • Đş garantisi

Aracıları

• Karlı işlemler • Devam eden ilişkiler • Pazar hacminde büyüme

• Güçlü, pozitif nakit akışı

Partner/Paydaşların Katkısı

• Yatırımcılar: Sermaye artışı, uzun dönemli destek

• Aracılar:Planlama ve tahmin etme, stok yönetimi

• Çalışanlar: Esneklik, sadakat, çok yetenekli

• Tedarikçiler: yüksek müşteriye özel üretim, entegrasyon

(34)

16 4.5 Değer Üretimi ve Koordinasyonu

Değer üretimi ve koordinasyonu, organizasyonel yapı, paydaşların yönetimi ve operasyon yönetimini kapsamaktadır (Walters, 2007).

Şekil 4.5 : Değer üretimi ve koordinasyonu. Organizasyonel Yapı

• Garanti & Servis • Spesifikasyon • Stil & Görüntü • Zaman & Yer

Bulunabilirliği • Ürün Ömrü maliyeti/fiyatı/performansı • Bakım periyodu Değer Üretimi ve Koordinasyonu Müşteri Katkısı • Karlı ve sık işlemler • Uzun dönemli sadakat • Geri Bildirim o Ürün-hizmet teslimatı o Rekabetçi faaliyetler o Ürün-hizmet fırsatları Operasyonel Yönetim • Üretim • Lojistik • Servis

(35)

17 5. DEĞER ZĐNCĐRĐ

Porter’a göre (1985), stratejik maliyet analizinin en önemli amaçlarından biri değer zincirindeki tedarikçi ile alıcı arasındaki ilişkiyi daha iyi yönetmektir. Değer zinciri “hammadde tedarikçisinden ürünün teslim edildiği nihai müşteriye kadar olan süreçteki tüm değer yaratan faaliyetlerin kümesidir (toplamıdır).” (Shank, 1989). Değer zincirinde farklı tipte bağlantılar bulunmaktadır; faaliyetler arası ilişki, firma içindeki iş birimleri arasındaki ilişki, firma, alıcı ve tedarikçi arasındaki ilişki (Porter, 1985). En son tipteki ilişki, tedarik zincirindeki “dikey bağlantılar” olarak görülür, firmanın iç değer zincirinin alıcılar ve tedarikçilerle olan ilişkisi ile ilgilenir. Bağlantı, bir faaliyetin performansı ve onun diğer faaliyetin performansına olan etkisi arasındaki ilişkiyi ifade eder. Diğer bir deyişle, faaliyetler arasında kesin bir bağımsızlık varsa, bağlantıdan söz edilebilir (Shank and Govindarajan, 1992).

Şekil 5.1 ’den de görüldüğü üzere, değer yaratımı ve teslimatı kompleks ve kapsamlı bir prosestir. Bu prosesin, yenilikçi organizasyonların merkezine yerleşeceği beklenmektedir. Pazar fırsatlarını tanımlar, müşteri beklentilerini somut ve soyut açıdan araştırır ve hem müşteri beklentilerini karşılayan hem de pazarda güçlü bir pozisyon sağlayan değer zincirini geliştirir. Bunları daha sonra birçok organizasyonun dahil olduğu değer teslimat prosesi takip eder (Walters, 2007). 5.1 Endüstri Bakış Açısna Göre

Değer Zinciri; Müşteri ile değer üreticileri arasındaki şebeke; şebeke yapısının başarılı olması için, görevlerin, rollerin ve sorumlulukların anlaşılması ve kabul edilmesi gereklidir. Değeri yaratan organizasyon içinde ve organizasyon ile müşteri arasındaki ağın koordinasyonu stratejik yönetim ile gerçekleşir (Walters, 2007). Değer zinciri kapsamında, ağlar sadece basit bilgi teknoloji tabanlı değildir, fakat ilişki, bilgi ve proses tabanlıdır (Walters, 2007).

(36)

18

Şekil 5.1 : Değer zinciri yaklaşımından değer teslimatına.

