Dinamik yeteneklerin yeni ürün geliştirme performansı üzerine etkileri: farklı iş stratejileri için sonuçlar

Tam metin

(1)İktisat İşletme ve Finans 27 (320) 2012 : 61-90 www.iif.com.tr doi: 10.3848/iif.2012.320.3474. se. Lale Gumusluoglu (a). +0 30 0. 27 Şubat 2012 tarihinde alındı; 1 Mayıs 2012 tarihinde revize edildi; 4 Haziran 2012 tarihinde kabul edildi.. 11. ih:. Ta r. 6],. .21. 9.1. 79. .72. ge. /02. /20. 19. 11. :06. :47. Özet Bu çalışmanın amacı dinamik yeteneklerin yeni ürün geliştirme perfomansına etkilerini incelemektir. Söz konusu etkiler literatürde sınıflandırıldığı şekliyle dinamik yeteneklerin üç boyutu için (sezme, yakalama ve yeniden düzenleme yeteneği) ve farklı iş stratejileri (yenilikçi, analizci ve savunmacı strateji) için ayrı ayrı ele alınmaktadır. Çalışmada 9 ülkede farklı sektörlerde faaliyet gösteren toplam 203 firmadan toplanan veri kullanılmıştır. Firmaların ülkelere göre dağılımları; Türkiye (49), Danimarka (26), Hollanda (46), Finlandiya (13), Avustralya (19), Norveç (8), İspanya (18), Portekiz (11) ve Slovakya (13) şeklindedir. Bulgular, beklenenin aksine, sezme yeteneğinin sadece yenilikçi strateji izleyen firmalar için değil, aynı zamanda analizci ve savunmacı strateji izleyen firmalar için de yeni ürün geliştirme performansı üzerinde olumlu etkileri olduğunu göstermektedir. Diğer yandan, yakalama yeteneği hem yenilikçi firmalar hem de analizci firmalar için performansa olumlu etkiler yapmaktadır. Yeniden düzenleme yeteneğinin ise sadece analizci firmalar için önemli bir performans etkeni olduğu tespit edilmiştir. Bulgular kuramsal önemi ve yönetsel uygulamaları açısından tartışılmaktadır. Anahtar Sözcükler: Dinamik yetenekler; Sezme yeteneği; Yakalama yeteneği; Yeniden düzenleme yeteneği; Yenilikçi strateji; Analizci strateji; Savunmacı strateji; Yeni ürün geliştirme performansı. JEL Sınıflaması: L10, L20, M10.. IP. i],. sit es. er. İnd. ire. n:. [B. ilk. en tÜ niv. il. :[. 13. Abstract. The effects of dynamic capabilities on new product development performance: Implications for different forms of business strategies The present study aims to investigate the effects of dynamic capabilities on new product development performance. These effects are investigated separately for three dimensions of dynamic capabilities (sensing, seizing, and reconfiguring) and for different business strategies (prospector, analyzer, and defender). Empirical evidence was obtained from 203 companies operating in different sectors in nine countries. The distribution of companies with respect to countries is as follows: Turkey (49), Denmark (26), the Netherlands (46), Finland (13), Australia (19), Norway (8), Spain (18), Portugal (11) and Slovakia (13). The findings revealed that sensing capabilities not only had significant effects on new product development performance for prospectors but unexpectedly for analyzers and defenders as well. Furthermore, seizing capabilities was a significant driver of performance for both prospectors and analyzers. Reconfiguring capabilities was identified as a significant driver of performance only for analyzers. The findings are discussed along with theoretical and managerial implications. Keywords: Dynamic capabilities; Sensing capabilities; Seizing capabilities; Reconfiguring capabilities; Prospector strategy; Analyzer strategy; Defender strategy; New product development performance. Jel Classification: L10, L20, M10. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. Dinamik yeteneklerin yeni ürün geliştirme performansı üzerine etkileri: Farklı iş stratejileri için sonuçlar. (a) Yard. Doc. Bilkent Üniversitesi, İşletme Fakültesi, E-mail: tomruk@bilkent.edu.tr 2011© Her hakkı saklıdır. All rights reserved..

(2) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. .21. 6],. Ta r. ih:. 11. /02. /20. +0 30 0. :47. :06. 19. 11. se. er. sit es. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge ire. n:. [B. ilk. en tÜ niv. il. 62. İnd. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. 1. GİRİŞ Günümüzde örgütler son derece hızlı değişen teknolojiler, küreselleşme ve artan rekabet ile karşı karşıyadırlar. Böylesi dinamik bir çevrede başarılı olabilmek ve mevcudiyetlerini koruyabilmek için örgütlerin her zamankinden daha fazla yenilikçi olmaları kaçınılmazdır. Bu noktada, yeni ürün geliştirme (YÜG) faaliyetlerine ağırlık veren örgütlerin önemli ölçüde rekabet avantajı kazanacağı beklenmektedir. Nitekim, YÜG literatürüne olan ilgi son yıllarda gittikçe artmakta ve YÜG performansını arttıran etmenler araştırılmaktadır (Acur, Kandemir ve Boer, 2012; Acur, Kandemir, Weerd-Nederhof de ve Song, 2010; Brown ve Eisenhardt, 1995; Cooper ve Kleinschmidt, 1995). Yakın dönem strateji ve yönetim literatürlerine bakıldığında, örgütlerin sürdürülebilir rekabet avantajı kazanmalarında önemli bir başka etmen olarak dinamik yetenekler geliştirmelerinden söz edilmektedir. Bu alandaki çalışmalar, dinamik yeteneklerin performansı attırmada, literatürde sözü edilen pek çok diğer etmene kıyasla, daha güçlü etkilerinin olacağını savunmaktadır. Ne var ki, bu çalışmaların çoğu kuramsal söylem düzeyinde kalmaktadır ve dinamik yeteneklerin YÜG birimleri özelinde etkilerini görgül olarak araştıran çalışmalar da sınırlı sayıdadır (Benedetto ve Song, 2003; Danneels, 2002; Marsh ve Stock, 2003; Prieto, Revilla ve Rodriguez-Prado, 2009; Song, Nason ve Benedetto, 2008). Dolayısıyla, bu çalışma dinamik yetenekleri YÜG bağlamında ele alarak bu boşluğu doldurmayı amaçlamaktadır. Teece, Pisano ve Shuen (1997) dinamik yetenekleri, hızla değişen çevreye göre firmanın iç ve dış kabiliyetlerini entegre etme, inşa etme ve yeniden yapılandırması kabiliyeti olarak tanımlamaktadırlar. Eisenhardt ve Martin’e (2000) göre dinamik yetenekler, kaynak konfigürasyonlarını ayarlayan süreçlerdir. Bir başka deyişle, bu yetenekler, firmanın çevresel değişimi yakalayan veya değiştiren kaynakları şekillendiren, toplayan, bütünleştiren veya serbest bırakan süreçler toplamıdır. Örneğin, dışarıdan bilginin transferi ile ilgili süreçler, işbirliği ve satın alma kabiliyetleri ve öğrenme kabiliyetleri dinamik yeteneklerdir. Yakın zamandaki bir çalışmasında Teece (2007), dinamik yetenekleri sezme yetenekleri (sensing capabilities), yakalama yetenekleri (seizing capabilities) ve yeniden düzenleme yetenekleri (reconfiguring capabilities) olmak üzere üç boyutta sınıflandırmaktadır. Yazara göre söz konusu yetenekler her ne kadar birbirinden farklılaşsa da, her biri firmanın değişen çevre koşullarına uyum sağlaması için gerekli olan yeteneklerdir. Firmaların yukarıda sözü edilen dinamik yetenek boyutlarına atfettikleri önem, izledikleri stratejiye bağlıdır (Augier ve Teece, 2007). Örneğin, lider firmalar pazardaki öncü rollerini korumak için teknolojik değişimleri ve değişen müşteri taleplerini yakından takip etme yeteneği geliştirirken, diğer bazı firmalar mevcut yeteneklerini yeniden düzenleyerek halihazırdaki.

(3) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. ih:. 11. /02. /20. 19. 11. se Ta r. 6],. .21. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge sit es. er. [B. ilk. en tÜ niv. il n:. ire İnd. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanırlar. Nitekim, farklı stratejiler izleyen firmaların geliştirdikleri yetenekler de farklı olmaktadır (Mckee, Varadarajan ve Pride, 1989; Zhou ve Li, 2010). Buradan hareketle bu çalışmada, dinamik yetenekler firmaların izledikleri farklı iş stratejileri açısından ayrı ayrı ele alınacaktır. Bu amaçla, literatürde sıklıkla kullanılan ve Miles ve Snow (1978) tarafından önerilen iş stratejileri tipolojisi kullanılacaktır. Miles ve Snow (1978) firmaları izledikleri stratejiler açısından yenilikçiler (prospectors), analizciler (analyzers), savunmacılar (defenders) ve tepkiciler (reactors) olmak üzere dört grupta toplamaktadır. Geçmiş araştırmalar, bu strateji tiplerinin farklı performans hedeflerine odaklandıklarını göstermektedir (Hambrick, 1983; Shoham, Evangelista ve Albaum, 2002). Dolayısıyla, bu çalışmada farklı strateji izleyen firmaların dinamik yetenek geliştirmede de farklı davranışlar içerisinde olacağı beklenmektedir. Strateji literatürü firmaların gerek izledikleri strateji tiplerinin gerekse performanslarının çevresel faktörlerden etkilenebileceğini savunmaktadır (Gatignon ve Xuereb, 1997; McKee ve ark., 1989). Bantel (1998) öngörülemeyen değişimler içindeki çevreyi ‘çevresel dinamizm’ ve son derece riskli, rekabetçi ve tehditler içeren çevreyi ise ‘çevresel tehlike’ olarak adlandırmaktadır. Firmaların çevreye ilişkin algıları strateji seçimlerini etkileyebilmektedir. Nitekim, Naktiyok ve Karabey (2007), çevreyi daha olumsuz algılayan firmaların lider, daha az olumsuz algılayan firmaların ise daha çok savunmacı strateji izlediklerini göstermişlerdir. Benzer şekilde, çevresel dinamizm ve tehlike arttıkça firmaların yenilikçi ürünlere daha fazla yöneldikleri görülmüştür (Tan ve Litschert, 1994). Bu çalışmada da söz konusu çevresel değişkenler, araştırmada incelenen strateji, performans ve dinamik yeteneklere olası etkileri açısından kontrol değişkenleri olarak ele alınacaktır. Çalışmada önerilen kuramsal model Şekil 1’de sunulmaktadır. Modelde farklı dinamik yeteneklerin YÜG performansı üzerine etkileri farklı iş stratejileri açısından ele alınmaktadır. Bir başka deyişle, bu çalışma (1) farklı dinamik yeteneklerin (sezme, yakalama ve yeniden düzenleme yeteneği) performans üzerine etkilerini ‘YÜG’ birimleri bağlamında incelemeyi ve (2) söz konusu ilişkilerin farklı strateji tipleri için (yenilikçi, analizci ve savunmacı strateji) nasıl farklılaştığını araştırmayı amaçlamaktadır. Modelin testinde çevresel etmenler (çevresel dinamizm, çevresel tehlike ve ülke) kontrol değişkenleri olarak ele alınmaktadır.. 63.

