ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
ALTI SĠGMA VE BĠR ġĠRKET UYGULAMASI
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
Metalurji ve Malzeme Müh. Ahu Mine GÜNEġ
EYLÜL 2008
Anabilim Dalı : METALURJĠ VE MALZEME MÜHENDĠSLĠĞĠ Programı : MALZEME MÜHENDĠSLĠĞĠ
ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
ALTI SĠGMA VE BĠR ġĠRKET UYGULAMASI
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
Metalurji ve Malzeme Müh. Ahu Mine GÜNEġ (506051401)
EYLÜL 2008
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 4 Eylül 2008 Tezin Savunulduğu Tarih : 4 Eylül 2008
Tez DanıĢmanı : Prof. Dr. Yılmaz TAPTIK (Ġ.T.Ü)
Diğer Jüri Üyeleri Prof. Dr. Mehmet KOZ (Marmara Üni.) Yar. Doç. Dr. Özgül KELEġ (Ġ.T.Ü.)
ÖNSÖZ
Tez çalıĢmam boyunca öneri, bilgi, motivasyon ve yardımlarını benden esirgemeyen, Kalite Yönetim Sistemleri ve Altı Sigma konularında gerekli olan bilgileri öğrenmemi sağlayan değerli hocalarım Prof. Dr. Yılmaz TAPTIK ve Yar. Doç. Dr. Özgül KELEġ‟e sınırsız destekleri için sonsuz teĢekkürü bir borç bilirim.
Tez çalıĢmamın uygulama bölümü için DĠTAġ Doğan Yedek Parça Ġmalat ve Teknik A.ġ.‟nin yönetimi ve değerli çalıĢanlarına teĢekkürlerimi sunarım.
Ayrıca bana bu çalıĢma sırasında manen destek veren ailem ve tüm arkadaĢlarıma özellikle teĢekkür etmek isterim.
ĠÇĠNDEKĠLER
TABLO LĠSTESĠ v ġEKĠL LĠSTESĠ vı SEMBOL LĠSTESĠ vıı KISALTMALAR vııı ÖZET ıx SUMMARY x 1. GĠRĠġ 1 2. KALĠTE KAVRAMI 2 2.1.Kalite Nedir? 2
2.2. Kaliteyi oluĢturan temel unsurlar 3
2.2.1. Tasarım kalitesi 3
2.2.2. Uygunluk kalitesi 3
2.2.3. Performans kalitesi 4
2.3. Kalitenin tarihsel geliĢimi 5
2.3.1. Muayene 6
2.3.2. Kalite kontrol 6
2.3.3. Kalite güvence 7
2.3.4. Kalite yönetim sistemleri 7
2.3.5. Toplam kalite yönetimi 8
2.3.5.1 TKY'nin amaç ve prensipleri 9
2.3.5.2 TKY ve müĢteri memnuniyeti 9
2.3.5.3 TKY'nin sistematiği 10
3. ALTI SĠGMA 12
3.1. Altı Sigma nedir? 12
3.2. Altı Sigma tanımları 14
3.3. Altı Sigma'nın tarihsel geliĢimi 16
3.4. Her dönemin Altı Sigma'ya katkısı 18
4. ALTI SĠGMA METODOLOJĠLERĠ 20
4.1.Kritik baĢarı faktörleri 20
4.2.Altı Sigma uygulamasının temel aĢamaları 21
4.2.1. PUKO döngüsü 21
4.2.2. TÖAĠK VE TÖADD Metodolojileri 22
4.2.2.1 Tanımlama aĢaması 24
4.2.2.2 Ölçme aĢaması 25
4.2.2.3 Analiz aĢaması 27
4.2.2.3 ĠyileĢtirme aĢaması 28
4.3. Organizasyonel yapılanma 30
4.3.1. Altı sigma yönetim komitesi 30
4.3.2. Altı sigma koordinatörü 30
4.3.3.ġampiyonlar 31
4.3.4. Sponsor 31
4.3.5.KarakuĢak 32
4.3.6. YeĢilkuĢaklar 33
4.4. Altı sigma uygulama stratejileri 34
4.5. Teknik süreçler, Altı Sigma araçları ve uygulama örnekleri 35
4.5.1. Proje beyanı 35
4.5.2. Proses haritası (SIPOC) 37
4.5.3. Süreç Ģeması 39
4.5.4. MüĢterinin sesi (VOC) 40
4.5.5. Sebep-sonuç matrisi 41
4.5.6. Veri toplama planı 43
4.5.7. Ölçüm sistemi analizi 45
4.5.8. Pareto analizi 48
4.5.9. Serpilme diyagramı 54
4.5.10. Histogram 56
4.5.11. Ağaç diyagramı 59
4.5.12. Hata modları ve etkileri analizi (HMEA) 60
4.5.12.1 HMEA analizinin amaçları 50
4.5.12.2 HMEA'nın faydaları 50
4.5.13. Deney tasarımı 62
4.5.14. Regresyon ve korelasyon analizi 64
4.5.15. Ġstatistiksel proses kontrol (ĠPK) 70
4.5.16. Ġstatistiksel anlam testleri 74
4.5.16.1 Chi-kare testi 74
4.5.16.2 T-testi 74
4.5.16.3 ANOVA ve MANOVA 76
5. SÜREÇ YÖNETĠMĠ 79
5.1. Süreçlerin yapılanması 80
5.2. Süreç yönetiminin stratejik proje seçimindeki yeri 82
5.3. Süreç yönetimi ve kültür değiĢimi 82
5.4. Süreç yönetimi ve süreç sahipliği 84
5.5. Süreç yönetim döngüsü 85
5.6. ĠĢlevsel organizasyonlarda hatalar 85
5.7. Süreç yönetiminin önündeki engeller ve sonuçlar 86
6. DĠTAġ DOĞAN YEDEK PARÇA VE ALTI SĠGMA 87
6.1.DitaĢ hakkında bilgilendirme 87
6.1.1. DitaĢ hakkında teknik bilgiler 88
6.1.2. Üretilen parçalar 89
6.1.2.1. RotbaĢı, rotkolu ve stabilzör rotkolu 89
6.1.2.2. Rotil ve çeki kolu 90
6.2.Proje seçimi ve tanımlama aĢaması 91
6.3.Ölçme aĢaması 93
6.4.Analiz aĢaması 104
7. SONUÇLAR 113
KAYNAKLAR 114
EKLER 117
ÖZGEÇMĠġ 138
TABLO LĠSTESĠ
Sayfa No: Tablo 3.1 Sigma düzeyleri ve karĢılığı milyonda kusur sayısı
(ppm)………... 13
Tablo 3.2 Her dönemin Altı Sigma‟ya katkıları……….. 19
Tablo 4.1 Altı Sigma‟nın uygulama stratejisi……….. 35
Tablo 4.2 Kontrol tablosu örneği………. 44
Tablo 4.3 Gövde ölçümleri GageR&R verileri……… 47
Tablo 4.4 Delme hatası dağılımını gösteren kontrol tablosu………... 50
Tablo 4.5 En büyük en küçüğe doğru verilerinin tasnifi………. 51
Tablo 4.6 6 paketlik örneklerin paket ağırlıklarının tablosu……… 57
Tablo 4.7 Frekans tablosu………... 58
Tablo 4.8 Sebep-sonuç tablosu örneği………. 65
Tablo 4.9 X ve Y değiĢkenleri………. 66
Tablo 4.10 Hipotez sınanması için kullanılan testler tablosu…………... 74
Tablo 6.1 PaydaĢ bağlılık analizi ……… 88
Tablo 6.2 Nitelik analizi tablosu………..……… 90
Tablo 6.3 HMEA Tablosu……… 91
Tablo 6.4 Her on dakikada bir ısıl iĢlemden çıkan 6 grup parçanın sertlik değerleri………... 96 Tablo 6.5 Frekans tablosu……… 97
Tablo 6.6 Taguchi‟de ortogonal ve tam faktöryel tasarımlar ……….. 98
Tablo 6.7 Deneyde uygulanan ortogonal dizi……….. 99
Tablo 6.8 Isıl iĢlem yağı analiz tablosu……… 99
Tablo 6.9 Deney reçetesi………. 101
Tablo 6.10 41Cr4‟ün kimyasal kompozisyonu……….. 102
Tablo 6.11 42CrMo4‟ün kimyasal kompozisyonu………... 102
Tablo 6.12 MeneviĢleme sonrası 16 numunenin yüzey sertlik değer tablosu 105 Tablo 6.13 MeneviĢleme sonrası 16 numunenin ortalama sertlikleri 106
Tablo 6.14 MeneviĢleme sonrası 16 numunenin Eddy Current sonuçları 110 Tablo 6.15 Doğrulama numunelerine yapılan ısıl iĢlem koĢulları ve çıkan sertlikler 111
ġEKĠL LĠSTESĠ Sayfa No: ġekil 2.1 ġekil 2.2 ġekil 2.3 ġekil 4.1 ġekil 4.2 ġekil 4.3 ġekil 4.4 ġekil 4.5 ġekil 4.6 ġekil 4.7 ġekil 4.8 ġekil 4.9 ġekil 4.10 ġekil 4.11 ġekil 4.12 ġekil 4.13 ġekil 4.14 ġekil 4.15 ġekil 4.16 ġekil 4.17 ġekil 4.18 ġekil 4.19 ġekil 4.20 ġekil 4.21 ġekil 5.1 ġekil 5.2 ġekil 6.1 ġekil 6.2 ġekil 6.3 ġekil 6.4 ġekil 6.5 ġekil 6.6 ġekil 6.7 ġekil 6.8 ġekil 6.9 ġekil 6.10 ġekil 6.11 ġekil 6.12 ġekil 6.13 ġekil 6.14 : Kalitenin 3 boyutu………. : Kalitenin tarihsel geliĢimi………. : MüĢteri Ģikayetlerinin değerlendirilmesinin önemi……….. : Deming‟in PUKO döngüsü………... : TÖAĠK metodolojisi………. : TÖAĠK-Araç listesi……… : Altı Sigma oyuncuları arasındaki iliĢki………... : Proje beyan formu……….. : SIPOC Diyagramı………... : Süreç akıĢ Ģeması örneği………. : Balık kılçığı modeli………. : 15 gün içerisinde ısı değiĢimini gösteren kontrol grafiği örneği…… : Gage R&R çalıĢması Minitab çıktısı……….. : Pareto grafiği örneği……….. : Vida delme hatalarının pareto grafiği……… : Serpilme diyagramı örnekleri………. : Serpilme diyagramı örnekleri………. : Paketleme örneğinden elde edilen histogram………. : X ve Y değiĢkenlerinin serpme grafiği……….. : X ve Y değiĢkenleri regresyon doğrusu………. : Korelasyon katsayısının alabileceği değerler………. : ĠPK Süreci iĢ akıĢı……….. : Kontrol alanı geniĢliği……… : Mevcut durumdaki hata oranları……… : Süreç sisteminin süreci……….. : Süreç haritası……….. : Üretilen parçalardan rotbaĢı……… : Üretilen parçalardan rotkolu……….. : Üretilen parçalardan rotil……… : Üretilen parçalardan çekikolu ……… : Proje konusu olan stablink mafsal parçası………. : Kırılan stablink parçası ……….. : Stablink üretim süreci……… : Balık kılçığı diyagramı……….. : SIPOC Haritası……….. : Eddy Current Test Cihazı……… : Eddy Current Testi………. : Paketleme örneğinde elde edilen histogram……….. : 41Cr4 alaĢımının TTT Diyagramı………. : 42CrMo4 alaĢımının TTT Diyagramı………