Şekil 5.2 : Değer zinciri yönetim

Tasarım ve Geliştirme Müşteri ve Pazar Araştırması Müşteri Önerileri ve Ürün Geliştirme Kaynak Gerekliliklerinin Tanımlanması Satın Alma ve Üretim Distribütör Đletişimi Ürün/Hizmet teslimat programı. Distribütor ağının seçilmesi ve yönetilmesi Değer Zinciri yaklaşımından Değer Teslimatına Değer yaratılması Değer Servisi Değer Teslimatı Değer Đletişimi Değer Üretimi Değer beklentilerinin tanımlanması Müşteri değerinin tanımlanması ve dağıtılması Proses Yönetimi Koordinasyonu Ortak hedeflerin koordinasyonu Değer Zinciri Yönetimi Organizasyon ağının yönetilmesi (Intranet) Tüm iş ağının yönetilmesi (Internet) Organizasyon – Organizasyon ağının yönetilmesi (Extranet)

(37)

19 5.2 Firma Bakış Açısına Göre

Değer zinciri yönetimi, müşteri memnuniyetine karşı proaktif bir yaklaşımtır, tedarik zinciri tasarımı için belirli görev özelliklerini tanımlamak için talep zincirini kullanmaktadır (Walters, 2007).

Kurumsal veya organizasyonel değer zinciri, şekil 5.3’de gösterilmiştir. Endüstri değer zincirinin proses yapısını içermekle birlikte organizasyonel düzeyde karar verme konularını da içermektedir.

Şekil 5.3 : Kurumsal değer zinciri.

Değer zinciri içindeki firma sadece paydaşlardan biridir. Değer zincirindeki her bir ana prosesdeki faaliyetler aşağıdaki bölümlerde tanımlanmıştır.

Lojistik Müşteri ve paydaşların beklentileri Kaynaklar Tasarım ve

Geliştirme Üretim Pazarlama Servis

Değer Teslimatı

(38)

20 5.2.1 T as ar ım v e ge li ştir m e Şe k il 5.4 : T as ar ım ve g eli şti rm e. L oj is tik D e ğe r T es lim at ı M ü şte ri ve p ayd a şlar ın b ek le n til er i K ayn ak lar V ar lıkl ar P roe se sle r Y etki nl ikl er T as ar ım v e G eli ştir m e • Ür ün v e Hi zm et De ste k S pe sif ik as yo nu • P az ar b a ğla ntı sı o Ni ha i m ü şte ri iç in ta sa rım o L ok as yo n, se rv is u la şım ın a ko la ylı ğın g öz ö nü ne a lın m as ı • Ye tk in lik v e k ap as ite p ro fil in i k ar şıl am ak iç in p ro se s t as ar ım ı o Ür eti m iç in ta sa rım o Ür ün p la tfo rm la rı ve st an da rt bi le şe nle r • Or ta k g üç lü v e z ay ıf yö nl er o Va rlı kla r & P ro se sle r & Ye tk in lik le r (Ne ? Ne re de ?Na sıl ?) • F ırs at ve T eh di tle r o T ale p & T ek no lo ji öm ür ç ev rim le ri o R ek ab etç i k ar şıl ık • Ge lir , m ali ye t & n ak it ak ışı o ps iy on la rın ın ta nı m la nm as ı ( fin an sm an il e) S er vi s P az ar la m a Ü re tim S at ın A lm a

(39)

21 5.2.2 S at ın A lm a Ş ek il 5.5 : S at ın a lm a. L oj is ti k D er T es li m at ı M ü şt er i ve p ayd lar ın b ek le n ti le ri K ayn ak lar V ar lı kl ar P roe se sl er Y et ki nl ikl er T as ar ım ve Gel ti rm e S er vi s P az ar la m a Ü re ti m S at ın Al m a • S pe si fi ka sy on la rı s ağ la ya n al te rn at if k ay na k m od el le ri ni n ar aş tı rı lm as ı • Ka yn ak la rı n ta nı m la nm as ı o A lı ş bo rs as ı o A çı k ar tt ır m a o R is kl er in t an ım la nm as ı • Gö rü şm e & Đ şl em le r o Op er as yo n ve n ak it ç ev ri m p ro fi li o R is k pr of il le ri ni n ta hm in e di lm es i • Or ta k gü çl ü ve z ay ıf y ön le r o Va rl ık la r & P ro se sl er & Ye tk in li kl er (Ne ? Ne re de ?Na sı l? ) • F ır sa t ve T eh di tl er o T ed ar ik p az ar la rı nı n be li rl en m es i o Đk am e bi le şe n & m al ze m el er • Ge li r, m al iy et & n ak it a kı şı o ps iy on la rı nı n ta nı m la nm as ı (f in an sm an i le )

(40)

