İlköğretim 2. kademede görev yapan öğretmenlerin kurum yöneticilerine ilişkin karizmatik liderlik algıları (Denizli ili bozkurt ilçesi örneği)

i

T.C.

PAMUKKALE ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI

EĞİTİM YÖNETİMİ, DENETİMİ, PLANLAMASI

VE EKONOMİSİ BİLİM DALI

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROJESİ

‘’İLKÖĞRETİM 2.KADEMEDE GÖREV YAPAN ÖĞRETMENLERİN KURUM YÖNETİCİLERİNE İLİŞKİN

KARİZMATİK LİDERLİK ALGILARI’’ (Denizli İli Bozkurt İlçesi Örneği)

Zümrüt YAĞCIOĞLU

T.C.

PAMUKKALE ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI

EĞİTİM YÖNETİMİ, DENETİMİ, PLANLAMASI

VE EKONOMİSİ BİLİM DALI

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROJESİ

‘’İLKÖĞRETİM 2. KADEMEDE GÖREV YAPAN ÖĞRETMENLERİN KURUM YÖNETİCİLERİNE İLİŞKİN

KARİZMATİK LİDERLİK ALGILARI’’ (Denizli İli Bozkurt İlçesi Örneği)

Zümrüt YAĞCIOĞLU (132182052)

Danışman

iii

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROJE ONAY FORMU

Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı, Eğitim Yönetimi, Denetimi, Planlaması ve Ekonomisi Bilim Dalı öğrencisi Zümrüt YAĞCIOĞLU tarafından hazırlanan

‘’İlköğretim 2. kademede görev yapan öğretmenlerin kurum yöneticilerine ilişkin karizmatik liderlik algıları’’ başlıklı Tezsiz Yüksek Lisans Projesi tarafımdan

okunmuş, kapsamı ve niteliği açısından Tezsiz Yüksek Lisans Projesi olarak kabul edilmiştir.

Yard. Doç. Dr. Fatma ÇOBANOĞLU Danışman

Pamukkale Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Yönetim Kurulu’nun …./…./2017 tarih ve ………….. sayılı kararı ile onaylanmıştır.

Prof. Dr. Şükran TOK Enstitü Müdürü

TEŞEKKÜR

Kendimizi geliştirme yönünde çıktığımız bu yolda bizlere yüksek lisans yapma konusunda destek olan İl Milli Eğitim Müdürlüğümüze,

Proje çalışmamın planlama, araştırma, yürütme ve oluşumunda ilgi ve desteğini esirgemeyen, engin bilgi ve tecrübelerinden yaralandığım, yönlendirme ve bilgilendirmeleriyle çalışmamı bilimsel temeller ışığında şekillendiren öğretim üyemiz ve danışmanım Sayın Yard. Doç. Dr. Fatma ÇOBANOĞLU’ na

Yüksek lisansa başladığım günlerde her konuda yardımını esirgemeyen değerli hocamız Sayın Prof. Dr. Şükran TOK’ a

Proje hazırlama aşamasında bana destek veren Okul Müdürlerimize ve öğretmenlerimize,

Yüksek lisans eğitimim boyunca bilgi ve tecrübelerinden faydalandığımız bütün öğretim üyelerimize,

ETİK BEYANNAMESİ

Pamukkale Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, tez yazım kurallarına uygun olarak hazırladığım bu proje çalışmasında;

 Proje içindeki bütün bilgi ve belgeleri akademik kurallar çerçevesinde elde ettiğimi,

 Görsel, işitsel ve yazılı tüm bilgi ve sonuçları bilimsel ahlak kurallarına uygun olarak sunduğumu,

 Başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda ilgili eserlere bilimsel normlara uygun olarak atıfta bulunduğumu,

 Atıfta bulunduğum eserlerin tümünü kaynak olarak gösterdiğimi,  Kullanılan verilerde herhangi bir tahrifat yapmadığımı,

 Bu proje herhangi bir bölümünü bu üniversitede veya başka bir üniversitede başka bir proje çalışması olarak sunmadığımı beyan ederim.

İmza:

vii

ÖZET

İLKÖĞRETİM İKİNCİ KADEMEDE GÖREV YAPAN ÖĞRETMENLERİN KURUM YÖNETİCİLERİNE İLİŞKİN KARİZMATİK LİDERLİK ALGILARI

YAĞCIOĞLU, Zümrüt

Tezsiz Yüksek Lisans Projesi

Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı, Eğitim Yönetimi, Denetimi, Planlaması ve Ekonomisi Bilim Dalı

Proje Danışmanı: Yard. Doç. Dr. Fatma ÇOBANOĞLU

ARALIK ,2017 - 44 sayfa

Bu araştırmada, ortaokulda görev yapan öğretmenlerin algılarına göre okul yöneticilerinin gösterdikleri karizmatik liderlik davranışları incelenmiştir.

Araştırmanın örneklemini, Denizli İli Bozkurt İlçesinde bulunan tüm ortaokullarda görevli 41 öğretmen oluşturmuştur. Araştırmada veri toplama aracı olarak demografik özellikleri içeren ve okul yöneticilerinin karizmatik liderlik özelliklerini gösterme düzeyini tespit etmeye yönelik Hasan GÜL ve Zafer AYKANAT ‘a ait olan ölçek kullanılmıştır. Verilerin analizinde, gerekli görülen istatistiksel tekniklerin yanında, veri gruplarının türüne göre standart sapma, ortalama, t testi, tekyönlü varyans analizi gibi teknikler uygulanmıştır.

Bulgular, ortaokulda görev yapan öğretmenlerin, yöneticilerini karizmatik lider olarak algıladıkları yönündedir. Araştırmada elde edilen bulgular, eğitimsel açıdan değerlendirilmiş, eğitimcilere ve eğitim yönetimi alanında çalışma yapan araştırmacılara önerilerde bulunulmuştur.

