ĐSTANBUL TEKNĐK ÜNĐVERSĐTESĐ FEN BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ
Anabilim Dalı : Gayrimenkul Geliştirme Programı : Gayrimenkul Geliştirme
OCAK 2011
SÜREÇ YÖNETĐMĐ VE BĐR GAYRĐMENKUL DEĞERLENDĐRME TEKNĐĞĐ UYGULAMASI: VAKIFLAR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ÖRNEĞĐ
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ Ali Mehmetçik OĞUZ
OCAK 2011
ĐSTANBUL TEKNĐK ÜNĐVERSĐTESĐ FEN BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ Ali Mehmetçik OĞUZ
(516061033)
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 20 Aralık 2010 Tezin Savunulduğu Tarih : 25 Ocak 2011
Tez Danışmanı : Doç. Dr. Funda YĐRMĐBEŞOĞLU (ĐTÜ) Diğer Jüri Üyeleri : Prof. Dr. Vedia DÖKMECĐ (ĐTÜ)
Yrd. Doç. Dr. Hakan YAMAN (ĐTÜ)
SÜREÇ YÖNETĐMĐ VE BĐR GAYRĐMENKUL DEĞERLENDĐRME TEKNĐĞĐ UYGULAMASI: VAKIFLAR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ÖRNEĞĐ
ÖNSÖZ
Yüksek lisans tezimin hazırlanması aşamasında destek ve özverileriyle hep yanımda olan, bu çalışmayı yönlendiren danışman hocam sayın Doç. Dr. Funda YĐRMĐŞOĞLU’ na teşekkürlerimi sunarım.
Vakıflar Genel Müdürlüğünün süreçlerinin incelenmesinde gerekli izni veren, destek ve paylaşımları için Strateji Geliştirme Daire Başkanı sayın Đbrahim POLAT’a
Çalışmalarım süresince gösterdiği anlayış ve profesyonel desteğini aldığım Vakıflar Edirne Bölge Müdürü sayın Hayati BĐNLER’e ve Yatırım ve Emlak servisindeki çalışma arkadaşlarıma teşekkürlerimi sunarım.
Uzun bir döneme yayılan yüksek lisans hayatımda gecikmelerim olsada beni cesaretlendiren ve her türlü başarımın arkasında olan aileme ve eşime teşekkür ediyorum.
Aralık 2010 Ali Mehmetçik OĞUZ
Jeodezi ve Fotogrametri Müh. (Harita Mühendisi)
ĐÇĐNDEKĐLER Sayfa ÖNSÖZ ... iiii ĐÇĐNDEKĐLER ...v KISALTMALAR ... vii ŞEKĐL LĐSTESĐ ... ix ÇĐZELGE LĐSTESĐ ... xi ÖZET ... xiii SUMMARY ... X 1. GĐRĐŞ ...1 1.1 Tezin Amacı ...1 1.2 Kapsamı ...2 1.3 Yöntemi ...3 2. SÜREÇ YÖNETĐMĐ ...5
2.1 Süreç Yönetiminin Tarihsel Gelişimi ...5
2.2 Süreç Tanımı ...9
2.2.1 Süreç Öğeleri... 11
2.2.2 Sürecin Özellikleri ... 12
2.3 Süreç Yönetimi Tanımı ... 13
2.4 Süreç Yönetiminin Uygulama Nedenleri ... 15
2.5 Kurumsal Süreç Yönetimi ... 19
3. SÜREÇ YÖNETĐM SĐSTEMATĐĞĐ ... 23
3.1Süreç Sınıflandırılması ve Hiyerarşisi ... 23
3.1.1 Süreçlerin sınıflandırılması ... 23
3.1.2 Süreç hiyerarşisi kavramı ... 24
3.2 Süreç Dokümantasyonu ... 27
3.2.1 Süreç akış şemaları (haritaları) ... 27
3.2.2 Süreç künyesi ... 31
3.3 Süreç Performans Göstergeleri ... 33
3.4 Kritik süreçlerin belirlenmesi ... 36
4. SÜREÇLERĐN ĐYĐLEŞTĐRĐLMESĐ ... 41
4.1 Süreçlerin Tanımlanması ... 41
4.2 Süreçlerin Performansının Ölçülmesi ... 43
4.3 Süreç Analizi ... 46
4.4 Süreç Đyileştirme ... 51
4.5 Süreç Kontrol ... 55
5. UYGULAMA: BĐR SÜREÇ MODELĐNĐN GELĐŞTĐRĐLMESĐ ... 59
5.1 Uygulama Yapılacak Kurumun Tanıtımı ... 59
5.1.1 Kurumun tarihçesi ... 59
5.1.2 Kurumun faaliyet alanları ve hizmetleri ... 60
5.1.3 Kurumun idari yapı ve hizmet şeması ... 61
5.2 Vakıflar Genel Müdürlüğü’nde Süreç Yönetimi Uygulaması ... 62
5.2.3 Ana süreçlerin belirlenmesi ve sınıflandırılması ... 65
5.2.4 Süreç hiyerarşisi ... 66
5.2.5 Süreçlerin belirlenmesi ve sınıflandırılması ... 68
5.2.6 Süreç dokümantasyonu ... 69
5.2.7 Süreç performans göstergeleri ve müşteriler ... 78
5.2.8 Süreç künyesi ... 79
5.2.9 Sürecin değerlendirilmesi ve iyileştirme önerileri ... 80
6. SONUÇ VE ÖNERĐLER ... 85
KAYNAKLAR ... 89
EKLER ... 93
KISALTMALAR
CBS : Coğrafi Bilgi Sistemleri
EFQM : European Foundation for Quality Management
ER : Ekspertiz Raporu
GY : Gayrimenkul Yönetimi
ISO : International Organization for Standardization
TC : Türkiye Cumhuriyeti
TKY : Toplam Kalite Yönetimi TSE : Türk Standartları Enstitüsü VGM : Vakıflar Genel Müdürlüğü
ŞEKĐL LĐSTESĐ
Sayfa
Şekil 2.1 : Süreç Modeli ... 10
Şekil 2.2 : Fonksiyonel Organizasyon. ... 17
Şekil 2.3 : Fonksiyonlararası Süreç Akışı ... 18
Şekil 2.4 : Süreç yönetimine geçiş. ... 19
Şekil 2.5 : EFQM ... 20
Şekil 3.1 : Süreç Hiyerarşisi. ... 25
Şekil 3.2 : Süreç Sahibi ... 26
Şekil 3.3 : Süreç Kodlama. ... 27
Şekil 3.4 : Süreç Akış Örneği. ... 31
Şekil 3.5 : Süreç Künyesi ... 32
Şekil 4.1 : Süreç Đyileştirme Adımları. ... 42
Şekil 4.2 : Süreç Đyileştirme Adımları ... 43
Şekil 4.3 : Müşterinin ve Sürecin Sesi. ... 45
Şekil 4.4 : Süreç Đyileştirme Adımları. ... 46
Şekil 4.5 : Süreç Đyileştirme Adımları. ... 53
Şekil 4.6 : Süreç Đyileştirme Adımları ... 55
Şekil 5.1 : VGM Teşkilat Şeması ... 62
Şekil 5.2 : VGM Süreç Hiyerarşisi. ... 67
Şekil 5.3 : Müstakil kat karşılığı inşaat süreç adımı akış şeması. ... 77
Şekil 5.4 : Müstakil Kat Karşılığı Đnşaat Süreç Adımı Künyesi ... 79
ÇĐZELGE LĐSTESĐ
Sayfa
Çizelge 3.1 : Semboller ve Anlamları. ... 28
Çizelge 3.2 : Kritik performans göstergeleri ... 35
Çizelge 3.3 : Kritik performans göstergeleri. ... 36
Çizelge 3.4 : Karar Matrisi ... 39
Çizelge 3.5 : Gelişme ihtiyacı. ... 39
Çizelge 3.6 : Gelişme ihtiyacı. ... 40
Çizelge 5.1 : VGM Ana Süreçleri ... 66
Çizelge 5.2 : Gayrimenkul Yönetimi Süreçleri ... 70
Çizelge 5.3 : VGM Süreç Dokümantasyonu Şablon Listesi ... 71
Çizelge 5.4 : Performans Göstergeleri ve Müşteriler ... 78
SÜREÇ YÖNETĐMĐ VE BĐR GAYRĐMENKUL DEĞERLENDĐRME TEKNĐĞĐ UYGULAMASI: VAKIFLAR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ÖRNEĞĐ ÖZET
Dünyada yaşanan ekonomik krizler, küresel rekabet ve hızlı değişim şirketleri ve/veya kurumları uyguladıkları iş yöntemlerini ve stratejilerini değiştirmek zorunda bırakmıştır. Ülkemizde yaşanan hızlı değişimler, temel amacı hizmet üretmek ve hizmeti en iyi şekilde sunmak olan kamu kurumlarının daha etkin ve verimli çalışmasını sağlamış ve hizmet kalitesinin arttırılması için kamu yönetiminde yeniden yapılanma ihtiyacı doğurmuştur. Kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde elde edilmesi ve kullanılması, hesap verilebilirliği, mali saydamlığı sağlaması amacıyla süreç yönetimine geçmesi kaçınılmazdır.
Bu çalışmada birinci bölüm böyle bir çalışmanın yapılmasının gerekliliğini ve araştırma sürecinde kullanılan yöntemleri içermektedir.
Đkinci bölümde süreç yönetiminin tarihsel gelişimi, sürecin ve süreç yönetimin tanımı yapılarak, süreç yönetimini uygulama nedenleri ile kurumsal süreç yönetiminin tanımı ve faydaları ele alınmaktadır.
