Muhasebe tabanlı performans değerleme: Sektör ve grup şirket uygulama sonuçlarının karşılaştırılması

(1)

T.C.

DOKUZ EYLÜL ÜNøVERSøTESø SOSYAL BøLøMLER ENSTøTÜSÜ

øùLETME ANABøLøM DALI DOKTORA TEZø

MUHASEBE TABANLI PERFORMANS DEöERLEME:

SEKTÖR VE GRUP ùøRKET UYGULAMA

SONUÇLARININ KARùILAùTIRILMASI

Gülúah ATAöAN

Danıúman

Prof. Dr. Süleyman YÜKÇÜ

(2)

YEMøN METNø

Doktora Tezi olarak sundu÷um “Muhasebe Tabanlı Performans De÷erleme: Sektör ve Grup ùirket Uygulama Sonuçlarının Karúılaútırılması” adlı çalıúmanın, tarafımdan, bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düúecek bir yardıma baúvurmaksızın yazıldı÷ını ve yararlandı÷ım eserlerin kaynakçada gösterilenlerden oluútu÷unu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmıú oldu÷unu belirtir ve bunu onurumla do÷rularım.

Tarih ..../..../... Gülúah Ata÷an ømza

(3)

(4)

ÖZET Doktora Tezi

“Muhasebe Tabanlı Performans De÷erleme: Sektör ve Grup ùirket Uygulama Sonuçlarının Karúılaútırılması”

Gülúah Ata÷an Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

øúletme Anabilim Dalı

Günümüz küresel rekabet ortamında iúletme performansının ölçülmesi ve de÷erlendirilmesi, iúletmelerin baúarılı olmalarında, rekabet güçlerinin artırılmasında ve pazar paylarının korunmasında etkin bir araçtır. Etkin bir performans ölçüm ve de÷erlendirme sistemi iúletmeye dinamik bir yapı kazandırmaktadır. Performans ölçüm ve de÷erlendirmenin dikkatli ve düzenli bir biçimde yürütülmesi gerekmektedir.

øúletme performansının ölçülmesinde finansal ve finansal olmayan performans ölçütlerinden yararlanılmaktadır. øúletmelerin her iki boyutu da dikkate almaları ve performans de÷erlendirmede tüm faktörleri göz önünde bulundurmaları gerekmektedir.

Çalıúmada öncelikle, performans, performans de÷erleme, performans yönetimi, performans de÷erleme ölçütleri ile ilgili kavramsal çerçeve ortaya koyulmuútur. Daha sonra finansal olmayan performans de÷erleme ölçütleri sıralanmıú ve bu ölçütlere iliúkin eleútiriler incelenmeye çalıúılmıútır.

Çalıúmanın üçüncü bölümünde amaca uygun olarak muhasebeye dayalı – finansal performans de÷erleme ölçütleri ; Ekonomik Katma De÷er, Pazar Katma De÷eri, Artık Gelir, Aktif Karlılı÷ı, Net Bugünkü De÷er, øç Verim Oranı, øskonto Edilmiú Nakit Akıúları, Nakit Akıúı Verim Oranı ve Finansal Rasyolar baúlıkları altında ayrıntılı olarak ele alınmıútır. Bu kapsamda, çalıúmanın dördüncü bölümünde øMKB’de iúlem gören 15 çimento iúletmesinin ve Yaúar Holding bünyesindeki 5 iúletmenin finansal performansı TOPSIS yöntemi ile ölçülmeye çalıúılmıú ve yönteme göre bir sıralamaya tabi tutulmuútur.

Anahtar Kelimeler: Performans De÷erleme, Finansal Performans Ölçütleri, TOPSIS

(5)

ABSTRACT Doctoral Thesis

“Accounting Based Performance Evaluation: The Comparison of Sector and Group Business Results”

Gülúah Ata÷an

Dokuz Eylül University Institute of Social Sciences

Department Of Business Administration PHD Program

In todays global competition environment, measuring and evaluation of the performances of businesses is an efficient tool for being succesful, increasing their power of competition and preventing their market shares. An efficient performance measurement and evaluation system brings a dynamic structure to the business. It is necessary to perform the performance measurement evaluation carefully and regularly.

The financial and non-financial performance measures are used for measuring the business performance. The businesses need to take both of the sides into consideration and need to consider all factors in evaluation of performance.

At the study firstly, the conceptual framework on performance, performance evaluation, performance management, performance evaluation measures are exhibited. Afterwards, the nonfinancial performance evaluation measures are sorted and it is tried to examine the criticisms on that measures.

Third part of the study, appropriate for the purpose of the study, accounting based financial evaluation tools are taken into consideration deeply under the headings of Economic Value Added, Market Value Added, Residual Income, Return on Assets, Net Present Value, Internal Rate of Return, Discounted Cash Flow, Cash Flow Return On Investment and Financial Ratios. In this context, the last part of the study, the financial performances of 15 cement businesses that trades in ISE and 5 businesses under Yaúar Holding are tried to be measured by using TOPSIS method and are subject to sorting by using that method.

(6)

MUHASEBE TABANLI PERFORMANS DEöERLEME: SEKTÖR VE GRUP ùøRKET UYGULAMA SONUÇLARININ KARùILAùTIRILMASI

YEMøN METNø ...I TEZ ONAY SAYFASI... II

ÖZET... III ABSTRACT...IV øÇøNDEKøLER ... V KISALTMALAR ... X TABLOLAR LøSTESø...XII ùEKøLLER LøSTESø... XV

GRAFøK LøSTESø ...XVII

GøRøù ... 1

BøRøNCø BÖLÜM PERFORMANS KAVRAMI 1.1 Performans Kavramı ... 5

1.2. Performans De÷erleme ... 7

1.3. Performans De÷erleme Ölçütleri... 10

1.4. Performans Ölçütlerinin Tipleri... 14

1.4.1. Süreç Ölçütleri... 14 1.4.2. Girdi Ölçütleri ... 15 1.4.3. Çıktı Ölçütleri... 15 1.4.4. Sonuç Ölçütleri... 15 1.4.5. Verimlilik Ölçütleri... 15 1.4.6. Kalite Ölçütleri... 16

1.5. Performans De÷erlemede Yaúanan Sorunlar ... 16

(7)

øKøNCø BÖLÜM

PERFORMANS DEöERLEME YÖNTEMLERø

2.1. Finansal Olmayan Performans De÷erleme Yöntemleri... 21

2.1.1 Klasik Performans De÷erleme Yöntemleri... 21

2.1.1.1. Kiúinin Tek Baúına De÷erlemesinin Yapıldı÷ı Yöntemler... 22

2.1.1.1.1. Grafik Dereceleme Yöntemi... 22

2.1.1.1.2. Davranıú Bazlı Dereceleme Ölçe÷i... 22

2.1.1.1.3. øú Boyutu Ölçe÷i ... 23

2.1.1.1.4. Zorunlu Seçim Yöntemi... 23

2.1.1.1.5. Tanımlayıcı, Metin Tipi De÷erlemeler ... 23

2.1.1.1.6. Kritik Boyutlar Yöntemi ... 23

2.1.1.1.7. Kontrol Listesi Yöntemi ... 24

2.1.1.2. Kıyaslamalı De÷erleme Yöntemleri... 24

2.1.1.2.1. Sıralama Yöntemi ... 24

2.1.1.2.2. Alternatif Sıralama Yöntemi... 25

2.1.1.2.3. Adam Adama Kıyaslama Yöntemi... 25

2.1.1.2.4. Zorunlu Da÷ılım Yöntemi ... 25

2.1.2. Ça÷daú De÷erleme Yöntemleri ... 25

2.1.2.1. Amaçlara Göre Yönetim Yaklaúımı ... 26

2.1.2.2. De÷erleme Merkezi Yöntemi... 27

2.1.2.3. Yeterlili÷e Dayalı Yöntem ... 28

2.1.2.4. 360 Derece Performans De÷erlendirme Yöntemi... 28

2.1.3. Çok Boyutlu Performans De÷erleme Modelleri... 31

2.1.3.1. Lynch-Cross Performans Piramidi ... 32

2.1.3.2. Dengeli Puan Kartı... 33

2.1.3.2.1. Dengeli Puan Kartının Boyutları... 34

2.1.3.2.1.1. Finansal Boyut... 37

2.1.3.2.1.2. Müúteri Boyutu... 38

2.1.3.2.1.3. øçsel øúletme Süreçleri Boyutu... 38

(8)

2.1.3.3. Paydaú Temelli Yaklaúım ... 47

2.1.3.4. Performans Prizması ... 48

2.1.4. Teknik Performans Göstergeleri ... 50

2.1.4.1. Etkinlik... 50 2.1.4.2. Etkililik... 51 2.1.4.3. Verimlilik ... 51 2.1.4.4. Kalite ... 52 2.1.4.5. Yenilik ... 54 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM FøNANSAL PERFORMANS DEöERLEME YÖNTEMLERø 3.1. Finansal Performans De÷erleme Yöntemleri ... 56

3.1.1. Ekonomik Katma De÷er (Economıc Value Added) ... 56

3.1.1.1. De÷ere Dayalı Yönetim... 56

3.1.1.2. EVA’ya øliúkin Literatür øncelemesi ... 60

3.1.1.3. EVA’nın Hesaplanması ... 61

3.1.1.4. EVA Hesaplamalarında Kaynak Yapısı ve Kaynak Maliyetinin Hesaplanması ... 65

3.1.1.4.1. A÷ırlıklı Ortalama Sermaye Maliyetinin Hesaplanması... 66

3.1.1.4.2. Özsermaye Maliyetinin Hesaplanması... 66

3.1.1.4.3. Borçların Maliyetinin Hesaplanması ... 68

3.1.1.5. EVA’nın Arttırılması... 69

3.1.1.6. EVA’nın Sa÷ladı÷ı Yararlar Ve Yönteme øliúkin Eleútiriler ... 70

3.1.1.7. Düzeltilmiú ve Arındırılmıú Ekonomik Katma De÷er ... 74

3.1.2. Pazar Katma De÷eri (Market Value Added-MVA)... 75

3.1.3. Artık Gelir (Residual Income) ... 76

3.1.4. Aktif Karlılı÷ı (Return On Assets)... 80

3.1.5. Net Bugünkü De÷er Yöntemi (Net Present Value)... 82

3.1.6. øç Verim Oranı Yöntemi (Internal Rate Of Return) ... 85

3.1.7. øskonto Edilmiú Nakit Akıúları Yöntemi (Discounted Cash Flow)... 88

(9)