4 5 10 22 23 24 30 36 38 39 42 45 48 52 53 55 56 59 66 66 69 72 71 74 75 80 85 85 86 86 87 88 89 92 93 95 96 97 100 101
ġekil 6.15 ġekil 6.16 ġekil 6.17 ġekil 6.18 ġekil 6.19 ġekil 6.20 ġekil 6.21 ġekil 6.22 ġekil 6.23 ġekil 6.24 ġekil 6.25 ġekil 6.26 ġekil 6.27 ġekil 6.28 ġekil 6.29 ġekil 6.30 ġekil 6.31 ġekil 6.32 ġekil 6.33 ġekil 6.34 ġekil 6.35 ġekil 6.36 ġekil 6.37 ġekil 6.38 ġekil 6.39 ġekil 6.40 ġekil 6.41 ġekil 6.42 ġekil 6.43 ġekil 6.44 ġekil 6.45
: Isıl iĢlem bölümü genel görüntüsü………. : Isıl iĢlem fırını meneviĢ fırın kısmı……… : Isıl iĢlem fırını meneviĢleme çıkıĢı……… : Isıl iĢlem fırınının çalıĢma diyagramı………. : Minitab çıktısı………. : Minitab çıktısı……… : Minitab çıktısı……… : Deneyler sonucunda 41Cr4 ve 42CrMo4‟ü temperleme sıcaklığı
sertlik iliĢkisi diyagram……….. : Östenit yapıdan farklı soğutma hızları ile elde edilen yapılar……… : 860 °C‟de 30 dk. tavlama ile 41Cr4 malzemenin mikroyapısı ……. : 860 °C‟de 30 dk. tavlama ile 42CrMo4 malzemenin mikroyapısı…. : 500°C,30 dk. temperlenmiĢ, suda soğumuĢ,41Cr4 m.yapısı(50X)... : 500°C,30 dk. temperlenmiĢ, suda soğumuĢ,41Cr4
mikroyapısı(200X)... : 500°C,50 dk. temperlenmiĢ, havada soğumuĢ,41Cr4
m.yapısı(50X)...
: 500°C,50 dk. temperlenmiĢ, havada soğumuĢ,41Cr4
m.yapısı(200X)……… : 500°C,70 dk. temperlenmiĢ, tuzda soğumuĢ,42CrMo4
mikroyapısı(50X)... : 500°C,70 dk. temperlenmiĢ, tuzda soğumuĢ,42CrMo4
mikroyapısı(200X)... : 500°C,90 dk. temperlenmiĢ, yağda soğumuĢ,42CrMo4
mikroyapısı(50X)... : 500°C,90 dk. temperlenmiĢ, yağda soğumuĢ,42CrMo4
mikroyapısı(200X)... : 550°C,30 dk. temperlenmiĢ, havada soğumuĢ, 42CrMo4
m.yapısı(50X)……… : 550°C,30 dk. temperlenmiĢ, havada soğumuĢ,42CrMo4
mikroyapısı(200X)... : 550°C,50 dk. temperlenmiĢ, suda soğumuĢ,42CrMo4
mikroyapısı(50X)... : 550°C,50 dk. temperlenmiĢ, suda soğumuĢ,42CrMo4
mikroyapısı(200X)... : 550°C,70 dk. temperlenmiĢ, yağda soğumuĢ,41Cr4
mikroyapısı(50X)... : 550°C,90 dk. temperlenmiĢ, tuzda soğumuĢ,41Cr4
mikroyapısı(50X)... : 550°C,90 dk. temperlenmiĢ, tuzda soğumuĢ,41Cr4
mikroyapısı(200X)... : 600°C,30 dk. temperlenmiĢ, tuzda soğumuĢ,41Cr4
mikroyapısı(50X)... : 600°C,50 dk. temperlenmiĢ, tuzda soğumuĢ,41Cr4
mikroyapısı(50X)... : 600°C,50 dk. temperlenmiĢ, yağda soğumuĢ,41Cr4
mikroyapısı(200X)... : : 600°C,70 dk. temperlenmiĢ, suda soğumuĢ,42CrMo4
mikroyapısı(200X)... : 600°C,70 dk. temperlenmiĢ, suda soğumuĢ,42CrMo4
103 103 104 105 107 108 108 109 113 114 114 115 115 116 116 117 117 118 118 119 119 120 120 121 121 122 122 123 123 124
ġekil 6.46 ġekil 6.47 ġekil 6.48 ġekil 6.49 ġekil 6.50 ġekil 6.51 ġekil 6.52 ġekil 6.53 ġekil 6.54 mikroyapısı(500X)... : 600°C,90 dk. temperlenmiĢ, tuzda soğumuĢ,42CrMo4
mikroyapısı(50X)... : 600°C,90 dk. temperlenmiĢ, havada soğumuĢ,41Cr4
mikroyapısı(50X)... : 650°C,30 dk. temperlenmiĢ, yağda soğumuĢ,42CrMo4
mikroyapısı(200X)... : : 650°C,50 dk. temperlenmiĢ, tuzda soğumuĢ,42CrMo4
mikroyapısı(200X)... : 650°C,50 dk. temperlenmiĢ, tuzda soğumuĢ,42CrMo4
mikroyapısı(500X)... : 650°C,70 dk. temperlenmiĢ, tuzda soğumuĢ,41Cr4
mikroyapısı(50X)... : 650°C,70 dk. temperlenmiĢ, tuzda soğumuĢ,42CrMo4
mikroyapısı(50X)... : 650°C,90 dk. temperlenmiĢ, suda soğumuĢ,41Cr4
mikroyapısı(200X)... : : 650°C,90 dk. temperlenmiĢ, suda soğumuĢ,41Cr4
mikroyapısı(200X)... 124 125 125 126 126 127 127 128 128 129
KISALTMALAR
TKY : Toplam Kalite Yönetimi
ISO/QS : Ulusal Standart Enstitusu/Kalite Standartları
QFD : Quality Function Deployment / Kalite Fonksiyon Dağılımı TÖAĠK : Tanımla, Ölç, Analiz, ĠyileĢtirme, Kontrol
TÖADD : Tanımla, Ölç, Analiz, Dizayn et, Doğrula PUKO : Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al
GE : General Electric
VOC : Voice of Customer/ MüĢterinin sesi TGSÇM/SIPOC : Tedarikçi, Girdi, Süreç, Çıktı, MüĢteri HTEA : Hata Türleri ve Etkileri Analizi
HKT : Hata Kareleri Toplamı
SMART : Özgün, Ölçülebilir, UlaĢılabilir, ĠliĢkin, Zaman Sınırlı
OEM : Orginal Equipment Manufacturer/Orijinal Ekipman Üreticisi OES : Orijinal Ekipman Tedarikçisi
ALTI SĠGMA VE BĠR ġĠRKET UYGULAMASI
ÖZET
Bu tez çalıĢmasında Altı Sigma‟nın ne olduğu, metodolojisi ve organizasyonel yapısının ne olduğu konusunda bilgilendirme ve bir uygulama örneğiyle açıklaması yapılmıĢtır. Altı Sigma‟nın kalite anlayıĢına kattığı yeni boyut ile iĢ dünyasına kazandırdıkları ortaya konulmuĢ, temel özellikleri ortaya çıkartılarak Türkiye‟deki Ģirketler üzerinde uygulanabilirliği ile ilgili bir Ģirkette araĢtırma yapılarak elde edilen sonuçlar değerlendirilmiĢ ve öneriler sunulmuĢtur.
Tezin giriĢ bölümünde gittikçe büyüyen dünya ekonomisinde Ģirketlerin ayakta durabilmek için yaptığı arayıĢlar açıklanmıĢtır.
Ġkinci bölümde Kalite Kavramı‟nın ne olduğu, kaliteyi oluĢturan temel unsurlar ve özellikle toplam kalite yönetimi ile ilgili bilgi verilmiĢtir.
Üçüncü bölümde Altı Sigma nedir, tanımları ve tarihsel geliĢimi anlatılmıĢtır.
Dördüncü bölümde ise Altı Sigma Metodolojisnin aĢamaları ve bu aĢamalarda kullanılan araçlar açıklanmakta, organizasyondaki roller ve organizasyon genelinde farklı uygulama stratejileri anlatılmaktadır.
BeĢinci bölümde Altı Sigma yönetimi içinde çok önemli bir yer teĢkil eden Süreç Yönetimi konusu ele alınmıĢtır.
Altıncı bölümde ise Türkiye‟de bulunan bir Ģirket içinde proje uygulaması yapılmıĢtır. Proje uygulamasında bir müĢteriden gelen Ģikayet üzerine ele alınan konu Altı Sigma projesi haline dönüĢtürülmüĢtür. Projeye konu olan Ģikayetin temelini oluĢturan sertlik problemi için ısıl iĢlem süreci ele alınmıĢ. Fabrika ortamına yakın koĢullarda bir laboratuar ortamında deneyler yapılmıĢ ve deneysel tasarım ile yorumlanmıĢtır. Deneysel tasarım sonucunda ortaya çıkan sertlik değerleri ile problemle bir daha karĢılaĢmamak için süreçte optimizasyon için gerekenler belirlenmiĢtir.