22 5.2.3 Ü re tim Şe k il 5.6 : Ü re tim . L oj is tik D e ğe r T es lim at ı M ü şte ri ve p ayd a şlar ın b ek le n til er i K ayn ak lar V ar lıkl ar P roe se sle r Y etki nl ikl er T as ar ım ve G eli ştir m e S er vi s P az ar la m a S at ın A lm a Ür et im • Ür ün sp es ifi ka sy on la rın ı k ar şıl am ak v e ha cim ta hm in le ri iç in g er ek li va rlı kl ar a, pr os es le re , y etk in lik le re , k ap as ite ye ka ra r v er ilm es i • Am aç la ra u la şm ak iç in o pt im um p ro se se ka ra r v er ilm es i o M ü şte ri sp es ifi ka sy on la rı o Ür ün k ali te si o F ab rik a k ull an ım ı o Đşç ili k k ul la nı m ı o E sn ek lik o Ç ev ik lik • Đç er id e ü re tim /d ışa rıd a ü re tim • Ç e şit lil ik , k ali te v e m ali ye t y ön eti m i • Or ta k g üç lü v e z ay ıf yö nl er o Va rlı kla r & P ro se sle r & Ye tk in lik le r ( Ne ? Ne re de ?Na sıl ?) • F ırs at ve T eh di tle r o Ür ün & S ür eç te kn ol oj ile rin in be lir le nm es i o Đk am e b ile şe n & m alz em ele r • Ge lir , m ali ye t & n ak it ak ışı

(41)

23 5.2.4 P az ar la m a Ş ek il 5.7 : P az ar la m a. L oj is ti k De ğ er T es li m at ı M ü şt er i v e p ay d la n b ek le n ti le ri K ay n ak la r Va rl ık la r P ro es es le r Ye tk in li kl er T as ar ım v e G el ti rm e S er vi s S at ın Al m a Ür et im P az ar la m a • De ğ er p oz is yo nl am a o Ku ll an ım d eğ er i o Or ta kl ık f ır sa tl ar ı • De ğ er z in ci ri nd e ka tm a de ğ er po zi sy on la m a • “M ar ka ” ge li şi m i ve y ön et im i o Ge ni şl et m e • Ür ün -P az ar g el iş im i o M üş te ri u yg ul am al ar ı o T ek no lo ji – ü rü n, p ro se s op si yo nl ar ı • Ka na l ge li şi m i ve y ön et im i o M üş te ri p az ar ı o T ed ar ik çi p az ar ı • P az ar b il gi y ön et im i o Or ta k ve ri ta ba nı o On li ne e ri şi m • Or ta k gü çl ü ve z ay ıf y ön le r o R ek ab et çi p oz is yo nl am a o A lt er na ti f ya pı la r • F ır sa t ve t eh di tl er o A lt er na ti f st ra te ji le r o A lt er na ti f ya pı la r • Ge li r, m al iy et & n ak it a kı şı op si yo nl ar ın ın t an ım la nm as ı (f in an sm an i le )

(42)

24 5.2.5 S er vi s Şe k il 5.8 : S er vi s. L oj ist ik De ğe r T es lim at ı M ü şte ri ve p ay d a şla rın b ek le n til er i K ay n ak la r Va rlı kla r P ro es es le r Ye tk in lik le r T as ar ım v e G eli ştir m e S at ın Al m a Ür et im P az ar la m a S er vis • M ü şte ri ba ğla nt ıla rı & ge li şti rm e o Ür ün & S er vis sp es ifi ka sy on la rın ı ge li şti rm e o Ku ru lu m o B ak ım o E ğit im o Ga ra nti y ön eti m pr og ra m la rı • Va rlı k Yö ne tim i o Ür etk en lik y ön eti m i o Va rlı k s to k y ön eti m i • Da ğıt ım b a ğla ntı la rı o S to k Yö eti m i o M ü şte ri De ste ği • Ür ün v e S er vi s S or um lu lu ğu o Ür ün g er i a lm a p ro gr am la rı o Da ğıt ıc ıla r i çin sa ha de ste ği • F ırs at ve te hd itl er o A lte rn ati f s er vis st ra te jil er i o A lte rn ati f s er vis y ap ıla rı • Ge lir , m ali ye t & n ak it ak ışı op siy on la rın ın ta nı m la nm as ı (fi na ns m an il e)

(43)