3.1.9.1. Finansal Rasyo Analizlerinin Yararları Ve Zorlukları ... 91

3.1.9.2. Finansal Rasyoların Gruplandırılması ... 92

3.1.9.2.1. Likidite Oranları ... 93

3.1.9.2.2. Finansal Yapı Oranları... 93

3.1.9.2.3. Faaliyet Oranları... 94

3.1.9.2.4. Karlılık Oranları ... 94

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM MUHASEBE TABANLI PERFORMANS GÖSTERGELERøNøN TOPSIS YÖNTEMøNE GÖRE DEöERLENDøRøLMESø: 2006-2009 4.1. Araútırmanın Amacı Ve Yöntemi... 95

4.2.Çoklu Karar Verme Teknikleri... 96

4.2.1. ELECTRE Yöntemi... 98

4.2.2. Analitik Hiyerarúi Prosesi (AHP) ... 103

4.2.3. TOPSIS Yöntemi... 109

4.3. Çimento Sektörü ve Yaúar Holdinge Ait Genel Açıklamalar ... 113

4.4. Araútırmanın Bulguları ve Yorumlar ... 114

4.4.1. Çimento Sektörü øçin EVA De÷erlerinin Hesaplanması Ve Analizi... 114

4.4.2. Çimento Sektörü øçin Artık Gelirin Hesaplanması Ve Analizi ... 118

4.4.3. Çimento Sektörü øçin Aktif Karlılık Oranlarının Hesaplaması ve Analizi ... 122

4.4.4. Çimento Sektörü øçin Net Kar/Net Satıúlar Oranlarının Hesaplanması ve Analizi... 126

4.4.5. Çimento Sektörü øçin Faaliyet Karı/Net Satıúlar Oranlarının Hesaplanması ve Analizi... 129

4.4.6. Grup ùirketler øçin EVA De÷erlerinin Hesaplanması Ve Analizi... 132

4.4.7. Grup ùirketler øçin Arık Gelirlerin Hesaplanması Ve Analizi... 133

4.4.8. Grup ùirketler øçin Aktif Karlılık Oranlarının Hesaplanması Ve Analizi ... 135

4.4.9. Grup ùirketler øçin Net Kar/Net Satıúlar Oranlarının Hesaplanması Ve Analizi ... 137

(10)

4.4.10. Grup ùirketler øçin Faaliyet Karı/Net Satıúlar Oranlarının

Hesaplanması Ve Analizi... 139

4.5. Araútırma Sonuçlarının TOPSIS Yöntemine Göre De÷erlendirilmesi... 141

4.5.1. Çimento Sektörünün TOPSIS Analiz Sonuçları ... 141

4.5.1.1. 2006 Yılı Verilerinin TOPSIS Analiz Sonuçları... 141

4.5.2. Yaúar Holding TOPSIS Analiz Sonuçları... 174

4.6. Analiz Sonuçlarının De÷erlendirilmesi ... 191

4.7. Araútırmanın Aúamaları... 193

SONUÇ... 195

(11)

KISALTMALAR

AHP: Analitik Hiyerarúi Prosesi

AEVA: Düzeltilmiú Ekonomik Katma De÷er CAMP: Finansal Varlıkları Fiyatlama Modeli

CFROI: Nakit Akıúı Verim Oranı

CRR: Sermaye Maliyet Oranı

DPK: Dengeli Puan Kartı

EBIT: Faiz ve Vergi Öncesi Kar

EVA: Ekonomik Katma De÷er

øNA: øskonto Edilmiú Nakit Akıúları Yöntemi

MVA: Pazar Katma De÷eri

NBD: Net Bugünkü De÷er Yöntemi

NOPAT: Vergiden Sonraki Net Kar

REVA: Arındırılmıú Ekonomik Katma De÷er

ROA: Aktif Karlılı÷ı

(12)

TABLOLAR LøSTESø

Tablo 1: Yıllar Bazında øncelenen Performans Ölçütleri ... 12

Tablo 2: Amaçlara Göre Performans De÷erlendirme Formu ... 27

Tablo 3: Geleneksel ve Ça÷daú Yöntemlerin Karúılaútırılması ... 30

Tablo 4: Çok Boyutlu Performans De÷erleme Modelleri ve Boyutları ... 31

Tablo 5: BSC Boyutlar Bazında Kullanılan Performans Ölçütleri... 40

Tablo 6: Paydaú Modelinin Bileúenleri ... 47

Tablo 7: Verimlilik Türleri ... 52

Tablo 8: Geleneksel Yönetim ve De÷ere Dayalı Yönetim Anlayıúlarının Karúılaútırılması ... 58

Tablo 9: EVA Sisteminin Uygulanma Süreci ... 65

Tablo 10: Çok Kriterli Karar Verme Metotlarının Sınıflandırılması... 98

Tablo 11: Analitik Hiyerarúi Prosesinde Önem Skalası ... 105

Tablo 12: Çimento Sektörü øçin Yıllara Göre øúletmelerin EVA De÷erleri... 115

Tablo 13: Çimento Sektörü øçin Yıllara Göre øúletmelerin Artık Gelir De÷erleri ... 118

Tablo 14: Çimento Sektörü øçin Yıllara Göre øúletmelerin Aktif Karlılık... 123

Tablo 15: Çimento Sektörü øçin Yıllara Göre øúletmelerin Net Kar/Net Satıúlar Oranları ... 126

Tablo 16: Çimento Sektörü øçin Yıllara Göre øúletmelerin Faaliyet Karı/Net Satıúlar Oranları... 129

Tablo 17: Grup ùirketlere Ait Yıllara Göre EVA De÷erleri... 132

Tablo 18: Grup ùirketlere Ait Yıllara Göre Artık Gelir De÷erleri... 134

Tablo 19: Grup ùirketlere Ait Yıllara Göre Aktif Karlılık Oranları... 136

Tablo 20: Grup ùirketlere Ait Yıllara Göre Net Kar/Net Satıúlar Oranları.... 137

Tablo 21: Grup ùirketlere Ait Yıllara Göre Faaliyet Karı/Net Satıúlar Oranları . ... 139

Tablo 22: 2006 Yılı øçin Karar Matrisi ... 142

Tablo 23: 2006 Yılı øçin Standart Karar Matrisi ... 143

Tablo 24: 2006 Yılı øçin A÷ırlıklandırılmıú Karar Matrisi ... 144

(13)

Tablo 26: 2006 Yılı øçin Negatif ødeal (A_{) Çözümler ... 146}

Tablo 27: 2006 Yılı øçin ødeal Ayrım Ölçüsü... 147

Tablo 28: 2006 Yılı øçin Negatif ødeal Ayrım Ölçüsü ... 148

Tablo 29: 2006 Yılı øçin ødeal Çözüme Göreli Yakınlık ... 149

Tablo 33: 2007 Yılı øçin ødeal (A _{) Çözümler... 153}

Tablo 51: 2009 Yılı øçin ødeal Ayırım Ölçüsü... 169

Tablo 52: 2009 Yılı øçin Negatif ødeal Ayırım Ölçüsü ... 170

Tablo 54: Yıllar øtibariyle TOPSIS Analiz Sonuçları... 172

(14)

(15)

Tablo 88: Muhasebe Tabanlı Performans De÷erlemenin TOPSIS Analizine Göre Ölçüm Süreci ... 193

(16)

ùEKøLLER LøSTESø

ùekil 1: 360 Derece Performans De÷erlendirme ve Geribildirim... 1

ùekil 2: Performans Piramidi... 32

ùekil 3: DPK’nın Dört Boyutu ... 35

ùekil 4: DPK Strateji Haritası... 1

ùekil 5: Performans Prizması... 1

ùekil 6: Teknik Performans Boyutları Arasındaki øliúkiler... 1

ùekil 7: Problemin Hiyerarúik Modeli ... 104

(17)

GRAFøK LøSTESø

Grafik 1: Çimento Sektörü øçin Yıllara Göre øúletmelerin Ekonomik Katma De÷er (EVA) De÷erleri ... 1 Grafik 2: Çimento Sektörü øçin øúletmelerin Yıllara Göre Artık Gelir

De÷erleri... 1 Grafik 3: Çimento Sektörü øçin Yıllara Göre øúletmelerin Aktif Karlılık

Oranları... 1 Grafik 4: Çimento Sektörü øçin Yıllara Göre øúletmelerin Net Kar/Net Satıúlar Oranları... 1 Grafik 5: Çimento Sektörü øçin Yıllara Göre øúletmelerin Faaliyet Karı/Net

Satıúlar Oranları... 1 Grafik 6: Grup ùirketlere Ait Yıllara Göre Ekonomik Katma De÷er (EVA)

De÷erleri... 133 Grafik 7: Grup ùirketlere Ait Yıllara Göre Artık Gelir De÷erleri ... 135 Grafik 8: Grup ùirketlere Ait Yıllara Göre Aktif Karlılık Oranları ... 137 Grafik 9: Grup ùirketlere Ait Yıllara Göre Net Kar/Net Satıúlar Oranları .. 139 Grafik 10: Grup ùirketlere Ait Yıllara Göre Faaliyet Karı/Net Satıúlar Oranları

(18)

GøRøù

Performans ölçüm ve de÷erlendirme iúletmeler için iúletme yöneticisinin iúletme üzerindeki etkinli÷ini göstermesi bakımından son derece önemli bir konudur. Performans ölçüm ve de÷erlendirme iúletmenin kontrol iúlevinin bir parçasıdır. Performans de÷erlendirme; ücret yönetimi (ücret artıúları, ikramiyeler, ödüller..), kariyer planlaması (terfi ve transfer kararları), görev de÷iúiklikleri, kurum içi transferler, iúten çıkarma vb. konuların belirlenmesinde rol oynar ve iúletmelerin belirlemiú oldukları hedeflere ulaúıp ulaúmadıklarının de÷erlendirilmesinde etkili bir araçtır.