İÇİNDEKİLER

1. PROJE ONAY SAYFASI...i

2. TEŞEKKÜR...ii 3. ETİK BEYANNAMESİ...iii 4. ÖZET...iv 5. İÇİNDEKİLER...v 6. ÇİZELGELER LİSTESİ...viii 7. ŞEKİL LİSTESİ...ix BÖLÜM I GİRİŞ 1.1. Problem Durumu ... 2 1.2. Problem Cümlesi ... 3 1.2.1. Alt Problemler ... 3 1.3. Amaç ... 4 1.4. Önem ... 4 1.5. Varsayımlar ... 5 1.6. Sınırlılıklar ... 6 1.7. Tanımlar ... 6 BÖLÜM II KURAMSAL ÇERÇEVE VE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR 2.1. Liderlik ve Okul Yönetimi...7

2.2.Liderlik Kuramları...7 2.2.1. Özellik Kuramları...7 2.2.2. Davranışsal Kuramlar...8 2.2.3. Durumsallık Kuramları...8 2.3. Liderlik Biçimleri...9 Liberal Liderlik...9 Bürokratik Liderlik...9

ix Otokratik Liderlik...,,,,,,,,,,...9 Demokratik Liderlik...9 2.4. Liderin Güç Kaynakları...9 Yasal Güç...9 Ödül Gücü...9 Zorlayıcı Güç...10 Uzmanlık Gücü...10 Karizmatik Güç...10

2.5. Liderlikte Yeni Yaklaşımlar...10

2.5.1. Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik...10 2.5.2. Karizmatik Liderlik...12 2.6. İlgili Araştırmalar...13 BÖLÜM III YÖNTEM 3.1. Araştırmanın Modeli...16 3.2. Evren ve Örneklem...16

3.3. Veri Toplama Araçları...20

3.3.1. Kişisel Bilgi Formu ...21

3.3.2 Karizmatik Liderlik Ölçeği...21

3.4. Verilerin Toplanması ...21

3.5. Verilerin Analizi ...22

BÖLÜM IV BULGULAR VE YORUM 4.1. Birinci Alt Probleme İlişkin Bulgular ve Yorumlar...23

4.1.1. Vizyon Belirleme Boyutuna İlişkin Bulgular...23

4.1.2. Çevresel Duyarlılık Boyutuna İlişkin Bulgular...24

4.1.3. Sıra Dışı Davranışlar Sergileme Boyutuna İlişkin Bulgular...24

4.1.4. Kişisel Risk Üstlenme Boyutuna İlişkin Bulgular...25

4.1.6. Statükoyu Sürdürme Boyutuna İlişkin Bulgular...26

4.2. İkinci Alt Probleme İlişkin Bulgular ve Yorumlar...27

4.2.1. Cinsiyet Değişkeni... ...27 4.2.2. Kıdem Değişkeni...28 4.2.3.Yaş Değişkeni...30 BÖLÜM V SONUÇ VE ÖNERİLER 5.1. Sonuçlar...33 5.2. Öneriler...33 KAYNAKÇA...35 EKLER...38 ÖZGEÇMİŞ...44

xi

ÇİZELGELER LİSTESİ

Çizelge 1. Liderle Yönetici Arasındaki Fark ... 8

Çizelge 2. Evren İle İlgili Bilgiler ...17

Çizelge 3. Katılımcıların Cinsiyet Durumlarına İlişkin Bilgiler ... 17

Çizelge 4. Öğretmenlerin Branşlarına İlişkin İstatistiki Bilgiler ... 17

Çizelge 5. Öğretmenlerin Eğitim Durumlarına İlişkin Bilgiler...18

Çizelge 6. Öğretmenlerin Mesleki Kıdemine İlişkin İstatistiki Bilgiler ...18

Çizelge 7. Öğretmenlerin Medeni durumuna İlişkin İstatistiki Bilgiler... 19

Çizelge 8. Öğretmenlerin Yaş Durumuna İlişkin Bilgiler. ...19

Çizelge 9. Değerlendirmeye ilişkin ölçütler ...21

Çizelge 10. Vizyon Belirleme Boyutuna İlişkin Bulgular ... 22

Çizelge 11. Çevresel Duyarlılık Boyutuna İlişkin Bulgular... 23

Çizelge 12 .Sıra Dışı Davranışlar Sergileme Boyutuna İlişkin Bulgular ... 23

Çizelge 13.Kişisel Risk Üstlenme Boyutuna İlişkin Bulgular...24

Çizelge 14.Üye İhtiyaçlarına Duyarlılık Gösterme Boyutuna İlişkin Bulgular... 26

Çizelge 15. Statükoyu Sürdürme Boyutuna İlişkin Bulgular ... 26

Çizelge 16. Cinsiyet Değişkenine İlişkin Bulgular ... 27

Çizelge 17. Öğretmenlerin Kıdem Değişkenine İlişkin Bulgular ...28

ŞEKİL LİSTESİ

xiii

BÖLÜM I

GİRİŞ

Liderlik kavramı insanoğlunun dünyada hüküm sürmesiyle gündeme gelmiştir. İnsanoğlunun tarihi ne kadar eskiye dayanırsa liderlik kavramını da o kadar tarihi sayabiliriz. Geçmişten günümüze insanlık tarihi boyunca liderlik kavramı üzerinde durulmuş ve hakkında sayısız araştırma yapılmış ve birçok akademik çalışmalara konu olmuştur. Üzerinde bu kadar çalışma yapılmasına rağmen hiçbir zaman gündemden düşmemiş ve bilim insanları sürekli bir araştırma içerisinde olmuşlardır. İnsan dünyada varlığını sürdürmeye devam ettikçe de liderlik kavramı asla gündemimizden düşmeyecektir. Çünkü bütün canlılar gibi insanlarda bir lider arayışı içerisindedirler. İnsanlar toplumları oluştururlar ve toplumların kendi içinde iş bölümü yapması ve eşgüdüm içinde yaşaması gerekmektedir. İşte insanoğlunun bu eşgüdümü sağlaması için içinden bir lider çıkarması ve bu liderin toplumun her kesimini etkilemesi gerekmektedir. Ancak bu şekilde toplum kendi içinde eşgüdüm sağlar ve sorunsuz şekilde yaşamını sürdürebilir.Geçmişten günümüze liderlik kavramı üzerine birçok çalışma yapılmış ve çeşitli liderlik kuramları ortaya çıkmıştır. Bu kuramlardan biri de Karizmatik liderlik kuramıdır (Arabacı,2014 ).