25 5.2.6 L oj is ti k Ş ek il 5.9 : L oj is ti k. D er T es li m at ı M ü şt er i ve p ayd lar ın b ek le n ti le ri K ayn ak lar V ar lı kl ar P roe se sl er Y et ki nl ikl er T as ar ım ve Gel ti rm e S at ın A lm a Ü re ti m P az ar la m a L oj is ti k • S ipa ri ş ç evr im y ön et im i: ür ün & m al ze m e a kı şı o S ipa ri ş P la nl am a o S ipa ri ş G ir iş i o S ipa ri ş P ros es i, t es li m at & f at ur al am a o S at ış Y öne ti m i  Đa de  T al ep  Ü rün e lde n ç ık ar m a • B il gi a kı şı o Ü rün bul una bi li rl iğ i o S ipa ri ş i şl ey iş i o S ipa ri ş T aki bi o K re di kul la nı la bi li rl iğ i o M üş te ri s er vi s c ev apl ar ı • N aki t a kı şı o S tok da ğ ıt ım ı o S tok c ir os u

(44)
(45)

27 6. DEĞER ZĐNCĐRĐ ANALĐZĐ

Değer zinciri analizi işletmelerin rekabetsel durumlarına oldukça yararlı bir bakış açısı sağlayan önemli bir yöntemdir. Değer zinciri analizi; içinde ürünün müşteriye sunulduğu zincirin tamamını tanımlamaya çalışmaktadır (Dekker, 2002)

Bir organizasyonun kendi sunduğu servis veya ürünlere, belirli bir sırayla uyguladığı işlemlerin, yani bir değer zincirinin sayesinde anlam kattığını kabul eden işletme felsefesinde, bu zincirdeki güçlü ve zayıf yönleri sistematik olarak ortaya çıkarmak, tanımlamak ve analiz etmek için kullanılan analiz yöntemidir. Organizasyon işlemlerini birer zincir halkası olarak görür ve her bir halkanın değerini artırmayı hedefler (Dekker, 2002).

Değer zinciri analizinin odak noktası, olaylara dışsal açıdan bakmak ve maliyetleri etkin bir biçimde yönetmek için değer zincirini satıcılardan nihai müşterilere kadar stratejik olarak ilgili faaliyetlere ayırarak analiz etmektir. Zincir içindeki her bir bağ “değer ilavesi” yapmaktadır (Dekker, 2002).

Değer Zinciri Analizinin Ana Görevlerini; mevcut faaliyeleri denetlemek, gelecekteki faaliyetleri geliştirmek, değer yaratan faaliyetleri belirlemek, müşteri ihtiyaçlarının tatmimine toplam katkısını analiz etmek, sistematik bir yol sunmak ve rakiplerin değer zinciri ile karşlaştırma yapmak olarak belirliyebiliriz (Dekker, 2002).

Finans yönetimi literatüründe Değer Zinciri Analizi stratejik finans yönetiminin analitik araçlarından biri olarak kabul edilir. Bu method, strateji gelişimi için değer zincirini analiz etmek için Porter (1985) tarafından geliştirilen bir metottur ve finans yönetimi literatüründe Shank (1989) Shank ve Govindarajan (1992, 1993). tarafından geliştirilmiştir. Bu analizin ana fikri “ hammaddeden nihai müşteriye kadar olan faaliyetlerin zincirini alakalı kısımlara bölmek ve maliyetlerin davranışını ve farklılıaşma kaynağını anlayabilmektir” (Shank and Govindarajan, 1992, p. 180). Bu yazarlara göre, Değer zinciri analizi, değer zincirindeki faaliyetler arasındaki bağımsızlığa odaklanarak faaliyetler arasındaki bağlantıyı analiz etmek, koordine etmek ve optimize etmek için kullanılır (Dekker, 2002).

(46)

28

deneysel kanıt mevcuttur, bu nedenle konseptin pratik ile alakası eleştirilmektedir. Ayrıca, Değer zinciri analizi konsept olarak tüm değer zincirini kapsamasına ve organizasyonel sınırları geçmesine rağmen, firma içi ilişkilerdeki rolü tamamen kabul edilmemiştir (Dekker, 2002).

Porter’a göre (1985), değer zinciri analizi tedarik zinciri yönetimi konseptinin merkezi fikri olan değer zincirindeki bağlantıları yönetmek, maliyetleri düşürmek ve farklılaşmayı zenginleştirmek için kullanılır. Değer zinciri analizi, değer zincirindeki maliyet ve farklılaştırmadaki stratejik olarak önemli faaliyetlerin etkilerinin analiz edilmesi için kullanılan yapısal bir metodtur. Bu analiz metodu, değer zinciri maliyetlerinin nerede düşürülebileceği ve nerede farklılaşma için kullanılacağını göstererek firma içi bağlantıların yönetimine destekleyicidir. Diğer bir ifade ile, değer zinciri analizi değer zincirindeki bağımsız faaliyetlerin koordinasyonu ve optimizasyonunu sağlayan mekanizmadır (Dekker, 2002).