Üçüncü bölümde süreç yönetiminin sistematiği incelenmektedir. Süreç yönetimi sistematiğini oluşturan süreç sınıflandırılması, hiyerarşisi, dokümantasyonu, performans göstergeleri ve kritik süreçlerin belirlenmesi açıklanmaktadır.
Dördüncü bölümde mevcut durumun yeterli bulunmayıp sürekli daha ileriye götürülmesi, sürecin performans düzeyinin arttırılması ve süreç işlem basamaklarında katma değer yaratmayan adımların ayıklanması amacıyla süreçlerin iyileştirilmesi incelenmektedir. Beşinci bölüm bir süreç modeli geliştirilmesi uygulamasıdır. Uygulama modelinde Vakıflar Genel Müdürlüğünün ana süreçleri belirlenecek, bu süreçlerden kurumun hedeflerine yönelik olarak gayrimenkul yönetimi süreci incelenmektedir. VGM’ nün gayrimenkul geliştirme tekniği olan “Kat Karşılığı Đnşaat” alt sürecinin tanımı yapılacak ve “Müstakil Kat Karşılığı Đnşaat” süreç adımı kritik süreç olarak ele alınacaktır. Süreç adımının dokümantasyonu yapılarak süreci iyileştirme önerilerinde bulunulmaktadır.
Altıncı bölüm sonuç ve öneriler bölümü olup, bu bölümde Vakıflar Genel Müdürlüğü’ nün gayrimenkul geliştirme tekniği olan “Müstakil Kat Karşılığı Đnşaat” süreç adımının süreç uygulaması nedenleri açıklanmaktadır. Süreç iyileştirme çalışması ile öneriler getirilmekte ve elde edilen kazanımların kurumun gayrimenkul geliştirme tekniğine katkısı vurgulanmaktadır.
PROCESS MANAGEMENT AND AN APPLICATION OF THE PROPERTY EVULATION TECHNIQUE: SAMPLE OF GENERAL DIRECTORATE OF FOUNDATIONS
SUMMARY
Economic crises in the world, global competition and rapid change forced the companies and institutions to change their business methods and strategies. The rapid changes in our country cause the need for restrictions in the public management with the purpose of increasing the quality of service and make the public institutions whose aim is producing service and providing the best, more efficient. It is inevitable that applying the process management, for obtaining and using the public sources efficient, economical and effectively.
In this study, first chapter includes the necessity of such a study and the methods used in the process of research.
In the second chapter, historical development of process management, reasons for applying process management and the definition and benefits of public process management are discussed with defining the process and process management.
In the third chapter, the systematic of process management is described. The systematic of process management, hierarchy, documentation, indicators of performance and identification of critical processes which form Process classification, are explained.
In the forth chapter, improvement of processes is examined with the purposes of combing out the steps which do not create value added in the steps of process, as founding the current situation insufficient advancing it continuously and increasing the performance level of process.
The fifth chapter is an improvement of process management application. In the model of application the main processes of General Directorate of Foundations (VGM) are determined and from these processes, the process of property management which is best fitted with the objects of institution is studied . The sub process, construction for flat (Kat Karşılığı Đnşaat) which is the property development method of General Directorate of Foundations (VGM) will be defined and process step construction for self-contained flat (Müstakil Kat Karşılığı Đnşaat) will be studied as a critical process. Proposals for improvement are denoted after making the documentation of the step of process.
The sixth chapter is the chapter of conclusion and proposal. In this chapter, application of the process step construction for self-contained flat (Müstakil Kat Karşılığı Đnşaat) which is the property development technique of General Directorate of Foundations is explained with the reasons. Proposals about the study of process improvement are denoted and the contribution of the gains achieved to the technique of property development is emphasized.
1. GĐRĐŞ
Dünyada yaşanan ekonomik krizler, küresel rekabet ve hızlı değişim şirketleri ve/veya kurumları uyguladıkları iş yöntemlerini ve stratejilerini değiştirmek zorunda bırakmıştır. Ülkemizde yaşanan hızlı değişimler, temel amacı hizmet üretmek ve hizmeti en iyi şekilde sunmak olan kamu kurumlarının daha etkin ve verimli çalışmasını, hizmet kalitesinin arttırılması için kamu yönetiminde yeniden yapılanma ihtiyacını doğurmuştur. Kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde elde edilmesi ve kullanılması, hesap verilebilirliği, mali saydamlığı sağlaması amacıyla süreç yönetimine geçmesi kaçınılmazdır. Aras (2005)’a göre süreç “belirli bir dizi girdiyi müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren; tanımlanabilen, sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen, sorumlusu olan, fonksiyonlar arası birbiriyle ilişkili, değer yaratan faaliyetler zinciridir”. Süreçlerin birbirileri ile etkileşimlerinin belirlenmesi, sistematik bir şekilde tanımlanması, izlenmesi ve iyileştirilmesi stratejik yaklaşımı süreç yönetimini tanımlamaktadır (Burlton, 2001). Müşteriye sunulan her mal ve hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna göre bu ürün veya hizmette müşteri memnuniyetini sağlamak gerekmektedir. Bu mal ve hizmeti müşteri istek ve beklentilerine uygun, organizasyon için az maliyetli çalıştırmak amacıyla süreci incelemek gerekmektedir. Bu noktada organizasyonlarda süreç yönetimi uygulamasının önemi ortaya çıkmaktadır.
1.1 Tezin Amacı
Bu çalışmada, Vakıflar Genel Müdürlüğünün sosyal ve hayri hizmetleri yerine getirmesindeki temel gelir kaynağı olan gayrimenkullerin yönetimi süreç açısından incelenerek, bu gayrimenkullerin bir değerleme yöntemi olan müstakil kat karşılığı inşaat süreç yönetimi yaklaşımı ile değerlendirilmesi, vakıf gayrimenkullerinin yönetiminde süreç modellemesiyle müstakil kat karşılığı inşaat tekniğinin yeniden yapılandırılması amaçlanmaktadır.
1.2 Kapsamı
Bu tezin kapsamında süreç yönetimi tanımlanarak bir uygulama örneği incelenmektedir. Uygulama örneğinde Vakıflar Genel Müdürlüğü’ nün ana süreçleri belirlenerek bu süreçlerden gayrimenkul yönetimi temel sürecine ulaşılmaktadır. Gayrimenkul yönetimi temel sürecinde kurumun alt süreçleri çıkartılarak Kat Karşılığı Đnşaat alt sürecine ulaşılmakta ve tanımı yapılmaktadır. Uygulama örneğini esas teşkil eden, gayrimenkul yönetiminde kritik süreç olarak ele alınan ve Kat Karşılığı Đnşaat alt sürecinin detayı olan Müstakil Kat Karşılığı Đnşaat süreç adımı, süreç modellemesine tabi tutulmaktadır. Bu gayrimenkul değerlendirme tekniğinin tanımı, iş akışı, dokümantasyonu, performans göstergeleri ve süreç künyesi hazırlanarak süreç iyileştirmesine tabi tutulmaktadır. Bu amaçla gerekli süreç analizi ve kontrolü yapılmaktadır.
Altı bölümden oluşan bu çalışmada birinci bölüm tezin giriş bölümü olup, böyle bir çalışmanın yapılmasının gerekliliğini ve araştırma sürecinde kullanılan yöntemleri içermektedir.
Đkinci bölümde süreç yönetiminin tarihsel gelişimi, sürecin ve süreç yönetimin tanımı yapılarak, süreç yönetimini uygulama nedenleri ile kurumsal süreç yönetiminin tanımı ve faydaları ele alınmaktadır.
Üçüncü bölümde süreç yönetiminin sistematiği açıklanmaktadır. Süreç yönetimi sistematiğini oluşturan süreç sınıflandırılması, hiyerarşisi, dokümantasyonu, performans göstergeleri ve kritik süreçlerin belirlenmesi açıklanmaktadır.
Dördüncü bölümde mevcut durumun yeterli bulunmayıp sürekli daha ileriye götürülmesi, sürecin performans düzeyinin arttırılması ve süreç işlem basamaklarında katma değer yaratmayan adımların ayıklanması amacıyla süreçlerin iyileştirilmesi incelenmektedir. Beşinci bölüm bir süreç modeli geliştirilmesi uygulamasıdır. Uygulama modelinde Vakıflar Genel Müdürlüğünün ana süreçleri belirlenerek, bu süreçlerden kurumun hedeflerine yönelik olarak gayrimenkul yönetimi süreci incelenmektedir. VGM’ nün gayrimenkul geliştirme tekniği olan Kat Karşılığı Đnşaat alt sürecinin tanımı yapılarak ve Müstakil Kat Karşılığı süreç adımı kritik süreç olarak ele alınmaktadır. Süreç adımının dokümantasyonu yapılarak süreci iyileştirme önerilerinde bulunulmaktadır.
Altıncı bölüm sonuç ve öneriler bölümü olup, bu bölümde VGM’ nün gayrimenkul geliştirme tekniği olan Müstakil Kat Karşılığı süreç adımının süreç uygulaması nedenleri
açıklanmaktadır. Süreç iyileştirme çalışması ile öneriler getirilmekte ve elde edilen kazanımların kurumun gayrimenkul geliştirme tekniğine katkısı vurgulanmaktadır.
1.3 Yöntemi
Araştırmaya Vakıflar Genel Müdürlüğünün gayrimenkul yönetimini tanımlayan kanun, yönetmelik ve genelge maddeleri ile uygulama örnekleri üzerinden başlanmaktadır. Araştırmanın alanını, süreç yönetimi üzerine teorik kitap, dergi ve makaleler oluşturmuş olup, içerikleri gayrimenkul yönetimi çerçevesinde değerlendirilmektedir.