øúletmelerin misyon, vizyon ve stratejilerine göre performansın tanımı farklılık gösterebilmektedir. Performans, hem do÷ru iúleri yapmak (doing the right things) hem de iúleri do÷ru yapmaktır (doing things right).

Günümüz rekabet ortamında stratejik yönetimin en önemli yapı taúlarından birisi performans de÷erleme olmuútur. Küresel rekabet ortamında iúletmelerin ayakta kalabilmeleri rekabet güçlerini koruyabilmeleri için etkin bir performans de÷erleme sistemine sahip olmaları gerekmektedir.

Performans de÷erleme yalnızca denetim amaçlı de÷il aynı zamanda iúletmenin geliúmesine yönelik bir süreç olarak ele alınmalıdır. Bu süreçte hem iúletmenin hem de çalıúanların güçlü ve zayıf yönleri belirlenmeye çalıúılır ve iúletmenin daha iyiye ulaúabilmesi için stratejiler belirlenir.

Performans de÷erlemede, 1900’lü yıllardan bu yana de÷iúen ve aynı zamanda geliúen birçok yöntem olmuútur. Performansın tanımı dahi yıllar için de÷iúiklik göstermiú ve performansa yeni boyutlar eklenmiútir. Performans de÷erlemenin temelde, iú performansı hakkında bilgi edinmek ve yönetsel kararların alınması olmak üzere iki iúlevi bulunmaktadır.

Günümüzde iúletmeler genellikle, kar maksimizasyonu, maliyet minimizasyonu, yüksek etkinlik ve verimlilik, müúteri memnuniyeti ve kalite gibi unsurlara odaklanmıúlardır. Bu kriterleri yerine getiren bir iúletmenin yüksek

(19)

Yıllar içinde iúletmelerin kullandıkları performans de÷erleme ölçütleri de de÷iúiklik göstermiútir. Kullanılan performans de÷erleme ölçütleri standart olmaktan çok, iúletmenin ba÷lı oldu÷u sektöre, örgüt kültürüne, büyüklü÷üne, rekabet yapısına, teknolojik yapısına ve misyon, vizyon ve stratejilerine göre de÷iúiklik göstermektedir. øúletme performansının sistematik olarak ölçülmesi ve de÷erlendirilmesi gerekmektedir. Objektif bir de÷erlendirme yapabilmek için iúletme amaçlarına uygun performans ölçütleri seçilmelidir.

Her iúletme performansı farklı boyutlara göre ölçüp de÷erlendirebilir. Temel amaç iúletmenin toplam performansının en üst düzeye çıkarılmasıdır.

Performans ölçüm ve de÷erlemesi kavramları beraberinde performans yönetimi kavramını da getirmiútir. Performans yönetimi, performans ölçümünde kullanılacak bütün iúlemlerin belirlenmesi, ölçüm faaliyetlerinin gerçekleútirilmesi ve ölçümlerin iúletme amaçlarının gerçekleútirilmesi için kullanımının yönetilmesi faaliyetlerini kapsamaktadır. Performans yönetim süreci, farklı sistemlerin organizasyonun performansını yönetmede nasıl kullanılabilece÷ini tanımlamaktadır. Performans ölçüm sistemi tüm sistemlerden gelen bilgiyi bütünleútirmektedir.

Son yıllarda yaúanan teknolojik geliúmeler, de÷iúen rekabet koúulları ve iúletme yönetim anlayıúındaki geliúmelere paralel olarak performans yönetiminde de bir takım geliúme ve de÷iúmeler yaúanmaktadır. øúletmelerin bu geliúim ve de÷iúimin farkında olmaları ve yaúanan de÷iúimler do÷rultusunda yeni düzenlemelere gitmeleri gerekmektedir.

Seçilen performans ölçütlerinin; özel, ölçülebilir, ulaúılabilir, iliúkili ve belirli bir süre ile sınırlı (SMART: specific, measurable, achievable, related, time-bound) olması gerekmektedir. øúletme performansı, finansal ve finansal olmayan ölçütlere göre de÷erlendirilmektedir.

Finansal olmayan performans de÷erleme ölçütleri, karúılıklı iletiúime, geribildirime dayalıdır, bu nedenle de dinamik bir süreç olarak tanımlanabilir. Çalıúanlar önceden belirlenen standartlara göre de÷erlendirilir eksik ve üstün yönleri buúekilde ortaya çıkarılmıú olur.

(20)

Finansal olmayan performans de÷erleme ölçütlerini; klasik performans de÷erleme yöntemleri, ça÷daú performans de÷erleme yöntemleri, çok boyutlu performans de÷erleme modelleri ve teknik performans göstergeleri olmak üzere dört ana baúlık altında toplamak mümkündür.

Klasik performans de÷erleme yöntemleri, mevcut performans düzeyinin belirlenmesi ve iúgörenin hedeflenen performans düzeyine ulaúıp ulaúamadı÷ı ile ilgilidir. Kullanılan de÷erleme sistemleri iúletmenin ihtiyaçlarına ve kültürüne göre farklılık göstermektedir.

Ça÷daú de÷erleme yöntemlerinde, iúgören, organizasyonun bir “iç müúterisi” olarak kabul edilmekte ve buna göre de÷erlendirilmektedir ve iúgörenin beklentileri daha ön plana çıkmaktadır.

Çok boyutlu performans de÷erleme modelleri, iúletmelerin tüm boyutlarıyla de÷erlendirilmesini sa÷lamaktadır.

Teknik performans göstergeleri de performansın tüm boyutlarıyla ölçülmesine olanak tanımaktadır.

Çalıúmada, finansal olmayan performans de÷erlendirme yöntemleri; klasik performans de÷erleme yöntemleri (kiúinin tek baúına de÷erlemesinin yapıldı÷ı yöntemler, kıyaslamalı de÷erleme yöntemleri), ça÷daú performans de÷erleme yöntemleri (amaçlara göre yönetim yaklaúımı, de÷erleme merkezi yöntemi, yeterlili÷e dayalı yöntem, 360 derece performans de÷erleme), çok boyutlu performans de÷erleme yöntemleri (lynch-cross performans piramidi, dengeli puan kartı, paydaú temelli performans de÷erleme modeli,performans prizması) ve teknik performans göstergeleri (etkinlik, etkililik, verimlilik, kalite, yenilik) olarak ayrıntılı úekilde incelenmiútir.

Günümüzde birçok iúletme; müúteri iliúkileri, rekabet güçleri, kurumsal kapasiteleri hakkında strateji geliútirirken performans ölçüm ve de÷erlendirmelerini genellikle finansal ölçütlere göre yapmaktadırlar. Çünkü iúletmeler ekonomik yapılardır ve en belirgin amaçları da karlarını arttırmak ve yaúamını devam

(21)

finansal hedefler belirlemeleri gerekmektedir. Finansal performans ölçütleri, subjektif olmaktan çok objektif olarak performansı yansıtmaktadır.

Çalıúmada finansal performans de÷erleme ölçütleri; Ekonomik Katma De÷er, Pazar Katma De÷eri, Artık Gelir, Aktif Karlılı÷ı, Net Bugünkü De÷er, øç Verim Oranı,øskonto Edilmiú Nakit Akıúları, Nakit Akıúı Verim Oranı ve Finansal Rasyolar olarak ayrıntılı olarak ele alınmıútır.

Araútırma kapsamında, hem sektör incelemesi hem de grup úirket incelemesi yapılmıútır. Çoklu Karar Verme Tekniklerinden birisi olan TOPSIS Yöntemi ile iúletmelerin finansal performansı ölçülmeye çalıúılmıútır. Sektör olarak çimento sektörü ele alınmıú, Türkiye’de faaliyet gösteren tüm çimento iúletmelerine ulaúmadaki ve veri toplamadaki güçlük nedeniyle øMKB’de iúlem gören çimento iúletmelerinin finansal performansı incelenmiútir. Grup úirket olarak da Yaúar Holdinge ba÷lı Pınar Et, Pınar Süt, Pınar Su, DYO Boya ve Altınyunus iúletmelerinin finansal performansı incelenmiútir.

Çalıúmada hem sektör hem de grup úirket için performans de÷erleme yapılmasının nedeni, iúletmelerin baúarısı üzerinde sektörün ve grubun etkisinin olup olmadı÷ının belirlenmek istenmesidir. “øúletmenin baúarısı sektörle veya grup ile aynı yönde mi hareket ediyor yoksa baúarılı iúletmeler her durumda baúarılı baúarısız iúletmeler de her durumda baúarısız olabiliyor mu?” sorusuna yanıt aranmıútır. øúletmelerin performansının tek bir noktada toplanıp toplanmadı÷ı inceleneme konusu yapılmıútır. Dört yıllık verilerin incelenmesi sonucu TOPSIS modeline göre iúletmelerin performansı ölçülmeye çalıúılnıútır. 2008 yılında yaúana krizin yansımalarının iúletmelerin finansal tabloları üzerinde yarattı÷ı etkileri tespit edebilmek adına kriz öncesi 2 yıl, kriz yılı ve krizden sonraki yıl dikkate alınmıútır.