Toplam Maliyet Sahiplik Sistemleri (Total Cost of Ownership (TCO) systems); belirli tedarikçiden satın alma maliyetinden (sipariş, teslimat, kalite ve yönetim) kaynaklanan muhasebe sistemidir . Değer ziniciri analizinın kapsamı ile karşılaştırıldığında Toplam maliyet sahiplik sistemleri sadece alıcının maliyete etkisini analiz eder, hem alıcının hem tedarikçinin maliyetlerini içeren ve analiz eden daha geniş değer zinciri bakış açısı göz önüne almaz. Değer zinciri analizi, alıcının maliyetlerine ek olarak, değer zincirindeki diğer firmaların da maliyetlerini ve faaliyetlerini göz önüne alır ve bu faaliyetler ve maliyetler arasındaki bağımsızlığı tanımlar (Dekker, 2002).

Şekil 6.1 : Değer zinciri analizi.

Değer zinciri analizi metodolojisinin tanımında, Shank and Govindarajan değer zinciri analizindeki alıcı ve tedarikçilerin sınırlarının ötesine bakarak, analizin bir

Değer Zinciri Analizi Toplam Maliyet Sahiplik

Sistemleri

Tedarikçi Üretici Perakendeci

Katma değerli

(47)

29

firma tarafından gerçekleşeceğini varsaymıştır. Firma içi ilişkilerde, değer zinciri analizi tedarik zincirindeki alıcı ve satıcılar tarafından birlikte gerçekleştirilmelidir. Bu amaçla, firmalar maliyet ve performans bilgilerini paylaşmalıdır. Bu şekildeki değer zincirinin analizi birçok firmanın maliyet bilgisini entegre eder, içsel odaklı değer zinciri analizine göre daha geniş bir kapsamda yönetir ve eğer analiz dış perspektife sahip bir firma tarafından yapılırsa (ve diğer firmaların maliyetleri ve faaliyetleri hakkında varsayımlar yaparak), maliyet verilerinde daha yüksek doğruluğu elde eder. Fakat hem tadarikçinin hem de alıcının değer zinciri analizine katılması için istekli olması gerekmektedir. Firma ve tedarikçi, tedarik zincirini daha verimli yönetmeye ikna olduğunda, bireysel optimizasyon yerine işbirliği yapıldığında başarılı olunur. Bazen, bu işbirliği bilgi paylaşımı ve tedarik zincirinde birlikte hareket etme konularında yaşanan fikir ayrılığı nedeniyle başarılı olmayabilir (Dekker, 2003).

Değer zinciri analizinin birlikte uygulanmasından dolayı bazı belirli tehlikeler oluşabilir.

• Firmanın bilgilerinin değiş tokuş edilmesi • Maliyet ve faydada adil bölümlendirme • Özel varlıklarda yapılan yatırımın ayrılması

Đlk konu ile ilgili olarak, Değer zinciri analizinin birlikte gerçekleştirilme olasılığı değer zincirindeki firmaların diğer firmalarla bilgi paylaşımı için olan isteğine bağlıdır. Firmalar ve tedarikçiler birbirlerine kitaplarını açtıklarında, maliyet ve performans bilgisi değişimi yaptıklarında, pazarlık durumları ve rakiplere bilgi sızdırma artabilir. Bu nedenle, bu bilginin kendilerine karşı kullanılmayacağından emin olmadan önce, gizli bilgileri değiş tokuş etmezler (Dekker, 2003).

Firmalar bilgi değiş tokuşunda değer zinciri analizi konusunda istekli olduklarında, mevcut prosesteki değişimler değer zinciri performansını geliştirecektir (Dekker, 2003).