Çalışma sırasında konu ile ilgili literatür taraması yapılarak; mevcut tezler irdelenmiş, internet, görsel-yazılı basın gibi çeşitli iletişim araçları takip edilmiş ve bunlardan elde edilen bilgi ve verilerden süreç modellemesi VGM’ nün bir gayrimenkul değerleme yöntemi müstakil kat karşılığı inşaat tekniğine uygulanmaktadır.
2. SÜREÇ YÖNETĐMĐ
Küreselleşen ve rekabetin her sektörde çok yoğun olduğu günümüz koşullarında organizasyonların başarılı olmasının ve rekabet sağlamasının yolu süreç yönetiminden geçmektedir. Süreçlerle yönetim, geleneksel yönetimden sıyrılan bir kavram olarak çalışmada yer alacak ve bu bölümde; süreç yönetiminin tarihsel gelişimi, sürecin ve süreç yönetimin tanımı yapılarak, süreç yönetimini uygulama nedenleri ile kurumsal süreç yönetiminin tanımı ve faydaları ele alınmaktadır.
2.1 Süreç Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
Yönetim bilgisinin oluşmasının ilk adımları 1880'lerde Amerika'da yönetim hareketinin ortaya çıkması ile atılmıştır. Bu hareket dahilinde; yönetimle ilgili birçok dernek kurulmuş, konferans ve seminerler düzenlenmiş, makaleler yayımlanmış, üniversitelerde yönetim dersleri verilmeye başlanmıştır. 1920 yıllarında, zaten sanayi devriminin etkisi ile tecrübeli olan, Avrupa başta olmak üzere birçok yerde uluslararası kongreler düzenlenmiş ve bu hareketin bütün dünyaya yayılması sağlanmıştır (Baransel, 1993).
19. yüzyılın başından günümüze kadar geçen bu dönemde çeşitli yönetim kuramları geliştirilmiş ve uygulanmıştır. Bunlar arasında özellikle klasik, neoklasik, modern ve post-modern yönetim kuramları dönemsel etkileriyle belirgin şekilde ön plana çıkmaktadır (Ulaş, 2002).
Klasik Yönetim Kuramı
Biçimsel organizasyonlarla ilgili olan klasik düşünce sistemi, ancak kişisel etkilerle istikrarları bozulmayan işletme örgütlerinin verimli bir çalışma düzenine girebileceklerini savunmaktadır. Klasik teorinin organizasyon yapısı ile ilgili prensiplerine etkinlik, verimlilik, kontrol ve koordinasyon esası hakimdir. Organizasyonun etkin bir biçimde işlemesi, kontrol ve koordinasyonun sağlanması; iş bölümü, hiyerarşik ve fonksiyonel (dikey ve yatay) bölünme, örgütün yapısı ve denetim alanı olmak üzere dört temel unsura dayanmaktadır. Özellikle iş bölümü bunların en önemlisi olup bir işin tek insanın yapabileceği ölçüyü, kapasitesini aşması sonucunda ortaya çıkmaktadır. Đş bölümünün
amacı aynı güç ile fazla ve daha iyi üretime ulaşmaktır. Böylece örgütün yapısı ve izlenecek yöntemler görevler bakımından bölünerek, uzmanlaşmanın arttırılmasına, örgütün bölümleri arasında sıkı ilişkilerin oluşmasına yol açılarak ve sonucunda verimlilik ve etkinlik artmaktadır. Ancak bu arada, iş bölümü ve uzmanlaşma, yönetim düzeylerindeki her bireyin neyi, nasıl yapacağını, yetki ve sorumluluk kapsamını belirlemekte, faaliyet ve davranışlarını dar kalıplar içinde sınırlamaktadır. Sonuç olarak bürokratik bir sistemin uygulanmasından söz edilmektedir. Diğer bir deyişle iş bölümü ve uzmanlaşma bürokrasinin, işletmelerde özel bir görünüm almasından başka bir şey değildir. Yani klasik organizasyon teorisi biçimsel organizasyona bağlı kalarak, iş, görev ve pozisyonları ön planda incelemiş; beşeri unsuru bir veri olarak kabul ederken bireylerin bu iş, görev ve pozisyonlara uymasını beklemiş, örgütün içindeki biçimsel olmayan organizasyonu ve dolayısı ile beşeri ilişkileri dikkate almamıştır. Bütün bu nedenlere dayanarak, klasik teorinin dar ve sınırlı, mekanik ve bürokratik bir özelliğe sahip olduğu söylenmektedir (Ülgen, 1989).
Klasik teori iki ana fikir etrafında toplanmıştır; ilki rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği, ikincisi ise format (biçimsel) organizasyon yapısının oluşturulmasıdır (Okay, 1998).
Neoklasik Yönetim Kuramı
1930' lu yıllarda "Yönetimde Beşeri ilişkiler" adı altında oluşmaya başlayan bu yeni yaklaşım, II. Dünya savası sonrasında yönetim düşüncesinde bir "okul", yönetim uygulamalarında da bir "akım" halini almıştır. Neoklasik Teori' nin en önemli özelliği, Klasik teori' nin eksik bıraktığı "insan" unsurunu, inceleme konusu yapmasıdır. Bu teori' de, organizasyon yapısı içinde çalışan "insan" unsurunu anlamak, onun yeteneklerinden azami ölçüde yararlanmak, örgüt yapısı ile insan davranışları arasındaki ilişkileri incelemek ve organizasyon içinde ortaya çıkan sosyal grupları tanımak konularında yoğunlaşmaktadır. Neo-klasik Teori' nin, Yönetim Düşüncesi' ne getirdiği yenilikler, ilkeler bazında şöyle özetlenmektedir (Okay, 1999):
• ĐŞ BÖLÜMÜ ve UZMANLAŞMA' nın verimlilik artışındaki rolü kabul edilmekle birlikte; aynı olmasına yönelik olarak işlerin zenginleştirilmesi (job enlargement) ve iş değiştirme (rotasyon) kavramları ilk kez ortaya atılmıştır.
• Đşin salt içeriği değil, işi etkileyen çevresel faktörlerin de dikkate alınması; işi planlayan yöneticinin bu planlama sırasında çalışanların ihtiyaçlarını da gözönüne
alınması gerektiği öne sürülmüştür.
• Organizasyonu departmanlara ayırmada da beşeri hususlara ağırlık verilerek, fonksiyonel bölümlendirme yerine, "ürün" ya da "bölge" ölçütüne dayalı bir bölümlendirme tercih edilmiştir. Bunda temel neden, merkezkaç yönetime ve basık örgüt yapısına daha yatkın olmasıdır.
• Klasik Teori' nin tek yönlü etkinlik ve verimlilik amacına, Neoklasik Teori, çalışanların tatmini ve gelişmelerinin sağlanması gibi beşeri amaçlar eklemiştir. • Daha etkin haberleşme ve yüksek moral açısından daha uygun görülen az kademeli
(basık) organizasyon şeklinin bir gereği olarak, yönetim alanının geniş tutulması öne sürülmüştür.
Modern Yönetim Kuramı
Neoklasik Teori'den Modern Teori'ye geçiş dönemini oluşturan 1950-60 yılları arasında, Beşeri ilişkiler Yaklaşımı’na paralel olarak, istatistik ve mühendislik disiplinlerinin katkılarıyla yönetimde "Sayısal Yaklaşım" ortaya çıkmıştır. 1960-70 Dönemi’nde ise, araştırmacıların katkılarıyla "Modern Yönetim Teorisi" olgunlaşmıştır. Modern Teori'yi oluşturan iki önemli yaklaşım söz konusudur (Okay, 1998):
a) Sistem Yaklaşımı: Bu yaklaşım organizasyonu, çeşitli paralar, süreçler ve amaçlardan oluşan ve tüm bu parçaların, organizasyonunu amacını gerçekleştirmek üzere karar verme ve haberleşme süreçleriyle birbirlerine bağlandığı bir "ana sistem" olarak ele almaktadır. Bu sistem, birbirleri ile ilişkili ve karşılıklı bağımlı alt sistemleri kapsamaktadır.
Sistem Yaklaşımı’nın Yönetim Düşüncesi’ne getirdiği en önemli yenilikler ve katkılar şöyle özetlenmektedir (Okay, 1998):
• Bu yaklaşım organizasyonları, çevreleri ile ilişkili açık bir sistem olarak ele aldığından; çevresel faktörlerdeki değişmelere uyabilmek için bünyelerinde değişiklikler yapabilmelerine olanak tanımaktadır.
• Sistemin parçaları olan alt sistemler arasındaki "karşılıklı ilişki ve bağlılığın" vurgulanması yoluyla, organizasyonda neler olduğuna ek olarak, bunların nasıl ve niçin olduklarının da açıklanmasını sağlamaktadır.
• Yöneticilerin, tüm organizasyon sisteminin amaçlarını bir bütün olarak ve açık anlaşılabilir biçimde tanımlayarak ele almalarını gerektirmektedir.
b) Durumsallık Yaklaşımı: 1970'lerin ortalarında gelişmeye başlayan ve 1980'li yıllarda yönetimde temel yaklaşım haline gelecek olan bir yaklaşımdır. Durumsallık Yaklaşımı, esas olarak organizasyonun içinde bulunduğu duruma ve çevre koşullarının özelliklerine göre, yönetim biçimi ve sistemini etkileyen faktörlerin sayı, nitelik ve etkilerinin değiştiğini ortaya koymaya çalışmaktadır. Buna göre, her organizasyonun durumu, faaliyet konusu ve çevresi diğerlerinden farklı olacağından; yönetim ve organizasyon biçimi ve sistemi de farklı ve kendine özgü olmaktadır.