Karizmatik liderlik (charismatic leadership) yeni liderlik yaklaşımlarından biridir. Karizmatik liderlik yaklaşımı günümüzde birçok çalışmaya konu olmuş ve üzerinde birçok bilimsel araştırma yapılmıştır. Karizmatik liderler, yol gösterici, ilham ve güven veren, saygı uyandıran, geleceğe yönelik ilgi uyandıran, sürekli düşünmeye teşvik eden, insanların yaşamlarını kolaylaştırıcı, misyon duygusu aktaran, insanları güdüleyen vizyon sahibi kişilerdir (Dönmez ,2015 ).

Okul yöneticilerinin okullarında bir lider mi yoksa bir yönetici mi olması gerekir? Okulun huzuru ve eğitim öğretim kalitesinin arttırılması ancak bu soruya verilen cevaba bağlıdır. Okul müdürü okulunda yönetici olmayı seçerse Milli Eğitim Bakanlığının çıkarmış olduğu yönetmelik ve genelgeleri uygular ve çok katı olabilir. Bu katı tutum örgüt içerisinde gerginliğe neden olur. Okul yöneticisi okulunda lider olmayı tercih ederse örgüt üyelerini etkileyebilir ve sürekli başarı için öğretmenleri teşvik eder okulun bir vizyon oluşturmasını ve ortak bir amaç doğrultusunda eşgüdüm içerisinde

çalışılmasını sağlar (Gül ve diğerleri, 2012). Yönetici olan okul müdürü toplumun değişen yapısını göremeyebilir. Çağın gereklerini okulunda karşılayamayabilir.Bu durum eğitim öğretimin kalitesini düşüreceği gibi öğrenci başarılarını da olumsuz etkiler.Bir toplumun eğitimi asla durağan bir yapıda olmaz. Düşünceler, stratejiler ve inançlar sürekli olarak değişmektedir. Okul yöneticisi, değişen toplumun yapısına uyum sağlamak zorundadır. Toplumun beklentilerini karşılamayan bir okul etkili olamaz. (Çelik, 2003: s.45)

Bu araştırmada, okul müdürlerinin karizmatik liderlik özelliklerini ne ölçüde gerçekleştirdiklerine dair öğretmen görüşleri, öğretmenlerin demografik özellikleri de elde edilmek suretiyle de ortaya koyulmaya çalışılmıştır.

1.1. Problem Durumu

Türk Milli Eğitim Sistemi iki ana bölümden oluşur. Bunlardan birisi yaygın eğitim, diğeri örgün eğitimdir. Örgün eğitim öğrencilerin okullarda öğretmenler tarafından sınıf ortamlarında eğitim yapıldığı bir sistemdir (Şahin, 2005 ). Bu okulların en önemli unsuru elbette öğrencidir. Ancak okul idarelerinin de eğitim ve öğretimdeki rolü azımsanamaz. Zira bu kurumlarda, kurum kültürünün oluşması açısından okul idaresinin önemi büyüktür. Zira bir müdür bir kurumu tek başına zirveye taşıyamaz belki ama, tek başına kurumu batırabilir.Geçmişten günümüze kadar olan bütün toplumlarda liderlik büyük önem taşımaktadır.

Milli Eğitim Bakanlığı okul yöneticilerinin atamasında değişik zamanlarda farklı yöntemler uygulamıştır. Daha önceki yıllarda hiçbir değerlendirme ölçütü olmadan okul yöneticisi atanırken sonraki yıllarda önce yazılı sınavla birlikte mülakat sınavı uygulaması getirilmiş, daha sonraları ise bu salt yazılı sınavla atama sistemine dönmüştür. Ancak bu uygulamanın bazı olumsuz yanları ortaya çıkmıştır. Zira sınavı kazanan öğretmenlerin idari konulardaki tutum, bilgi, becerileri ve özellikleri kurum kültürünün oluşmasında, çalışanların iş doyumunda ve motivasyonun da önemli değişikliklere sebep olmuştur. Özetle sınav sonucuna göre atanan yöneticilerin ne kadar yönetici ve ne kadar lider olabildikleri kurumlarının başarısında kendini göstermiştir.

Değişen dünya, hayatımızın her alanını büyük ölçüde etkilemektedir. Bu değişimler sonucunda insanoğlunun bazı ihtiyaçları oluşmakta ve bu ihtiyaçlardan kaynaklanan sorunlar ortaya çıkmaktadır. Yıllardır eğitim sisteminin her değişen hükümet ile değişmesi ve belirli bir düzene oturtulamaması Türk milli eğitim sistemimin çağın gereksinimlerine ulaşmasını engellemektedir. Okullarımızın liderleri

xv olan yöneticilerimizde dünya üzerindeki eğitim çalışmalarını yakından takip etmeli ve karizmatik lider olarak bu değişime uyum sağlaması ve görev yaptığı kuruma önder olması gerekmektedir.