(4) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012 Şekil 1. Önerilen Model İş Stratejileri. l +0 30 0 :47. 11. • Çevresel dinamizm • Çevresel tehlike • Ülke. :06. se. Kontrol Değişkenleri. /20. 19. YÜG Performansı. /02. Dinamik Yetenekler. 11 ih: Ta r 6],. ge. • Sezme yeteneği • Yakalama yeteneği • Yeniden düzenleme yeteneği. 64. İnd. ire. n:. [B. ilk. IP. i],. sit es. er. en tÜ niv. il. :[. 13. 9.1. 79. .72. .21. 2. KURAMSAL ÇERÇEVE 2.1. Dinamik Yetenekler ve YÜG Rekabetin çok yoğun olduğu günümüz iş dünyasında örgütlerin rakiplerine karşı üstünlük sağlayabilmesi kadar bu üstünlüklerin sürdürülebilir olması da büyük önem kazanmıştır. Kaynak tabanlı görüşe (Resource-based view) göre, örgütlerin rekabet avantajının temelinde üretim süreçlerini gerçekleştirmekte kullandıkları kaynaklar yatmaktadır (Penrose, 1959). Burada sözü edilen kaynaklar, arazi, bina, makine gibi fiziki kaynaklardır. Bu görüşü takiben diğer araştırmacılar, rekabet avantajı için sadece kaynaklara sahip olmanın yeterli olmadığını, aynı zamanda bu kaynakların ikame edilmesi zor, değerli ve nadir bulunan kaynaklar olması gerektiğini savunmuşlardır (Barney, 1991; Nelson, 1991; Prahalad ve Hamal, 1990). Örneğin, telif hakları ve bilgi sistemleri taklit edilmesi zor kaynaklardır (Naktiyok ve Karabey, 2007). Yakın dönem literatürü ise özellikle dinamik çevrelerde sürdürülebilir rekabet avantajı için ikamesi zor kaynaklara sahip olmanın yeterli olmayacağını, örgütlerin uzun dönemli başarı sağlayabilmesi için dinamik yetenekler geliştirmelerinin gerekli olduğunu savunmaktadır (Teece, 2007; Teece ve ark., 1997). Nitekim, bu görüşü takip eden çalışmalar dinamik ortamlarda faaliyet gösteren 1 firmaların başarısını açıklamada dinamik yeteneklerin önemli bir rolünün olduğunu tespit etmişlerdir (Eisenhardt ve Martin, 2000; Teece, 2007; Zollo. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. • Yenilikçi strateji • Analizci strateji • Savunmacı strateji.

(5) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. ih:. 11. /02. /20. 19. 11. se Ta r. 6],. .21. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge sit es. er. [B. ilk. en tÜ niv. il n:. ire. İnd. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. ve Winter, 2002). Hatta bazı araştırmalar, dinamik yetenekler görüşünün performansı açıklama gücünün kaynak tabanlı görüşe göre daha yüksek olduğunu göstermektedir (Wu, 2010). Dinamik yetenekler, bir firmanın beceri ve kaynaklarını temin etme, entegre etme ve adapte etme kabiliyetlerinin bütünüdür (Easterby-Smith ve Prieto, 2008; Teece ve ark., 1997). Dinamik yeteneklere sahip olan firmalar kaynaklarını ve örgütsel ve yönetsel süreçlerini geliştirme, birleştirme ve dağıtma konusundaki becerileri sayesinde dinamik çevrelere kolayca uyum gösterirler (Eisenhardt ve Martin, 2000; Teece, 2007; Wu, 2007). Yakın dönem çalışmaları, dinamik yetenekler kavramını daha anlaşılabilir kılmak için yetenekleri iki grupta toplamıştır: İşlemsel (operational) ve dinamik yetenekler (Winter, 2003; Zollo ve Winter, 2002). Buna göre, işlemsel yetenekler firmanın rutin olarak yaptığı eylemleri içerirken, dinamik yetenekler daha üst-düzey becerileri içerir. Örneğin, pazardaki fırsatları sezme yeteneği ve bu fırsatlardan faydalanmak üzere firma içinde yeni süreçler ve beceriler oluşturabilme yeteneği dinamik yetenekler olarak sayılmaktadır (Cepeda ve Vera, 2007; Zahra, Sapienza ve Davidsson, 2006). Bu çalışma, söz konusu perspektiften yola çıkarak ve giriş bölümünde belirtilen Teece’in (2007) sınıflandırmasını temel alarak, dinamik yetenekleri, çevresel değişimlere uyum sağlamak için gerekli olan sezme, yakalama ve yeniden düzenleme yetenekleri olarak tanımlamaktadır. Sezme yeteneği, firmanın pazarda ve teknolojilerde meydana gelen değişimleri sürekli ve etraflıca araştırması, incelemesi ve değerlendirmesi yeteneğidir (Teece, 2007). YÜG bağlamında bu yetenekler, firmanın içsel ve dışsal kaynaklardan (tedarikçiler, rakipler, müşteriler gibi) ürün ya da süreçlere ilişkin yeni fikirleri temin etmesi ve mevcut bilgi birikimi ile dışsal bilgiyi birleştirmesini içerir (Marsh ve Stock, 2003). Yakalama yeteneği, içeriden ya da dışarıdan elde edilen yeni fikir ya da teknolojilerin, yeni ürün ya da süreçlerde kullanılmasına yol açacak yeni yeteneklerin geliştirilmesini içerir. Teece’e (2007) göre yakalama yeteneğine sahip firmalar fırsatlardan faydalanabilmek için ilgili yetenekleri geliştirirler ve bu yeteneklerin firma içinde yaygınlaştırılmasını sağlarlar. Dolayısıyla, yakalama yeteneği önemli ölçüde firmanın öğrenme kabiliyetine dayanmaktadır. YÜG bağlamında bu yetenekler, yeni ürün ya da süreçlerin ortaya konmasında yeni fikirlerden ya da teknolojilerden faydalanılmasını, bunun için ise yeni bilginin diğer örgütsel birimlerle paylaşılması ve içselleştirilmesini içerir. Yeniden düzenleme yeteneği, firmanın mevcut yeteneklerini ve süreçlerini yeniden yapılandırması ve dönüştürmesi yeteneğidir (Teece ve ark., 1997). Bu yetenek, bir firmanın mevcut kaynaklarını yeniden organize etmesi, üretim ya da hizmet için gerekli tamamlayıcı kaynaklar temin etmesi ve yönetmesi 65.