• Durumsallık Yaklaşımı da, organizasyonu bir sistem olarak ele almaktadır.
• Bu yaklaşımda, organizasyon yapı ve süreçlerini etkileyen "durum" ve "koşulların neler olduğu ve bunların nasıl incelenebileceği üzerinde durulmaktadır. Ancak bunlar arasında özellikle ikisi, "teknoloji" ve "çevre" faktörleri bugüne dek kapsamlı araştırmalara konu olmuştur. Diğer faktörler üzerindeki çalışmalar henüz gelişme safhasındadır.
• Bu yaklaşımda, organizasyon yapı ve süreçlerini etkileyen "durum" ve "koşulların neler olduğu ve bunların nasıl incelenebileceği üzerinde durulmaktadır. Ancak bunlar arasında özellikle ikisi, "teknoloji" ve "çevre" faktörleri bugüne dek kapsamlı araştırmalara konu olmuştur. Diğer faktörler üzerindeki çalışmalar henüz gelişme safhasındadır (Okay, 1998).
Post-Modern Yönetim Kuramı
1980’li yıllarda başlayan ve günümüze dek uzanan post-modern yönetim anlayışında organizasyonların küresel rekabet, artan müşteri beklentileri, değişen ihtiyaçlar, gelişen teknoloji gibi unsurlarla karşı karşıya kaldığı ve bunların sonucu olarak sürekli değişim içersinde bulunmak zorunda olduğu fark edilmiştir (Hatch, 1997).
Dünyadaki birçok şirket ayakta kalabilmek için müşteri ihtiyaç beklentilerini karşılamaya hatta bunları yönlendirebilmek için proaktif olmaya, ürünlerinin pazara girme zamanını azaltmaya, ürünleri düşük maliyet ve artan kalite ile üretmeye odaklanmaktadır. Ayakta kalma mücadelesinde gerekli olan bu koşullarda başa çıkma uğraşı yanında endüstriyel zorluklarla da karşılaşılmaktadır. Bunlardan ilki küreselleşmedir. Küreselleşme, birçok
şirketin dünya pazarlarına girmesi gerektiği anlamına gelmektedir. Küreselleşmeyen şirketlerin rekabet ortamında mücadele vermeleri gittikçe zorlaşmaktadır. Đkinci zorluk ise müşteri memnuniyetidir. Ürünlerin ihtiyaç ve beklentiler doğrultusunda hazırlanarak zamanında teslim edilmesi ve kullanılması sonucu ortaya çıkan müşteri memnuniyeti, günümüzde genel memnuniyetten farklı ele alınarak uygun segmantasyon ve sınıflandırmalar çerçevesinde izlenmektedir. Bu gidiş şirketleri aynı ürünü bireysel tercih ve beklentiler doğrultusunda farklı özelliklerde sunabilme kabiliyeti kazanmaya doğru yönlendirmektedir. Üçüncü zorluk ise çevikliktir. Çeviklik, şirketlerin değişime hızlı bir şekilde uyum sağlayabilmesi anlamına gelmektedir. Çevik bir şirket olabilmek ancak değişimin izlenmesi, uygun ortam şartlarının sağlanması ve değişime zamanında adapte olunmasıyla mümkündür (Aras, 2005).
Değişimin gerektirdiği hız, sermaye hareketliliğinin ve teknoloji kullanımının dünya çapındaki artışını hızlandırarak yönetim anlayışına yeni boyutlar kazandırmıştır. Bunlar iletişim ve bilgi teknolojisindeki gelişmeler, iletişimde mesafe kavramının ortadan kalkması, herkesin her bilgiye istediği zaman ulaşabilmesi ve dinamik yapının sürekliliğidir. Bu gelişmeler, yönetim süreçlerinin ve organizasyonların yapılandırılmasını köklü bir şekilde etkileyen kalite, strateji, sinerji, insan ve bilgi kavramlarına odaklanmasına neden olmaktadır (Aktan, 1999).
2.2 Süreç Tanımı
Süreçle ilgili ilk tanım “American Heritage” sözlüğünde 1978 yılında yapılmıştır. Bu sözlükte süreç “bir son veya bir sonuç meydana getiren bir dizi eylem, değişiklik veya işlev” şeklinde tanımlanmaktadır (Tenner ve DeToro, 1997).
Süreç, ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi standardında “girdileri çıktı haline getiren birbiriyle ilgili ve etkileşimli faaliyetler takımı” olarak tanımlanmaktadır. Bu temel tanımın kapsamı genişletilirse, süreç tanımı içerisine aşağıdaki özellikler de dahil edilmektedir (Tütüncü ve diğerleri, 2004).
1. Girdileri olan, bunlara müşterileri için değer ekleyen ve çıktı üreten faaliyetler dizinidir.
2. Belirli bir çıktı (ürün yada hizmet) elde etmek için birbiriyle etkileşim içinde bulunan insan, malzeme, ekipman, yöntem ve çevrenin toplamıdır.
4. Süreçler, üç temel faaliyet çeşidinin bir kompozisyonudur. Değer yaratan yani müşteriler için önem taşıyan faaliyetler; temel olarak fonksiyonel, departmansal, veya örgütsel sınırlar arasında iş akışını sağlayan faaliyetler ile kontrol faaliyetlerinin bileşimidir.
5. Bir organizasyonel süreç, başı ve sonu olan bir iş demektir. Yani bu işi yapmak için gerekli alt işlerin ve detay işlerin oluşturduğu kümedir.
6. En yalın açıklama ile süreçler bir işletmenin müşterileri için ne yaptığıdır. 7. Süreçler işletmenin ürün/hizmetini yaratan mantıksal iş toplamıdır.
8. Bir iş süreci, bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetler toplamıdır. Bu tanıma göre, örneğin “siparişin yerine getirilmesi” bir süreçtir. Bu süreçte sipariş girdi olarak alınmakta ve sonunda sipariş edilen malların müşterilere teslimi ile süreç tamamlanmaktadır. Teslim sürecin yarattığı değerdir.
9. Süreçler birbirini izleyen durum değişiklerinin analizinden doğarlar, yani bir süreç ilgili veya daha fazla varlığın durumunu değiştirme yoluyla, girdilerin çıktılara dönüştüğü faaliyetler dizisidir (Tütüncü ve diğerleri, 2004).
Tüm bu tanımlamaların ve süreç yönetiminde bugün gelinen noktanın ışığı altında, sürecin tanımı “belirli bir dizi girdiyi müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren; tanımlanabilen, sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen, sorumlusu olan, fonksiyonlar arası birbiriyle ilişkili, değer yaratan faaliyetler zinciridir” şeklinde verilmektedir (Aras, 2005).
Şekil 2.1 : Süreç Modeli, Keleş ve diğ. (2010) dan uyarlanmıştır.
Proses Faaliyetler + Kaynaklar Kontrol (Prosedür) Müşteri gereksinimi belirlenir Müşteri gereksinimi karşılanır
Girdi
Çıktı
Süreç tanımı süreçlerin sağlıklı ve doğru tanımlanmasında son derece kritik bir referanstır. Bir sürecin gerçekten süreç tanımına uyup uymadığı kontrol edilebilmeli, nelerin süreç olmadığının söylenmesi gerekmektedir (Aras, 2005).
• Proje kapsamındaki işler süreç olarak tanımlanamaz. Çünkü bu tip işler sadece proje boyunca yürütülür, süreklilik arz eden veya tekrarlanan iş akışlarını içermez. Diğer taraftan projenin çıktısı yeni tanımlanmış ya da iyileştirilmiş bir süreç olmaktadır.
• Her defasında farklı sıralarda yürütülen yani sistematik olarak yürütülmeyen işler süreç olarak tanımlanamaz.
• Birden fazla faaliyeti içermeyen tek adımlı işler süreç değildir.
• Girdi-çıktı anlamında şirketin diğer süreçleri ile ilişkisi kurulamayan, katma değer yaratmayan faaliyetler süreç olarak tanımlanamaz.
2.2.1 Süreç Öğeleri
Bir süreci süreç yapan ve yönetilebilir hale getiren temel öğeler on başlıkta sıralanmaktadır (Bozkurt, 2005).
Tedarikçiler: Sürecin girdilerinin bir veya bir kaçını temin eden kişi ve/veya kuruluşlardır. Tedarikçiler organizasyon içinden veya dışından olurlar.
Girdiler: Süreci harekete geçiren ve sürecin dış çevresinden tedarikçiler tarafından katılan unsurlardır.
Çıktılar: Girdilerin, süreç içinde müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak şekilde katma değer yaratmasını sağlayan dönüşümün sonucunda ortaya çıkan ürün veya hizmettir. Müşteriler: Sürecin çıktılarını kullanan ve/veya onlardan yararlanan organizasyon içinden veya dışından kişi ve/veya kuruluşlardır.
Süreç sahibi: Sürecin bütünü konusunda bilgi sahibidir ve sürecin bütününü yönetir. Süreç sonuçlarını değerlendirerek bu sonuçlardan ençok etkilenen müşterilerini tanıyan, beklentilerini takip eden ve süreç çıktılarından birinci dereceden sorumlu olan kişilerdir. Süreç sorumlusu: Sürecin ilgili kısımlarını yürüten, temsil eden ve organizasyonda süreç sahibine bağlı çalışan kişilerdir.
yapan ekiptir.
Süreçteki faaliyetler: Girdilerini, çıktıya dönüştüren süreç içersinde yer alan faaliyetlerdir. Müşteri gereksinim ve beklentileri: Sürecin çıktısı olan ürün ve hizmetlere ilişkin olarak müşteri tarafından veya müşteri adına tanımlanmış özelliklerdir.