(22)

BøRøNCø BÖLÜM PERFORMANS KAVRAMI

Çalıúmanın birinci bölümünde performans kavramı, performans de÷erleme, performans de÷erlemenin ortaya çıkıúı, önemi ve performans de÷erleme ölçütleri ayrıntılı olarak ele alınmıútır.

1.1 Performans Kavramı

Sözlük anlamı olarak; baúarım, takat sınırı anlamına gelen performans (tdk.gov.tr) Fransızca kökenli bir kelimedir. Literatürde performans ile ilgili çok sayıda çalıúma olmasına ra÷men performans kavramının ortak bir tanımının yapılamadı÷ı görülmektedir.

Günümüzde örgütlerde karúılaúılan en önemli sorunlardan biri, çalıúanlara verilen görevlerin ne ölçüde gerçekleútirildi÷inin ya da onların iú görme yeteneklerinin ne oldu÷unun belirlenmesidir. Bu sorun, örgütlerde özellikle performans kavramının hızla önem kazanmasına yol açmıútır.

Personel performansı (baúarımı); personelin görev ve sorumluluklarını ne denli etkin bir biçimde yerine getirdi÷idir (Aldemir, Ataol, Budak, 2001:267).

Performans, örgütlerde yöneticiler açısından önemli bir konudur ve iúgörenin çalıúma davranıúının bir sonucudur. Performans, bir iúgörenin veya grubun, ilgili oldukları birimin ve örgütün amaçlarına, niteliksel ve niceliksel katkılarının toplam ölçüsü olarak tanımlanabilir. Bu nedenle, bireysel iú performansı, örgüt açısından önemlidir. Bireysel anlamda iúgörenlerin performanslarının güçlü ya da zayıf olmasından örgüt de etkilenecektir. Örgütün performansını yükseltmek yöneticinin görevi oldu÷una göre, iúgörenlerin performanslarını da yükseltmek yöneticinin sorumlulu÷undadır (Schermerhom, Hunt ve Osbom, 1985. Akt. Çalık, 2003).

Performansın tanımı, iúletmelerin misyon, vizyon ve stratejilerine göre farklılık gösterebilmektedir. Performans, hem do÷ru iúleri yapmak (doing the right things) hem de iúleri do÷ru yapmaktır (doing things right). Örgütsel performans,

(23)

Tvorik ve McGviern’a göre (1997:419-423) örgüt performansının belirleyicileri beú baúlık altında toplanabilir.

- Örgüt kültürü, örgütün sahip oldu÷u kültür örgütün yapısını úekillendirir ve amaç ve hedefler bu kültürü yansıtır. Böylece örgüt kültürü performansı belirleyici rol oynamaktadır. øúletmenin amaç ve hedefleri, bu amaç ve hedeflere ne derece ulaúıldı÷ı örgütün kültürüyle yakından iliúkilidir.

- Örgütsel ö÷renme ve örgütün yetene÷i, örgütsel ö÷renme ve örgütün yetene÷i de÷iúen koúullara ne derece uyum sa÷lanabilece÷inin bir göstergesidir. øúletme ö÷renmeye açık oldu÷u sürece de÷iúen çevre koúullarına adapte olabilecektir. øúletmenin rakiplerinden sıyrılarak fark yaratabilmesinin úartlarından birisi de yeniliklere açık olmasıdır. Bu da yetenekli ve ö÷renmeye açık bir yönetim sayesinde gerçekleúecektir. Ö÷renen örgütlerin stratejik avantajlar yaratmada ve kaynaklarını daha verimli kullanmada daha üstün oldukları söylenebilir.

- Sektör yapısı ve stratejik gruplar, iúletmenin bulundu÷u sektördeki rakiplerinin davranıúları da iúletmenin nasıl hareket etmesi gerekti÷ini ve nasıl bir performans göstermesi gerekti÷ini belirler. Ayrıca pazara giriú koúulları sektörün yapısına oldu÷u kadar, o sektördeki stratejik gruplara da ba÷lıdır.

- Örgütün kaynakları, iúletmenin fiziksel varlıkları, insan gücü, sahip oldu÷u teknoloji, sermaye yapısı v.b. iúletmenin kaynaklarını oluúturur. Sonuç olarak da bu kaynaklar iúletmenin performansına etki eden en önemli unsurlardır.

- Liderlik ve vizyon, performans belirleyicilerin belki de en önemlisi liderlik özelli÷idir. Örgütteki liderlik yapısı, örgütün davranıúlarına yansımaktadır. Yenilik yaratma, yeni fikirleri uygulamaya geçirme örgütsel de÷iúim liderin özellikleriyle iliúkilidir. Ayrıca iúletmenin belirlenen vizyon do÷rultusunda hareket etmesi yine lidere ba÷lıdır. Vizyon iúletmenin yol haritası gibidir. Bunu uygulayacak olan da liderdir.

(24)

1.2. Performans De÷erleme

Günümüzde artan rekabet koúullarında iúletmelerin baúarılı olabilmeleri ve hayatta kalabilmeleri etkin bir performans de÷erleme sistemine sahip olmalarıyla yakından iliúkilidir.

økinci Dünya Savaúı sonrası ortaya çıkan kıtlıkla, karlılı÷ın yanı sıra verimlilik de önem kazanmıútır. Önceleri verimlilik çabaları, iúgücü ve malzemeye yo÷unlaúmıú, daha sonra verimlilik artıúları sermaye ve enerji kaynaklarına kaymıútır ve Japon felsefesiyle de verimlilik bir davranıú haline dönüúmüú, kalite, performansın bir boyutu olmuútur, müúteri tatmininin önemi artmıútır. Günümüzde de iúletmeler performansın tüm bu yönlerini dikkate alarak hareket etmelidir. Performans ölçümü, bütünsellik yaklaúımı içinde ele alınmalıdır. Çünkü performansı tek bir gösterge ile ölçmek mümkün de÷ildir ve performans, tüm boyutların birbiri ile etkileúimi sonucunda oluúur (Kasnaklı, 2002; 132).

Performans de÷erlendirmesi sadece denetim amaçlı de÷il aynı zamanda geliúmeye yönelik bir süreç olarak algılanmalıdır. øúletme performansının de÷erlemesi uzun yıllardır iúletme yöneticilerinin ve yönetim muhasebesi uygulayıcılarının ilgisini çekmektedir (Otley, 1999).

Performans de÷erleme ile ilgili ilk çalıúmalar Chatfield (1971) ile Johnson (1972;1975;1978;1981) tarafından gerçekleútirilmiútir. Yazarlar bu çalıúmalarında performans de÷erlemeyi maliyet ve yönetim muhasebesi alanındaki geliúmelere paralel olarak açıklamıúlardır.

Performans de÷erleme;

x maliyet ve yönetim muhasebesi alanındaki geliúmeler (1850-1925),

x çok boyutlu performans de÷erleme yöntemlerindeki geliúmeler (1974-1992),

x strateji haritaları, iú modelleri ve sebep-sonuç diyagramlarındaki geliúmeler (1992-2000) olmak üzere üç ana evrede incelenebilir. (Güner, 2006:21)

(25)

øúletmelerde, iúgörenlerin performanslarının de÷erlemesinin ilk örnekleri 1900’lü yılların baúında A.B.D de kamu hizmeti veren kurumlarda görülmüútür. Daha sonraları, F.Taylor’un iú ölçümü uygulamaları ile iúgörenlerin verimlilikleri ölçülmüú ve performans de÷erleme kavramı bilimsel olarak kullanılmaya baúlanmıútır (Gökaslan, 1999: 72).

Bir baúka araútırmaya göre ise, performans 1980 öncesi ve 1980 sonrası olmak üzere iki evrede incelenmiútir. 1980 öncesinde, kar, yatırımın geri dönüúü ve verimlilik gibi finansal ölçütler a÷ır basarken, 1980 sonrası dönemde, yeni üretim teknolojileri ve felsefelerini uygulama ile de÷iúen müúteri ihtiyaçlarını karúılama ön plana çıkmıútır. økinci evrede geleneksel performans kavramı de÷iúiklik göstermiú, iúletmeler baúarılarını devam ettirebilmek ve arttırabilmek için yeni performans ölçütleri geliútirmek zorunda kalmıúlardır (Kabadayı, 2002: 62).

Performans de÷erlendirme, organizasyonel hedefler belirlendikten sonra gerçekleútirilir. Organizasyonun hedefi belirlendikten sonra, hedefler bölüm ve birey bazına indirilir. Çalıúanlar, kendisinden ne beklendi÷ini, hangi hedeflere ulaúılması gerekti÷ini bilmelidir. Performans de÷erlemenin yapılabilmesi için, varılması gereken hedefler, davranıú biçimleri açıkça ortaya konmalıdır (Hutt, 1994: 6).

Performans de÷erlendirme genel olarak; kiúinin, kurumun ya da grubun herhangi bir konudaki etkinli÷ini önceden belirlenmiú birtakım özelliklere göre analiz etme ve baúarı düzeyini belirleme çalıúmalarıdır.

Performans de÷erlendirmenin iki iúlevi bulunmaktadır. Birincisi; iú performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetsel kararların alınmasında gerekli olmaktadır.økincisi; çalıúanların saptanan standartlara ne ölçüde yaklaútı÷ına iliúkin geri bildirim sa÷lamaktır (Santos vd., 2007:785-787).