(6) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. ih:. 11. /02. /20. 19. 11. se Ta r. ge. 66. İnd. ire. n:. [B. ilk. IP. i],. sit es. er. en tÜ niv. il. :[. 13. 9.1. 79. .72. .21. 6],. 2.2. İş Stratejileri İş stratejisi bir firmanın içinde bulunduğu endüstride ya da pazarda rekabet etmek için seçtiği yoldur (Walker ve Ruekert, 1987). Miles ve Snow’a (1978) göre, strateji bir firmanın kendisini içinde bulunduğu çevrede nasıl konumlandıracağına ilişkin kararlarının bütünüdür. Araştırmacılara göre örgütler, amaçları ve çevreleri ile belli bir uyum döngüsü (adaptive cycle) içinde hareket etmektedirler. Buna göre, her bir strateji tipi, hedefleri, üretim faaliyetleri ve örgütsel ve yönetsel süreçleri açısından kendi içinde uyumludur, ancak gerek bu ölçütler, gerekse çevreye verdikleri tepkiler göz önüne alındığında ise diğer stratejileri izleyen firmalardan farklılaşmaktadırlar. Bu çerçeve doğrultusunda Miles ve Snow (1978) firmaları izledikleri iş stratejileri açısından dört grupta sınıflandırmaktadır: yenilikçiler, savunmacılar, analizciler ve tepkiciler. Yenilikçiler, büyümeye ve lider olmaya odaklıdır. Buna bağlı olarak sürekli yeni ürün, teknoloji ve pazar fırsatlarını araştırırlar ve risk yüksek olsa da uygulamaya geçirirler. Ürün ve pazarlarını geliştirmekte oldukça agresif davranırlar ve bu şekilde büyüme sağlarlar. Bu firmalar güçlü ArGe ve pazarlama becerilerine sahiptir. Onlar için ana ölçüt verimlilikten ziyade liderliği koruma ve büyümedir. Bu amaçlarına uygun olarak ademimerkeziyetçi bir kontrol sistemi ve yatay ve esnek bir örgüt yapısı kurarlar. Savunmacılar, dar bir ürün-pazar yelpazesine sahiptir. Amaçları rekabetçi. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. ya da iş ve üretim süreçlerini yeniden yapılandırması (reengineering) gibi yetenekleri içerir. YÜG bağlamında bu yetenekler, daha çok operasyonel becerileri kapsamaktadır (Cepeda ve Vera, 2007). Öyle ki, burada sözü edilen yeniden yapılandırma, firmanın mevcut ürünlerini iyileştirmek için halihazırda kullandığı süreçlerde değişiklikler yapmasıdır. Bu değişiklikler çoğu zaman mevcut YÜG süreçlerini, gelecekte ortaya çıkabilecek zaman, maliyet ve süreç ihtiyaçlarına göre ayarlamaktan ibarettir. Dinamik çevrelerde faaliyet gösteren firmaların sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne sahip olmaları, tek bir ürüne bağlı kalmak yerine bir dizi başarılı ürünü geliştirmelerine dayanmaktadır (D’Aveni, 1994). Bu ürünler radikal yenilikleri ya da yeni nesil ürünleri kapsayabileceği gibi, mevcut ürünlerin iyileştirilmesi sonucu ortaya çıkan geliştirilmiş/türev ürünleri de içerebilir. Firmalar YÜG birimlerinde farklı ürün portföylerine odaklanabilirler. Ne var ki, her durumda sürdürülebilir ve başarılı bir ürün geliştirme işlevi için yukarıda anlatılan dinamik yeteneklere sahip olmalıdırlar (Eisenhardt ve Martin, 2000). Diğer yandan, firmaların hangi dinamik yeteneğe daha fazla odaklandıkları izledikleri strateji ile yakından ilişkilidir (Augier ve Teece, 2007). Bu çalışmada da, firmaların stratejileri ile uyum içerisinde olacak dinamik yeteneklerin geliştirilmesine daha fazla yönelecekleri beklenmektedir..

(7) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. ih:. 11. /02. /20. 19. 11. se Ta r. 6],. .21. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge sit es. er. [B. ilk. en tÜ niv. il. B. ire. n:. 3. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİ 3.1.Sezme Yeteneği ve İş Stratejileri Günümüz firmaları, hızla gelişen teknolojiler, yeni pazarlar ve değişen müşteri talepleri karşısında, fırsatları sürekli takip etmek, incelemek ve değerlendirmek konusunda dinamik yetenekler geliştirerek stratejik avantaj elde etmektedirler. Özellikle dinamik pazarlarda faaliyet gösteren firmalar. İnd. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. bir fiyat politikası uygulayarak ve iyi bir hizmet sunarak mevcut pazarlarını korumaktır. Bu firmalar için ana ölçüt verimliliktir. Bu sebeple, en düşük risk ve en az maliyeti hedeflerler. Yeni teknolojilere ve ürünlere kapalıdırlar. Ar-Ge’ye yatırım onlar için önemli bir maliyet unsurudur. Mevcut pazar paylarını korumak için daha az maliyetli üretim teknikleri ve verimliliği arttırıcı teknikler uygularlar. Bu amaçlara uygun olarak merkeziyetçi bir karar ve kontrol sistemi ve dikey ve hiyerarşik bir örgüt yapısı kurarlar. Analizciler, belli ölçüde yenilikçiler gibi, belli ölçüde savunmacılar gibi hareket ederler. İzledikleri strateji, yenilikçi ve savunmacı stratejilerinin bir bileşenidir. Bu durum iki ayrı ürün-pazar tabanında faaliyet gösteriyor olmalarından kaynaklanmaktadır. İçerisinde yer aldıkları birinci pazar hızla değişen bir pazar, diğeri ise daha istikrarlı bir pazardır. Değişen pazarda, yenilikçileri yakından takip edip, müşterilerine uygun olacağını düşündükleri yenilikleri hızla kendilerine uyarlarlar. Bir başka deyişle, bu firmalar yenilikçilerin takipçisi konumundadır. Diğer pazarlarında ise savunmacılara benzer davranışlar gösterirler. Burada mevcut pazar paylarını korumak ve verimlilik ana hedeftir. Analizciler, sürekli olarak değişen pazarları için gerekli olan esnekliği ve daha istikrarlı pazarları için gerekli olan verimliliği dengelemeye çalışırlar. Yeni ürün-pazar tabanı için ürünlere dayalı birimler, geleneksel ürün-pazar tabanı için ise fonksiyonel bölümler kurarlar. Bir başka deyişle, bu firmalar çoğunlukla matriks yapıya sahiptir. Tepkiciler, tutarlı bir strateji - örgütsel yapıya sahip değillerdir. Bu firmaların sağlam bir ürün-pazar bileşeni de yoktur. Bu nedenlerle çevresel değişimleri algılasalar bile etkili olarak cevap veremezler. Nitekim, tepkici strateji gerçek bir strateji olarak kabul edilmemektedir (Miles ve Snow, 1978). Bu nedenle çalışmanın hipotezleri bu stratejiyi kapsamamaktadır. Farklı stratejiler izleyen firmalarla ilgili değinilmesi gereken bir başka önemli nokta da, bu firmaların aynı endüstri içinde faaliyet gösterebiliyor olmalarıdır (Miles ve Snow, 1978). Örneğin, değişken bir pazarda yenilikçi strateji izleyen firmalar, rekabetteki lider konumlarını sürdürebilmek için ArGe faaliyetlerine önemli ölçüde yatırım yaparken, aynı pazarda savunmacı strateji izleyen firmalar müşteri ve ürün portföylerini rakiplerinden korumak için üretim süreçlerine ve maliyetlerini azaltıcı yöntemlere odaklanabilirler (Desarbo, Benedetto, Song ve Sinha, 2005).. 67.

(8) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. .21. 6],. Ta r. ih:. 11. /02. /20. +0 30 0. :47. :06. 19. 11. se. er. sit es. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge ire. n:. [B. ilk. en tÜ niv. il. 68. İnd. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. için söz konusu sezme yeteneklerini geliştirmek büyük önem taşımaktadır. Nitekim bu pazarlarda firmalar elde ettikleri rekabet avantajlarını kısa bir süre için koruyabilmekte, bir ürün ya da teknolojiye bağlı uzun dönemli bir avantaja sahip olamamaktadırlar (Eisenhardt ve Martin, 2000). Bu noktada, değişen çevresel şartların sürekli ve sistemli bir şekilde takibi ve analizi, yeni avantajlar elde etmede önemli rol oynamaktadır. Yenilikçi firmalar teknoloji liderleridir. Bu firmalar tek bir teknolojiye bağlı kalmazlar. Prototip teknolojiler ve çoklu teknoloji kullanımı onlar için esastır. Savunmacı ve analizcilerle kıyaslandığında yeni fikirlerin ilk uygulayıcısı konumundadırlar ve daha fazla risk alırlar (Hambrick, 1983; Miles ve Snow, 1978; Shortell ve Zajac, 1990). Bu firmalar doğaları gereği girişimci firmalardır. Pazardaki yenilikçi şöhretlerini sürdürmek için fırsatları tespit etmeye ve bu fırsatlardan faydalanmaya çokça yatırım yaparlar, bir başka deyişle, sezme ve yakalama yeteneği geliştirmede de öncü konumundadırlar. Söz konusu bu yetenekler, yenilikçi firmaların sadece bilgi birikimine değil aynı zamanda aktif ve risk-odaklı yaklaşımlarına da dayanmaktadır. Nitekim, Teece (2007) fırsatları sezme ve yakalama yeteneğinin büyük ölçüde girişimcilik potansiyeline bağlı olduğunu söylemektedir. Benzer şekilde, Haroon (2011), girişimci-odaklılık ile dinamik yetenekler arasında olumlu ilişkiler olduğuna işaret etmektedir. Örneğin, yenilikçi strateji izleyen Procter & Gamble firmasında, yeni gelişmeleri takip eden ve kendilerine teknoloji girişimcisi ünvanı verilen 70 personel çalışmakta, bu kişiler dış kaynaklardan edindikleri yeni bilgileri firmalarına taşımaktadırlar (Dodgson, Gann ve Salter, 2006). Benzer şekilde, yenilikçi stratejileri ile tanınan 3M firması, lider kullanıcılarla (bir ihtiyacı pazarın büyük bölümünden önce fark edenler; lead users) birlikte çalışarak henüz açığa çıkmamış müşteri ihtiyaçlarını tespit etmeye ve bunları yeni ürünlerine rakiplerinden önce yansıtmaya çalışmaktadır (Thomke ve Nimgade, 2004). Özetle, bu firmaların sezme yetenekleri yeni ürün geliştirmede avantajlı konuma geçmelerine neden olmaktadır. Nitekim, De Brentani ve Kleinschmidt (2004) ve Wu (2010) yeni ürün geliştirmede en büyük başarıyı yakalayan firmaların fırsatları yakından takip eden ve kendilerine uyarlayan firmalar olduğunu göstermişlerdir. Buradan hareketle, bu çalışmada da yenilikçiler için sezme yeteneğinin YÜG performansına önemli etkileri olacağı beklenmektedir. Savunmacı firmalar dar bir ürün-pazar tabanına odaklandıklarından bu alanın dışındaki fırsatlarla ilgilenmemektedirler (Miles, Snow, Meyer ve Coleman, 1978). Bu firmalar, yenilikçilerin aksine, ürün geliştirme faaliyetlerini sınırlı düzeyde tutarlar. Yeni ürünlere yönelerek risk almak yerine, müşterilerini kaybetmemek için mevcut ürünlerini iyileştirmek ve verimliliklerini arttırmak eğilimindedirler. Dolayısıyla, bu firmalar için ürün ve hizmetlerini en düşük maliyetle üretmek ve dağıtmak esastır.