Bu araştırmada okul yöneticilerinin karizmatik liderlik özellikleri gösterme düzeylerine ilişkin öğretmen görüşlerini değerlendirmek açısında yapılmaktadır.

1.2.Problem Cümlesi

“İlköğretim ikinci kademe ortaokullarda görev yapan öğretmenlerin algılarına göre ; kurum yöneticileri ne düzeyde karizmatik liderlik sergilemektedir?”

1.2.1 Alt problemler

Öğretmenlerin görüşlerine göre ortaokul yöneticileri;

1. Okul yöneticilerinin karizmatik liderlik özelliklerini gösterme düzeylerine ilişkin öğretmen görüşleri;

Vizyon belirleme,

Çevresel duyarlılık,

Sıra dışı davranışlar sergileme,

Kişisel risk üstlenme,

Üye ihtiyaçlarına duyarlılık gösterme ve

Statükoyu sürdürme alt boyutları açısından nedir?

2. Okul yöneticilerinin karizmatik liderlik özelliklerini gösterme düzeylerine ilişkin öğretmenlerin algıları; cinsiyet ,kıdem ve yaş değişkenlerine göre anlamlı bir fark göstermekte midir?

1.3. Amaç

Araştırmanın genel amacı; “Kurum liderlerinin davranışları çalışanları mutlu ederse çalışanların kuruma katkısı daha fazla olur,” düşüncesinden hareketle Denizli ili Bozkurt ilçesinde bulunan ve sınav sonucuna göre atanan kurum yöneticilerinin ilköğretim ikinci kademede görev yapan öğretmenlere göre karizmatik liderlik becerilerinin nasıl olduğunu ve çalışanların sınav sonucuna göre atanan yöneticilerini nasıl algıladığını tespit ederek karşılaşılan sorunlar hakkında çözüm önerilerinde bulunmaktır.

1.4. Önem

Ülkemizde eğitimin sorunları her dönemde varlığını korumuş ve farklı boyutlarda karşımıza çıkmıştır. Eğitimin birçok sorununun yanında en önemli sorunlardan birisi de yöneticilerin tutumları, yaklaşımları, davranışları, bilgi, beceri ve kabiliyetleri sorunudur. Çünkü bir kurumun üst yöneticisi olan okul müdürleri bu özellikleri ile bir üst seviyelere çıkarabildiği gibi alt seviyelere de indirebilmektedir. Her ne kadar kurum kültürü yerleşen bir okulda bile olsa uzun süre yöneticilik yapan bazı yöneticiler oluşmuş olan bu kültürü bozabilmektedir. Bu tür durumlar öğrencileri, velileri, okulun tüm paydaşlarını etkilediği gibi kurumun başarısında en önemli etken olan öğretmenleri ve diğer çalışanları da etkilemektedir.

Milli Eğitimi Bakanlığı okul yöneticilerini atamada farklı zamanlarda farklı kriterler göz önüne alarak okul yöneticisi atama yoluna gitmiştir. Önceden okul yöneticileri atamasında yazılı sınav yapılmadan, kıdem, hizmet puanı veya üst yöneticilerin uygun görmesi gibi değerlendirmelerle atanırken son yıllarda okul

xvii yöneticiliğine ilk defa başlayacaklar için yazılı sınav şartı getirilmiştir. Türkçe, Anayasa, Eğitim Bilimleri, İletişim, Protokol kuralları, Hakla ilişkiler ve Milli Eğitim Mevzuatı konularından merkezi sistemle yapılan çoktan seçmeli yazılı sınavlar okul yöneticisi olarak atanmada etkin duruma getirilmiştir. Hatta bazı dönemlerde salt sınav sonucuna göre okul yöneticisi atanmıştır.

Okullarda her ne şekilde atanırsa atansın yöneticilerin öğretmenleri etkileme becerileri ve liderlik özellikleri önemlidir. Elbette önceki yöntemlere göre atanan ortaokul yöneticilerinde de karizmatik liderlik özelliğine sahip olup olmamaları bazı sorunlarla karşılaşılmasına sebep olmaktadır. Bu araştırmada önemli olan ilköğretim ikinci kademede görev yapan öğretmenlerin kurum yöneticilerine ilişkin karizmatik liderlik algılarının değerlendirmesidir.

Yapılan araştırma ile sınav sonucuna göre ilköğretim ikinci kademede görev yapan öğretmenlerin kurum yöneticilerine ilişkin karizmatik liderlik algıları değerlendirilip ve elde edilen bulgulara göre çözüm önerileri sunuluştur.

1.5. Varsayımlar

1. Araştırmada veri toplama aracı olarak kullanılan ölçeğin, öğretmenlerin kendi algılarına göre yöneticilerin karizmatik liderlik özelliklerini ölçebildiği kabul edilmektedir.

2. Araştırmaya katılan öğretmenlerin, ölçeğe ankete içtenlikle ve doğru yanıt verdiği kabul edilmektedir.

3. Araştırmaya katılan öğretmenlerin, okullarında birden fazla ortaokul yöneticisi olanların, sınavla atanan okul yöneticisini dikkate alarak sorulara yanıt verdiği varsayılmaktadır.

1.6. Sınırlılıklar

1. Araştırmamız 2015-2016 eğitim öğretim yılında Denizli İli Bozkurt ilçesinde bulunan yöneticisi sınav sonucuna göre atanmış ortaokullarda görev yapan öğretmenlerle sınırlıdır.

1.7. Tanımlar

Liderlik: Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları

gerçekleştirmek için onları harekete geçirme yetenek ve bilgilerinin toplamıdır. (Eren, 2001. s.411)

Yönetici:Yönetme gücünü elinde bulunduran kişi, yöneten kişi, idareci, menajer (TDK İnternet sitesi).

xix

KURAMSAL ÇERÇEVE VE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

Geçmişten günümüze kadar liderler, takipçileri tarafından, öne çıkan kişisel özellikleri sebebiyle farklı şekillerde algılanmışlardır. Liderlik Kuramları incelendiğinde Özellik Kuramı, Davranışçı Kuram ve Durumsal Liderlik Kuramı olmak üzere üç kuram karşımıza çıkmaktadır.