Süreç performans ölçütleri: Sürecin, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılama düzeyini ölçmeye yarayan göstergelerdir (Bozkurt, 2005).
2.2.2 Sürecin Özellikleri
Süreçler, öğelerin yanı sıra iki önemli yapısal özellik olan dönüştürme ve tekrarlanabilirlik ile çıktılarını sınırlayan değişkenlik ve belirsizlik özelliklerine sahiptir (Aras, 2005).
Dönüştürme: Süreçler belirli girdileri alarak faydalı bir dizi çıktı elde etmeyi sağlamaktadır. Hem girdilerden farklı çıktıların üretilmesi hem de bu çıktıların müşteri açısından faydalı bir ürün olarak ortaya konması sürecin dönüştürme özelliğine dayanmaktadır. Dönüştürme, sürecin değer zincirindeki en önemli işlevlerinden biridir. Süreç yönetimi kapsamında katma değer yaratmayacak bir dönüşüm kabul edilmemektedir (Aras, 2005).
Melan (1993) süreçlerin bu özelliğini, “girdilerin süreçler içersinde tanımlanan faaliyetler ile katma değerli çıktılar elde edilmesini sağlayan, fiziksel, bölgesel, işlemsel veya bilgisel bir işlev” şeklinde tanımlamaktadır.
Tekrarlanabilirlik: Süreçlerin birbirleriyle ve kendisini oluşturan faaliyetler arasında girdi-çıktı ilişkisini sağlayan iş akışlarının her zaman aynı sırada gerçekleştiğini göstermektedir. Bu özelliğinden dolayı süreçlerin sistematik olarak tanımlanması ve kontrol altında tutulması kolayca sağlanmaktadır. Diğer taraftan süreçlerin tekrarlanabilir olması, aksaklıkların tespitini ve önceki dönem verileriyle karşılaştırmayı mümkün kılmaktadır (Aras, 2005).
Değişkenlik: Bir işin her seferinde aynı şekilde sonuçlanmaması durumudur. Tekrarlanabilir özelliğinden en önemli farkı, değişkenliğin işin yapılış şekli ile değil, işin sonucu ile ilgili olmasıdır. Değişkenlik her süreçte vardır. Önemli olan bu değişkenliklerin farkında olmak ve hedeflenen sınırlar dahilinde tutarak çıktıların tutarlılığını sağlamaktır. Değişkenliği azaltılmış ve tanımlanmış aralıklarla sonuçların elde edildiği süreçler aynı zamanda yeterli süreçler şeklinde tanımlanmaktadır (Aras, 2005).
Belirsizlik: Beklenmedik durumlar demektir. Her alanda olduğu gibi süreçlerde de belirsizlikler söz konusudur. Bir süreç içerisinde insan unsuru ne kadar fazla olursa, süreç ile ilgili belirsizlik de o kadar fazla olur. Süreçle ilgili tüm bilgilerin süreç haritalandırma teknikleri ile elde edilememesinin nedeni, çalışanların ve müşterilerin süreçten bağımsız bireysel çalışma yönteminden kaynaklanmaktadır. Belirsizliğe yol açan nedenlerin minimize edilmesi, süreçlerin değişkenliğinin azaltılması açısından da son derece kritiktir (Aras, 2005).
Özay (2003)’a göre bir süreç; dönüştürme, tekrarlanabilirlik, değişkenlik ve belirsizlik özelliklerine ilaveten beşinci olarak katma değer yaratma özelliğine sahiptir.
Katma değer yaratma: Sürecin, çıktının kalitesi ve çıktıyı kullanan müşterinin tatmini üzerinde olumlu etki yaratma özelliğidir.
2.3 Süreç Yönetimi Tanımı
Süreç yönetimi en yalın tanımıyla süreçlerin sistematik olarak yönetilmesidir. Süreç yönetimi kapsamında bir organizasyon içinde yürütülen işlerin süreçler bazında tanımlanarak, amaç ve hedefler doğrultusunda idamesi, güncelleştirilmesi, iyileştirilmesi ve bunların sürekliliğinin sağlanması gerekmektedir (Aras, 2005).
Süreç yönetimi, süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti altına almak için yapılan faaliyetler dizisidir. Süreç yönetimi süreçlerin tasarımı, sürdürülmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması için sürekli değerlendirme, analiz ve geliştirmeleri kapsayan bir çevrimdir (Okay, 1998).
Süreç yönetimi tüm sistem süreçleri için standart sistem geliştirme yöntemlerinin, araçlarının, tekniklerinin ve teknolojilerinin planlanması, seçimi ve istikrarlı bir şekilde uygulanmasıdır. Süreç yönetimi sürecin oluşturulmasında başlar ve sürekli iyileştirme çalışmalarını da içine alarak devam eder. Süreç yönetimi temel olarak iş süreçlerine odaklanmıştır. Bütünsel bir yönetim bakış açısının sağlanması ise süreçlerle yönetim kavramı ile gerçekleştirilmektedir (Tütüncü ve diğerleri, 2004).
Bourlton (2001)’a göre süreç yönetimi; süreçlerin birbirileri ile etkileşimlerinin belirlenmesi, sistematik bir şekilde tanımlanması, izlenmesi ve iyileştirilmesi stratejik yaklaşımıdır.
fonksiyonel sınırlarının aşılarak işin doğal akışının esas alınması anlamına gelmektedir. Süreç yönetimi kapsamında bu işlerin tanımlanması girdi-çıktı ilişkisine dayandığından, organizasyon bütünündeki işlerin akışı ve birbirleri ile ilişkisi rahatlıkla gözlemlenebilir hale gelmektedir. Şirketlerini tanımlamaları istendiğinde birçok insan, bir şema çizerek en üstte kıdemli pozisyonların isimlerini ve ünvanlarını daha sonra bu kişilere rapor veren daha alt kademedeki kişileri göstermektedir. Birçoğu, şemadaki kutuları dolduran bireyleri ve sorumlulukları tanımlamaktadır. Bu tür bir tanımlama, bir şirketteki rolleri ve hiyerarşi içerisindeki seviyelerini açıklamak için yararlıdır, ancak işlerin akışı ve birbirleri ile ilişkisi açısından pek bir şey ifade etmemektedir. Süreçlerin tanımlanmış olduğu ve şirket tanımının sürçlerle yapıldığı durumda ise hiyerarşiden bağımsız, yürütülen işlerin ve ilişkilerin yalın ve bütünleşik (vizyon, misyon, strateji ve hedeflerle) bir şekilde anlatılması sağlanmaktadır. Organizasyonları bu şekilde tanımlanmış süreçler etrafında ele alınmasında diğer önemli bir nokta da kullanılan kaynakların (insan, bilgi, malzeme vb.) verimsizliğini önlemek veya en aza indirmek amacıyla kopukluk ve boşlukların giderilmesidir (Rummler ve Brache, 1995).
Süreç yönetimi ile herhangibir sürecin gerçekten nasıl çalıştığı açıklanmakta, sürecin sonuçlarını gösteren performansı sürekli ve düzenli olarak izlenir ve performansın iyileştirilmesi için sürecin işleyiş biçimi yeniden tasarlanmaktadır (Bozkurt, 2005).
Süreç yönetiminin temelinde aşağıdaki prensipler yer almaktadır (Lynch ve Werner 1992): • Đnsanları, prosedürleri, malzeme ve ekipmanı içeren süreçler, işletilme yöntem ve
becerilerine göre iyi ya da kötü sonuçlar üretmektedir.
• Sonuçların (süreç performansının) değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa, süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmektedir.
• Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene dek, mevcut durumlarını ve işleyişlerini korumaktadır.
• Đnsanlar, sürecin unsurlarından birisidir, ancak insanlar süreç iyileştirilmediği sürece tek başlarına sonuçları iyileştiremez.
ISO 9001:2000 (2004) Kalite Yönetim Sistemi standardında Süreç Yönetimi ne değildir ? sorusu,
• Sadece süreç iyileştirme değildir. • Algılama değil verilere dayalıdır.
• Parçalara değil bütüne odaklanır. • Tek başına bireysel faaliyet değildir.
• Tek bir fonksiyon işi değildir. Şeklinde tanımlanmaktadır.
Süreç yönetimi, bir sürecin en yüksek performansı sağlaması için gerekli planlama ve yönetim faaliyetlerini gerçekleştirmek ve kaliteyi, operasyonel performansı ve bunun sonucunda müşteri memnuniyetini arttırmak için fırsatları tanımlamak süreç yönetiminin amacını oluşturmaktadır (Evans ve Lindsay, 2001).
Süreç yönetiminin amacı, firma/kurum süreçlerinin bilgi ve iş akışı açısından optimizasyonu sağlamak, kalite ve verimliliği arttırmak amacıyla;
• Hataları ortadan kaldıracak, • Gecikmeleri en aza indirecek, • Anlaşılabilir,
• Kolay uygulanabilir,
• Müşterinin değişen ihtiyaçlarına uyarlanabilir,
• Organizasyona rekabet avantajı sağlayacak, şekilde süreçlerin yeniden düzenlenmesi ve sürekli iyileştirilmesidir ( ISO-9001:2000, 2004).