(9) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. /02. /20. 19. 11. se 11. ih:. Ta r. 6],. .21. IP. i],. sit es. er. İnd. ire. n:. [B. ilk. en tÜ niv. il. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge. 3.2. Yakalama Yeteneği ve İş Stratejileri Yeni yeteneklerin geliştirilmesinde içsel kaynaklar (üretim departmanı, pazarlama departmanı gibi) ve dışsal kaynaklar (işbirlikleri, ortaklıklar gibi) aracılığı ile ortaya çıkan yeni fikir ya da teknolojik fırsatlar önemli rol oynar. Ne var ki, fırsatları sezmek başarı için tek başına yeterli değildir. Firmaların söz konusu fırsatlardan faydalanabilmeleri ve bunları uygulamaya geçirebilmeleri için çoğunlukla yeni kaynaklar, süreçler ve yetenekler geliştirmeleri gerekir. Söz konusu yeni bilgi, kişiler, gruplar ve örgütsel birimler arasında paylaşılmalı ve uygulama için öğrenme süreci işlemelidir (Cepeda ve Vera, 2007; Zollo ve Winter, 2002). Örneğin, YÜG bağlamında problemlerin çözümü çoğu kez farklı fonksiyonel ya da örgütsel birimler arasında işbirliğini gerektirir. Bu nedenle, yeni bilginin, yeni bir ürün ya da hizmet geliştirmede kullanılması için örgütün çeşitli düzeylerine aktarılması ve diğer bilgi alanları ile bütünleştirilmesi gerekmektedir (Kessler, Bierly ve Gopalakrishnan, 2000). Cohen ve Levinthal (1990), çevrede kullanılan bilgiyi tanımlama ve içselleştirme yeteneğini özümseme kapasitesi (absorptive capacity) olarak tanımlamışlardır. Bu şekilde depolanan ve transfer edilen bilgi, zaman içinde firmanın YÜG becerilerini güçlendirecektir (Deeds, DeCarolis ve Coombs, 1999). Bir başka deyişle, YÜG bu bilgi birikiminden beslenecektir (Dougherty, Borrelli, Munir ve O’Sullivan, 2000). Yenilikçi firmalar, fırsatlardan azami fayda sağlamak için yeni yetenekler geliştirme konusunda da atik davranmaktadırlar (Conant, Mokwa ve Varadarajan, 1990). Liderlik konumlarını sürdürebilmek için bu firmaların yeni bilgiyi içselleştirme ve uygulama alanlarına aktarma konusunda da. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. (Miles ve ark., 1978). Bu nedenlerle, bu çalışmada, savunmacıların sezme yeteneği geliştirmek konusunda yenilikçiler gibi bir çaba göstermeyecekleri ve dolayısıyla sezme yeteneğinin performansları için de önemli bir etmen olmayacağı düşünülmektedir. Analizci firmalara bakıldığında ise, bu firmaların diğer iki strateji tipi arasında kaldığı, yani yenilikçi ve savunmacı stratejilerinin bir bileşeni olduğu söylenebilir. Bu firmalar her ne kadar değişen pazarlarında yeni ürünpazar fırsatlarını gözleseler de sezme yeteneği açısından yenilikçi firmalar kadar agresif değillerdir (Olson, Slater ve Hult, 2005). Sadece pazara yenilikçiler tarafında sürülmüş ve başarılı olmuş yeni ürünleri takip eder ve bu ürünlere yönelirler. Dolayısıyla yenilikçiler gibi yüksek Ar-Ge yatırımları yapmak yerine çoğunlukla uygulamalı Ar- Ge faaliyetlerinde bulunurlar. Bu nedenlerle, analizci firmalar için de sezme yeteneğinin performans için belirleyici bir yetenek olacağı düşünülmemektedir. H1. Sezme yeteneği, diğer strateji tiplerine kıyasla en fazla yenilikçilerin YÜG performansı üzerinde etkili olacaktır.. 69.

(10) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. ih:. 11. /02. /20. 19. 11. se Ta r. 6],. .21. er. sit es. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge ilk. en tÜ niv. il. B 70. ire. n:. [B. 3.3. Yeniden Düzenleme Yeteneği ve İş Stratejileri Yeniden düzenleme yeteneği, firmanın mevcut kaynaklarını ve süreçlerini geliştirmesi, birleştirmesi ve dönüştürmesi yeteneğidir (Teece, 2007). Firmalar, varlıklarını sürdürebilmek ve rekabet avantajı kazanabilmek için, YÜG faaliyet ve süreçlerini içinde yer aldıkları endüstrinin değişimine paralel olarak yeniden düzenlemek durumundadırlar (Koufteros, Vonderembse ve Doll, 2002).. İnd. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. rakiplerinden hızlı hareket etmeleri söz konusudur. Nitekim, geçmiş çalışmalar yenilikçi firmaların geleneksel firmalara kıyasla daha fazla kaynak dağıtımı ve öğrenme becerilerine sahip olduklarını göstermektedir (Yam, Guan, Pun ve Tang, 2004). Özellikle bu tip firmalar için yenilikçi ve öğrenen bir kültür yaratmak büyük önem taşımaktadır. Nitekim, yenilikçiler, farklı görüş ve bilgileri ortaya çıkarmak için bölümler arası bilgi transferini özellikle teşvik etmekte ve ortak bir akıl oluşturarak yeni ürünler geliştirmektedirler (Siguaw, Simpson ve Enz, 2006). Özetle, bu firmaların sezme yetenekleri kadar yakalama yetenekleri geliştirme konusunda da öncü olmaları beklenmektedir. Analizci firmalar, daha önce de vurgulandığı gibi, çoğunlukla değişken pazarları için yeni ürün geliştirirler. Ancak burada sözü edilen yeni ürünler, daha önce yenilikçiler tarafından pazara sürülmüş ürünlerin bir taklidinden ibarettir. Başka bir deyişle, bu firmalar pazarda yerini garanti etmiş yeni ürünlere yönelirler. Yenilikçi firmaları takip etme noktasında, söz konusu ürünlerin geliştirilmesi için yakalama yeteneğinin geliştirilmesi ve süratle üretimin gerçekleştirilmesi önemlidir. Nitekim, Miles ve Snow (1978) analizcilerin geleneksel tabanlarını ve yeteneklerini korumak kadar, lider firmaları hızla takip edebilmek için sürekli olarak hem yeni yetenekler geliştirmek hem de mevcut süreçlerini ve teknolojik yeteneklerini yenilemek durumunda olduklarını söylemektedirler. Örneğin, Japon Matsushita firmasının ses sistemleri bölümü analizci konumundadır. Firma, yerleşik ürün ve pazarlarının yanısıra, Sony gibi yenilikçi firmaları takip ederek pazarda başarılı olmuş ürünleri hızla kendine uyarlama yeteneklerini geliştirmektedir (Song, Benedetto ve Nason, 2007). Savunmacı firmalara bakıldığında, bu firmaların verimlilik ve ürünpazar tabanına karşı korumacı yaklaşımlarının, fırsatlardan fayda sağlama ve yeni yetenekler geliştirmelerinin önünde bir engel teşkil ettiği söylenebilir (Miles ve Snow, 1978). Bir başka deyişle, bu firmalar, yenilikçi ve analizcilere kıyasla, yakalama yeteneği geliştirme konusunda da geri planda kalmaktadırlar. Buradan hareketle, savunmacılar için yakalama yeteneğinin YÜG performansı için önemli bir etken olacağı beklenmemektedir. H2. Yakalama yeteneği, en fazla yenilikçilerin ve analizcilerin YÜG performansı üzerinde etkili olacaktır..