Sonuç olarak günümüzde çok populer bir yönetim anlayıĢı haline gelen Altı Sigma metodolojisinin metalurjik bir süreç içerisinde nasıl kullanılabileceği, kazandırdıkları ortaya konulmuĢtur.
SIX SIGMA AND A COMPANY APPLICATION
SUMMARY
The aim of this thesis is to give an idea about the of Six Sigma, its metodology and the organizational structure with a applicational example for better understanding. The new perception of quality through out Six Sigma and its benefits to business world are stated and principles of Six Sigma are exposed. Therefore a research is made to point out how possible to implement Six Sigma for Turkish companies and the results are evaluated and suggestions are made.
In ıntroduction chapter, there is explain the methods of companies for to survive in a high growing economy speed.
In chapter two, there is information about the meaning of quality, main steps of quality and especially total quality management.
In third chapter, the meanings of Six Sigma, the evoluation of Six Sigma are explained.
In chapter four, steps of Six Sigma methodology and the tools used in these steps are described. Six sigma roles and different strategies for implementation are also explained in this chapter
In chapter five, there is explanation about process management. Process management is an important tools of Six Sigma.
In sixth chapter, a Turkish company application are explained.
Results and suggestions are described at te end of this thesis. In this application, it‟s seen that Six Sigma is an opportunity for Turkish company.
1. GĠRĠġ
YaĢamımızda hemen her ortam ve koĢulda kaçınamadığımız temel olgu, değiĢkenlik dediğimiz bir farklılaĢma olgusudur. Bir belirsizlik nedeni olan olgunun, bir Ģekilde zararsız hale getirilerek, öngörü, karar verme, önlem alma ve geliĢtirme/iyileĢtirme çabalarımızın baĢarısızlıkla sonuçlanmasını önlemek durumundayız. Bu amaçla yararlanılabilecek en temel bilimsel araçların istatistiksel yöntemler olduğu biliniyor olmasına karĢın, ülkemizdeki uygulamaların ancak son yıllarda belirli bir etkinlik kazandığını görüyoruz.
Son 20 yıl içinde toplam kalite yönetiminin bilinen sürekli iyileĢtirme çabalarının, kimi iĢletmelerde, iĢletmelerin geliĢmiĢlik düzeyine, toplam kalite yönetimini anlama ve uygulama baĢarılarına, kimi sorunların artık baĢka yaklaĢımlar gerektiriyor olmasına bağlı olarak, özlenen baĢarıya ulaĢılmasında yetersiz ya da yavaĢ kalması gibi sonuçlarla karĢılaĢılmıĢtır. Bu gibi gerçekler, yeni yöntemler ve yaklaĢımların aranmasını gerektirmiĢtir. Bu daha hızlı, daha kesin bir sonuç alma, hatta kimi durumlarda zoru baĢarma arayıĢları özellikle Motorola‟nın ciddi katkılarıyla, Altı Sigma adıyla anılan iyileĢtirme metodolojisi olarak meyvesini vermiĢtir. Altı Sigma artık geliĢtirme/iyileĢtirme arayıĢlarında yerini almıĢ ve uygulaması hızla yaygınlaĢan önemli bir araç durumuna gelmiĢtir.
Global dünya Ģirketleri son yıllarda Altı Sigma metodunu süreçlerinde kullanarak faaliyet gelirlerinde önemli kazançlar elde etmektedirler. Süreç mükemmelliğini hedefleyen Altı Sigma metodolojisi, uygulayan kuruluĢlara karlılık, verimlilik ve Pazar payı artı sağlarken, sınıfının en iyisi olma fırsatını sunmaktadır.
MüĢteri odaklı çalıĢmak demek, aslında iĢ yapma tarzı ve müĢteri ihtiyaçları arasındaki iletiĢim ve etkileĢimin geliĢtirmesidir. ĠĢ yapma tarzının geliĢtirilmesi ise süreçlerin geliĢtirilmesi ve karlılığa bağlıdır. Altı Sigma hedef odaklı yönetimi ile önemli süreç girdileri ve çıktıları arasındaki iliĢkiyi bilimsel araçlarla analiz ederek, süreçlerin iyileĢtirmesini sağlar. Toplam kalite yönetimini tamamlayan Altı Sigma, süreç iyileĢtirme ve geliĢtirme faaliyetlerinin yöntemlerini ve tekniklerini tarif etmektedir.
2. KALĠTE KAVRAMI
2.1. Kalite Nedir?
Kalite kavramı insanların ve sistemlerin "hata yapması" ve "mükemmele ulaĢma isteği" gerçeğinden ortaya çıkmıĢtır. Latince nasıl oluĢtuğu anlamına gelen "Qualis" kelimesinden türemiĢ ve "Qualitas" kelimesiyle ifade edilmiĢtir. Kalite'nin değiĢik tanımları bulunmaktadır:
Belirlenen Ģartlar altında ve belirlenen bir zaman süresi içinde istenilen fonksiyonları yerine getirebilme kabiliyetidir.
Bir ürünün kullanım uygunluğunu belirleyen özelliklerinin tümüdür.
Herhangi bir ürün sınıfının özelliklerinin insan topluluklarının istek potansiyelini karĢılayabilme derecesidir.
Önceden tespit edilmiĢ olan spesifikasyonlara ya da standartlara göre üretim yapma olgusudur.
Kalitenin tanımını oluĢturan bu dört olgudan türeyen alt faktörlerde bulunmaktadır. Bu alt faktörler;
Belirli bir mamulün üretildiği zaman kendisi için tasarlanan kalite düzeyine uyma derecesidir. Bu derece için uygunluk kalitesi tanımı kullanılır.
Ekonomik kullanma süresi Güvenilirlik
Hız ve harcanan enerji gibi performans kriterleri Tasarım ve imalat maliyetleri [1,2].
2.2. Kaliteyi OluĢturan Temel Unsurlar
Bir ürünün yukarıda tanımlanan bir kalite karakteristiğinin gerçekleĢmesinde pek çok etkenin göz önüne alınması gerekmektedir. Tüketici istekleri, rekabet, satıĢ politikaları, ürünün kullanıĢ amacı, fiyat, ürün tasarımı, malzeme, kullanılan makine ve muayene iĢlemleri gibi çok sayıda etkenin bir kalite karakteristiğinin oluĢmasında az veya çok etkisi bulunmaktadır.
Ancak bir ürünün kalite düzeyinin önce tasarım yoluyla saptanması, sonra üretim yoluyla gerçekleĢtirilmesi ve daha sonra da bu ürünü ortaya koyan üretim sisteminin performansının belirlenmesi söz konusu olduğuna göre, tüm etkenleri bu üç temel unsur altında toplama olanağı bulunmaktadır [3].
2.2.1. Tasarım Kalitesi
Tasarım kalitesi, müĢteri gereksinimlerini karĢılamak için, ürün veya servisin en a sahip olması gereken zorunlu Ģartlarla ilgilidir. Tasarım kalitesi, ürün veya servisin minimum müĢteri ihtiyaçlarını karĢılamak için tasarlanması gerektiğini vurgular. Genel anlamda, tasarım, müĢterilerin gereksinimlerini karĢılamaktayken hem en basit ve hem de en asgari pahalılıkta olmalıdır. Tasarım kalitesi ürün tipi, maliyet firmanın kar politikası, ürüne olan talep, malzeme ve parçaların hazır bulunabilirliği ve ürün emniyeti gibi birçok faktörün etkisi altındadır. Pratikte ürün, öyle tasarlanır ki, istenen Ģartların üstünde değerlerin seçilmesi yoluna gidilir. Emniyet faktörünün seçimi bu amaca yöneliktir [4].
Bir ürün için, en uygun tasarım kalitesinin saptanması, kalitenin müĢteri açısından değeri ile üreticiye olan maliyet arasında optimum noktanın bulunması prosedürüdür. Birçok durumda, tasarımın kalite seviyesindeki bir artıĢın etkisi, eksponansiyel oranda maliyetin artması demektir. Ancak ürünün değeri, belirli bir tasarım kalite seviyesinin üzerinde sıfıra yaklaĢan bir artıĢ oranı ile azalan bir oranda yükselir.
2.2.2. Uygunluk Kalitesi
Uygunluk kalitesi, imal edilen ürün veya sunulan servisin tasarım devresinde seçilen standartları karĢılamasını ifade eder. Üretim sektörüne göre bu aĢama, kalitenin hammadde temininden, bitmiĢ malların yüklenmesine kadar ki kontrolündeki derece
ile ilgilidir. Hata önleme, hata bulma ve hata analiz ve düzeltme olmak üzere üç genel bölgeyi içerir.
Hata önleme, hataların oluĢmasında caydırıcıdır ve genellikle istatiksel proses teknikleri ile baĢarılır. Hataların bulunması; muayene, test ve prosesten gelen verilerin istatistiksel analizi ile bağlantılıdır. Son olarak ta, hataların varlığının arkasındaki sebepler araĢtırılır ve düzeltici önlemler alınır.
ġekil tasarım kalitesi, uygunluk kalitesi ve performans kalitesinin bir ürün veya servisin kalitesini nasıl etkilediğini göstermektedir. Tasarım kalitesi, uygunluk kalitesinin üzerinde bir etkiye sahiptir. Bir ürün tasarlandığı gibi üretilmektedir. Bu nedenle, tasarım kalitesi açıklanırken ürünün tasarım spesifikasyonunu karĢılar bir Ģekilde üretilmesi açısından sorulması gereken soru araç, gereç ve spesifikasyonlarla ilgili olmalıdır. Eğer böyle bir üretim sistemi baĢarılırsa, uygunluk aĢaması tasarım aĢamasının gereksinimlerini karĢılayacaktır. Ancak böyle bir imalat sistemi kurulamazsa tasarım aĢaması etkilenecektir. Böyle bir durumda ürünün tekrar tasarlanması yoluna gidilebilinir. Böylece tasarım ve üretim aĢamaları arasında baĢarılabilecek olurlu bir tasarım yaratmaya yardım edecek, sürekli bir bilgi değiĢimi var olacaktır. ġekil 2.1‟de kalitenin üç boyutu detaylı bir Ģekilde gösterilmektedir.
KALĠTE KALĠTE UYGUNLUK KALĠTESĠ UYGUNLUK KALĠTESĠ TASARIM KALĠTESĠ TASARIM
KALĠTESĠ PERFORMANS KALĠTESĠ
PERFORMANS KALĠTESĠ
ġekil 2.1: Kalitenin üç boyutu [5].