2.1. Liderlik ve Okul Yönetimi

Liderlik bir şirketin belirlediği hedeflerine ulaşabilmesi için insan kaynaklarını etkili bir şekilde yönlendirme becerisi olarak tanımlanmaktadır (Yılmaz, 2004: s.12).

Örgütsel açıdan liderlik kavramı, örgütsel amaç ve hedefleri öngörmeyi gerektirir. Örgütler birçok açıdan lidere ihtiyaç duymaktadır. Örgütün iş hedefleri olması, örgüt içinde en önemli unsurun insan olması ve yapılarının değişken olması bu nedenlere örnektir (Arıkan, 2001: s.253). Okul yönetimi, eğitim yönetiminin kısıtlı bir çevreye tatbik edilmesidir. Bu çevrenin limitlerini eğitim sisteminin hedefleri ve yapısı ifade eder. Okuldaki bütün insan ve madde varlıklarını en verimli şekilde değerlendirerek, okulu hedeflerine elverişli bir şekilde yaşatmak, okul yönetiminin en temel görevidir (Bursalıoğlu, 1982:6).

2.2. Liderlik Kuramları

Liderlik kuramı olarak üç liderlik kuramı bulunmaktadır.Bunlar ;özellik kuramları, davranışsal kuramları, durumsallık kuramlarıdır.

2.2.1.Özellik Kuramları

Özellikler teorisi; liderin özelliklerine birinci planda önem vermektedir. Bu özelliklerden sonra,ikinci planda izleyicileri ve ortamı dikkate alan bir yaklaşımdır. Bu teori ile liderlerin;entelektüellik, duygusallık,sosyallik gibi kişisel özellikleri ile fiziksel özellikleri açıklanmaya çalışılmaktadır(Eren,2001:433).“Lider olunmaz, lider doğulur” bu yaklaşımın can alıcı noktasını oluşturur.

2.2.2. Davranışsal Kuramlar

Liderler belirgin olarak aynı özellikleri göstermezler. 1940’ların ortalarından itibaren dikkatler liderlerin davranışlarındaki niteliklere çevrilmiştir. Davranışların etkin liderlikle nasıl bütünleştirileceğini belirlemek davranışsal yaklaşımın temel amacıdır.

2.2.3. Durumsallık Kuramları

Lider etkinliği liderlerin kişiliği ve koşullar arasındaki tamamlayıcılığa bağlıdır. Teori aynı zamanda nasıl liderliğe yöneldiğini, grup kurma ve grup başarısını etkileyen görev özelliklerini nasıl etkilediğini araştırmaktadır (Keçecioğlu, 1998:131).

 Liderlik - Yöneticilik Ayrımı

Lider ile yönetici arasında bulunan farklılıklar aşağıdaki çizelgede özetlenmiştir.

Çizelge 1. Liderle Yönetici Arasındaki Fark

Yönetici Lider

İdarecidir. Yenilikçidir.

Tekrarcıdır. Orijinaldir.

Devam ettiricidir. Geliştiricidir.

Sistem ve yapılar üzerinde odaklanır. İnsanlar üzerinde odaklanır.

Denetime güvenir. Dürüsttür,doğruluğa güvenir.

Kısa vadeli görüşe sahiptir. Uzun vadeli perspektife sahiptir. Nasıl ve ne zaman biçiminde soru sorar. Neden ve niçin soruları önemlidir. Her zaman gözlerini tabanda gezdirir. Gözlerini yatay düzlemde gezdirir.

Klasik anlamda iyi askerdir. Kendisidir.

Düşünceleri doğrudur. Doğru düşüncededir.

Mevcut durumu kabul eder. Mevcut duruma kafa tutar.

(Baltaş, 2003: 107).

Lider, yöneticiye göre örgütleme kabiliyeti daha yüksek, geleceği düşünen, gelişime ve değişime önem veren kişidir.

xxi Aşağıda liderlik biçimleri ifade edilmiştir (Şen, 1979: s. 70).



gerçekleştirir. Kişinin veya grubun karar vermede tam serbestisi vardır. Karışılmaz. Astların uygulamalarının değerlendirilmesi söz konusu değildir.

 Bürokratik Liderlik :Kurallar ve yönetmeliklere dayalı olarak liderlerin memur anlayışı içinde değişik durumlarda “ kurallara göre hüküm’’ vermelerini belirtir. İşletmenin bürolarla idare edilmesi ve liderin büro memuru gibi davranmasını açıklar. Halk dilinde kırtasiyecilik olarak bilinir. Görev tahsisleri yapılır.

 Otokratik Liderlik :Lider başına buyruktur. Yetki kaynağı ve yöneltme kuvveti olan kişi olarak görülür. Astların çok az iştiraki gerekebilir. Lider – merkezli ve yöneltici terimleri eş anlamda kullanılır. Lider bir diktatör gibi davranacağından astlar üzerinde arzulanmayan sonuçlar doğurabilir.

 Demokratik Liderlik Astların kendi liderlerini seçmeleri ve her konuya rey kullanmalarını belirtir. Karar vermeye grup üyelerinin katılmasını ifade eder.

2.4.Liderin Güç Kaynakları

Liderin çeşitli güç kaynakları vardır .Bunlar aşağıda açıklamalarıyla verilmiştir  Yasal güç :Güç organizasyondaki resmi bir yönetim pozisyonundan gelir ve otoritenin

kendisine verilerek yasal güç diye çağırılır. Astlar gücün bu kaynağını yasal olarak kabul ederler ki zaten bu yüzden otoriteye boyun eğerler.