(11) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. ih:. 11. /02. /20. 19. 11. se Ta r. 6],. .21. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge sit es. er. en tÜ niv. il İnd. ire. n:. [B. ilk. 4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ 4.1. Örneklem ve İşlem Bu çalışmada 9 ülkede farklı sektörlerde faaliyet gösteren firmalardan toplanan veri kullanılmıştır. Çalışmada kullanılan anket öncelikle 10 YÜG yöneticisi ve altı akademisyen tarafından açıklık ve anlaşılabilirlik açısından incelenmiş, gerekli düzeltmeler yapılmıştır. Ölçekler, daha sonra, örneklemde yer alan ülkelerin ana dillerine çevrilmiş, tüm tercümeler geri tercüme yöntemi kullanılarak kontrol edilmiştir. Son olarak, e-posta ve internet. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. Yeniden düzenleme yeteneğinin, özellikle savunmacı strateji izleyen firmalar için büyük önem taşıyacağı düşünülmektedir. Öyle ki, rekabet stratejileri düşük fiyat ve müşteriye iyi hizmet sağlama üzerine kurulu bu firmaların, maliyetleri azaltmak, üretim hızını artırmak ve verimliliği sağlamak üzere sıklıkla mevcut beceri ve süreçlerinde ayarlamalar yapmaları söz konusudur. Nitekim, Miles ve Snow (1978) savunmacı firmaların pazardaki yerlerini koruyabilmek için mevcut teknolojilerinde ayarlamalar yaptıklarını söylemektedir. Örneğin, Amerikan perakende devi Wal-Mart, savunmacı bir strateji takip etmekte ve rekabetçi fiyat politikasını koruyabilmek için tedarik zinciri faaliyetlerini en verimli olacak şekilde düzenlemektedir (Song, Benedetto ve Nason, 2007). Firma, satın alma, stoklama, ambalajlama, sevkiyat ve diğer tüm lojistik faaliyetlerinde maliyetleri azaltıcı yöntemler ve süreçler kullanmaktadır. Savunmacıların YÜG faaliyetlerine bakıldığında, söz konusu ayarlamalar, değişen müşteri taleplerini karşılamak ya da pazara giren rakiplere karşı üstünlük sağlamak için, örneğin, karar verme ve geliştirme süreçlerinin sürelerinin ya da maliyetlerinin yeniden düzenlenmesini içerebilir (Desarbo, Benedetto, Song ve Sinha, 2005). Analizci firmalar, daha geleneksel bir ürün-pazar yelpazesine sahip oldukları ikinci pazarlarında savunmacılara benzer davranışlar gösterirler. Burada esneklik yerine verimlilik esastır. Dolayısıyla, bu firmaların gelişen ihtiyaçlar doğrultusunda mevcut yeteneklerini yeniden ele alarak gerekli düzenlemeleri yapmaları beklenmektedir (Zhou ve Li, 2010). Örneğin, Miles ve ark. (1978), analizcilerin yeni ürün tasarımlarını mevcut teknolojilerine uyarladıklarını söylemektedirler. Bu çalışmada da, analizcilerin yakalama yeteneklerinin yanısıra yeniden düzenleme yeteneklerini de geliştirerek YÜG performanslarını arttırmaları beklenmektedir. Diğer yandan, verimlilik ve karlılık yerine, liderliğin ve esnekliğin hedeflendiği yenilikçi firmalar için fırsatları değerlendirmek ön plandadır. Bu sebeple, bu firmaların, analizci ve savunmacıların aksine, YÜG performansları üzerinde yeniden düzenleme yeteneklerinin önemli bir rol oynaması beklenmemektedir. H3. Yeniden düzenleme yeteneği, en fazla savunmacıların ve analizcilerin YÜG performansı üzerinde etkili olacaktır.. 71.

(12) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. 11. se. 72. İnd. ire. n:. [B. ilk. IP. i],. sit es. er. en tÜ niv. il. :[. 13. 9.1. 11. ih:. Ta r. 6],. .21. 79. .72. ge. /02. /20. 19. 4.2. Veri Toplama Araçları Dinamik yeteneklerin ölçülmesinde katılımcılara, sezme, yakalama ve yeniden düzenleme yeteneklerine ilişkin hedeflerin, YÜG birimleri tarafından ne ölçüde gerçekleştirildiği 1 (“başarısız oldu”) ve 7 (“tamamen başarılı”) arasında değişen 7’li Likert ölçeğinde sorulmuştur. Sezme yeteneği toplam 6 madde ile ölçülmüştür. Bunların yeni ürün-pazar seçenekleri ile ilgili 2 maddesi için Johnson, Pui-Wan Lee, Saini ve Grohmann (2003), fırsatlarla ilgili 3 maddesi için De Brentani ve Kleinschmidt (2004) ve aktif pazar eğilimi ile ilgili bir maddesi için ise Narver, Slater ve MacLachlan (2004) tarafından geliştirilen ölçekler kullanılmıştır. Çalışmada kullanılan ölçeklere ait tüm ifadeler EK.1 de verilmektedir. Yakalama yeteneği toplam 6 madde ile ölçülmüştür. Bunların becerilerin geliştirilmesi ile ilgili 4 maddesi Kessler ve ark.’dan (2000) ve öğrenme becerileri ile ilgili 2 maddesi ise Yam ve ark. (2004) tarafından geliştirilen ölçekten adapte edilmiştir. Yeniden düzenleme yeteneği 6 madde ile ölçülmüştür, Bunların toplam zamanı tahmin edebilme yeteneği ile ilgili bir maddesi için Griffin (1997), hızı ayarlayabilme yeteneği ile ilgili 2 maddesi için Griffin ve Page (1993) ve YÜG süreçlerinin üretkenlik ve esneklik açısından gelecek ihtiyaçları karşılayabilme yeteneği ile ilgili 3 maddesi için ise Clark ve Wheelright (1993) ve Thomke (1997) çalışmalarındaki ölçümler kullanılmıştır. Çalışmanın bağımlı değişkeni olan YÜG performansı 6 madde ile ölçülmüştür. Bunların 4 maddesi (müşteri memnuniyeti, yeni ürünlerin zamanlaması, maliyeti ve kalitesi) Chiesa, Coughlan ve Voss’tan (1996) ve 2 maddesi (yeni ürünlere ait satış/getiri) De Brentani ve Kleinschmidt’den (2004) adapte edilmiştir. Dinamik yeteneklerin ölçümünde kullanılan 7’li Likert ölçeği burada da kullanılmıştır.. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. versiyonları geliştirilmiştir (Dillman, 2000). Anket, YÜG faaliyetinde bulunan ve tam zamanlı en az beş YÜG personeline sahip olan firmalarda uygulanmıştır. Firmaların tespiti için farklı sektörleri kapsayan şirket veri tabanları kullanılmıştır. Katılımcılar öncelikle telefon ile aranarak çalışmaya davet edilmiştir. Anket, firmaların YÜG ya da ARGE yöneticileri tarafından doldurulmuştur. Çalışmanın örneklemini %14 geri dönüş oranı ile toplam 203 firma oluşturmaktadır. Bu firmaların ülkelere göre dağılımları şöyledir: Türkiye (49), Danimarka (26), Hollanda (46), Finlandiya (13), Avustralya (19), Norveç (8), İspanya (18), Portekiz (11) ve Slovakya (13). Katılımcıların faaliyet gösterdikleri sektörlere göre dağılımı ise; enformasyon ve iletişim (34), otomotiv (26), elektronik (20), ilaç (11), tıbbi cihazlar (26), telekomünikasyon (18), biyoteknoloji (17), kimya (4), yiyecek (18), metal (3), tarım (2), ağır makine (8) ve diğerleri (7) şeklindedir..

(13) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. ih:. 11. /02. /20. 19. 11. se Ta r. 6],. .21. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge sit es. er. [B. ilk. en tÜ niv. il n:. ire. B. 5. BULGULAR 5.1. Ön Analizler Çalışmanın nihai ölçümlerini oluşturmadan önce, 3 boyuttan ve toplam 18 maddeden oluşan dinamik yetenekler ölçümü için varimaks rotasyonlu. İnd. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. İş stratejisi’nin ölçümü için katılımcılara öncelikle iş stratejilerini betimleyen 4 metin verilmiş ve bu metinlerden iş birimlerinin yaklaşımını en iyi şekilde anlatanı seçmeleri istenmiştir. Pek çok çalışma, bu ölçüm biçiminin geçerliliğini kanıtlamıştır (Conant ve ark., 1990; Shortell ve Zajac, 1990). Söz konusu metinler Snow ve Hrebiniak (1980) çalışmasından uyarlanmıştır. Cevaplar 80 firmanın yenilikçi, 97 firmanın analizci, 26 firmanın savunmacı ve 6 firmanın da tepkici olduğunu göstermiştir. Daha önceden de söylendiği gibi, tepkici strateji bu çalışmanın ilgi alanına girmediğinden, bu stratejiyi uygulayan firmaların verileri daha sonraki analizlere dahil edilmemiştir. İş stratejilerinin belirlenmesinde katılımcıların subjektif olarak verdikleri cevaplara ilave olarak bir başka kriter daha kullanılmıştır. Buna göre, katılımcılara kuruluşlarının son üç yılda yeni ürünlerden elde ettiği satışların toplam satışlar içindeki yüzdesel dağılımı sorulmuştur. Bu soru farklı yeni ürün kategorileri (radikal yenilikler, yeni nesil ürünler, ürün ailesine eklemeler ve/veya geliştirilmiş/türev ürünler ve değiştirilmemiş ürünler) için ayrı ayrı sorulmuştur. Buradan hareketle, satış portföyünün % 60 ve üstü radikal yenilikler ve yeni nesil ürünleri kapsayan firmalar yenilikçi, satış portföyünün % 60 ve üstü ürün ailesine eklemeler ve/veya geliştirilmiş/türev ürünler ve değiştirilmemiş ürünleri kapsayan firmalar savunmacı olarak tanımlanmıştır. Satış portföyünün % 40 - % 60 aralığında radikal yenilikler ve yeni nesil ürünleri kapsayan firmalar ise analizci olarak tanımlanmıştır. Aynı yüzdesel dağılım sorusu YÜG faaliyetleri açısından da sorulmuş (YÜG faaliyetlerinin toplam faaliyet içindeki yüzdesi) ve katılımcıların iş stratejisine verdiği cevap ikinci kriter ile tutarsızlık gösteriyor ise bu kez faaliyet yüzdelerine bakılarak iş stratejisine ilişkin nihai karar verilmiştir. Söz konusu çalışma sonucunda 58 firma yenilikçi, 119 firma analizci ve 26 firma savunmacı olarak tanımlanmıştır. Çalışmada çevresel tehlike ve çevresel dinamizm kontrol değişkenleri olarak kullanılmıştır. Ölçüm için Bantel’in (1998) çevresel tehlikeye ilişkin 2 maddesi, çevresel dinamizme ilişkin 3 maddesi kullanılmıştır. Katılımcılar soruları 7’li Likert ölçeğinde (1: “hiçbir zaman”, 7: “her zaman”) cevaplamışlardır. Ayrıca firmalar farklı ülkelerde faaliyet gösterdikleri için ülke de bir kontrol değişkeni olarak kullanılmıştır. Öyle ki, endüstriyel mevzuat ve kurallar ülkeden ülkeye farklılıklar gösterebilmekte ve firmaların yeteneklerini ve performanslarını etkileyebilmektedir (Teece ve ark., 1997; Zhou ve Li, 2010).. 73.