2.2.3. Performans Kalitesi
Performans kalitesi, kullanıcıya ulaĢan ürün veya servisin iĢlemi ve müĢteriyi memnun etme derecesi ile ilgilidir. Bu hem tasarım kalitesi hem de uygunluk kalitesinin bir fonksiyonudur. Ürün veya servisin, sonuç test kabulünün müĢteriye
karĢılanması esas amaçtır. Eğer bir ürün bunları karĢılamak için fonksiyonel değilse veya uygulanan servis müĢteri memnuniyetinin altında ise tasarım ve uygunluk derecesinde düzeltmeye gidilmesi gerekmektedir. Performanstan tasarım fazına olan bu geri besleme ġekil 2.1‟de gösterildiği gibi mevcut tasarım yeterli performansta bir ürün üretildiği için tasarımda bir değiĢiklik gerektirebilmektedir [5].
2.3. Kalitenin Tarihsel GeliĢimi
Ġnsanoğlunun kalite konusuna verdiği önem tarihin çok eski çağlarına kadar izlenebilmektedir. Eski Mısır, Roma ve Yunan uygarlıklarından günümüze kadar gelen eserler yapımlarında kullanılan bilgiler, getirilen standartların bugünkü kalitenin dolaylı olarak da olsa temellerini oluĢturduğu kabul edilmektedir. Hammurabi Kanunları arasında da inĢaat ustalarına yönelik standartlar vardır. Ticaret ahlakına yönelik Osmanlı Ġmparatorluğu döneminde çıkarılan kanunlarda değiĢik standartlar tanımlanmaktadır.
Teknolojinin geliĢmesi ve karmaĢık hale gelmesi sonucunda üretim süreçleri ve bunların çıktıları olan mal veya hizmetlerde karmaĢık bir nitelik kazanmıĢtır. Kalitenin bir kavram olarak ortaya çıkması 19. yüzyıla rastlar. Ancak bu dönemden sonra üreticiler kalite bilinci ile ürünlerine kendi markalarını vurmaktan gurur duymaya baĢlamıĢtır [6].
Kalitenin tarihsel geliĢimine tablo halinde ġekil 2.2‟ de bir arada gösterirsek aĢağıdaki geliĢimi elde ederiz:
MUAYENE Hata Yakalama KALĠTE GÜVENCESĠ Önleme ISO 9000 Belgelendirme KALĠTE KONTROL Önleme Ġstatistiksel yöntemler KALĠTE YÖNETĠM SĠSTEMĠ Yönetim Sorumluluğu Kaynak Yönetimi Süreç Yönetimi Ölçme, analiz ve iyileĢtirme TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ YaĢam Biçimi Katılımcılık MüĢteri Odaklılık Sürekli GeliĢim Sorun Çözme Süreç GeliĢtirme
Kalitenin tarihsel geliĢimi 1960‟lara kadar üç adımda incelenebilir. 2.3.1. Muayene
Sanayi devriminin baĢlangıcından 1920'lere kadar olan zaman aralığında, iĢletmelerde üretilen ürünlerin kontrolü ve bunların hatalarını tespit etme görevi iĢçilere verilmiĢ ve bir "muayeneci-inspektör" grubu ortaya çıkmıĢtır. Burada amaç tüketiciye hatalı ürün gitmesini önlemekti. Bu yaklaĢım tüketiciyi korumuĢ ancak üreticilerde sıkıntı yaratmıĢtır. Çünkü bu çalıĢmalar iĢletmenin kalitesini arttırmamıĢ, muayene edilerek hatalı ürünlerin ortaya çıkması iĢletmelerin maliyetlerini arttırmıĢtır. Günümüzde "Hata Bulma YaklaĢımı" adı verilen bu yöntemde tüm muayene iĢlemleri ürün üretildikten sonra yapılmakta ve bünyesinde birçok olumsuzluğu taĢımaktadır [6-8].
2.3.2. Kalite Kontrol
Teknolojik geliĢmeler ve ölçek büyümesi, muayenecilerin yetersiz kalması iĢletmeleri yeni arayıĢlara itmiĢtir. 1920'li yıllara rastlayan bu dönemde, muayene iĢlemi son kontrolden ara kontrollere ve giriĢ kontrolüne doğru geniĢletilmiĢtir. Bu yapı kalite kontrol çalıĢmalarını iĢletmede bağımsız bir bölüm tarafından üstlenilmesini zorunlu kılmıĢtır. Bu aĢamada istatistik bilimi kalite kontrolde geniĢ olarak kullanılmaya baĢlanmıĢtır. Bu dönem istatistiksel kalite kontrol olarak da adlandırılmaktadır. Kabul örneklemesi için yapılan çalıĢmalar bu döneme rastlamaktadır.
Kalite gerekliliklerini doğrulamak için kullanılan operasyonel teknikler ve faaliyetlerin birleĢimine kalite kontrol denilmektedir. Kalite kontrol proses odaklı bir tekniktir. Kontrol edilen proses ürün ve / veya hizmet prosesi olabilir. Amaç proses (süreç ) kalitesidir. Proses kalitesi için makine, metod, malzeme, insan, çevre faktörlerinin ayrı ayrı kontrolü gerekmektedir. Kalite kontrol çevrim mantığında çalıĢmaktadır. Ayıklama ( % 100) kontrol yaklaĢımını iĢin bir parçası olarak görür. Kalite kontrol dört ana aĢamadan oluĢmaktadır;
Standartların kurulması: Üst kademe yönetim politikaları tüketici istekleri ve teknolojik olanaklar göz önüne alınarak mamul kalitesini ilgilendiren maliyet,
Uygunluk sağlanması: Üretilen mamulün kalite özelliklerinin önceden saptanan standartlara uygunluğu sağlanmaktadır.
Düzeltici kararlar alınması: Standartlardan tolerans limitleri dıĢına taĢan sapmalar meydana geldiğinde gerekli düzeltici kararların alınması.
GeliĢtirme çalıĢmaları: Kalite ile ilgili maliyet, güvenilirlik ve performans standartlarının geliĢtirilmesi, yeni yöntem ve teknolojik olanakların araĢtırılması. Kalite kontrolün ana aĢamalarını alt aĢamalara ve ayrıntılı faaliyetlere ayırmak mümkündür. Ancak sadece ana aĢamalara bakarak kalite kontrolünün iĢletmenin hemen tüm departmanlarını, değiĢen derecelerde de olsa, ilgilendiren bir fonksiyon olduğu söylenebilmektedir. Gerçekten kalite kontrolün sadece muayene veya fabrikanın belirli bir departmanında sürdürülen faaliyetler olarak düĢünmemek gerekir. Kalite kontrol genel müdürden tezgah operatörüne kadar tüm personelinin derece derece sorumluluk taĢıdığı, hammadde giriĢinde mamul dizaynına ve imalattan mamul ambarına kadar üretimin her aĢamasında yer alan bir faaliyetler topluluğudur [9].
2.3.3. Kalite Güvence
II. Dünya SavaĢı yıllarında geliĢtirilen istatistiksel teknikler yardımıyla kabul örneklemesi için bugün kullanılan en yaygın sistem olan MIL-STD 105 D nin temeli atılmıĢtır. Bir taraftan da gelen partileri kabul veya ret etmeninde en iyi sistem olmadığı inancı geliĢmeye baĢlamıĢtır. Zira savaĢta olan bir ordunun, dıĢarıdan sağlanan hayati bir takım ihtiyaçları için gelen bir malzeme partisinin ret edilmesinin yaratacağı sıkıntı açıktır. Bu nedenle asıl önemli olan gelen partilerin hepsinin kabul edilebilir nitelikte olmasıdır. Kalite güvence sistemlerinin temeli kabul edilen MIL-Q-9858 in oluĢturulmasına rastlamaktadır.
1960-1980 yılları arasında kalite imalatla bütünleĢmiĢ, istatistiksel kontrol baĢlamıĢ, üretim esnasında kontrol benimsenmiĢtir.
2.3.4. Kalite Yönetim Sistemi
Kalite yönetiminin uygulamasına baz teĢkil eden organizasyonel yapı, prosedür, proses ve kaynakların oluĢturduğu yapı kalite yönetim sistemidir. Kalite yönetim sistemi ile dokümante edilmiĢ iĢ yapma yöntemlerinin tanımlanması ve etkin olarak uygulanması istenmektedir.
Kalite Yönetim Sistemi üç temel yapı ile temsil edilmektedir;
Kalite el kitabı: Organizasyonun yürütmekten sorumlu olduğu kalite sistemini açıklayan ve kalite politikasını ortaya koyan dokümandır.
Kalite sistem prosedürleri: Kalite sisteminin gerektirdiği faaliyet akıĢları tanımlanmıĢ ve ilgili sistem dokümanları, prosedürler ve talimatlarla bağlantılı ve uygun olmalıdır.
Kalite planlanması: Kalite politikası ve hedeflerinde belirtilen konularla müĢterilerin beklentilerinin ve gereksinimlerinin nasıl karĢılanacağı ve ölçüleceği, geliĢtirmelerin nasıl yapılacağı hakkında yeterli tanımlamalar bulunmalıdır. Kalite planlama aktiviteleri; Ġstenen kalite düzeyine ulaĢmak için faal faaliyetler ve sıralarının tanımlanması (kim, ne, ne zaman). Ġstenen kalite düzeyine ulaĢmak için faaliyet gereçlerinin tanımlanması (kontrol, proses, donanım). Yöntem tanımlarının beklentilere uygunluğunun sağlanması (tasarım, üretim, test, servis prosedür ve dokümanlarının uygunluğu). Gerektiğinde test ve kontrol yöntemlerinin güncelleĢtirilmesidir. Kalite planlamasının kapsamı ise mevcut yeterliliğin ötesinde kalan ölçme gereksinimlerin belirlenmesi ve uyumun kısa sürede kazanılması, Ürünün oluĢması sırasında gerekli doğrulamaların tanımlanması. Kabul standartların ve kalite kayıtlarının açıkça tanımlanması ve hazırlanmasıdır [6–8].