Performans de÷erlendirme ve ölçme konusunda yapılacak olan ilk iúlerden birisi organizasyonun hangi kriterler ve boyutlar açısından de÷erlendirilece÷idir. Organizasyonel performansın ölçülmesinde kullanılacak baúlıca kriterler ya da boyutlar yedi baúlık altında toplanabilir. Bunlar; (Lee, Yu, 2004:340-341)

(26)

- Kalite, - Verimlilik, - Karlılık, - Maliyet, - Yenilik, - Müúteri memnuniyeti,

- Çalıúanların memnuniyeti’ dir.

Performans ölçümü yapmanın temel amacı, performansı geliútirmektir.

Performans ölçüm sisteminin geliútirilmesinin aúamalarını Lohman v.d.’leri dokuz baúlık altında toplamıúlardır (Lohman vd., 2004:269).

1. øúletmenin misyonun açıkça tanımlanması

2. Misyon için stratejik amaçların tanımlanması (karlılık, pazar payı, kalite, maliyet, esneklik, ve yenilik)

3. Stratejik amaçların gerçekleútirilmesi için her bir fonksiyonel alanın rollerinin, sınırlarının belirlenmesi

4. Uygulanabilir global performans ölçüm sistemlerinin belirlenmesi ve üst yönetimin bunu tüm fonksiyonel alanlara uygulaması

5. Yüksek performans amaçları belirlenmesi ve her bir kademe için spesifik performans kriterleri belirlenmesi

6. Stratejik amaçlar ile performans kriterlerinin her aúamada birbirleriyle tutarlı olması

7. Uygulanan performans ölçümlerinin tüm fonksiyonel alanlar ile uyumlu olması 8. Performans ölçüm sistemlerinin uygulanması

(27)

9. De÷iúen çevre koúullarına göre performans ölçüm sistemlerinin yeniden gözden geçirilmesi.

1.3. Performans De÷erleme Ölçütleri

øúletmenin hangi performans ölçütlerini kullanaca÷ı, ba÷lı oldu÷u sektöre, örgüt kültürüne ve misyonuna göre de÷iúiklik göstermektedir. øúletme performans ölçütlerini oluútururken öncelikle vizyon, misyon ve stratejilerini belirlemeli ve daha sonra performans amaçları, ölçütleri ve hedeflerini geliútirmelidir (Akgül, 2004: 74).

Performans de÷erlendirme amacına yönelik çeúitli yaklaúımlar ve yöntemler bulunmaktadır. Örgütler, bu yöntemler arasından amaçlarına, çalıúanlarının niteliklerine ve örgüt yapılarına göre bir yöntem seçerek ya da birkaç yöntemi bir arada kullanarak performans de÷erleme yapmaktadırlar (Bayram, 2006: 51).

Örgütlerde mevcut performans ölçüm sistemlerinin kullanılabilirli÷ini gözden geçirmek önemlidir. Performans ölçümü, incelenecek performans iyileútirmelerine izin verecek düzenli ve karúılaútırılabilir bir úekilde örgüt içinde oluúturulan sayısal de÷er ve nitel ifadelerdir. Bu nedenle iyileútirme alanlarının belirlenmesi sistematik bir analiz gerektirir. Etkin performans ölçütlerinin sekiz temel rolü bulunmaktadır. Bunlarúu úekilde sıralanmaktadır(Morgan, 1997:9):

- ølgili konuya dikkatle odaklanma

- Baúarıyı sa÷layan etmenleri tanımlama ve onlarla ba÷lantılı olma - Örgütsel ö÷renmeyi destekleme

- De÷erlendirme ve ödüllendirme yapısı kurmaya yardımcı olma - Örgütteki tepe yönetim önceliklerini destekleme

- Karar alıcılara do÷ru ve zamanında bilgi sa÷lama

- øúletmenin finansal ve finansal olmayan ölçütlerini dengeleme - øçsel müúteri zincirleri ile yatay iliúkiler kurma

Tipik bir performans de÷erlendirme ve ölçme sürecinde baúlıca 7 aúamadan söz edilebilir. ølk aúamada, organizasyonda performans de÷erlendirme ve ölçme sistemini planlayacak ve uygulayacak çalıúma grupları oluúturulmalıdır. økinci

(28)

yapılmalıdır. Üçüncü aúamada, çalıúanlar performans de÷erlendirme ve ölçme konusunda e÷itilmelidir. Dördüncü aúamada, organizasyon için bir “performans ölçüm modeli/sistemi” geliútirilmelidir. Beúinci aúamada, performans ölçüm sistemlerinin hesaplanması yapılmalıdır. Altıncı aúamada, performans ölçüm sistemlerinin uygulanması ve raporlama sürecinin geliútirilmesi gerçekleútirilmelidir. Yedinci ve son aúamada ise, tüm yapılan çalıúmaların genel de÷erlendirilmesi yapılarak organizasyonda performans geliútirilmesi konusundaki eksiklikler tespit edilmeli ve süreç devam etmelidir (http://www.canaktan.org/yonetim/performans-yonetim/surec.htm).

Tablo 1, yıllar bazında çeúitli yazarlar tarafından ele alınan performans ölçütlerini ortaya koymaktadır.

øúletmeler, performansı farklı boyutlara göre ölçüp de÷erlendirebilir. øúletmenin temel amacı toplam performansı en üst düzeye çıkarmaktır. Performans kavramı birden çok boyut içerir. Yöntemlerin baúarısı kadar, iúletmenin sistemlerinin varlı÷ını devam ettirmesi de ölçüm sistemlerinde temel alınacak performans boyutunun do÷rulu÷una ve geçerlili÷ine ba÷lıdır.

øúletmeler, performans de÷erleme ölçütlerini hedeflerine ulaúıp ulaúmadıklarını kontrol etmek ve de÷erlendirmek için kullanmaktadırlar. Bu ölçütler aynı zamanda farklı iúletmelerin, fabrikaların, bölümlerin, takımların ve bireylerin performanslarını birbirleriyle karúılaútırmak için de kullanılmaktadır (Ghalayini, ve Noble, 1996:63).

(29)

Tablo 1: Yıllar Bazında øncelenen Performans Ölçütleri

Yazar(lar) Yıl Performans Ölçütleri

Skinner 1969 Üretkenlik, hizmet, kalite, yatırımın geri dönüúü Campanella and Corcoran 1983 Kalite seviyesi (hata yüzdesi), kalite maliyetleri

(koruma mal+de÷erleme mal+hata mal) Richardson, Taylor and

Gordon

1985 Çıktı hacmi, birim baúına maliyet, kalite, zamanında teslim, iú gücü verimlili÷i, yeni ürün sunma yetene÷i, ürün esnekli÷i, hacim esnekli÷i Rosenfield, Shapiro and

Bohn

1985 Maliyet-teslim süresi

Skinner 1985 Maliyet ve etkinlik, ürün kalitesi/güvenirlik, teslim süresi ve güvenirli÷i, yatırım, ürün esnekli÷i, hacim esnekli÷i

Fine 1986 Uygunluk seviyesi (hatalı olmama oranı), maliyet=de÷erleme mal+koruma mal+hata mal Miller and Roth 1988 Fiyat, kalite tutarlılı÷ı (uygunluk), yüksek

üretkenlik, esneklik, hızlı hacim de÷iúimi, hızlı teslim, güvenilir teslim, satıú sonrası hizmet, promosyon

Ferfows and De Meyer 1990 Kalite, birim üretim maliyeti, envanter de÷iúimi, geliúme hızı, zamanında teslim, yı÷ın büyüklü÷ü, genel maliyetler

Miller and Kim 1990 Genel maliyetler, üretim maliyeti, teslim hızı, yeni ürün geliútirme hızı, stok hızı, kalite

Schonberger 1990 øúletme süresini azaltma, iú gücü üretkenli÷i, girdi ve çıktı kalitesi, üretim birim maliyeti, tahmin uygunlu÷u

New 1992 øúleme süresi, teslimat güvenirli÷i, kalite, fiyat, tasarım esnekli÷i, hacim esnekli÷i

Carbett and Van Wassenhove 1996 Maliyet, zaman (esneklik, hizmet, teslim, yenilikçilik) kalite (güvenirlik, uygunluk, dayanıklılık, hizmet verebilirlik, esneklik)

Flynn, Filippini, Forza ve di÷.

1996 Teslim süresi, kalite tutarlılı÷ı/yetene÷i, üretkenlik, satıú maliyeti

Mapes 1996 ømalat maliyetleri, kalite tutarlılı÷ı, iúleme süresi, teslimat güvenirli÷i, yeni ürün sunum hızı ve oranı, ürün çeúitlili÷i

New and Szwejczewski 1996 Üretkenlik, müúteri hizmeti

(30)

Performans göstergelerinin seçimi yapılırken úu konuların dikkate alınmasında yarar bulunmaktadır: (Akal, 2006: 147-148)

1. Göstergeler basit, kolay anlaúılır ve günlük iúlerle ilgili olmalıdır. Göstergelerin karıúık yapıda olması ölçümü zorlaútırabilir.

2. Göstergeler, ölçülmesi istenen amaca ya da kullanıcının gereksinimine uygun olmalıdır. Her amaç için tek bir gösterge seçimi üzerinde zorlanmak yerine, aynı amaca yönelik bir dizi gösterge geliútirilebilir.

3. Durumu tüm gerçekli÷i ile ölçebilen göstergeler seçilmelidir. Ölçülen olayın istatistiksel karakterleri açıklıkla ve do÷rulukla belirtilmelidir.

4. Duruma iliúkin tüm davranıúların belirlenebilmesi için o durumla ilgili bir dizi gösterge seçilmesi tercih edilmelidir. Ancak durumun her bir özelli÷i için mümkünse tek bir gösterge hedeflenmelidir.

5. Aynı anlama gelecek tek gösterge kullanılması daha uygundur. Önceden planlanmıú ya da bilinçli olmadıkça birbiriyle çakıúan ya da hesaba alınmayarak eksik bırakılan gösterge olmamalıdır.