 Ödül gücü :Gücün bir başka çeşidi olan ödül gücü, liderin diğer insanlara hediyeler vermesinden kaynaklanır. Liderlerin ücret artışları veya terfi gibi resmi ödüllere erişimi olabilir. Ayrıca övgü, ilgi ve tanıma gibi ödüllere de sahiptirler. Liderler astlarının davranışlarını etkilemek için ödülleri kullanabilirler.

 Zorlayıcı güç :Ödül gücünün tersi zorlayıcı güçtür. Liderler çalışanları kovmak, rütbe tenzili yapmak, eleştirmek veya ücret artışlarını geri çekmek haklarına sahip oldukları zaman zorlayıcı güce sahip olurlar.

 Uzmanlık gücü :Liderin görevlerle ilgili özel bilgisi veya yeteneğinden kaynaklanan güç, izleyiciler tarafından uzmanlık gücü olarak anılır. En üst yönetim kademesinde liderler uzmanlık gücü eksikliği duyabilirler. Çünkü astlar teknik detaylar hakkında liderlerden daha çok bilgi sahibi olabilirler.

 Karizmatik güç :Karizmatik güç, astların tanıma, saygı ve takdirini hak eden liderin kişisel özelliklerinden gelir. Böylece astlar lidere benzemeyi dilerler. Karizmatik güç resmi ünvan veya pozisyondan ziyade liderin kişisel özelliklerine dayanır ve en çok ilham verici liderliğin faaliyet alanında görülebilir.

2.5. Liderlikte Yeni Yaklaşımlar

Liderlikte yeni yaklaşımlardan dönüşümlü ve karizmatik liderlikler aşağıda tanımlarıyla verilmiştir

2.5.1. Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik

İlk olarak James Burns’un (1978) ortaya koyduğu çalışmaları ile yaygınlaşmıştır. Bu yaklaşıma göre dönüşümcü liderlik örgütte değişimler meydana getiren lider anlamındadır (Taşkıran, 2005:89).Dönüşümcü liderlik gerekli gördüğü bazı temel ilkeleri davranışsal boyutta şu şekilde ele almıştır (Erçetin, 2000: S.60).

 Vizyonu net ve kabul görecek şekilde ortaya koyma,

 Vizyonu gerçekleştirebilmek amacıyla öncelikli olarak strateji geliştirme,  Vizyonun herkes tarafından tanınmasını sağlama ve yayma,

 Vizyonun gerçekleşebileceğine dair güvenini ve iyimserliğini ortaya koyma,  Vizyonun gerçekleşme sürecinde izleyenlere karşı güveni belli etme,

 Elde edilen küçük çaplı başarıları diğerlerinin güvenini pekiştirmek amaçlı kullanma,

xxiii  Başarıları takdir etme,

 Temel teşkil eden değerleri ön plana çıkarmak amacıyla sembolik, dramatik eylemlere başvurma,

 Kendine bir rol model seçerek, onu örnek alma,  Kültürel tabuları değiştirme ve eski kalanları eleme,

Dönüşümcü liderliğin boyutları

 İdeal etki: Karizma olarak da adlandırılan idealleştirilmiş etki, karizmadan farklı değerlendirilmelidir. Dönüşümcü liderlikle ilgili araştırmalar incelendiğinde; karizma genellikle karizmatik olarak değerlendirilen lidere izleyenlerinin atfettiği nitelikleri tanımlamaktadır (Leithwood ve diğerleri, 1996). İdealleştirilmiş etki karizmadan farklı olarak liderin izleyenleri ile etkileşimde bir vizyon oluşturma ve misyon belirleme davranışlarını içerir (Bass ve Avolio, 1995). Burada liderin etkisi, özellikleri ve davranışları izleyenleri tarafından idealleştirilir.

 İlham Verici Motivasyon: Yüksek beklentileri karşılama, çabaları yönlendiren sembollerden yararlanma ve önemli amaçları basit bir biçimde açıklama davranışlarını gösterir. İlham kaynağı olurlar. Bunları kendi davranışlarında örnek olarak gösterirler. İş görenlerle birlikte geleceği planlar ve birlik ruhu oluşturur. Bu ortak vizyonu iş görenlere benimsetip, onların da bu vizyona sıkı sıkıya bağlanmasını sağlarlar (Aslan, 2009:136). Dönüşümcü liderlerin hayat dolu bugünleri ve ulaşılabilir yarınları vardır. Coşkusal destek ve çekicilikleri sayesinde iş görenlere ilham verir ve onların birinci derecedeki motivasyonel beklentilerini karşılayamaya çalışarak onları motive ederler (Çelik,2003:164).  Zihinsel Teşvik: Zekayı geliştirme, akılcılık, sorun çözmede dikkatli olma

davranışları sergiler. Dönüşümcü lider gurup üyelerinin yaratıcı olmalarını ister ve iş görenleri bu şekilde güdüler. Dönüşümcü lider iş görenlerin sürekli kendini geliştirmelerini, yaratıcı fikirler üretmelerini bekler ve onlara buna uygun çalışma ortamları sunar. İş görenleri motive edip, yaratıcılık becerilerini kazanmaları için çalışanlarıyla birlikte risk almayı bilirler. Çaresizlik nedir bilmezler, sorunlar karşısında kendilerini sürekli değişik çözüm yolları bulma isteğinde olurlar ve çevresini yönlendirirler (Çelik, 2003:161).

 Bireysel ilgi: Personele hakkaniyete uygun ödül verme, her iş görene bireysel olarak danışmanlık yapma ve iş görenleri yetiştirme davranışları sergilerler. Dönüşümcü lider iş görenlerin sorunlarıyla birinci derecede ilgilenir ve onlarla sürekli sağlıklı ilişkiler kurar (Çelik, 2003:161). Lider, işi bildirir. İş görenin işle ilgili ek desteğe ihtiyacı olup olmadığını gözlemler. Böylece iş gören bir çalışan olarak değil, bir birey olarak görülür (Celep, 2004:79).