2.3.5. Toplam Kalite Yönetimi
II. Dünya SavaĢı sonrası üretim süreçlerinin karmaĢık yapı kazanması, keskin rekabet koĢulları ve tüketicilerin baskısı gibi nedenler, kalite kontrol uygulamalarına yeni bir bakıĢ açısı kazandırmıĢtır. Bunun sonucu olarak "Toplam Kalite Kontrolü" anlayıĢı hayata geçmeye baĢlamıĢtır. Bu aĢamadan, günümüzün kalite anlayıĢı olan "Toplam Kalite Yönetimi" olgunlaĢarak ortaya çıkmıĢtır. Feingenbaum un öncüsü olduğu TKY anlayıĢı (1961), kalite kontrolün sadece üretim ile ilgili birimlerini değil tüm iĢletmeyi ilgilendiren bir kavramdır. Bu anlayıĢ kalitenin yaratılması, yaĢatılması ve geliĢtirilmesinden tüm iĢletme birimlerinin derece derece sorumlu olmalarını gerektirmektedir. Bu yaklaĢım ancak 1970'li yıllarda ki rekabet ortamının etkileriyle uygulanılmaya baĢlanılmıĢtır.1980‟lerde ve 1990‟larda, TKY, kalite hareketinin en yeni ve baĢarılı nostromu olmuĢtur. Buna rağmen, bu yöntem de kalite inanç yitimine neden olmuĢtur [10,13].
Toplam Kalite Yönetimi uzun vadede müĢterinin tatmin olmasını sağlayan ve özü müĢteri memnuniyetine dayanan, personelin ve toplumun avantajlarını düĢünen, kalite üzerine yoğunlaĢmıĢ, tüm personelin ve üst yönetimin katılımına dayanan, sürekli iyileĢmeyi hedefleyen bir yönetim modelidir.
2.3.5.1. TKY’nin Amaç ve Prensipleri
Savurganlıkları önlemek, verimliliği ve kaliteyi artırmak, maliyetleri düĢürmek ve iĢlem zamanlarını kısaltmaktır. TKY bu amaç doğrultusunda müĢteri odaklılık, karĢılıklı fedakarlığa dayalı tedarikçi iliĢkisi, çalıĢanların katılımı, liderlik, süreç yaklaĢımı, sürekli iyileĢtirme, karar vermede gerçekçi yaklaĢım ilkeleri ile ilerler. Özetle toplam kalite yönetiminin temel prensipleri, organizasyonda bulunan bütün çalıĢanların katılımı; çalıĢanlar, süreçler, ürün ve hizmetlerin sürekli olarak iyileĢtirilmesi; müĢteri istek, ihtiyaç ve beklentilerinin çalıĢmaların odak noktasında bulunması ve müĢteri tatmininin sağlanmasıdır [11].
2.3.5.2. TKY ve MüĢteri Memnuniyeti ĠliĢkisi
KüreselleĢme ve beraberinde yaĢanan değiĢimler iĢletmelerde çok farklı değiĢimlere neden olmaktadır. YaĢanan değiĢimlerden en önemlisi müĢterinin krallığını ilan etmesi ile birlikte ürün veya kar odaklı iĢletme modellerinin geçerliliğini yitirerek müĢteri odaklı yapılanmalara yerini bırakmasıdır. Bu bağlamda, 30 sene evvel hiçbir zaman bir Ģey ifade etmeyen „‟müĢteri‟‟, 90‟lı yıllarda iĢletme modellerinde merkeze yerleĢtirilmiĢtir ve her türlü kararın hareket noktası olarak kabul edilmiĢtir.
Çerçevesi çizilen böylesi bir pazar ortamında baĢarıya giden yol, müĢteri memnuniyetinin sağlanması, müĢteri Ģikayetlerinin etkin biçimde çözülmesi ve müĢteri sadakatinin gerçekleĢtirilmesidir. ġekil 2.3‟da görüldüğü gibi müĢterilerin dilek, ihtiyaç ve Ģikayetlerini ulaĢtırabilecekleri platformlar yaratmak 26 Ģikayet etmeyen müĢteriden çoğalan 2340 memnuniyetsiz müĢteriye engel olacaktır. TKY müĢteri odaklılık prensibi ile bu noktada stratejik bir nitelik taĢımaktadır.
ġekil 2.3: MüĢteri Ģikayetlerinin değerlendirilmesinin önemi. 2.3.5.3. Toplam Kalite Yönetiminin Sistematiği
Toplam kalite yönetimine olan sistem yaklaĢımı tüm organizasyonda, yerleĢik kalitenin önemini açığa çıkarmayı kolaylaĢtırır. TKY, insanlar ve makineler da dahil olmak üzere organizasyon içinde birbirini etkileme konumunda olan tüm olguları ele alır. Bir üretim veya hizmet sistemi içindeki alt sistemler; destekleyici, iĢbirlikçi, dengeleyici bir görev yaparlar. Alt sistemlerin bireysel yetenekleri birbirini tamamlar. Böylece sistemin genel etkinliği, alt sistemlerden kaynaklanan bireysel ürünlerin toplamından daha yüksek olacaktır. Tipik bir üretim veya hizmet organizasyonunda pek çok değiĢik sistem veya alt sistem birbirini etkilemeden ortaya çıkabilir [11-13]. Böyle özel alt sistemleri gösteren sistemler listesi aĢağıdaki gibidir:
Tasarım ve mühendislik sistemi, Yönetim bilgi sistemi,
Finansman bilgi sistemi, Pazarlama bilgi sistemi, Üretim bilgi sistemi,
27 MEMNUNĠYETSĠZ MÜġTERĠ
1 doğrudan Ģikayet 26 kiĢi Ģikayet etmez ama
26 x 25 = 650 kiĢiye anlatır
650 x 0,13 x 20 = 1690 kiĢi
650 + 1690 = 2340 KiĢi Firma ile ilgili olumsuz düĢünüyor
Kendilerine anlatılanların % 13‟ü 20 ilave kiĢiye durumu anlatır
Personel bilgi sistemi.
Toplam kalite yönetimi; tasarım, planlama, üretim, dağıtım hizmetlerini kapsamına alan ürün çevrimi içerisindeki tüm fonksiyonların sistem entegrasyonunu bünyesinde toplamalıdır. Bu fonksiyonların her biri kalite hedefleri ile entegre edilmiĢtir. Sadece bu yüzdendir ki organizasyon çalıĢmalarının her bir aĢamasındaki ürün kalitesi sonraki aĢamalarda da korunacaktır. Tasarım evresinde, özellikle çevre çalıĢma Ģartları ve mevcut üretim prosesinin olanakları göz önünde tutulmalıdır. Organizasyonun üretim bölümleri ile tasarım bölümü arasındaki iletiĢim eksikliği pek çok kalite probleminin temelidir.
Sistem yaklaĢımı ile oluĢturulan global bir görüĢ, ürün kalitesini etkileyen tüm faktörlerin düĢünülmesi gerektiği Ģeklindedir. Bu faktörler; satın alma, müĢteri hizmetleri ve bütçeleme gibi iĢ faaliyetlerini de kapsamına alabilir [10].
3. ALTI SĠGMA
3.1. Altı Sigma Nedir?
Altı Sigma için birçok tanım söz konusudur. Sigma Yunan Alfabesinde bir harfin adıdır. Küçük harf olarak sigma (σ) istatistikte standart sapmanın; büyük harf olan sigma (Σ)ise genellikle toplamın simgesidir. Standart sapmanın karesi (σ2) varyans olarak adlandırılır. Varyans, değiĢkenliği ifade etmek için kullanılır. σ ne kadar büyükse değiĢkenlik o kadar büyüktür.
Standart sapma varyansın karekökü olduğu için + iĢaretlidir. Dolayısıyla birim açısından değiĢkenle aynı olduğu için dağılma ölçütü olarak tercih edilir. Belirli koĢullarda oluĢan değerler arasındaki farklılaĢma ne kadar büyükse, standart sapmada o kadar büyük bir değer olarak hesaplanır. Bunun aksine farklılıklar azaldıkça, standart sapmanın değeri de küçülür.
Sigma, bir prosesteki değiĢkenliği ölçen ortalamadan standart sapma olarak da bilinir. Altı sigma yaklaĢımı, ölçüm aracı olarak ünite baĢına hata sayısını yani DP‟yu kullanmaktadır. Ünite baĢına hata sayısı, bir prosesin veya ürünün kalitesini ölçmek için iyi bir araçtır. Altı sigma sürecin ne kadar iyi iĢlediğini gösteren istatistiksel bir ölçüdür. 6 Sigma hedefi sıfır kusur ve mükemmel olmak olan bir sistemdir. Sigma; kusurlar, maliyet ve zaman arasında bağlantı kurar. Sigma değeri kusurların hangi sıklıkta meydana geldiğini ifade eder. Daha yüksek sigma değeri, daha düĢük kusur olasılığı demektir. Kusur, müĢterinin memnuniyetsizliğine sebep olan herhangi bir Ģeydir. Bundan dolayı, sigma düzeyi artarken maliyet ve çevrim zamanı azalmakta, aynı zamanda müĢteri memnuniyeti artmaktadır. [14]
3 ile 4 sigma kalite düzeyi arasında iĢleyen bir iĢletmede milyonda kusur sayıları 66800‟den 6210‟a değiĢim göstermektedir. Bu da %99.73‟lük bir performanstır. Bu kusur oranları toplam gelirlerin %25‟e kadar olan oranlarının kusurlar nedeni ile kaybedilmesi demektir. Altı sigma yaklaĢımı milyonda 3.4 kusur veya hatayı hedefleyerek bu olumsuzlukları ortadan kaldırmayı amaçlar.
Tablo 3.1: Sigma düzeyleri ve karĢılığı milyonda kusur sayıları (ppm) [14].
Aslında altı sigma, sıfır kusur stratejisinin ulaĢılabilir bir hedef olarak yaĢama geçirilebilmesinde bir istatiksel yönetim düzeneğidir. Bu bağlamda;
Teknik tolerans sınırları
6 2 ü a T T yani Tü Ta 12 , (3.1) Tolerans üst sınır 6 2 a ü ü T T T (3.2) Tolerans alt sınırı 6 2 a ü a T T T (3.3)
Süreç yeterliliği endeksi Cp = 2,0 olması anlamına gelmektedir.
Bu seviyede bir süreç yeteneğine ulaĢmıĢ olmak, günümüz koĢullarında hata oranını yaklaĢık milyonda 3,4 seviyesine indirebilmeyi, yani hatasızlık oranını milyonda 999997 seviyesine çıkartabilmeyi hedeflemektedir.