2.4 Süreç Yönetiminin Uygulama Nedenleri
Organizasyonlar yaşayan organizma gibidir. Bu nedenle gelişmelerini sürdürmek için sürekli olarak değişime uğramaktadır. Bu bağlamda sürekli bir şekilde gelişen yönetim teknik ve uygulamalarına bağlı olarak, yönetim anlayış, uygulama ve yöntemlerini değiştirmektedirler. Doğal olarak her kuruluş, zorluğu herkes tarafından kabul edilen gelişmeye dayalı değişim sürecine girmez, aslında girmek zorunda da değildir. Bu süreci başlatan kuruluşlar, gelecekte başarılarını sürdürme şansına sahip olan kuruluşlardır. Ayrıca, bu tür kuruluşlar aslında bir bakıma müşterilerine duyarlı, kalite ve performanslarını artırarak maliyetleri düşürmeyi hedefleyen kuruluşlardır. Kuruluşları sürekli olarak gelişmeye zorlayan kuruluş içi ve kuruluş dışı nedenleri vardır (Okay, 1998).
a) Kuruluş dışı nedenler (Bozkurt, 2005): • Küreselleşme,
• Yavaş bir şekilde de olsa gelişmesini sürdüren demokratikleşme, • Bilgi teknolojisindeki baş döndürücü gelişmeler,
• Dünya çapında giderek artan rekabet, • Ekonomik ve siyasi gelişmeler,
• Kuruluşların varlık nedenleri olan müşterilerin beklentilerindeki artış ve değişimler, • Yönetim yaklaşımlarındaki değişme ve gelişmelerdir.
b) Kuruluş içi nedenler (Bozkurt, 2005):
• Müşteri beklentilerinin karşılanamaması, • Müşteri şikayetlerindeki artışlar,
• Uygun bir planlama yapılamaması, • Hedef ve politikalardaki değişiklikler, • Performans göstergelerindeki bozulmalar, • Ürün hayat çevriminin (süresinin) kısa olması,
• Geleneksel fonksiyonel ve hiyerarşik bölümlemelere dayalı hantal ve yavaş işleyen organizasyon yapıları,
• Ürün/hizmet kalitesinde ve verimliliğinde azalma, • Çalışanların artan istek ve beklentileri,
• Moral ve motivasyon düzeyinde azalmadır.
Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlamaktadır. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır (Bakınız şekil 2.4). Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman için başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın ana süreçleri- fonksiyonlar arasıdır (Filiz, 2010).
Dikey organizasyonlar üzerinde, başı sonu, adımları, departmandan departmana geçişleri net olarak tarif ve dokümante edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığından sorumlu olduğu; yani sürecin tümünü izleyen, gözleyen, denetleyen birinin (süreç sahibi) olmadığı durumlarda, süreçlerde aksamalar olması son derece doğaldır ve olmaktadır. Çoğu kez asıl önemli olanın müşteriye hizmet
olduğu gözden kaçırılmaktadır.
Çok temel süreç sorunları: mükerrer veya hatalı, katma değeri olmayan işlerin yapılması, çevrim veya işlem zamanının uzaması, hatalı çıktılar, vb. gibidir. Bunlar, müşteri memnuniyetsizliği yaratmaktadır. Bu da, orta ve uzun vadede, giderek azalan gelir, kar ve pazar payıdır. Süreçlerin iyi yönetilmesi bu aksamaları önlemektedir. Çünkü amaç süreçlerin etkili, verimli, düşük maliyetle çalışmasını sağlamaktır. Ayrıca, süreç bazında çalışma, çalışanların fikir ve önerilerine gereksinim duyduğundan, çalışanlar fikir ve önerilerine değer verilmesi nedeniyle daha motive çalışmakta ve işlerini benimsemektedirler. Đnsana önem veren bu yöntemin biçiminde kişiler gerekli eğitimleri alarak kendilerini geliştirme veya becerilerine, daha uygun görevlere gelme imkanına sahiptirler. Bunlar şirkete/kuruluşa bağlılığı artıran unsurlardır (Filiz, 2010).
Şekil 2.2 : Fonksiyonel Organizasyon.
Süreç yönetiminin faydaları ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi standardında dokuz madde halinde sıralanmaktadır ( ISO-9001:2000, 2004).
1. Süreçler dikey olarak örgütlenen fonksiyonlar dahilinde kalmamakta, yatay olarak fonksiyon sınırlarını aşıp, fonksiyonlar arası akmaktadır. Böylelikle katma değer oluşturmayan adımlar ortadan kalkmaktadır.
2. Şirketin iş yapış biçimleri fonksiyonel, hiyerarşi yapısına göre değil, süreçlerin akışına göre düzenleyen yeni bir yönetim tarzıdır. Bundan dolayı gereksiz beklemeler engellenmektedir.
3. Kaynakların daha hızlı ve etkin kullanımını sağlamaktadır.
4. Şirketin etkinliğini ve verimliliğini arttırmak ve yalın yönetim hedeflerine ulaşmak için etkili bir araçtır.
Genel Müdür
Genel Müdür Yrd. Genel Müdür Yrd.
5. Maliyetlerin azaltılıp gelirlerin arttırılmasını sağlamaktadır.
6. Dış çevre (paydaşların ihtiyaç ve beklentileri ile pazarın durumu) sürekliliği gerekmektedir.
7. Değişime hızlı adaptasyonu sağlamaktadır.
8. Başarıya öncülük eden iş alanlarında iyileşmelerin ve gelişmelerin sürekliliği sağlamaktadır.
9. Çalışanların organizasyon içindeki yerinin netleşmesini sağlamaktadır.
Müşteri Planlama Tedarik Üretim Dağıtım
Şekil 2.3 : Fonksiyonlararası Süreç Akışı, Keleş ve diğ. (2010) dan uyarlanmıştır. Kontzer (2002) belirttiği üzere süreç yönetiminin faydaları söyle sıralanmaktadır:
• Müşteri şartları, yasal şartlar ve organizasyonun kendisinin ortaya koyduğu şartların ulaşılmasını ve yerine getirilmesini sağlamak: Müşteri açısından işletme itibarının artmasının, kamuoyunda işletme itibarının artmasını, ürün veya bölge başına düşen müşteri bağımlılığının arttırılmasını sağlamaktadır.
• Süreçlerin katma değer açısından değerlendirilmesi ve öncelikli olanların belirlenmesini sağlamak: Süreçlerin iyileştirilmesi soncu elde edilen değeri bu sırada harcanan kaynaktan fazla olmasının sağlanması, doğru kaynağın
Müşteri Talebi Siparişin Alınması Üretimin Planlanması Satın Alma Süreci Üretim Sevkiyat Müşteri Tatmini
kullanılması ve kaynağın etkili kullanılmasını sağlamaktır.
• Süreçlerin izlenmesi ve yönetilmesine ait verilerin değerlendirilerek performans ve etkinliğine ait sonuçların elde edilmesini sağlamaktır.
• Objektif ölçümlere dayandırılarak süreçlerin sürekli iyileştirilmesini sağlamaktır. • Yönetimsel açıdan karar almada kolaylık sağlamak: Karar mekanizmaları
ürün/hizmet iyileştirmede, ürün/hizmet geliştirmede ve piyasada liderlik sağlamada, pazar payı ve gelişimini arttırmada, fayda sağlayacak yatırımlarla ilgili karar vermede daha rahat hareket etmektir.
• Müşteri ve kuruluş için iletişim kolaylığı sağlamak: Süreçler arası iletişim kopukluklarının nedenlerinin bürokrasi, veri, bilgi akışındaki yetersizlik, üst yönetimin yaklaşımı gibi belirlenmesi ve ortadan kaldırılmasını sağlamaktır. • Kaynakların optimum kullanımını sağlamak: Kuruluş kaynaklarının gerçekten
iyileştirme gereken ve katma değeri olan süreçler üzerinde kullanılması ve fayda yaratmasını sağlamaktadır.
• Süreçlerin etkin ve verimli çalışması ile kalite yönetim sisteminin etkinliğini ve sürekli iyileştirilmesini sağlamak: Süreçlerin istenilen sürede, özellikte ve maliyetle çalışmasını sağlamaktadır (Kontzer, 2002).
Şekil 2.4 : Süreç yönetimine geçiş, Keleş ve diğ. (2010) dan uyarlanmıştır.
2.5 Kurumsal Süreç Yönetimi
Kurumsal süreç yönetimi baştan-sona, bütünsel bir yaklaşım ile, fonksiyonlar arası ilişkileri SÜREÇ YÖNETĐMĐNE GEÇĐŞ
1. Mevcut Durum 2. Süreçlerin belirlenmesi 3. Süreçlerin sahiplenilmesi ve yönetilmesi 4. Süreçlerle yönetim
üretmektedir (Sansarcı, 2006).
Ülkemizde yaşanan hızlı değişimler, temel amacı hizmet üretmek ve hizmeti en iyi şekilde sunmak olan kamu kurumlarının daha etkin ve verimli çalışması, hizmet kalitesinin arttırılması için kamu yönetiminde yeniden yapılanma ihtiyacı doğurmuştur. Kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde elde edilmesi ve kullanılmasını, hesap verebilirliği, mali saydamlığı sağlamayı amaçlayan 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunun 55. maddesinde “Đdarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerinin etkili, ekonomik ve verimli bir şeklide yürütülmesini, varlık ve kaynakların korunmasını, muhasebe kayıtlarının doğru ve tam olarak tutulmasını, mali bilgi ve yönetim bilgisinin zamanında ve güvenilir olarak üretilmesini sağlamak üzere idare tarafından oluşturulan organizasyon yöntem ve “süreçle” iç denetimi kapsayan mali ve diğer kontroller bütünü” olarak ifade edilmektedir.
Kamu iç kontrol standartları tebliğinin 7.2. Maddesinde “Kontroller, gerekli hallerde, işlem öncesi kontrol, süreç kontrolü ve işlem sonrası kontrolleri de kapsamalıdır.” olarak ifade edilmektedir.
Etkin bir iç kontrol için (Bozbaş, 2008); 1. Süreçler tanımlanmalıdır.