Maliyet ve faydanın bölümlendirilmesi konusunda, Tomkins’e göre işbirlikçi kararlar, analizin iki düzeyine dayanarak alınmalıdır. Paydaşlar projeye dahil olmadan önce, faydaların eşit olarak paylaşılacağını bilmelidirler. Ayrıca, yatırımdan yeterli geri dönüş elde edilirken ,yatırım yapan firmaların, yatırımın diğerlerinin zimmetine geçirilmeyeceğini bilerek kendilerini güvende hissetmeleri gerekmektedir. Sonuç olarak, bu kararlar alınırken, işbirlikçi firmaların fırsatçı davranışların gerçekleşmeyeceğine dair güven duymaları gerekmektedir. Bu güven, daha önceki

(48)

30

etkileşimler sırasında kurulmuş olabilir. Fakat, güven düzeyi yeterli değilse, değer zinciri analizine dahil olmadan önce, firmalar güveni sağlayabilmek için formel anlaşmalar yaparlar. Bu anlaşmalar çeşitli şekillerde olabilir, kar ve maliyet paylaşımları, sipariş miktarları ile ilgili kontratlar, bilgi alışverişi, birlikte yapılacak ekipman yatırımları ile ilgili güvenli anlaşmalar gibi (Dekker, 2003).

(49)

31 7. DEĞER ZĐNCĐRĐ YÖNETĐMĐ

7.1 Teorik Đskelet Yapısı

Değer zinciri yönetimi için Dumond (2000) tarafından önerilen iskelet, yöneticileri misyon ve vizyon doğrultusunda proses yönetimini kolaylaştıran organizasyonel sistem oluşturmalarını destekler. Süreç yönetiminin kullanılması değer yönetimini destekleyen organizasyonel kültürün oluşmasınu ve korunmasını sağlar. Organizasyonun genelindeki geribildirim mekanizması, organizasyonel sistem ve proseslerin ince ayarını yapmaya devam eder. Değer yönetimindeki anahtar elamanlara odaklanarak, şirket sabit müşteri tabanını geliştirebilir ve devam eden başarısının ayrılmaz bir parçası olabilir, böylece rekabet avantajını geliştirebilir. Değer yönetiminde, yönetimin birincil görevi sürekli değerin yaratıldığı organizasyonel sistemi geliştirmek ve korumaktır. Yönetim yetki düzeyini yükseltmek için eğitim programları geliştirmelidir, uygun ödüllendirme sistemleri yaratmak için çalışanlarka çalışmalıdır, kontrolü ve bilgiyi paylaşmalıdır, çalışanlarını yetkilendirmelidir (Al-Mudimigih, 2004).

Şekil 7.1 : Değer zinciri analizine ait teorik iskelet yapısı.

Organizasyon Misyon ve Stratejisi Eğitim Đş tasarımı Arayüz ilişkileri Performans Ölçme Sistemi Bilgi Sistemleri Proses Yönetimi Organizasyonel Kültür Sürekli Đyileşme Müşteri Başarısı Geribildirim mekanizması

Referanslar

Benzer Belgeler

Sektör sınıflandırılması (mümkünse Nace 2-4-6 düzeyinde üst ve alt kırılımlar tespit edilmeli) ve ürün gamının oluşturulması 6Sektör verilerinin toplanması

Bu doğrultuda, Türkiye Cumhuriyeti Merkez Bankası (TCMB) 2000 yılından itibaren para politikası çalışmalarına enflasyon hedeflemesi rejimi doğrultusunda

Bu sayının orijinal araştırması ise “Sigarayı Bırakma Girişimlerinde Başarıyı Etkileyen Faktörler-Hekim Adayları Örneği”. Esra Mavişe Ünüvar bizimle

Markov Zinciri Monte Carlo (MCMC) uygulanarak ulaşılan simülasyon sonuçları; Beta ve Gamma dağılımı kullanılarak elde edilen maliyet ve değerlerin istatistiksel olarak

Hatay ilinde GİB kayıtlarına göre 2017 yılında 20 adet filtre [içten yanmalı motorlar için] üretim tesisi, orta- ya çıkardığı yaklaşık 2.500 kişilik istihdam

Geleneksel medya olarak yeniden tanımlanan, bugün ülkemiz yazılı basın alanında ekonomik değer üre- timi bakımından henüz etkin konumdaki baskı teknolojilerine, kâğıda

Değer zin- ciri içerisinde yer alan faaliyetlerin ve her bir faaliyetin sek- tör açısından değerinin tespit edilmesi amacıyla daha önce konuyla ilgili çalışma yapan,

Bununla birlikte günümüzde reklamcılık; TV, sinema, basın gibi endüstrileri sadece bir pazarlama kanalı olarak olarak değerlendiren anlayışın ötesine taşınarak,