6. Göstergelerin hesaplanmasında ölçüm sonuçları sürekli do÷ru sonuçlar vermelidir.

7. Göstergeler için kullanılan veriler çok daha fazla bilgiyi kaliteli olarak sa÷lamak için sayısal olmalıdır. Sayısal göstergeler daha kolay anlaúılır ve nitel göstergelerle desteklenirse daha fazla anlam kazanırlar ve kuvvetlenirler.

8. Göstergeler de÷iúen iúletme gereksinimlerine uyarlanabilir olmalıdır. Aynı iúletmede birbirine ters düúen amaçlar söz konusu olabilir. Bunlara yanıt veren göstergeler gerekir. Özellikle stratejiler de÷iúti÷inde göstergeler de gözden geçirilmeli, gerekiyorsa de÷iútirilmelidir.

9. Göstergeler, üzerinde kontrol olana÷ı olan de÷iúkenler, etmenler ve iliúkilerle ilgili olarak seçilmelidir. Göstergeler, ölçülen etkinli÷i yürüten kiúi veya

(31)

grubun sorumluluk alanındaki iliúkilerine dayandırılmalıdır. Yönetimin kontrolü dıúındaki etmenlerle ilgili ölçümler o kadar yararlı de÷ildirler.

10. Performansın, fiziksel açıdan oldu÷u kadar parasal açıdan da açıklanmaları gerekir. Göstergeler, maliyet ö÷elerinin ve parasal akıúların incelenmesine olanak vermelidir.

11. Ölçümlerde asıl amaç hedeflere ulaúma derecesini belirlemek oldu÷una göre sistemde iç faktörlerin oldu÷u kadar, dıú faktörlerin analizine yarayacak göstergelere de yer verilmelidir.

12. Çalıúanlar için seçilecek göstergelerde bireysel göstergeler yerine grupsal göstergeler tercih edilmelidir.

1.4. Performans Ölçütlerinin Tipleri

Günümüzde birçok iúletme; müúteri iliúkileri, rekabet güçleri, kurumsal kapasiteleri hakkında strateji geliútirirken performans ölçüm ve de÷erlendirmelerini genellikle finansal ölçütlere göre yapmaktadırlar. øúletme performansının finansal ölçütlere göre belirlenmesi Eski Mısır’a dayanmaktadır. Eski Mısır’da papirüsler üzerine yazılmıú ambar kayıtları ya da Mezopotamya’da bir mabedin kil tabletler üzerine yazılmıú gelir gider kaydının varlı÷ı bugünden 4-5.000 yıl öncesinde iúletme faaliyetlerinin finansal ölçütlere göre ölçüldü÷ünün en belirgin örne÷idir (Güvemli, 1995: 5-6).

Firmalardaki performansın sistematik olarak ölçülmesi ve de÷erlendirilmesi gerekmektedir. Karúılaútırmaya dayalı, objektif bir de÷erlendirme yapabilmek için öncelikle amaçların ve uygun performans göstergelerinin ve standartlarının belirlenmesi, verilerin toplanması ve bu verilerle ölçme iúlemlerinin yapılması gerekmektedir (Courty ve Marschke, 2003: 269).

1.4.1. Süreç Ölçütleri

Süreç ölçütleri süreçlere odaklanır ve kiúilere problemleri önceden tahmin etme ve önleme imkanı vererek süreci kontrol eder.

(32)

Modern üretim yapısında, üretim performansını iyileútirmek için geliútirilen bazı programlar stok maliyetleri üzerinde önemli etkisi olan ayar süresini ve maliyetini azaltmaya odaklanmıúlardır. Böylelikle, sıfır stok politikaları benimsenmiú, stoklar azaltılmıú ve ayar faaliyetleri çok tekrarlı ve birbirine yakın hale gelmiútir (Neves, 1992: 456).

1.4.2. Girdi Ölçütleri

Girdi ölçüleri bir oran ifade etmediklerinden belli bir zaman serisi oluúturuldu÷unda veya muadil iú birimleriyle karsılaútırıldıklarında anlam kazanır. Girdi ölçütleri úu úekilde sıralanabilir (Gencer, 2006: 28).

a) Malzeme birim maliyeti b) Malzeme kalite standartları

c) Malzemenin depoda bekleme süresi d) Boúta bekleyen makine süresi e) Boúta bekleyen iúgücü süresi

1.4.3. Çıktı Ölçütleri

Sürecin sonuçları, genellikle finansal veya finansal olmayan çıktı ölçütleri tarafından üst yönetime raporlanır ve sonuçlar kaynakların kontrolünde kullanılır. Net kar, hisse baúına getiri, müúteri memnuniyeti ve örgütsel etkinlik bazlı çıktı ölçütleri olarak gösterilebilir (Gencer, 2006: 29).

1.4.4. Sonuç Ölçütleri

øúletmenin amaçları do÷rultusunda, elde edilen çıktıların ne derece baúarılı oldu÷unu gösteren ölçütlerdir.

1.4.5. Verimlilik Ölçütleri

Organizasyonel performansın di÷er bir göstergesi verimliliktir. Genel olarak verimlilik, üretim sonucu (çıktı) ile üretim faktörleri arasındaki iliúkiyi ifade eder. Verimlilik (prodüktivite), belirli bir üretim ile bu üretimi elde etmek için kullanılan faktörler veya faktörlerden biri arasındaki oran olarak tanımlanmaktadır. Örgüt

(33)

düzeyinde hesaplanan prodüktivitelerin yüksek çıkması, o örgütün etkin oldu÷unu ifade eder (Al-Darrab, 2000: 98).

1.4.6. Kalite Ölçütleri

Kalite, bir mal veya hizmetin müúterinin beklentilerini karúılama derecesidir úeklinde tanımlanabilir.

Örne÷in; kusurlu üretim miktarındaki azalıú, satıú sonrası müúteri úikayetlerindeki azalıú kalite ölçütü olarak sıralanabilir.

1.5. Performans De÷erlemede Yaúanan Sorunlar

Performans ölçütlerinin organizasyonun stratejileri ile uyum içinde olması gerekmektedir. Birim bazında performans ölçütleri ile organizasyonun tümünü ilgilendiren ölçütler uyum içinde olmalıdır. Performans ölçütleri “özel, ölçülebilir, ulaúılabilir, iliúkili ve belirli bir süre ile sınırlı” (SMART: specific, measurable, achievable, related, time-bound) olmalıdır. Performans ölçümü performansın geliúimine katkı sa÷lamalı ve sa÷ladı÷ı fayda, katlanılan maliyetten daha fazla olmalıdır (Coúkun, 2005: 10).

øúletme performansının de÷erlemesinde finansal ölçütler ve raporlar temel ölçütler olarak kullanılmaktadır. Günümüzde ise finansal ölçütlerin a÷ırlıkta oldu÷u geleneksel performans de÷erleme yöntemlerinin yetersiz kaldı÷ı görülmektedir.

1980’li yılların baúından itibaren yönetim muhasebesi araútırmacıları geleneksel kontrol ve performans de÷erleme yöntemlerinin yetersiz kaldı÷ını ifade etmeye baúlamıúlardır (Palmer, 1992: 186).

Finansal ölçütlere dayalı geleneksel performans de÷erleme yöntemlerinde çeúitli eksiklikler bulunmaktadır. Örne÷in; ölçütlerin a÷ırlıklı olarak finansal olması, kısa dönem odaklı olması, geçmiúe yönelik olması, günümüz iú dünyasıyla uyumlu olmaması, iúletmenin yalnızca birkaç bölümüyle sınırlı olması ve bu nedenle de iúletmeleri bölümleúmeye sürüklemesi olarak sıralanabilir (Güner, 2006: 24).

(34)

Finansal ölçümler dinamik çevre koúullarında yetersiz kalmakta ve önceden belirlenmiú standartlar esnekli÷e imkan vermemekte, her bölümün kendine ait önceliklerini ortadan kaldırmaktadır (Sarıaltın:2003:20; Yüksel:2003: 86-88).

Ancak yine de günümüzde sürekli de÷iúimin yaúandı÷ı rekabet ortamında, önemini yitirmeyen en eski boyut finansal performans boyutudur. Çünkü iúletmeler ekonomik yapılardır ve en belirgin amaçları da karlarını arttırmak ve yaúamını devam ettirmektir. Kar amacı olmayan iúletmelerin de sürekliliklerini sa÷layabilmek için finansal hedefler belirlemeleri gerekmektedir.

Performans ölçümünün finansal ölçütlere dayalı olmasının yanı sıra baúka birtakım olumsuzlukları da mevcuttur. Bu etkiler úu úekilde sıralanabilir (Yenice,2007: 95).

1. Ölçüm sonuçlarının kurum tarafından etkilenmesi olasılı÷ı: Performans ölçümünde elde edilen sonuçlara kurum tarafında etki edilebilir. Örne÷in; kurum daha baúarılı oldu÷u alanlarda hedef ve göstergeler belirlerken, daha az baúarılı oldu÷u alanları göz ardı edebilir. Böylece performans ölçümü sadece kurumun kendi faaliyetlerinin ve tercihlerinin do÷ru oldu÷unu kanıtlama amacı haline gelebilir.

2. Kurumun yenilik yapmasının engellenmesi riski: Kolay üretilen ürünler ile performansı arttırmanın mümkün olması düúüncesi yenilik yapmak yerine sürekli o ürünün üretilmesine yol açacaktır. Böylece performans ölçümü üretim úeklinin de÷iútirilmesini ve farklı ürünlerin üretilmesini engelleyebilecektir.

3. Amaç sapmaları oluúması riski: Amaçlar belli bir süre sonra kurumun nihai amacı haline gelebilir. Kurum bu durumda performans göstergeleri olarak belirlenen faaliyetlere daha çok önem verecek di÷er faaliyetlere ise daha az önem verecektir.