Bu tanımdan yola çıkarak „‟%1 hata iyimidir?‟‟ sorusunu cevaplayarak Altı Sigma‟nın tarifini daha anlaĢılır hale getirebiliriz. %1 hata;
Bir saatte kaybolan 20.000 adet mektup
Yılda 3000 bebeğin doğum hatası nedeni ile ölmesi
Her gün büyük havalimanlarına 2 erken veya geç iniĢ gerçekleĢmesi Bir yılda 200.000 adet yanlıĢ reçete yazılmasıdır.
Altı Sigma yönteminin kullanılması ile bu durumlar aĢağıda ki Ģekillere getirilebilir; Sigma Düzeyi Milyonda Kusur Sayısı
6σ 3,4 5σ 233 4σ 6210 3σ 66807 2σ 308537 1σ 690000
Bir saatte kaybolan 1 mektup
Yılda 10 bebeğin doğum hatası nedeni ile ölmesi
Her yıl büyük havalimanlarına 2 erken veya geç iniĢ gerçekleĢmesi Bir yılda 13 adet yanlıĢ reçete yazılmasıdır.
Altı Sigma; kalite yönetim sistemlerinin, mükemmeliyetçilik arayıĢının, elde edilen birikimlerin, tecrübelerin, istatistiksel yöntemlerin bilinçli ve istekli kullanımı eĢliğinde baĢarılı kurum oluĢturma yolunda kullanılma çabasıdır [14-16].
3.2. Altı Sigma’nın Belirli KiĢiler ve Kurumlar Tarafından Yapılan Tanımları ĠĢ dünyası tarafından Altı Sigma genellikle mühendis ve istatistikçilerin ürün ve proseste ince ayar yapabilmesi için kullandıkları istatistiksel ve teknik bir yöntemdir Ģeklinde tanımlanırken. Diğer bir kullanılan yaygın tanım ise Altı Sigma‟nın „„müĢteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karĢılama hedefi‟‟ olduğudur. Bu tanımlama baĢka bir açıdan da doğrudur, Altı Sigma teriminin kendisi de, her bir milyon etkinlik ya da olasılıkta, yalnızca 3,4 hata ile çalıĢmayı hedefleyen, istatistiki olarak türetilmiĢ bir performansı ifade eder. Pek az Ģirket ya da süreç bu hedefe ulaĢtığını iddia edebilir.
1989 yılında Altı Sigma‟nın belli baĢlı uzmanlarından Bill Smith ise „‟ortak mantığın organize olması‟‟ tanımını Motorola‟da çalıĢtığı dönemde yapmıĢtır.
Altı Sigma‟nın önde gelen savunucularından Mikel Harry ve Richard Schroeder ise Altı Sigma; firmaların müĢteri memnuniyetini ve kazançlarını artırmak için günlük aktivitelerini izleyerek kayıpları ve kullanılan kaynakları minimize edecek Ģekilde tasarlamaları sürecidir tanımını oluĢturmuĢlardır.
Bununla birlikte, Altı Sigma‟nın bir diğer tanımı da, bir Ģirketi müĢteri memnuniyeti, karlılık ve rekabet gücü açılarından daha ileri bir konuma taĢıyacak „‟ kültür değiĢimi„‟ni amaçlayan kapsamlı bir çaba oluĢudur. General Electric, Motorola gibi kuruluĢlarda, Altı Sigma‟ya kuruluĢ ölçeğinde duyulan inanç göz önüne alındığında, „‟kültür değiĢimi‟‟ hiç kuĢkusuz, Altı Sigma‟yı tanımlamanın uygun bir yoludur. Ancak mevcut Ģirket kültürüne zarar vermeden de Altı Sigma yapmak olanaklıdır. Eğer bütün bu tanımlamalar,- ölçme, hedef, kültür değiĢim- bütünüyle olmasa bile kısmen doğru ise, bir performans arttırma yöntemi olarak Altı Sigma iĢte baĢarıyı
yakalamak, sürdürmek ve en üst düzeye ulaĢtırmak için kapsamlı ve esnek bir sistemdir tanımlaması yapılabilir. Altı Sigma‟yı iĢleten benzersiz mekanizma, müĢteri ihtiyaçlarını derinlemesine anlama; gerçekleri, verileri ve istatistiksel analizleri bir disiplin çerçevesinde kullanma; iĢ süreçlerini yönetme, iyileĢtirme ve yeniden keĢfetmekten ibarettir.
Kavramsal olarak farklı kesimler önemli gördükleri boyutları ön planda tutarak bu noktalara değinen tanımlamalar yapmaktadırlar. Bu tanımlamaları özetlenirse:
Altı Sigma, endüstri tarafından endüstri için geliĢtirilmiĢ, somut baĢarılar ortaya konabildiği için yayılma Ģansı bulabilmiĢ stratejik bir kalite yönetim sistemidir.
Altı Sigma, fazlasıyla dikkat isteyen ve yoğun çalıĢmayı gerektiren uzun soluklu bir önceliktir.
Ġstatistiksel ve mühendislik yönü baskın bir yöntemdir. MüĢteri beklentilerinin tam olarak sağlanmasıdır.
Altı Sigma, ciddi ve mantıklı yöneticiler ile öğrenen dinamik bir organizasyonun olduğu iĢletmelerde baĢarıya götüren yöntemdir.
Altı Sigma üretim ve hizmet alanında uygulanabilen, hedefi maliyet düĢürmek ve satıĢları yükseltmek olan iĢletmenin bütününü kapsayan stratejik bir yöntemdir.
Altı Sigma, değiĢkenlik, artı değer yaratma ve iĢlem sürelerine yönelik iyileĢtirmelere uygundur.
Sonuç odaklı, sistemli ve formel bir metodolojidir.
Altı Sigma, bir iĢletmenin bütünsel olarak iyileĢtirilmesi yenilenmesinin adıdır. Altı Sigma çok değil daha akıllı çalıĢma felsefesidir. Yapılan iĢlerde daha az hata yapma olarak açıklanabilecek bu durum proseslerde sapma yaratan kaynakları tespit edip zararsız hale getirerek sigma düzeyini yükseltir.
Bu tanımlamalardan görülen Altı Sigma‟nın ön planda ele aldığı ve hedeflediği konuların yanında bir diğer önemli nokta ise Altı Sigma‟nın subjektif kararlar yerine kantitatif gerçeklere ve verilere dayanan bir karar verme ve iyileĢtirme süreci olmasıdır.
Altı Sigma iĢ aktivitesinin kabiliyetlerinin ölçümünde kıyaslama metodu olarak kullanılabilmektedir. Altı Sigma metodolojisi ile hizmet veya ürünlerin sigma skalasında kalite düzeyleri ölçülebilmektedir.
Altı Sigma metodolojisi organizasyonun tüm iĢ proseslerinin ölçümü ve analizini yapar. Bununla birlikte Altı Sigma sadece bir kalite giriĢimi değil aynı zamanda bir iĢ giriĢimidir. Altı Sigma programı var olan ISO/QS 9000 ve/veya Toplam Kalite Yönetimi sistemi üzerine kurulmalıdır. Bireysel olarak, bu yönetim sistemlerinin her birinin önemli kalite temelleri vardır, Altı Sigma var olan kalite programlarının değerlerine zarar vermez fakat tam bir kalite stratejisi için evrimsel bir safhadır. Altı Sigma amacını baĢarmak için küçük, artan geliĢmelerden daha fazlası gerekmektedir. Bu amaç için operasyonun her alanında önemli ve ileri düzeyde geliĢmeler bir diğer deyiĢle sıçramalı iyileĢtirmeler olmalıdır [17].
Altı Sigmayı değerlendirirken organizasyonlar değiĢik seçenekleri düĢünmelidirler, bu seçenekler;
Hiçbir Ģey yapmamak
Altı Sigma giriĢimi yaratmak Altı Sigma iĢ stratejileri yaratmak
„„Hiçbir Ģey yapmamak‟‟ seçeneği organizasyon tarafından bir Ģeyler yapmanın maliyeti ile hiçbir Ģey yapmamanın maliyeti karĢılaĢtırıldıktan sonra verilen bir karar olabilir ve bazen bu karar doğru karardır. „‟Altı Sigma giriĢimi yaratmak‟‟ seçeneği genellikle organizasyonun üyeleri tarafından ayın programı olarak görülür ve genellikle çok hızlı Ģekilde terk edilir. „‟Altı Sigma iĢ stratejisi‟‟ bilgece uygulandığı takdirde en faydalı olan seçenektir. Bu stratejiler: Üst yönetimin Altı Sigma programını sahiplenmeleri, asgari sonuçlarla projeler, siyah kuĢaklar, yeĢil kuĢaklar, ödül/motivasyon, finans ve eğitimi içermektedir [18-19].
3.3. Altı Sigma’nın Tarihsel GeliĢimi
Altı Sigma yönetim bilimi, devrimsel bir düĢünme Ģeklidir ve radikal değiĢiklikler içeren kalite araçları sunmaz. Daha çok sürekli iyileĢtirme biliminde geçmiĢte yapılan kalite giriĢimlerinin en iyi öğelerini içeren ve evrimselleĢebilen bir geliĢimdir. Altı Sigma‟da kullanılan kalite fonksiyon yayılımı (QFD) gibi bazı
araçlar göreli olarak yeni olsa da, fishbone (balık kılçığı) diyagramı gibi çoğu aracın en 50 yıllık geçmiĢi vardır.
1980‟li yıllarda Altı Sigma adı altında sıfır kusur felsefesi yaĢama geçirilmiĢtir. Bu felsefenin savunucularından önemli birisi Phillip Crosby dir. Crosby, sıfır kusur hedefinin ulaĢılamaz bir hedef olarak algılanması ve karĢı durulması yerine, olabildiğince ulaĢılmaya çalıĢılması gereken bir hedef olarak benimsenmesi gerektiği tezinin öncü savunucularındadır. Bu anlamda Altı Sigma yaklaĢımında da Crosby önemli bir isimdir. Ancak, Altı Sigma‟yı pazarlayan ne sıfır kusur felsefesi, ne de Crosby dir. Altı Sigma‟nın geliĢimi, bir Japon Ģirketinin Motorola fabrikasını devralması ve fabrikanın çalıĢmasında hızla etkili değiĢikliklere gidip ABD‟de televizyon üretmesiyle 1970‟lerin sonunda baĢlamıĢtır. Japonların yönetiminde Motorola‟nın televizyon fabrikası hataları 20 kat azaltmayı baĢarmıĢtır. Bunun sonucunda Motorola kaliteye farklı açıdan yaklaĢmaya baĢlamıĢtır. Bu dönemde Bob Galvin‟in Motorola‟da CEO olması ile beĢ yıl boyunca performansta geliĢme için mücadele verilmiĢtir.