2.5.2. Karizmatik Liderlik

1980'li yılların başında, örgütsel liderlik teorisi ve araştırması konusunda yanlış anlamalar ortaya çıkmıştır. Fiedler'in durumsallık modeli, yol amaç teorisi gibi çeşitli durumsallık yaklaşımları liderlik ile ilgili konuları belirlemede yetersiz kalmıştır. Byraman’a göre (1992) Alman sosyolog Max Weber tarafından ileri sürülen karizmatik tarzı, 1980'li yılların ortasında karizmatik liderlik yaklaşımının tamamlayıcısı niteliğinde olan dönüşümsel liderlik etiketi altında ortaya çıktığını ifade etmiştir (Akt: Kırel 2001).

Baransel’e göre (1993) Weber, karizma terimini "karizmatik yetki" şeklinde kullanmıştır. Yetkiyi, "belirli bir grubun, belirli bir kaynaktan çıkan emirlere itaat etme olasılığı" şeklinde tanımlayan Weber, geleneksel yetki, karizmatik yetki ve ussal-yasal yetki olmak üzere üç tür yetkiden söz etmektedir(Akt: Kırel 2001).

Karizmatik liderler amaç, değer ve inançlarda değişiklikler yaratarak izleyicileri (grupları) dönüştürebilirler(Kreitner, Knicki, 1998). Karizmatik liderlerin bu dönüşüm sürecini nasıl başardıkları Şekil 1 yardımıyla açıklanabilir. Şekil 1’de görüldüğü gibi; karizmatik liderlerin davranışları üç aşamada oluşur. Eğer etkileyebilirlerse, bu davranışlar çalışanlar üzerinde pozitif sonuçlar yaratabilir. Örneğin tatmin, içsel motivasyon, işin anlamlandırılması, örgütsel bağlılık, kişisel fedakarlık, lidere ve vizyona kişisel bağlılık gibi sonuçlar ortaya çıkabilir.

xxv

Şekil 1: Karizmatik liderlik modeli (Gül ve Aykanat, 2012)

2.6. İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

Bu kısımda karizmatik liderlik alanında yapılmış olan araştırmalar bulunmaktadır. Karizmatik liderlik alanında yapılmış olan çok sayıda araştırmalar mevcuttur. Bu araştırmalar ile ilgili olan yurt içi çalışma ve yaklaşımların bazıları aşağıda verilmiş ve özetlenmiştir.

Kırel (2001),"Liderlik Davranış Biçimleri Konusuna Yeni Bir Yaklaşım: Karizmatik Liderlikten Dönüşümsel Liderliğe" isimli araştırmasında dönüşümsel liderlerin üç tip davranıştan yararlandığını belirtmektedir. Bunlar; karizmatik liderlik, bireyselleştirilmiş düşünceler, entellektüel uyarımdır. Atılım yapmak isteyen ve yenilikçi gelişme politikaları izleyen organizasyonlarda kuşkusuz dönüşümsel liderlik biçimine ihtiyaç olduğu söylenebilir. Çünkü astların bu yenilikleri öğrenme hevesinde ve yeniliklere açık bir bakış açısına sahip olması gerekmektedir. Dönüşümsel liderler

sadece yenilikler ve performans üzerinde durmazlar, çalışanlarda güven ve mutluluğu da arttırmayı düşünürler , şeklinde açıklamıştır.

Közleme (2013),"Liderlik, Siyasal Otorite Tipleri ve Karizma" isimli araştırmasında lider ve liderlik meselesi, sosyal psikolojinin en kapsamlı incelenen konularından biri olduğunu savunmaktadır. Toplu halde yaşamak zorunda olan insanoğlu her zaman bir yöneticiye muhtaçtır. Liderler toplumun ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayabilen kişiler olarak ortaya çıkarlar. Ancak liderler rol ve işlevleri bakımından genelde otoriter, liberal ve demokratik olmak üzere üç tip olarak görünmektedirler. Her zaman için geçerli, tek ve en iyi bir liderlik tipi bulunmamaktadır. Tiplemeye bakılmaksızın, esnek olup koşullara uyabilen lider, en iyi liderdir. İbn Haldun, liderin oluşumu için asabiyeti, devamı için ise adaleti zaruri görmektedir. Buna karşılık Machiavelli ise, liderliği elde etmede ve devamını sağlamada her yolun meşru olduğunu söylemektedir. Max Weber de en iyi lider tipi olarak, karizmatik lider tiplemesini öne çıkarmaktadır. Yine Weber, karizmatik liderlik zamanla rutinleşmekte ve demokrasiye dönüşmektedir şeklinde açıklamıştır.