4. Aúırı bilgi toplanması riski: Performans yönetim sürecinde çok fazla bilgi toplanması karar alma sürecini zorlaútıracaktır. Toplanan bilgiler do÷ru dahi

(35)

olsa karar alma sürecinde gerekli olmayabilir. Bu da önemli bilgilerin gözden kaçmasına neden olabilir.

5. Performans ölçümünün bürokrasiyi artırma riski: Performans yönetim sürecinde hazırlanan belgelerin yo÷unlu÷u bürokrasiyi artıracaktır.

6. Kurum çalıúanlarının mevcut iúlerini aksatma riski: Performans ölçümü ve performans bilgi sisteminin oluúturulması uzmanlık gerektiren bir iúlemdir. Kurumlarda bu görevi yerine getirecek kiúilerin olmaması durumunda di÷er iúlerle görevli kiúiler mesailerinin belirli bir bölümünü performans ölçümü faaliyetlerine ayıracaktır. Bu durumda çalıúanlarının mevcut iúlerini aksatma tehlikesi ortaya çıkmaktadır.

1.6. Performans Yönetimi

Performans yönetimi kavramı, ilk kez 1970’lerde kullanılmıútır. Performans yönetimi, mümkün olan en iyi sonuçlara ulaúabilmek için iúletmenin tüm süreç ve faaliyetlerinin bir araya getirilmesi ve yönetilmesidir. Performans yönetimi, basit bir sistem ya da teknik de÷ildir (Martinez, 2000:3).

Etkili bir performans yönetim sistemi, sistemler ve kiúilerin do÷ru iúlerin yapılması için tüm süreçlerde birlikte hareket etmelerine ba÷lıdır (I&DA, 2006: 8).

Performans yönetimine iliúkin çeúitli tanımlar verilebilir:

Performans yönetimi, saptanan amaçlarla iliúkili olarak performansın incelenmesinin ve hedef belirlemenin önemini ortaya koyan yönetim biliminin belli bir alanıdır (Helvacı,2002: 1-2).

Performans yönetimi, iúletmelerin geliúmeleri ve rekabet ortamında yeteneklerini artırabilmelerinin ön koúuludur ve performans yönetim sistemi iúletmenin strateji ve süreçlerine ba÷lıdır (Lohman v.d., 2004: 268).

Performans yönetimi, performans ölçümünde kullanılacak bütün iúlemlerin belirlenmesi, ölçüm faaliyetlerinin gerçekleútirilmesi ve ölçümlerin iúletme

(36)

amaçlarının gerçekleútirilmesi için kullanımının yönetilmesi faaliyetleridir (Zerenler, 2005: 2-3).

Performans yönetimi örgüt performansının geliútirilmesi ve artırılmasını sa÷layan sistematik bir süreçtir (Armstrong, 2006: 1).

Performans yönetimi, iúlerin yönetimidir (Mohrman and Mohrman, 1995: 69).

Performans yönetimi, organizasyonun ihtiyaçları do÷rultusunda, çalıúanların etkin ve etkili çalıúmalarını yöneten ve destekleyen bir süreçtir (Walters, 1995,sayfa).

øúletmelerdeki performans yönetim süreci, farklı sistemlerin organizasyonun performansını yönetmede nasıl kullanılabilece÷ini tanımlamaktadır. Bu sistemler, oluúturulan stratejilerin yayılımını ve yeniden gözden geçirilmesini, yönetim muhasebesini (finansal performans ölçütlerini), biçimsel ve biçimsel olmayan performans ölçütlerini, amaçlara göre yönetim anlayıúını, performans de÷erlemeyi ve yeniden gözden geçirmeyi içermekte ve yalnızca bununla sınırlı kalmamaktadır. Performans ölçüm sistemi ifade edilen tüm sistemlerden gelen bilgiyi bütünleútirmektedir (Bititci, Carrie, ve Mcdevitt,1997:523) .

øúletmelerin performansa dayalı olarak yönetilmesi ve bu performansın sürekli olarak ölçülmesi gerekmektedir. Performans yönetimi; kurumsal (stratejik), iú süreçleri ve çalıúanlar olarak üç aúamada ele alınabilir. øúletmeler, kurumsal bir stratejisi ve ölçülebilir hedefleri oldu÷u, iú süreçlerini sürekli olarak ölçerek yeniden tasarladı÷ı, çalıúanlarının performansını da bu süreç ve stratejileri geliútirecek úekilde ölçüp de÷erlendirdi÷i sürece performanslarını iyileútirebilirler (Armstrog, 2006:5-6).

Son yıllarda yaúanan teknolojik geliúmelere ve kullanılan iúletme yöntemlerindeki de÷iúimlere paralel olarak performans yönetiminde de bazı geliúmeler yaúanmaktadır. Bu nedenle iúletmeler, performans yönetim sistemlerini ekonomik ortamda yaúanan de÷iúiklikler do÷rultusunda yeniden düzenlemelidirler. Bu düzenlemeleri yaparken de, yüksek katma de÷er yaratma, talebe göre üretim yapma, esneklik ve pazara uyum, süreç kontrolü, üretim sürelerinin kısaltılması,

(37)

israfın önlenmesi ve çalıúanların performansının arttırılması konularını dikkate almalıdır (Waal, 2007: 5-7).

Son yıllardaki de÷iúimlerin paralelinde performans yönetim sistemlerinde de birtakım de÷iúiklikler söz konusu olmuú, iúletmelerin, de÷iúen çevre koúullarına ba÷lı olarak, performans yönetim sistemlerini yeniden gözden geçirmelerine neden olmuútur. Performans yönetim sistemini etkileyen faktörler úu úeklide sıralanabilir (Jazayeri, Scapens, 2008: 52).

- øçsel etkiler: güç iliúkileri, baskı gruplarının çıkarları v.b.

- Dıúsal etkiler: kanunlar, pazarın de÷iúkenli÷i, bilgi teknolojileri v.b.

- Süreç etkileri: sürecin uygulanma úekli, yenilik yaratma, sistem dizayn eksikli÷i v.b.

- Yönetimsel konular: üst yönetimin deste÷i, risk alma derecesi, örgüt kültürünün etkisi v.b.

øçsel ve dıúsal etkiler, yeni performans yönetim sistemlerinin kurulmasında yöneticileri ve çalıúanları motive edici özellikte, süreçlerle ve yönetimle ilgili etkiler ise de÷iúimi kolaylaútırıcı nitelikte olmalıdır.

(38)

øKøNCø BÖLÜM

PERFORMANS DEöERLEME YÖNTEMLERø

Çalıúmanın ikinci bölümünde, finansal olmayan performans de÷erleme yöntemleri; klasik performans de÷erleme yöntemleri, ça÷daú de÷erleme yöntemleri, çok boyutlu performans de÷erleme modelleri, teknik performans göstergeleri baúlıkları altında ayrıntılı olarak incelenmiútir.

2.1. Finansal Olmayan Performans De÷erleme Yöntemleri

Finansal olmayan performans de÷erleme, hem yöneticiler hem de çalıúanlar için önemli bir konudur. De÷erlendirme sonuçları yöneticilere verecekleri kararlarda (terfi, ücretlendirme, iúten çıkarma v.b.) yardımcı olurken aynı zamanda da çalıúanların motivasyonlarının artmasını sa÷lamaktadır. Çalıúanlar önceden belirlenen standartlara göre de÷erlendirilir eksik ve üstün yönleri bu úekilde ortaya çıkarılmıú olur.

Finansal olmayan performans de÷erleme yöntemleri, karúılıklı iletiúime, geribildirime dayalı oldu÷u için dinamik bir süreç olarak tanımlanabilir.

Finansal olmayan performans de÷erlendirme yöntemlerinden; klasik performans de÷erleme yöntemleri, ça÷daú performans de÷erleme yöntemleri, çok boyutlu performans de÷erleme yöntemleri ve teknik performans göstergeleri aúa÷ıda ayrıntılıúekilde açıklanmıútır.

2.1.1 Klasik Performans De÷erleme Yöntemleri Performans de÷erlemesi sürecinde;

x De÷erlemeyi kimlerin yapaca÷ı,

x De÷erleme periyodları ve zamanının ne olaca÷ı,

x De÷erleme formunun içeri÷i ve hangi kriterlere göre de÷erleme yapılaca÷ı,

(39)

x Kriterlerin de÷erleme sonucuna ne oranda yansıyaca÷ı ve sonucun nasıl

hesaplanaca÷ı,

x De÷erleme sonuçlarının hangi alanlarda kullanılaca÷ı,

sorularının cevapları de÷erleme yöntemini oluúturur (Özden, 2009: 2).

Geleneksel performans de÷erleme yöntemleri direkt olarak, mevcut performans düzeyinin belirlenmesi ve iúgörenin hedeflenen performans düzeyine ulaúıp ulaúamadı÷ı ile ilgilidir (Pakdil, 2001: 1).

Kullanılan de÷erleme sistemleri iúletmenin ihtiyaçlarına ve kültürüne göre farklılık göstermektedir. Bazı sistemler performans ölçütleri yerine kiúisel ölçütleri temel alırken, bazıları da objektif ölçütlerle ölçüm yapmaya çalıúmaktadırlar. Etkili bir performans de÷erleme yapabilmek için ise hem subjektif hem de objektif ölçütlerin bir arada kullanılması gerekmektedir (Tarlı÷, 2006: 47).

2.1.1.1. Kiúinin Tek Baúına De÷erlemesinin Yapıldı÷ı Yöntemler

Bu de÷erleme yöntemlerinde, çalıúanın tek baúına, baúkalarıyla kıyaslaması yapılmadan de÷erlemesi gerçekleútirilir (Aldemir, Ataol ve Budak, 1996: 221).