(14) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. /02. /20. 19. 11. se IP. i],. sit es. il. :[. 13. 9.1. 79. .72. .21. 6],. Ta r. ih:. ge. 11. 5.2. Hipotezlerin Testi Araştırmanın değişkenlerine ait ortalama ve standart sapma değerleri ile korelasyon ve güvenirlik (Cronbach alpha) katsayıları Tablo 1’de verilmiştir. Buradan da görülebileceği gibi, çevresel tehlike, sezme yeteneği ile (-.18) ve yeniden düzenleme yeteneği ile (-.16), çevresel dinamizm ise yeniden düzenleme yeteneği ile (-.16) olumsuz yönde ilişkilidir. Söz konusu kontrol değişkenleri ile performans arasında ilişki saptanmamıştır. Diğer yandan, dinamik yeteneklere ait boyutlar (sezme, yakalama ve yeniden düzenleme yeteneği) birbirleriyle .29 ve .49 aralığında (p < 0.01) olmak üzere orta düzeyde ilişkiler göstermektedir. Benzer şekilde, söz konusu boyutlar ile YÜG performansı arasında da .29 ve .58 aralığında orta düzeyde ilişkiler mevcuttur. Tablo 1. Değişkenlere Ait Ortalama, Standart Sapma, Korelasyon ve Güvenirlik Katsayıları. 1. Çevresel tehlike. 3.57. 2. Çevresel dinamizm 3.89. [B. n:. 5.07. ire. 4. Sezme yeteneği. İnd. 5. Yakalama yeteneği 4.97 1. Yeniden düzenleme 4.70 yeteneği 7. YÜG performansı 5.35. 74. er. α. 1. 1.20. .44. (.44). 1.18. .60. .42**. ilk. 3. Ülke. S.S.. en tÜ niv. Ort.. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. faktör analizi yapılmıştır. Analiz sonucunda özdeğeri 1’den büyük 3 faktörün olduğu ve bu faktörlerin varyansı açıklama derecelerinin sırasıyla %35.25 (yeniden düzenleme yeteneği), %19.92 (yakalama yeteneği) ve %16.93 (sezme yeteneği) olduğu görülmüştür. Bu üç-faktörlü çözüm toplam varyansın %72.10’unu açıklamaktadır. Ayrıca, bağımlı ve bağımsız değişkenlere ait ölçümlerin güvenirlik katsayıları hesaplanmış ve hepsinin kabul edilebilir değer olan 0.70’den büyük olduğu tespit edilmiştir. Kontrol değişkenlerinin söz konusu katsayıları düşük çıkmasına rağmen bu değişkenler literatür göz önüne alınarak çalışmada korunmuştur. Son olarak, veriler tek kaynaktan toplandığı için yöntem varyansının (common method variance) bir sorun teşkil edip etmediği araştırılmıştır. Bu amaçla, bağımlı ve bağımsız değişkenlerle Harman tek faktör testi (Harman’s single-factor test) uygulanmıştır (Podsakoff ve Organ, 1986). Analiz sonuçları özdeğeri 1’den büyük 5 faktörün ortaya çıktığını ve ilk faktörün varyansın sadece % 33’ünü açıkladığını göstermiştir. Bu sonuca göre çalışmada yöntem varyansı bir sorun teşkil etmemektedir.. 2. -.06. -.04. 3. 4. 5. 1.07. .84. -.18*. .01. .06. 0.99. .82. -.11. .05. .28** .38**. 0.9. .83. -.16*. -.16* .25** .29** .49**. 0.94. .80. .00. .03. .04. * p<0.05, **p<0.01. Tablo 2. Hiyerarşik Regresyon Analizi Sonuçları İş Stratejileri. 6. .58** .47** .29**.

(15) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. ih:. 11. /02. /20. 19. 11. se Ta r. 6],. .21. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge sit es er. [B. ilk. en tÜ niv. il n: ire İnd. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. Çalışmanın hipotezlerinin test edilmesinde hiyerarşik regresyon analizi kullanılmıştır. Çalışmadaki iş stratejisi değişkeni kategorik bir değişken olduğundan regresyonda stratejiler altsınıflar olarak (subgroup analysis) ele alınmıştır (Sharma, Durand ve Gur-Arie, 1981). Analizin 1. aşamasında kontrol değişkenleri (çevresel tehlike, çevresel dinamizm ve ülke), 2. aşamasında ise dinamik yetenekler; sezme yeteneği, yakalama yeteneği ve yeniden düzenleme yeteneği olarak girilmiştir. Tablo 2’de analiz sonuçları verilmektedir. Analiz sonuçları, kontrol değişkeni olarak ele alınan çevresel tehlike, dinamizm ve ülke değişkenlerinin modele etkilerinin olmadığını göstermektedir. Bu durum her bir strateji tipi için de geçerlidir. Sonuçlar, yenilikçiler için sezme yeteneğinin YÜG performansına olumlu etkileri olduğunu göstermektedir (ß = .47, p < 0.001; ΔR2 = .54, p < 0.001). Beklentilerin aksine, sezme yeteneği, analizciler (ß = .38, p < 0.001; ΔR2 = .35, p < 0.001) ve savunmacılar için de (ß = .71, p < 0.001; ΔR2 = .49, p < 0.01) YÜG performansına olumlu etkide bulunmaktadır. Dolayısıyla H1 kısmen desteklenmiştir. Analizciler için, beklendiği gibi, hem yakalama yeteneği (ß = .30, p < 0.01) hem de yeniden düzenleme yeteneği (ß = .16, p < 0.05) YÜG performansına olumlu etki etmektedir (ΔR2 = .35, p < 0.001). Yakalama yeteneğinin, yine beklenildiği gibi yenilikçiler için de YÜG performansına olumlu etkileri tespit edilmiştir (ß = .37, p < 0.01). Bu ilişki savunmacılar için istatistiki olarak anlamlı değildir. Bu sonuçlar H2’ yi desteklemektedir. Yeniden düzenleme yeteneğinin, yenilikçiler ve savunmacıların YÜG performansına etkileri anlamlı bulunmamıştır. Ancak, yukarıda da belirtildiği gibi bu ilişki analizciler için anlamlıdır. Buradan hareketle, H3 kısmen desteklenmiştir.. 75.

(16) 5. Yakalama yeteneği 4.97. 0.99. .82. -.11. .05. .28** .38**. 1. Yeniden düzenleme 4.70 yeteneği 7. YÜG performansı 5.35. 0.9. .83. -.16*. -.16* .25** .29** .49**. 0.94. .80. .00. .03. .04. .58** .47** .29**. İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. * p<0.05, **p<0.01. .14 -.13 -.02 . 47*** .37** .05. R2 R2 - düzeltilmiş F-Değeri ΔR2 (Aşama 1’den 2’ye). .54 .49 10.22*** .54***. l. Aşama 2 Çevresel tehlike Çevresel dinamizm Ülke Sezme yeteneği Yakalama yeteneği Yeniden düzenleme yeteneği. .04 .02 1.8. .10 -.02 .80. .06 -.05 -.03 . 38*** . 30** .16*. .36 .09 .05 .71*** .10 -.30. +0 30 0. .00 -.05 .11. .12 .23 -.01. :47. R2 R2 – düzeltilmiş F-Değeri. -.07 -.08 .18. 19. /20. /02 11 Ta r. ih:. 79. .72. .21. .40 .37 12.29*** .35***. 6],. ge. 11. se. -.01 .05 -.06. Savunmacılar (n=26). :06. İş Stratejileri Analizciler (n=119). Yenilikçiler (n=58). Değişkenler Aşama 1 Çevresel tehlike Çevresel dinamizm Ülke. .60 .46 4.45** .49**. 13. 9.1. *p<0.05, **p<0.01, ***p<0.001. 76. İnd. ire. n:. [B. ilk. IP. i],. sit es. er. en tÜ niv. il. :[. 2 6. SONUÇ ve ÖNERİLER Bu çalışmanın, dinamik yeteneklerin performansa etkilerini farklı iş stratejileri açısından incelemek suretiyle literatüre üç konuda önemli katkılar yapacağı düşünülmektedir. Öncelikle, çalışmada dinamik yeteneklerin, Teece ve ark. (1997) tarafından önerildiği şekliyle, sezme, yakalama ve yeniden düzenleme yetenekleri olmak üzere her bir boyutu ayrı ayrı ele alınmış ve performansa etkileri ölçülmüştür. Literatürde bu konuya olan ilgi artmakla beraber, geçmiş çalışmalar dinamik yetenekleri daha çok kuramsal bir çerçevede ve bir bütün olarak ele almakta, farklı boyutlarına ilişkin ölçümler geliştirilmemektedir (Zahra ve ark., 2006; Wu, 2010). Çalışmada ikinci olarak, dinamik yeteneklere ait boyutların performansa etkileri YÜG bağlamında incelenmiştir. Önceki çalışmalar dinamik yetenekleri çoğunlukla örgütsel düzeyde performansa etkileri açısından incelerken, YÜG performansı üzerindeki etkileri açısından ele alan çok sınırlı sayıda araştırma bulunmaktadır. Bu araştırmalar da dinamik yetenekleri kapsamlı. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. Tablo 2. Hiyerarşik Regresyon Analizi Sonuçları.