1984 yılında Altı Sigma kavramını icat eden ve Ģu andaki uygulamalarda izi bulunan Mikel Harry Motorola‟da Bill Smith ile çalıĢmaya baĢlamıĢtır. Harry ve Smith birlikte beĢ aĢamalı problem çözme yaklaĢımını geliĢtirmiĢlerdir. GeliĢtirdikleri tanımla, ölç, analiz et, iyileĢtir, kontrol et (TÖAĠK) adımları daha sonra Altı Sigma seviyesine ulaĢmak için kullanılan bir yöntem olmuĢtur. 1985 yılında Bill Smith Bob Galvin‟in ilgisini çekecek bir rapor hazırlamıĢtır. Bu raporda ürünün pazardaki baĢarısı ve ürünün üretim sürecindeki tekrardan ele alınması ile ilgili bağıntı anlatılmıĢtır. Ayrıca standartlara uygun olarak üretilen ürünlerin müĢteriye ulaĢtıktan sonra performanslarının daha yüksek olduğuna yer verilmiĢtir.
1987‟de Bob Galvin Motorola‟da „‟Altı Sigma Kalite Programı‟‟nı devreye almıĢtır. Bu programın uygulanmaya baĢlanmasından sonra 1988‟de Motorola Malcolm Baldrige Ulusal kalite ödülünün ilk sahibi olmuĢtur. Motorola bu ödülü kazandıktan sonra kalite uygulamalarını baĢkaları ile de paylaĢmak istemiĢtir.
Altı Sigma kavramlarını benimsemiĢ olan IBM, Texas Inc. ve diğer Ģirketler yeni yöntem bilim ve felsefesini tedarikçileri, mühendisleri ve yöneticileri ile paylaĢmıĢlardır. 1993 yılında Mikel Harry ve Scroeder‟in Allied Signal‟e geçmeleri ile iĢ dünyasına tam anlamıyla aktarılmıĢtır. ġirketin CEO‟su Larry Bossidy, Ģirketini
etkili Ģekilde baĢarıya ulaĢtırarak Altı Sigma‟nın ticari değerini göstermiĢtir. 1995 yılında Altı Sigma kavramını General Electric CEO‟su Jack Welch‟e tanıtmıĢtır. Welch yöntem bilimi almıĢtır ve bir kurumsal zorunluluk haline getirmiĢ ve yoğun bir Ģekilde büyük baĢarıyla Ģirketinde uygulamıĢtır.
GE‟in 1995 yılında Altı Sigma giriĢimine baĢlamasından bu yana, Jack Welch üst düzey kurmaylarından Altı Sigma‟ya „çılgınca‟ bağlanmalarını istemiĢtir. GE‟nin Altı Sigma‟ya olan inancını ise „dengesizce‟ olarak tanımlamıĢtır. Üst düzeydeki bir kurum lideri, Ģirketin geleceğiyle ilgili olarak dengesiz ve çılgınca gibi terimler sarf etmeye baĢlıyorsa, normalde o Ģirketin hisselerinin düĢüĢe geçmesi beklenmektedir. Ancak tersine, GE‟te Altı Sigma‟ya karĢı duyulan tutku ve istek çok olumlu sonuçlar ortaya çıkarmıĢtır.
GE‟nin Altı Sigma giriĢiminin ardında yatan somut rakamlar, bu öykünün yalnızca bir bölümünü anlatmaktadır. Gelir ve giderlerinin baĢa baĢ gittiği baĢlangıç senesinden itibaren, kazançlar giderek artmıĢtır: 1998 yılı sonunda 750 milyon dolarken, 1999 yılı sonu için 1,5 milyar dolar öngörülmekteydi ve izleyen yıllar içinse milyarlarca dolar kazanç beklenmekteydi. Wall Street uzmanlarından bir bölüm, gelecek on yılın baĢlarında bu giriĢimin yılda beĢ milyar dolar kazanç sağlayacağını tahmin etmektedirler. GE‟in on yıllarca boyunca %10 seviyesinde seyreden faaliyet karları, her üç ayda bir kendi rekorunu kırmayı sürdürmektedir. Bu rakamlar artık düzenli olarak %15‟in üzerinde, hatta bazı dönemlerde daha da yükselmektedirler. GE liderleri, bu kar artıĢını Altı Sigma‟nın sağladığı mali iyileĢmenin en somut kanıtı olduğunu söylemektedirler [14,20].
3.4. Her Dönemin Altı Sigma’ya Katkısı
1798 yılından günümüze gerçekleĢen birçok kalite ve iyileĢtirme çalıĢmasının altı Sigma‟nın geliĢimine ve Ģu an ki halini almasına katkısı bulunmuĢtur. Tablo 3.2‟de görüldüğü gibi Altı Sigma yıllardır yapılan kalite çalıĢmaları ve geliĢim arayıĢlarının eksiklikleri ve güçlü yönlerinden doğmuĢtur [20].
Tablo 3.2 : Her dönemin Altı Sigma‟ya katkıları [20].
DÖNEM KATKILARI
1798: Eli Whitney, Seri imalat ve birbirleriyle değiĢtirilebilir parçalar
* Tutarlılık ihtiyacı * Hataların tespit edilmesi
1924: Walter Shewhart * Süreç güdümlü düĢünme Ģekli * Kontrol tabloları
1945: Japon kalite hareketi
* Ġstatistiksel yöntemler ve istatistikçilerin kullanımı * Sürekli iyileĢtirme yöntem bilimi * Yöntemin etkin müdahalesi ve herkesin
katılımı * TeĢhis ve çözüm çalıĢmaları 1973: Japonların hamle yapması * DeğiĢken tüketici ihtiyaçlarına hızlı yanıtlar 1980: Phillip Crosby ve Kalite
Özgürdür
* ġirket çapında kalite iyileĢtirmesi
yöntemlerinin kullanılması * Ürün, süreç ve hizmetleri iyileĢtirmek
* Mükemmellik için çaba harcamak 1987: Uluslar arası Standartlar
KuruluĢu
* Sağlam kalite sistemlerinin temel öğelerinin
geniĢ kapsamlı olarak paylaĢımı * ĠyileĢtirme için kurumsal motivasyon çağrısı
1987: Malcolm Baldrige Ulusal
Kalite Ödülü * En iyi uygulamaların paylaĢımı * MüĢteri ve sonuçlara ciddi Ģekilde odaklanma 1987: Motorola ve Altı Sigma
* MüĢteri ihtiyaçlarına odaklanma ve süreç
performansının bu ihtiyaçlar ile karĢılaĢtırılması * Disiplin ve kanıtlanmıĢ ticari baĢarılar ile
düzenli yöntem bilim
4. ALTI SĠGMA METODOLOJĠLERĠ
4.1. Kritik BaĢarı Faktörleri
Küresel dünya Ģirketleri, Ģirket stratejilerine ulaĢabilmek için, 1990‟lı yıllardan beri Altı Sigma Metodu‟nu önemli bir araç olarak kullanmaktadır. Altı Sigma metodolojisini kurumlarına kendi kurum kültürleri çerçevesinde yapılarına uyarlamayı baĢaran kuruluĢların kazançları ve uygulama karlılıkları net bir Ģekilde gözlemlenmektedir.
Altı Sigma‟yı uygulayacak kurumların bu elbiseyi üstlerine uygun hale getirmelerinin önemi de uygulamaların sonuçları ortaya çıktıkça daha net gözükmektedir. Bütün yapıların destekleyici bir temelleri bulunmaktadır. Bu nedenle öncelikle yapının gereksinimlerini doğru olarak analiz etmek gerekmektedir. Altı Sigma uygulamaları öncesinde kurum içerisindeki direnç noktaları, sorunlar, zorluklar, yetki ve sorumluluklar en ince ayrıntısına kadar göz önünde tutularak planlama yapılırsa baĢarı elde edilmektedir. BaĢarı için önemli noktalar ele alınırsa bunlar aĢağıda ki gibi sıralanabilmektedir;
YaygınlaĢtırma planı
Uzman yöneticilerin aktif katılımı Proje takip ve gözden geçirme
Teknik destek, Uzman KarakuĢak danıĢmanlığı Tam zamanlı-yarı zamanlı insan kaynakları Eğitim
ĠletiĢim Proje seçimi
Proje takip ve izleme sistemi Ġtekleyen program uygulaması
Güvenli çevre
Tedarikçilerin katılımı MüĢterinin sesi
Yayılım planı ve iĢ disiplinin yüksek olması Altı Sigma uygulamalarında baĢarıyı getirmektedir. Üst yönetimin planlama ve faaliyet planları içinde görev alması, sistem temellerinin sağlam temeller üzerine kurulması demektir.
Uzman yöneticilerin içinde yer aldığı sistemler uzun süreli olabilmektedir. Uzman yöneticilerden bazılarının eğitimlere katılması ya da daha da etkilisi kendilerine ait bir Altı Sigma Proje sorumluluğunu üstlenmeleri yönetimin aktif katılımını sağlamaktadır.
Projelerin düzenli olarak takip edilmesi ve gözden geçirme toplantılarının yapılması gerekmektedir. Gözden geçirme çalıĢmaları yöneticilerin projelere desteklerini göstermelerini, adayların baĢarılarını ve eksiklerini görmelerini ve yöneticilerin durum ve ihtiyaca göre kaynak ihtiyacını gidermelerini sağlamaktadır.
Uluslar arası eğitim materyalleri, uygun ortam, eğitime katılanların proje hedeflerini bilmeleri ve inanmaları, tecrübeli bir Uzman KarakuĢak tarafından eğitimlerin verilmesi kritik faktörlerden biridir.
Ayrıca Altı Sigma metodolojisinin baĢarısı için organizasyonun bütününü kapsayan iletiĢim planları hazırlanmaktadır. Bu plan içerisinde Altı Sigma‟nın ne olduğu, Ģirketin neden Altı Sigma‟ya baĢladığı, beklenti ve iĢ hedeflerinin neler olduğu, yaygınlaĢtırma planı ve herkesin nasıl katılım sağlayacağı gibi konular bulunmaktadır. Organizasyonda çalıĢanların projeleri benimsemesi için kendilerini bu programın parçası olarak görmeleri ancak iletiĢim sayesinde sağlanmaktadır [21].