2.1.1.1.1. Grafik Dereceleme Yöntemi

De÷erlendirilme ölçütü olarak sayı ve grafik ölçütlerden yararlanan bu yöntem en eski ve en yaygın kullanılan yöntemlerdendir (Altun,2007: 25).

Grafik dereceleme yöntemi, belirli bir iúin baúarı ile yürütülmesi için personelde bulunması gereken en önemli görünen özelliklerin bir ölçek üzerinde en kötüden en iyiye ya da en iyiden en kötüye do÷ru derecelendirilmesine dayanır (Bingöl, 1990: 178).

2.1.1.1.2. Davranıú Bazlı Dereceleme Ölçe÷i

Kullanılan dereceleme ölçe÷i üzerindeki sayılara bir anlam katabilmek için kritik olaylar ya da davranıú örnekleri (davranıúsal göstergeler) kullanılarak, iyi ve

(40)

olası de÷erlendirme hatalarının önlenmesi sa÷lanır (Klasik Performans De÷erlendirme Yöntemleri, Tübitak: 3).

2.1.1.1.3. øú Boyutu Ölçe÷i

Üretim iúletmelerinde do÷rudan üretim hattında çalıúanların veya yönetimde çok yönlü iú yapan iúgörenlerin de÷erlendirilmesinde kullanılması daha etkin olan iúin boyutu ölçe÷i, do÷rudan do÷ruya iúin dilimleri ve iúgörenin üstlenece÷i sorumluluklardan oluúan iúin yapılması için gerekli unsurların ölçülmesidir (Gökaslan, 2000: 91-92).

2.1.1.1.4. Zorunlu Seçim Yöntemi

De÷erlendiriciye hangisinin daha yüksek puana sahip oldu÷unu kestiremeyece÷i sorular yöneltilerek grafik de÷erlendirmede ortaya çıkan olumlu puan verme e÷ilimini ortadan kaldırma amaçlanır (Karadenizli, 1993: 60).

2.1.1.1.5. Tanımlayıcı, Metin Tipi De÷erlemeler

De÷erlenen kiúinin baúarılı ve baúarısız yönleri yazılarak ifade edilmekte, üstler, astlar ve çalıúma arkadaúları tarafından kullanılabilmekte ve ço÷unlukla de÷erleme ölçütlerinin tamamı de÷erlemeci tarafından saptanmaktadır. Önemli sakıncaları ise (Aldemir, Ataol ve Budak, 1996: 223):

Her de÷erleyici tarafından farklı ölçütler kullanılmasından bir genelleme ve kıyaslama yapabilme olana÷ının olmaması,

Bazı durumlarda son derece subjektif olması,

De÷erleyicilerin iyi bir yazar olmaması olasılı÷ından dolayı olumlu bir durumun olumsuz olarak yazılabilmesidir.

2.1.1.1.6. Kritik Boyutlar Yöntemi

Bu yöntemde, de÷erlendiriciden de÷erlendirdi÷i çalıúanın baúarı ve baúarısızlıklarını bir forma kaydetmeleri istenir (Canıtez, Solmuú, 2000: 111).

(41)

Kritik olay yöntemi, çalıúanların performansını etkileyen iú davranıúlarıyla ilgili tanımlara ihtiyaç duymaktadır. Bu tanımlar kritik olay olarak adlandırılmaktadır. Çalıúanların bu kritik olaylar karsısındaki olumlu ve olumsuz davranıúları de÷erleme süreci boyunca yöneticiler tarafından gözlemlenerek kayıt edilmektedir. Elde edilen sonuçların performansı ne derece etkiledi÷i belirlenmektedir (Werther, Davis, 1993: 350-351).

2.1.1.1.7. Kontrol Listesi Yöntemi

Bu yöntemde, çalıúanların çeúitli niteliklerine ve davranıúlarına iliúkin çok sayıda tanımlayıcı ifadeden bir liste yapılmaktadır. De÷erleyiciler, listede yer alan bu

ifadelerden çalıúana en uygun olanı seçerek de÷erlendirmeyi yapmaktadır.

De÷erlendiricinin iúgörenlerin baúarılarını de÷erlemekten çok onların çalıúmalarını yorumlamalarına imkan verdi÷inden de÷erlendirici üzerindeki yükümlülü÷ü azaltır ( Bingöl, 1990:183).

2.1.1.2. Kıyaslamalı De÷erleme Yöntemleri

Grafik derecelendirme yönteminin dezavantajlarını gidermek amacıyla geliútirilen bir yöntemdir. Bu yöntemde çalıúanlar birbirleriyle karúılaútırılarak, de÷erlendirme yapılır (Diúkaya, 2006: 91).

Bu yaklaúım; sıralama yöntemi, alternatif sıralama yöntemi, adam adama kıyaslama yöntemi ve zorunlu da÷ılım yöntemi olmak üzere farklı yöntemler içermektedir.

2.1.1.2.1. Sıralama Yöntemi

Sıralama yöntemi, astların de÷erlendirme amirleri tarafından, genel baúarı durumlarına ya da bıraktıkları genel izlenime göre de÷erlendirilmesidir. Uygulanması kolay bir yöntemdir.

Burada, tüm çalıúanlar, iúbirli÷i, tutum, kiúisel giriúim gibi pek çok nitelik bakımından en iyi olandan en zayıf olana do÷ru sıralanırlar (Bingöl, 1990: 179).

(42)

2.1.1.2.2. Alternatif Sıralama Yöntemi

Sıralama yöntemi ile çok sayıda çalıúanın de÷erlemesinin yapılamaması, çalıúanların baúarı farklılıklarını ayırt edememe gibi güçlükleri önlemek için geliútirilmekle beraber, listenin ortasında yer alanların de÷erlemesi sorun yaratabilmektedir (Aldemir, Ataol ve Budak, 1996: 224).

De÷erlendirici tarafından, en iyi çalıúan bir listenin en üst sırasına, en kötü çalıúan da listenin en alt sırasına yazılmaktadır. Di÷er çalıúanlar da seviyelerine göre bu listede iki isim arasına yerleútirilmektedirler. Sonuç olarak tüm çalıúanlar baúarı seviyelerine göre listede yer almaktadır.

2.1.1.2.3. Adam Adama Kıyaslama Yöntemi

Liderlik, giriúimcilik, iúbirli÷i, iúe ba÷lılık gibi ölçütlerden bir ya da birkaçına sahip olan çalıúanın saptanarak, di÷er çalıúanların bu çalıúanla karúılaútırılmasıdır (Karadenizli, 1993: 61).

2.1.1.2.4. Zorunlu Da÷ılım Yöntemi

østatistikteki “normal da÷ılım e÷risi” özelliklerinden yararlanılarak geliútirilmiú olan bu yöntemde, de÷erlendiriciler de÷erlendirecekleri astları önceden belirlenen yüzdelere göre çeúitli baúarı derecelerine da÷ıtmak zorundadırlar (Canıtez, Solmuú, 2000: 111).

2.1.2. Ça÷daú De÷erleme Yöntemleri

Ça÷daú de÷erleme yöntemi, iúgören beklentilerini daha çok ön planda tutmaktadır. Yönteme göre, iúgören, organizasyonun bir “iç müúterisi” olarak kabul edilmekte ve buna göre de÷erlendirilmektedir. “Ça÷daú de÷erlendirme yöntemleri ile de÷erlendirme, iúgörenler için rutinden çok zorunluluk halini almıútır” (Yücel, 1997: 94).

Ça÷daú de÷erleme yöntemleri; iúgörenlerin potansiyellerini geliútirerek, onları amaç belirleme sürecine dahil ederek ve güdüleyerek kiúisel katkıyı en üst düzeye çıkarmayı amaçlamaktadır ( Werther, Davis, 1994: 357).

(43)

2.1.2.1. Amaçlara Göre Yönetim Yaklaúımı

Ça÷daú de÷erleme yöntemlerinin özünü oluúturan “Amaçlara Göre De÷erleme Yöntemi”, di÷er de÷erleme yöntemlerinde görülen sorunları en aza indirmek, de÷erlemeyi daha nesnel ölçütlere dayandırmak, kiúisel ve örgütsel geliúmeyi sa÷lamak, de÷erlemede iúgörenin iúteki baúarısını ön planda tutmak amacıyla geliútirilen bir yöntemdir ( Bingöl, 1990: 187). ølk kez 1954 yılında Amerikalı yönetim bilimci Peter Drucker tarafından ortaya atılan bir kavramdır. Peter Drucker, Amaçlara Göre Yönetimi “örgüt üyelerinin kiúisel amaçları ile örgütün amaçlarına ortak bir yön veren, amaçları uyumlaútıran, ekip çalıúması yaratan bir yönetim ilkesi” úeklinde ifade etmektedir (ùimúek, 1998: 264).

Amaçlara göre yönetim, bireysel yönetsel sorumlulukların tüm örgütün amaçları açısından tanımlanmasını gerektirmektedir. Bu sistem her yöneticinin plan yapmasını ve astlarının oldu÷u kadar kendi baúarısını da somut sonuçlar açısından de÷erlemesini mümkün kılmaktadır. Gelir, kar, üretim, satıú v.b. alanlardaki beklenen sonuçlar bireysel yöneticinin kontrol edilebilir sorumluluk alanıyla tutarlı olmalıdır.

Bu yöntemin baúarıya ulaúması astların ve üstlerin birlikte ortak amaçlar do÷rultusunda hareket etmelerine ba÷lıdır. Bireylerin ve örgütün amaçları uyumlu olmalıdır.

Tablo 2’de verilmiú olan amaçlara göre performans de÷erlemeye ait formda amaçlar arası iliúkileri daha net görmek mümkündür.