(17) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. ih:. 11. /02. /20. 19. 11. se Ta r. 6],. .21. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge sit es. er. [B. ilk. en tÜ niv. il n:. ire. İnd. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. bir şekilde ele almamaktadır (Brown ve Eisenhardt, 1995; Deeds ve ark., 1999; Prieto ve ark., 2009). Dolayısıyla, çalışmanın YÜG literatürüne katkı yapması beklenmektedir. Öyle ki, bulgular, söz konusu dinamik yeteneklerin geliştirilmesinin rekabetçi yeni ürünlerin geliştirilmesinde önemli etkilerinin olduğunu göstermektedir. Son olarak, çalışmada dinamik yeteneklerin YÜG performansına etkileri farklı iş stratejileri için incelenmiştir. Miles ve Snow’un (1978) iş stratejileri sınıflandırması geçmiş pek çok çalışmaya konu olmakla birlikte, dinamik yetenekler ve YÜG bağlamında ele alınmamıştır. Bu anlamda çalışmanın strateji ve yönetim literatürlerine de katkı yapacağı düşünülmektedir. Ayrıca, çalışma sonuçları, firmalara hedeflerine ulaşmada ve sürdürülebilir rekabet avantajına sahip olmada öneriler sunmaktadır. Çalışmada sezme yeteneğinin, YÜG performansını arttırmada gerek yenilikçi, gerekse analizci ve savunmacı strateji izleyen firmalar için önemli bir etmen olduğu tespit edilmiştir. Çalışmada sezme yeteneğinin, analizci ve savunmacı firmalara kıyasla, en çok yenilikçi firmaların performansını etkilemesi beklenmekteydi. Ne var ki, bulgular sezme yeteneğinin izlenilen stratejiden bağımsız olarak tüm firmalar için önemli bir performans etmeni olduğunu göstermektedir. Analizci ve savunmacı firmalara ait bu bulgu, strateji literatüründeki çalışma sonuçları ile çelişmektedir (Hambrick, 1983). Ancak, yakın dönemde yapılan bazı çalışmalar, firmaların büyük çoğunluğunun pazardaki fırsatları takip etme konusunda çaba gösterdiklerini söylemektedir (Laugen, Boer ve Acur, 2006). Hatta, Ellonen, Wikström ve Jantunen (2009), sezme yeteneğinin dinamik endüstrilerde faaliyet gösteren firmalar için bir gereklilik olduğunu ve bu firmaların pazarda farklılaşabilmek için sezme yeteneğinin yanısıra diğer yetenekleri de geliştirmelerinin önemini vurgulamaktadır. Hemen hemen tüm endüstrilerde artan küreselleşme ve rekabet ortamı, tüm firmalar için sezme yeteneğinin performansı arttırmada asgari bir yetenek olduğu tezini destekleyebilir. Öyle ki bugün, savunmacı strateji izleyen firmalar bile ürün-pazar tabanlarını koruyabilmek için pazardaki fırsatları kollamak ve kendilerine uyarlamak konusunda her zamankinden fazla bir baskı hissediyor olabilirler. Bir başka ifadeyle, bu firmaların müşterileri geleneksel ürün ve hizmetler yerine, yeni gelişen ihtiyaçlarına hitap edecek daha yenilikçi ürün ve hizmet arayışında olabilirler. Dolayısıyla, değişen bu talepler karşısında analizci ve savunmacı firmaların performansları, daha fazla yeni ürün ve pazar seçeneğini YÜG programlarına dahil etmelerine bağlı olabilir. Yakalama yeteneği, çalışmada beklendiği gibi, yenilikçi ve analizci firmalarda YÜG performansına olumlu etki yapmaktadır. Bu bulgu, Conant ve ark. (1990) çalışması ile tutarlıdır. Öyle ki, gerek yenilikçi gerekse analizci firmalar çevresel değişimlere ayak uydurabilmek için yeni yetenekler geliştirmek durumundadır. Yenilikçi firmalar radikal yenilikçilik peşindedir 77.

(18) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. .21. 6],. Ta r. ih:. 11. /02. /20. +0 30 0. :47. :06. 19. 11. se. er. sit es. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge ire. n:. [B. ilk. en tÜ niv. il. 78. İnd. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. ve bunu başarabilmek için yeni yetenekler geliştirmek zorundadırlar. Daha önceki ürün ve teknolojilerine ait yeteneklerini iyileştirmek ya da geliştirmek onlar için öncelikli değildir. Bu firmalar çoğu zaman yeni uygulama ve yeteneklerini gerçekleştirmek için ayrı birimler ya da yan kuruluşlar kurarlar. Bu şekilde, yeni ve radikal uygulamaların ve yenilikçi kültürün, eski ve daha geleneksel sayılabilecek uygulamalar ve kültürle çatışma içinde olmasını engellerler. Ayrı ve birbirleriyle zayıf bağları olan bu örgütlenme biçimini (ambidextrous organizations) (O’Reilly ve Tushman, 2004) sadece yenilikçi firmalar değil, analizci firmalar da kullanabilir. Nitekim, analizci firmalar, daha önceden de bahsedildiği gibi, biri istikrarlı diğeri değişken olmak üzere iki ayrı ürün-pazar tabanında faaliyet gösterirler ve bir yandan geleneksel ürünpazar tabanını korumaya çalışırken, diğer yandan hızla değişen pazarlarında yenilikçi firmaları takip ederler. Dolayısıyla, bu firmalar için de biri eski yetenek ve uygulamalarını içeren, diğeri yeni yetenek ve uygulamaları gerçekleştirecekleri yan kuruluşlar kurmaları olasıdır. Aynı zamanda yenilikçiler gibi bu firmalar için de yakalama yeteneğini geliştirmelerinde öğrenme kabiliyetlerini geliştirmeleri, yeni bilgi ve uygulamaları ilgili birimler arasında paylaşmaları ve içselleştirmeleri ve sonuçta bu yeni bilgiyi ürün geliştirmede kullanmaları söz konusudur. Nitekim, çalışmada, yenilikçi firmalarda olduğu gibi analizci firmalarda da yeni yeteneklerin geliştirilmesinin YÜG performansını arttırdığı tespit edilmiştir. Çalışmada yeniden düzenleme yeteneğinin hem analizci, hem de savunmacı firmaların YÜG performanslarına etki etmesi beklenmekteydi. Sonuçlar, bu olumlu ilişkinin sadece analizciler için geçerli olduğunu göstermektedir. Bu bulgu, Ellonen ve arkadaşlarının (2009) analizcilerin performanslarını iyileştirmek için mevcut yetenek ve süreçlerini geliştirme ve yeniden yapılandırma konusunda diğer firmalara kıyasla daha başarılı oldukları söylemlerini desteklemektedir. Diğer yandan, beklenenin aksine, yeniden düzenleme yeteneği ile savunmacı firmaların YÜG performansı arasında olumsuz, ama istatistiki olarak anlamsız bir ilişki çıkmıştır. Çalışmanın savunmacı firmaların yeniden düzenleme yeteneği geliştirerek performanslarını arttırmaları beklentisi, Miles ve Snow’un (1978) bu firmaların pazardaki konumlarını koruyabilmek ve maliyetleri azaltmak için mevcut teknoloji ve süreçlerinde yeniden ayarlamalar yapıyor olmaları söylemine dayanmaktaydı. Ne var ki, bu firmaların izlediği söz konusu rekabetçi fiyat politikası, günümüz dinamik ortamlarında eskiden olduğu kadar anlamlı bir politika olmayabilir. Bu firmalar, geleneksel yaklaşımlar yerine, konumlarını koruyabilmek için her zamankinden daha çok yeni ürün ve pazar seçeneklerini değerlendirmek ve uygulamak durumunda olabilirler. Bu bulgu, savunmacı firmalar için sezme yeteneğinin performans üzerindeki olumlu etkisini gösteren çalışmanın diğer bulgusu ile de tutarlıdır. Bir başka.

(19) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. ih:. 11. /02. /20. 19. 11. se Ta r. 6],. .21. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge sit es. er. [B. ilk. en tÜ niv. il n:. ire. İnd. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. deyişle, savunmacı strateji izleyen firmaların YÜG performansları, gittikçe daha fazla fırsatlara odaklanma ve değişen müşteri taleplerini karşılama yönündeki çabalarına dayanıyor olabilir. Yukarıda tartışılan çalışma bulguları bir ölçüde Laugen ve ark. (2006) tarafından savunulan üç strateji tipinin birbirine yaklaştığı tezini destekler niteliktedir. Öyle ki, söz konusu farklı stratejileri benimseyen firmaların rekabet etme şekillerine ve faaliyetlerini sürdürmede kullandıkları sistem ve yaklaşımlarına ait farklılıklar giderek azalıyor olabilir. Araştırmacıların da vurguladığı gibi, Miles ve Snow’un (1978) çalışmalarını yayımladıkları dönemde rekabet büyük oranda fiyat bazlı idi. Böyle bir ortamda, firmalar maliyetlerini azaltarak düşük fiyat avantajı kazanmaya çalışıyordu. Ne var ki, bir sonraki dönemde, pazarların olgunlaşması ile tüm oyuncular – tedarikçiler, dağıtıcılar, rakipler, müşteriler - daha bilgili ve talepkar oldular. Rakipler maliyet azaltıcı yöntemleri öğrenme ve taklit etme konusunda geliştiler. Dolayısıyla, firmalar arası maliyet farklılıkları giderek azaldı ve fiyat bazlı rekabet önemini kaybetmeye başladı (Pearce ve Robinson, 1997). Öyle ki, günümüzde rekabet daha çok firmaların teknoloji, pazar, hız, ürün yelpazesinde çeşitlilik, yaratıcılık ve yenilikçilik konularında yeni yetenekler geliştirmelerine dayanmaktadır (Ellonen ve ark., 2009). Nitekim, bu çalışmada her üç strateji tipi için de gelişen teknolojileri ve yeni müşteri ihtiyaçlarını sezme yeteneği YÜG performansı için önemli bir etmen olarak tespit edilmiştir. Aslında, Miles ve Snow (1978) her ne kadar savunmacı strateji izleyen firmaların her endüstride faaliyet gösterebileceklerini vurgulasalar da, savunmacı stratejinin en çok durağan ortamlara uygun bir strateji olduğunu da belirtmişlerdir. Bu çalışma sonuçlarından da yola çıkarak, yüksek derecede verimlilik odaklı ve dışa kapalı firmaların günümüzdeki pek çok endüstride, en azından bu çalışmada kapsanan ve küresel ve rekabetçi güçlerle karşı karşıya olan endüstrilerde, varlıklarını sürdürmelerinin çok zor olacağı düşünülmektedir. Son olarak, çalışmada ele alınan çevresel değişkenlerin dinamik yeteneklerle olumsuz ilişkiler gösterdiği saptanmıştır. Öyle ki, çevresel tehlike arttıkça sezme yeteneğinin azaldığı, çevresel dinamizm ve tehlike arttıkça yeniden düzenleme yeteneğinin azaldığı tespit edilmiştir. Ne var ki, çevresel değişkenlerin model üzerinde, bir başka deyişle, YÜG performansı üzerinde etkileri tespit edilmemiştir. Bu bulgu her bir strateji tipi için de söz konusudur. Bu durum, literatürde çevresel değişkenlere ilişkin söylem ve bulguların tutarsız olması ile açıklanabilir. Örneğin, bir grup araştırmacı, olumsuz bir çevrede faaliyet gösteren firmaların daha fazla risk aldıklarını ve yenilikçi davranış gösterdiklerini savunurken (Bantel, 1998; Covin ve Slevin, 1989), bir diğer grup, bu firmaların verimlilik kaygısı ile korumacı bir yaklaşım içine girdiklerini ve kaynaklarını riskli projeler için kullanmadıklarını 79.