2. Tanımlanan bu süreçlere ilişkin riskler belirlenmelidir. 3. Süreç akış şemaları çıkarılmalıdır.
4. Süreç analizleri yapılmalıdır.
5. Süreçler sürekli gözden geçirilmelidir.
Şekil 2.5 : EFQM , Keleş ve diğ. (2010) dan uyarlanmıştır. Sonuç Kriterleri (50) Girdi Kriterleri (50) Đnovasyon ve Öğrenme Liderlik (10) Çalışanların Yönetimi (9) Süreçler (14) Çalışanlara ait Sonuçlar (9) Müşterilere ait Sonuçlar (20) Topluma ait Sonuçlar (6) Politika ve Strateji (8) Ortaklıklar ve Kaynaklar (8) Temel Performans Sonuçları (15)
Tüm dünya ülkelerinde geçerli olan ISO9000 Kalite Güvence Standartları, Avrupa’da uygulanan EFQM modeli, Amerika Birleşik Devlerinde uygulanan Baldrige Modeli ve Japonya’da uygulanan Deming modeli gibi tüm yönetim modelleri kurumların yönetiminde süreç yönetimini esas almakta ve bu modelin temel niteliklerini tanımlamaktadır (Keleş ve diğerleri, 2010).
Sansarcı (2006) kurumsal süreç yönetiminin faydalarını şu şekilde sıralamaktadır: • Maliyet tasarrufu ve kar yaratma fırsatlarında yatan bedeller; kurum
genelinde fonksiyonlar arası konuların şeffaflaşması sonucunda açığa çıkan kopukluklar, darboğazlar ve çatışmalar ortadan kalkmaktadır.
• Hangi süreçlerin kritik hangilerinin kritik olmadığının görselleşmesi; Hangi süreçlere daha fazla kaynak ayrılacağının, hangilerinin yeniden tasarlanacağının, hangilerinin terk edileceğinin belirlenmesinde, mevcut ve gelecekteki iş geliştirme projelerine karar verilmesinde daha bilinçli karar vermeyi sağlamaktadır. Bu projelerin bireysel olarak getirilerine veya departmanların birim hedeflere etkisine bakmaya oranla; tüm sürecin başından sonuna olan etkilerini ve işin bütününe katkısını göstermektedir.
• Süreçlerinizin maliyetini ve üretkenliğini anlama; Herhangi bir yatırımın geriye dönüşünü mevcut iş yapma şeklinin gerçek maliyetleri ve alternatifleri bilmeden tanımlanamamaktadır. Kurumsal süreç yönetimi ile süreçlerin tamamını bir arada değerlendirme fırsatı yaratılmaktadır.
• Çabuk kazançlar; Canlı atölye çalışma ortamlarında süreçleri tanımlarken çabuk kazançlar olarak adlandırılan hemen yaşama geçirilebilecek fırsatların açığa çıkması ile yararlar sağlanmaktadır.
• Kurumsal yetersizlikler; Hedeflerine ulaşmayan ve kopuk süreçler kaçınılmaz bir şekilde görselleşmektedir.
• Stratejinin herkesin günlük işi haline gelmesi; strateji, süreç ve insanlar aynı çizgide buluşturulmaktadır.
• Müşteri odaklı süreç yönetimi; Kurum stratejisi ile bağlantıları koparmaksızın, "müşterinin sesine" verilmesi gereken tepkileri en detay seviyeye kadar belirleyebilecek yöntem ve süreç altyapısı oluşturulmaktadır. Bu altyapı iç ve dış müşterilerin karşılaştıkları ve anında çözülmesi gereken
sorunları performansı görmesi gereken herkesin önüne, tüm sürece olan etkileri ile birlikte, ortaya koymaktadır.
• Süreç odaklı sorumluluk; organizasyonun en üst seviyesinden en alt seviyesine kadar süreç odaklı sorumluluk yapısını yönlendirme sağlamaktadır. Bölüm Sonucu
Bu bölümde, gelişen ve değişen yönetim anlayışında süreç yönetiminin tarihsel gelişimi ortaya konmaktadır. Organizasyonların küreselleşme ve yaşanan rekabet nedeniyle değişen şartlara daha hızlı adapte olmalarını sağlama çalışmalarının odağında süreç yönetimi yer almaktadır. Süreç yönetiminin temeli de süreçlerin tanımlanması ve birbirleriyle ilişkilendirilmesine dayanmaktadır. Sürecin tanımlaması yapılarak elamanları ve özellikleri açıklanmıştır. Bunun yanı sıra organizasyonların etkin ve verimli yönetilmesini sağlayan süreç yönetiminin tanımı yapılarak önemi ortaya konmuş ve uygulama nedenleri açıklanmıştır.
Müşteriye sunulan her mal ve hizmette müşteri memnuniyetinin sağlanması, sürecin organizasyon için az maliyetli çalıştırılması ve organizasyon genelinde fonksiyonların şeffaflaşmasının sağlanması amacıyla süreç yönetiminin gerekliliği ortaya konmuştur.
3. SÜREÇ YÖNETĐM SĐSTEMATĐĞĐ
Sürecin ve süreç yönetiminin tanımı, uygulama nedenleri yapıldıktan sonra bu bölümde, süreç yönetiminin sistematiğini oluşturan süreç sınıflandırılması, hiyerarşisi, dokümantasyonu, performans göstergeleri ve kritik süreçlerin belirlenmesi açıklanmaktadır. Süreç dokümantasyonu, süreç akış şemaları (haritaları) ve süreç künyesi olarak iki bölümde ele alınmaktadır.
3.1 Süreç Sınıflandırılması ve Hiyerarşisi
Süreçlerin iyi yönetilebilmesi için kuruluşlar için önem düzeylerine göre sınıflandırarak temel ve destek süreçlerin belirlenmesi ve süreç hiyerarşisinin tanımlanması gerekmektedir. 3.1.1 Süreçlerin sınıflandırılması
Süreçler belirli bir yaklaşımla sınıflandırılarak; süreçler arası sahiplenmenin ve ilişkilerin ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Süreçler kuruluş için önem düzeyine göre sınıflandırılabilir. Süreçlerin sınıflandırılmasında esas benzer veya aynı önem seviyesine sahip ve birbiriyle ilişkili süreçlerin aynı sınıf altında derlenmesidir. Bu nedenle bazı kuruluş ve şirketler süreç sınıflandırmaları kendilerine özgü olmaktadır. Süreçler ana hatları ile üç grupta sınıflandırılmaktadır (Tütüncü ve diğerleri, 2004):
1.Temel Süreçler: Doğrudan kuruluşun dış müşterilerinden gelen talep üzerine başlayan ve dış müşteriye bir ürün ya da hizmet sunulmasını sağlayan süreçlerdir.
2.Yönetim (Stratejik) Süreçleri: Tüm süreçlerin ortak hedefler doğrultusunda faaliyetler planlamasını, bunlarla ilgili performans göstergelerinin düzenli gözden geçirilmesini ve raporlanmasını içeren süreçlerdir.
3.Destek Süreçleri: Şirket genelinde kaynakların en uygun kullanımın sağlanması ortak çatı altında toplanmış değişik uzmanlık alanlarında oluşmaktadır (Tütüncü ve diğerleri, 2004).
iç müşteri, takım çalışması ve kaliteli hizmet bilincinin güçlenmesini sağlamaktadır (Keleş ve diğerleri, 2010).
3.1.2 Süreç hiyerarşisi kavramı
Süreçlere yönetim kolaylığı getirmek, kaynakların daha verimli kullanılmasını temin etmek ve şirket strateji ve hedefleri ile süreç performanslarının ilişkilendirilmiş olarak kişisel hedefleri tanımlayabilmek açısından operasyonel ve yönetsel süreçler için hiyerarşik bir yapı oluşturmak gerekmektedir (Maliye, 2007).
Süreç hiyerarşisi, süreçlerin kademeli olarak yapılandırılmasıdır. Bu yapılandırmada esas olan süreçlerin kapsamalarıdır. Hiyerarşi, kapsamı en büyük olan süreçten başlayarak yapılandırılmaktadır (Okay, 1998).
Süreç hiyerarşisi, süreçlerin dikey ilişkilerinin derinliklerini tanımlamaktadır. Hiyerarşideki üst düzey süreçler, hiyerarşideki alt düzey süreçleri kapsamaktadır (Kılıç ve Türker, 2005). Süreç hiyerarşisi dört seviyeden oluşmaktadır:
1. Üst (Ana) Süreçler: Ana süreçler, içinde bulunulan endüstriyel sektör ve iş alanında, rekabette üstünlük ve başarı sağlanabilmesi için kritik niteliğe sahip süreçler olarak tanımlanmaktadır. Ana süreçler; şirketin elde ettiği iş sonuçları, müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerinde sağlanan etki açısından kritik niteliğe sahip üst seviye süreçlerdir.
2. Süreçler: Ana süreçler, genellikle dış müşteride başlayıp dış müşteride biten, karşılıklı ilintili ve etkileşimli süreçlerden oluşmaktadır. Süreçler bireysel ve fonksiyonlar arası niteliğe sahiptirler.
3. Alt Süreçler: Özellikle büyük organizasyonlarda; bireysel süreçler, genellikle şirket içinde başlayıp biten, iki veya daha fazla fonksiyonu kapsayan ve önemli çıktılara sahip alt süreçleri içerirler.
4. Süreç Adımları: Süreç adımları, alt süreçler altında, bir fonksiyon içinde başlayıp biten küçük ve basit süreçleri, bir veya birden fazla kişi tarafından gerçekleştirilen görevleri ve görevlerin gerçekleşmesi için gerekli faaliyetleri içermektedir (Kılıç ve Türker, 2005).
Şekil 3.1 : Süreç Hiyerarşisi.