4.2. Altı Sigma Uygulamasının Temel AĢamaları
4.2.1. PUKO Döngüsü
Altı Sigma metodunun iĢletmelere uygulanmasında kullanılan birçok iyileĢtirme modeli vardır. Genel anlamda bu iyileĢtirme modellerinin hepsi Deming‟in veri tabanlı PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al) döngüsüne dayanmaktadır. (ġekil 4.1)
PUKÖ döngüsündeki 4 aĢamayı ayrı ayrı tanımlamak gerekirse:
Planla: MüĢteri istekleri ve kuruluĢun politikası ile uyumlu sonuçların ortaya çıkması için gerekli nesnel hedefleri ve süreçleri oluĢturma. Mevcut performansı sorunlar ve boĢluklar açısından değerlendirme aĢamasıdır. Temel sorunlarla ilgili verilerin toplanması, nedenlerinin tanımlanması, olası çözümlerin düĢünülmesi ve potansiyeli en yüksek çözümün denemesinin yapılmasıdır.
Uygula: Süreçlerin, planlanan çözümün pilot uygulamasının gerçekleĢtirilmedir. Kontrol et: Süreçlerin ve ürününün, politikalar, hedefler ve ürünün Ģartlarına göre ölçülüp, sonuçların rapor edilmesidir. Ġstenen noktaya ulaĢılıp ulaĢılmadığı görülüp sonuçların ölçülmesi aĢamasıdır. Eğer sorun çıkarsa, iyileĢtirme çalıĢmalarının önüne çıkan engeller saptanmaktadır.
Önlem al: Süreç performansının sürekli iyileĢtirilmesi için gerekli önlemlerin alınmasıdır. Denenen çözüm ve değerlendirmeye bağlı olarak çözümün, kalıcı olacak biçimde ayrıntılandırılması ve geliĢtirilmesidir [11].
PLANLA
PLANLA UYGULAUYGULA
YAP
YAP KONTROLKONTROL
ġekil 4.1: Deming‟in PUKO döngüsü.
4.2.2. TÖAĠK ve TÖADD Metodolojileri
Altı Sigma‟yı uygulayan firmaların uyguladığı metodolojiler incelendiğinde çoğu firmanın süreçlerinde farklılıklara sahip olduğu görülmektedir. Ancak genelde çoğu firmanın Altı Sigma uygulamaları temelinde iki metodolojiye dayanmaktadır. Bu metodolojilerden biri TÖAĠK (Tanımla, Ölç, Analiz et, ĠyileĢtir, Kontrol et) modelidir ancak bu metodoloji temel olarak PUKÖ modelinden büyük bir farklılık göstermemektedir. TÖAĠK modelinde ölçme ve iyileĢtirme süreçleri özellikle
vurgulanmaktadır ve bu süreçler ayrı birer aĢama olarak ifade edilmektedir (ġekil 4.2). Diğer bir metodoloji ise TÖADD (Tanımla, Ölç, Analiz et, Dizayn, Doğrula)‟ dır. Altı Sigma TÖAĠK modeli problem çözümü ve ürün/süreç iyileĢtirme için bir yol haritası niteliğindedir [31].
Üst akıĢ süreci Üst akıĢ
süreci Alt akıĢ süreci
Alt akıĢ süreci Süreç Süreç Girdi Çıktı TÖAĠK METODOLOJĠSĠ TEDARİKÇİ
TEDARİKÇİ MÜŞTERİMÜŞTERİ
Organizasyonel süreç veritabanı
ġekil 4.2: TÖAĠK metodolojisi [23].
Firmalar genelde Altı Sigma‟ya bu model ile baĢlayıp, firma kültürü ve tecrübe geliĢtikçe Altı Sigma Tasarım aĢamasına geçmektedirler. TÖAĠK‟in kullanımı müĢteri odaklı Altı Sigma projeleri için daha yaygındır. TÖAĠK fazları arasında geri dönüĢümlerin yaĢandığı bir modeldir. Örneğin, ölçüm aĢamasında toplanan veriler sonucunda proje ekipleri süreç tanımını yetersiz bulabilmektedir ve tanımlama aĢamasına dönerek tanımı yeniden yapabilirler. Uygulamada karĢılaĢılan fazlar arası olası olan bu geri dönüĢlerle birlikte TÖAĠK ġekil 4.3 gösterilmektedir.
Tanımla
Niçin bu proje yapılmalı MüĢteri kimdir? ġimdiki durum nedir? Gelecekteki durum ne olacaktır? Bu projenin kapsamı nedir? Süre ne kadardır? Kontrol
Proje boyunca risk, kalite, maliyet, çizelge ve değiĢiklikleri nasıl planlanır Sponsora ne tür ilerleme raporları gönderilmeli?
BaĢarılacak olan proje iĢ amaçlarını nasıl sağlanır- sağlamlaĢtırılır?
Elde edilecek olan kazançlar nasıl korunur?
Ölç
Bu iĢ süreci için anahtar ölçümler nelerdir?
Ölçümler geçerli ve güvenilir mi? Bu süreçle ilgili yeterli veri var mı? Ġlerleme nasıl ölçülür?
Sonuçtaki baĢarı nasıl ölçülür?
Analiz
ġimdiki durum analizi
ġimdiki durum süreç için en iyisi mi? DeğiĢikliklere kimler yardımcı olacak? Ne tür kaynaklara ihtiyaç var? Hangi nedenler değiĢimin baĢarısızlığa uğramasına neden olmaktadır? Engeller nelerdir?
ĠyileĢtir
Proje amaçlarını karĢılamak için gerekli olan faaliyetler nelerdir?
ÇeĢitli alt projeler nasıl entegre edilmektedir?
DeğiĢim istenilen etkileri yaratıyor mu? Beklenmeyen sonuçlar olabilir mi?
ġekil 4.3: TÖAĠK- Araç listesi [22].
TÖAĠK metodolojisi, var olan bir ürün, süreç veya servisi iyileĢtirerek proje amaçlarının baĢarıldığı zaman kullanılmaktadır [22,23].
4.2.2.1. Tanımlama AĢaması
Tanımlama aĢamasında projenin amaç ve kapsamı tanımlanmaktadır. Seçilen ve tanımlanan projenin daha yüksek bir kalite yaratma ve maliyetleri düĢürme olasılığının yüksek olması önemlidir. Tanımlama aĢamasında amaçlananlar;
MüĢterinin tanımlanması ve ihtiyaçlarının belirlenmesi
Mevcut sürecin çıktıları ile müĢteri beklentileri arasındaki farkın sayısal olarak ifade edilmesi
ĠyileĢtirilecek sürecin tanımlanması, baĢlangıç ve bitiĢ sınırlarının belirlenmesi Performans standartlarının ve gerekli ölçümlerin belirlenmesi
Proje hedeflerinin belirlenmesi
Projede kullanılması gerekecek kaynakların temin edilmesi Tanımlama aĢamasında yaygın olarak kullanılan araçlar;
Proje onay formu, Süreç haritası, PaydaĢ analizi, Ürün analizi,
MüĢterinin sesi (VOC), Afinite diyagramı, Kano modeli,
Kritik kalite faktörleri tanımlamaları,
TGSÇM diyagramları (Tedarikçiler, Girdiler, Süreçler, Çıktılar ve MüĢteriler). Tanımlama aĢamasında dikkat edilmesi gerekenler;
Seçilen projenin imkan ve kabiliyetlere uygun olması, Sorunların sayısal ve net olarak tanımlanması,
Daha yüksek kalite yaratma ve maliyetleri düĢürme olasılığının yüksek olmasıdır.
Düzeltilemeyecek olan durumlardan Ģikayet etmek yerine, çözülebilir sorunlara odaklanmak gerekmektedir. Seçilen problemin Ģirket içinde önemli bir sıkıntı kaynağı olduğundan ve düzeltilmesi halinde büyük yarar sağlayacağından emin olunmalıdır. Altı Sigma sayesinde kritik kalite faktörlerine odaklanılmalıdır. Performans artırımı için öncelikle kritik kalite faktörleri belirlenmelidir.
Son olarak bu aĢama içinde problemlerin daha ayrıntılı ve herkes tarafından anlaĢılacak Ģekilde tanımlanması sağlanmalıdır. Bunun için yapılacak tanımın açık ve sayısal değerlerle ifade edilmiĢ olması gerekmektedir. Problemi en ayrıntılı Ģekilde tanımlamak, hedefin kesinleĢmesini ardından da baĢarıyı getirmektedir [14, 15, 23].
4.2.2.2. Ölçme AĢaması
Ölçme aĢamasında mevcut durumun tüm yönleriyle açıklanması için gereken bütün bilgiler toplanmaktadır. Geçerli ve doğru ölçümler olmaksızın mevcut performansın ve yapılan iyileĢtirmelerin etkilerini belirlemek mümkün olmamaktadır. Aynı zamanda süreci etkilediği varsayılan kritik kalite faktörlerinin etkileri ölçme aĢaması
sırasında sayısal olarak ifade edilerek Y=f(x) probleminin tanımı netleĢtirilebilmektedir. Y; süreç çıktısı, sürece etki eden girdilerin fonksiyonudur. Ölçme aĢamasının çıktıları sürecin performansı, problemi veya problemin oluĢumunu açıklayan veriler, problemin özel ve detaylı tanımıdır. Ölçme aĢamasında kullanılan araçlar;
Detay süreç haritası, Veri toplama planı, Veri toplama formları, Sebep sonuç matrisi, Kontrol kartları, Frekans dağılımları, Pareto kartları,
Önceliklendirme matrisi, Tahmin T&T (Gage R&R) HTEA,
Süreç yeteneği analizi, Proses yeteneği, Proses Sigma, Örnekleme, Tabakalandırma,
Zaman serisi diyagramları
Doğru ve uygun ölçümler olmaksızın sürecin performansını ve iyileĢtirmelerin etkilerini belirlemek mümkün olmamaktadır. Bu nedenle ölçme aĢamasında belirlenmesi gereken en önemli durum neyin ya da nelerin ölçüleceğidir. Eğer bu yapılmazsa harcanan emek ve kaynakların karĢılığı, hiçbir alanı olmayan sayfalarca veri olarak kalacaktır. Bu nedenle problem sahaları doğru tespit edilmeli ve kullanılacak yöntemler bu belirlemelerin ıĢığında seçilmelidir.