(20) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. .21. 6],. Ta r. ih:. 11. /02. /20. +0 30 0. :47. :06. 19. 11. se. er. sit es. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge ire. n:. [B. ilk. en tÜ niv. il. 80. İnd. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. söylemektedirler (Goll ve Rasheed, 1997). Örneğin, Kandemir, Gençtürk ve Koç (2011) çevresel değişkenlerin inovasyon yeniliği üzerinde etkilerinin olmadığını tespit etmişlerdir. Hatta, Miller ve Friesen (1983), çevresel olumsuzlukların arttığı durumlarda firmaların yenilikçi ürünlerini azaltma yoluna gittiklerini göstermiştir. Bir diğer vurgulanması gereken husus da, çalışmaya katılan firmaların farklı endüstrilerde faaliyet gösteriyor olmalarıdır. Öyle ki, çevresel dinamizm ve tehlike kadar, endüstrilerin içinde bulunduğu aşamalar da performansa etki edebilir. Buradan hareketle, gelecek araştırmalarda, çevresel değişkenlerin daha kapsamlı ölçümlerle ele alınması ve endüstri yaşam döngüsü gibi diğer çevresel faktörlerle birlikte incelenmesi önerilebilir. Bu çalışmanın bulguları kısıtlılıkları çerçevesinde değerlendirilmelidir. Öncelikle, çalışma kesitsel olduğu için değişkenler arası ilişkiler korelasyoneldir ve bu nedenle gerçek neden-sonuç ilişkileri incelenememiştir. Bu doğrultuda gelecek araştırmaların mümkünse boylamsal yapılması önerilmektedir. Çalışmanın bir diğer kısıtı da savunmacı firmalara ait örneklem sayısının küçük olmasıdır. Bu nedenle bu firmalara ait bulgular dikkatle ele alınmalıdır. Son olarak, çalışmada veriler firmaların YÜG ya da AR-GE yöneticilerinden, bir diğer deyişle, tek kaynaktan elde edilmiştir. Her ne kadar Harman tek faktör testi çalışmada yöntem varyansına ilişkin bir sorun olmadığını göstermişse de, gelecekteki araştırmaların farklı kaynaklardan veri toplamaları önerilebilir. Dinamik yetenekler konusunda çalışma yapacak araştırmacılar için sunulabilecek bir başka öneri de, performansı açıklamada dinamik yeteneklerle birlikte işlevsel stratejik eğilimlerin (pazar-odaklı strateji, teknoloji-odaklı strateji, ürün-odaklı strateji gibi) etkilerinin birlikte analiz edilmesidir. Nitekim, Teece ve ark. (1997), firma başarısı için dinamik yeteneklerin geliştirilmesinin strateji belirlemekten daha önemli olduğunu, bir başka deyişle, söz konusu yeteneklerin birinci derecede öneme sahip olduğunu savunmaktadırlar. Araştırmacılara göre, hızlı teknolojik değişimin yaşandığı endüstrilerde faaliyet gösteren firmaların sürdürülebilir rekabet avantajına sahip olmalarında teknolojik, örgütsel ve yönetsel süreçlerine ait yeteneklerin oluşturulması, rakipleri geride bırakmaya yönelik stratejilerin belirlenmesinden (Porter, 1980) daha önemlidir. Buna göre, başarılı firmalar YÜG stratejilerini belirlemenin yanısıra, teknolojik değişimleri ve değişen müşteri taleplerini gözeten yetenekler geliştirmelidirler. Bu çalışmanın sonuçlarından yola çıkarak firmaların ve YÜG birimlerinin yöneticilerine çeşitli önerilerde bulunmak mümkündür. Hızla değişen günümüz iş dünyasında yöneticiler, sürdürülebilir rekabet avantaji için taklit edilebilecek kaynaklara değil, çevreye uyumu sağlayacak sürekli geliştirilebilecek yeteneklere odaklanmalıdırlar. İzlenilen strateji ne olursa olsun, çevresel.

(21) İktisat İşletme ve Finans 27 (320) Kasım / November 2012. +0 30 0. :47. :06. ih:. 11. /02. /20. 19. 11. se Ta r. 6],. .21. i],. IP. :[. 13. 9.1. 79. .72. ge sit es. er. en tÜ niv. il. Kaynakça. İnd. ire. n:. [B. ilk. Acur, N., Kandemir, D., Weerd-Nederhof de, P. C. & Song, M. (2010). Exploring the impact of technological competence development on speed, and NPD program performance. Journal of Product Innovation Management, 27 (6), 915-929. http://dx.doi.org/10.1111/ j.1540-5885.2010.00760.x Acur, N., Kandemir, D. & Boer, H. (2012). Strategic alignment and new product development: Drivers and performance effects. Journal of Product Innovation Management, 29 (2), 304–318. http://dx.doi.org/10.1111/j.1540-5885.2011.00897.x Augier, M. & Teece, D. J. (2007). Dynamic capabilities and multinational enterprise: Penrosean insights and omissions. Management International Review, 47 (2), 175-192. http://dx.doi.org/10.1007/s11575-007-0010-8. B. İndiren: [Bilkent Üniversitesi], IP: [139.179.72.216], Tarih: 11/02/2019 11:06:47 +0300. l. değişimleri yakından takip etmek ve potansiyel fırsatları değerlendirerek firma için faydaya dönüştürmek, YÜG’de sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamak açısından büyük önem taşımaktadır. Fırsatların tespit edilmesine ilişkin yetenekleri geliştirmek için yeni bilgi ve teknolojilerden haberdar olmaya ve bunları firma için faydaya dönüştürmeye yönelik faaliyetlere ağırlık verilmeli ve gerekli yatırım yapılmalıdır. Bu faaliyetler, üniversitelerle yakın ilişki içinde olmak ve işbirliği yapmak, ulusal ve uluslararası konferans, seminer ve fuarlara katılmak, müşterilerden geri bildirim almak, olumlu ya da olumsuz olsun bu bildirimleri fırsat olarak değerlendirmek, pazar araştırmaları ile değişen talepleri ve yeni pazarları tespit ve analiz etmek ve Ar-Ge yatırımları yapmak gibi faaliyetleri içerebilir. Bu noktada, uzmanlık alanlarına göre firma çalışanlarının bu gibi dışsal faaliyetlerde aktif olarak yer almalarını sağlamak üzere görevlendirilmeleri ve hatta iş tanımlarında da bu sorumluluklarının açıkça belirtilmesi, gerek bu kişilerin motivasyonlarını arttırmak gerekse amaçlara ulaşmada büyük önem taşıyabilir. Diğer yandan, yeni bilgi ve fırsatlar firmaların kendi bünyelerinde de yer alabilir. Bu fırsatları ortaya çıkarmak ve diğer birimlerle paylaşmak için özellikle Ar-Ge, pazarlama ve YÜG birimleri arasında yoğun bir iletişim ağı kurmak, yeni bilginin paylaşılmasında firma içi seminerler organize etmek, yaratıcılığı teşvik etmek için ortak beyin fırtınaları gibi yöntemlere başvurmak, gerekli olduğunda bu toplantılara diğer paydaşları da - müşteriler, tedarikçiler, dağıtıcılar gibi – davet etmek faydalı olabilir. Ayrıca, fırsatlara odaklı strateji ve hedefler belirlemek, birimler arası işbirliği ve bilgi paylaşımını destekleyici yapısal ve yönetsel değişiklikler yapmak ve performans değerlendirmesinde takım çalışmasını, yaratıcılık ve yenilikçiliği ön plana çıkarmak ve ödüllendirmek bu yeteneklerin geliştirilmesine büyük katkı sağlayabilir. Özellikle analizci ve savunmacı firmalar, YÜG performanslarını arttırmak için sadece eski yeteneklerini iyileştirmeye odaklanmak yerine, sezme yeteneklerini de geliştirmeye dönük faaliyetlere ağırlık vermelidirler.. 81.