Roberts (1994) ise; süreç hiyerarşisini süreç düzeyi, alt süreç düzeyi ve ödev düzeyi olarak tanımlamaktadır. Süreç, bir yada daha fazla süreçten oluşmaktadır ve neyin başarılmak istendiği açıklanmaktadır. Alt süreç, birden fazla kişi tarafından yapılan işlerden oluşmaktadır ve sürecin nasıl organize edildiği açıklanmaktadır. Ödev bir kişi tarafından yapılmaktadır ve işlerin nasıl yapıldığı açıklanmaktadır.
Süreç hiyerarşisinin bir adımı olan süreç sahibi, sürecin günlük yönetiminden sorumludur ve sürecin, optimum performansı ile ilgilenir. Organizasyondaki herkesin bir ya da birden çok süreçle ilişkisi vardır. Bireyler bir süreci oluşturan işlem basamaklarını paylaşmaktadır. Ancak, bir sürecin uygun bir şekilde işletilmesinden sorumlu olan kişi “süreç sahibi” olarak adlandırılmaktadır. Süreç sahibi sürecin başlangıcından bitişine dek tüm aşamalardan sorumlu olan yönetici, lider veya proje sorumlusudur (Bozkurt, 2005).
Süreç sahibi; süreç tanımını oluşturmak ve güncel tutmak, sürecin iyileştirme çalışmalarına öncülük etmek, süreci peryodik olarak gözden geçirmek, birime ve sürece göre değişebilen zamanlamada peryodik olarak süreç gözden geçirme raporunu hazırlamak, sürecin performansını ölçmek, süreç değişikliklerini duyurmak ve süreç müşterilerinin memnuniyetini ölçmekten sorumludur (Meade ve Rogers, 2001).
Süreç sahibinin görev sorumlulukları şunlardır (Yılmaz, 1998): 1. Süreci tanımlamak ve güncel tutmak,
2. Gerektiği zaman sürecin iyileştirme çalışmalarına liderlik etmek, 3. Süreci peryodik olarak gözden geçirmek,
Üst Süreç Grubu Süreçler Alt Süreçler Süreç Adımı
4. Süreç gözden geçirme raporunu hazırlamak, 5. Sürecin performansını ölçmek,
6. Süreç değişikliklerini ilgililere duyurmak,
7. Süreç müşterilerinin memnuniyet düzeyini ölçmek ve yükseltmek için gerekli önlemleri almak.
Sürecin sahiplendirilmesi aşağıdaki ilkelere göre yapılmaktadır (Kılıç ve Türker, 2005): 1. Her sürecin yalnızca bir sahibi vardır.
2. Süreç içinde yer alan kişilerden, sürecin çıktılarından en fazla sorumlu olan kişi sürecin sahibi olarak belirlenmektedir.
3. Süreç içinde eşit oranda yer alan kişilerden herhangi biri, bir üst süreç sahibi tarafından süreç sahibi olarak belirlenmektedir.
Süreç görev sorumlulukları ve sahiplendirilme ilkeleri göz önünde bulundurularak süreç sahibi şekli aşağıda gösterilmektedir.
Şekil 3.2 : Süreç Sahibi, Keleş ve diğ. (2010) dan uyarlanmıştır. Süreç hiyerarşisinin diğer bir adımı süreç kodlama süreçlerin harflerle gösterimidir. D Süreç grubunu gösteren harf: Destek
D2 1. Kademe sürecin sıra nosu: Đnsan Kaynakları Yönetimi D2.1 Bu sürecin alt süreci olan 2. Kademe sürecin sıra nosu: Đşe Alım D.2.1.1 3. Kademe sürecin sıra nosu: Mülakatın Gerçekleştirilmesi
Yetki Sahibi Analitik Düşünen (Đyileştirebilecek) Uygulamada Rol Alan Süreç Sahibi
Şekil 3.3 : Süreç Kodlama. 3.2 Süreç Dokümantasyonu
Süreç, ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi standardında dokümanlar ile, süreçte yer alan görev ve faaliyetlerin ve süreç akışının, süreçte yer alan şirket çalışanları tarafından tam ve eskizsiz yerine getirilmesini ve çıktıların kalitesinin yerine getirilmesini sağlayacak prosedür talimat, plan vb. kastedilmektedir. Dokümanların uygulama öncesi oluşturulması ve uygulamanın izlenmesi yoluyla sürekli güncel tutulması gerekmektedir (ISO-9001:2000, 2004).
3.2.1 Süreç akış şemaları (haritaları)
Süreçler “bir dizi girdiyi bir dizi çıktıya dönüştüren faaliyetler dizini” şeklinde tanımlanmaktadır. Sıralı faaliyetlerden oluşan süreçlerin en iyi gösterimi de ancak işleri sıralamayla gösteren akış şemalarıyla olmaktadır. Akış şemaları süreçlerin geçtiği fonksiyonları açığa çıkararak;
• Đşlerin sırasını görmemizi, • Sürecin sınırlarını çizmemizi,
• Süreç içersinde anahtar konumundaki oyuncuları ve işlevsel grupları belirlememizi, • Süreçler arası ilişkileri anlamamızı,
• Tedarikçi ve müşterilerin kimler olduğunu bilmemizi, Kurum Temel Destek S1 T1 T2 D1 D2 S1.1 T1.2 T2.1 T2.2 T2.3 D2.1 D2.2 Süreçler
Üst Süreç Grubu Alt Süreç
sağlamaktadır (Aras, 2005).
ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi standardında süreç akış şemaları (haritaları) oluştururken kullanılan yöntemler, semboller ve kuralların tamamı süreç modelini oluşturmaktadır. Aşağıda belirtilen şekilde temel olarak kullanılabilecek semboller ve anlamları açıklanmıştır. Süreç akış şemaları oluşturulurken, organizasyon içersinde dil birliğinin olması analizi etkin hale getirecektir ( ISO-9001:2000, 2004).
Süreç akış şemaları aktivitelerin, insanların, verilerin ve ürünlerin özellikli çıktıları arasındaki ilişkileri tanımlamaktadır. Bugün süreç akış şemalarının bu kadar yaygın bir şekilde kullanılmasının bir nedeni de süreç akış şemalarının kullanışlı, kolay anlaşılabilir olması ve süreç akış şema tanımlamalarının süreçlerin iyileştirilmesi ve süreçlerin yeniden tanımlanmasına fayda sağlamasıdır (Biazzo, 2002).
Çizelge 3.1 : Semboller ve Anlamları, ISO 9001:2000 (2004) den uyarlanmaktadır.
SEMBOLLER ve ANLAMLARI
SEMBOL ADI ANLAMI
Süreç çizgisi Süreç/Süreç adımının çevrim/akış süresini göstermek amacıyla kullanılmaktadır. Süreç dışı bağlantı
Süreci tetikleyen asıl girdinin ve asıl çıktının başka süreci başlamadığı durumlarda okun sonuna konmaktadır.
Doküman Đşlem esnasında kullanılan dokümanlardır.
Bekleme Faaliyetlerde beklemek zorunda kaldığımız işlem aşamasıdır. Sürecin tetiklediği diğer
süreçler
Bu kutularda süreç çıktılarının gönderildiği süreçler belirtilmektedir.
Süreç adımı Đşlem (Kısa olarak faaliyeti tanımlamadır).
Süreç Akışı Đki süreç adımı/faaliyeti arasındaki akışı göstermektedir.
SEMBOL ADI ANLAMI
Akan bilgi / Malzeme Girdi-Çıktı
Đki süreç adımı/faaliyeti arasındaki akışı göstermektedir.
Karar/
Dönüm noktası
Karar aşamasını veya süreç üstünde duruma göre akışın farklılaştığı yerleri göstermektedir.
Bağlantı Noktası
Değer süreç haritası bir sayfaya sığmıyorsa haritada bir başka sayfada devam ettiğini göstermek için kullanılmaktadır.
Başlangıç ve Bitiş Adımı/Süreç Adımı
Süreç haritasında süreci tetikleyen girdinin geldiği başlangıç adımlarını ve sürecin asıl çıktılarının yaratıldığı sürecin son adımlarını göstermektedir.
Grup süreç adımları
Eğer bir veya daha fazla süreç adımını/faaliyeti aynı zamanda birden fazla organizasyonel birim tarafından yapılıyorsa, bunlar daha büyük kutu içinde gösterilmektedir.
Süreç haritaları işletmedeki her bir sürecin aşamalarını, aşamaların girdi ve çıktılarını, her aşamada alınacak kararları, süreçleri gerçekleştirecek bireyleri, her bir aşama için gereken süreyi ve süreç aşamaları arasındaki ilişkiyi içermektedir. Süreç haritası şu aşamalarla hazırlanmaktadır (Çakan, 2003):
• Üretim/hizmet için gereken işlem ve eylemler arsında nasıl etkileşim olduğunun açıklanması,
• Süreçte kaliteyi düşüren ya da süreci yavaşlatan problemlerin görülmesi, • Sürecin çıktısına artı değer katan faaliyetlerin görülmesi,
• Değişimine ihtiyaç duyulan süreçlerin belirlenmesi,
• Đşlemler ve eylemler arası fonksiyonel takımlar oluşturmak ve süreçleri geliştirmektir.
Smith ve Fingar’a (2003) göre; üst süreçlerin, temel süreçlerin ve alt süreçlerin bütün kuruluşlardaki uygulamalarını belirlemek için süreç künyelerinden, iş akış şemalarından, süreç haritalarından, prosedürlerden, talimatlardan v.b. dokümanlardan faydalanılmaktadır. Üst süreçlerin, temel süreçlerin ve alt süreçlerin bütün kuruluştaki uygulamalarını
Rapor ……