Arabacı (2014), "Okul Müdürlerinin Karizmatik Liderlik Özellikleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişki" isimli araştırmasında okul müdürlerinin karizmatik liderlik özellikleri ile öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkiyi incelemeyi amaçlamaktadır. Conger ve Kanungo, karizmatik liderlerin vizyon belirleme, çevresel duyarlılık gösterme, sıra dışı davranışlar sergileme, kişisel risk üstlenme, üye ihtiyaçlarına duyarlılık ve mevcut durumu sürdürmeme şeklinde tanımlanan ana yeterliliklere sahip olmaları gerektiğini vurgulamaktadır. Araştırmada veri toplama aracı olarak, Conger ve Kanungo’nun birlikte geliştirmiş oldukları “Karizmatik Liderlik Ölçeği”; Örgütsel bağlılığı ölçmek için ise Allen ve Meyer tarafından geliştirilmiş olan “Örgütsel Bağlılık Ölçeği” kullanılmıştır. Araştırmanın örneklemini Diyarbakır il merkezi ve Eğil ilçe merkezindeki ilköğretim ve ortaöğretim okullarında görev yapan ve randomize küme örnekleme yöntemi ile seçilen 217 öğretmen oluşturmuştur. Araştırma sonucunda; öğretmenlerin, müdürlerinin karizmatik liderlik özelliklerine ilişkin algılarının yüksek olduğu (X=3.65, SS=.786); örgütsel bağlılık algılarının orta düzeyde olduğu (X= 3.19, SS=.875) örgütsel bağlılık algılarının, bağımsız değişkenlerin hiç birine göre anlamlı farklılık oluşturmadığı görülmüştür. Karizmatik liderlik algıları; vizyon belirleme, çevresel duyarlılık gösterme, sıra dışı davranışlar sergileme, kişisel risk üstlenme bağımsız değişkenlerine

xxvii göre anlamlı bir farklılık oluşturmamaktadır. Ancak üye ihtiyaçlarına duyarlılık ve mevcut durumu sürdürmeme özellikleri “iletişim ve sürdürme özelliği” adıyla tek boyut olarak adlandırılmış olup, okul türü değişkenine göre iletişim ve sürdürme boyutunda ortaöğretim öğretmenleri lehine anlamlı fark oluşturduğu görülmüştür. İki değişken arasındaki ilişkiyi belirlemek için yapılan korelasyon analizinde, karizmatik liderlik ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişki düşük düzeyde (r=.19) bulunmuştur. Bu sonucun örgütsel bağlılığın farklı faktörlerden etkilenmesi ve hızla değişen bir yapıya sahip olmasından kaynaklanmış olabileceği düşünülmektedir.

Dönmez (2015), “İlkokul Öğretmenlerinin Görüşlerine göre Okul Müdürlerinin Karizmatik Liderlik Davranışları ve Empatik Eğilimleri” isimli araştırmasında ilişkisel nitelik taşıyan bu araştırma ile İstanbul ili Eyüp ve Gaziosmanpaşa ilçelerinde 2014-2015 yılında ilkokullarda görev yapan öğretmenlerin yöneticilerinin liderlik davranışları ve empatik eğilimlerine ilişkin görüşleri saptamaya çalışmıştır. Araştırma sonucuna göre; öğretmenler, ilkokul yöneticilerin liderlik davranışlarını yüksek düzeyde gösterdiklerini belirtmişlerdir.

Cinel (2008), “Karizmatik Liderlik Özelliklerinin Örgütsel Bağlılık Unsurları Üzerindeki Etkileri ve Bir Araştırma” isimli araştırmasında karizmatik liderlik özelliklerinin örgütsel bağlılık unsurları üzerindeki etkilerini araştırmıştır. Araştırma sonucunda, mevcut durumu sürdürmeme ile duygusal bağlılık arasında; vizyon belirleme ve duyarlılık gösterme ile devamlılık bağlılığı arasında; kişisel risk üstlenme ile normatif bağlılık arasında bir ilişki olduğu görülmüştür.

Aslan (2009), “Duygusal Zeka ve Dönüşümcü, Etkileşimci Liderlik” isimli araştırmasında karizmatik liderlik ve örgütsel vatandaşlık davranışı ilişkisini, kurumda çalışma yılı ve ücret değişkenlerinin rolünü araştırmıştır. Araştırma sonucunda, karizmatik liderlikle örgütsel vatandaşlık davranışı arasında pozitif ve anlamlı ilişki tespit edilmiştir. Kurumda çalışma yılının; karizmatik liderlik ve örgütsel vatandaşlık davranışı ilişkisinde negatif ve anlamlı etkisi bulunurken; ücret değişkeninin, pozitif ve anlamlı etkisi tespit edilmiştir.

BÖLÜM III YÖNTEM

Araştırma, ortaokullarda görev yapan öğretmenlerin algılarına göre, okul yöneticilerinin ‘Karizmatik Liderlik düzeylerini belirlemeye yönelik bir çalışmadır. Bu bölümde araştırmanın modeli, evreni ve örneklemi, verilerin toplanması ve analizi ile ilgili bilgilere yer verilmiştir.

3.1.Araştırmanın Modeli

Bu araştırmada, Denizli ili Bozkurt ilçesinde bulunan tüm ortaokullarda görev yapan okul yöneticilerinin karizmatik liderlik özelliklerini gösterme düzeylerine ilişkin öğretmen algıları belirlenmeye çalışılmıştır. Bu amaçla yapılan araştırmada mevcut durum olduğu şekliyle ortaya koyulmaya çalışıldığından betimsel tarama modeli kullanılmıştır.

Tarama modelleri, var olan bir durumu var olduğu şekliyle betimlemeyi amaçlayan, olay, birey ya da nesneyi kendi koşulları içinde ve olduğu gibi tanımlayan araştırma yaklaşımıdır. Onları herhangi bir şekilde değiştirme, etkileme çabası gösterilmez (Karasar ,2012,77). Bu yaklaşımda araştırma konusu bireyi ya da nesneyi, değiştirme ya da etkileme çabasına girilmeden var olduğu şekliyle betimlemek amaçlanır.

3.2. Evren ve Örneklem

Araştırmanın çalışma evrenini 2015-2016 eğitim-öğretim yılında Denizli ili Bozkurt ilçesinde bulunan ortaokullarda çalışan 41 öğretmen oluşturmaktadır.

Çizelge 2 :Evren ile ilgili bilgiler

Sıra No

Okul Adı Evren Erkek Kadın

1 2 3

Bozkurt Ortaokulu

Bozkurt İmam Hatip Ortaokulu Toplam 21 20 41 10 7 17 11 13 24

xxix Çizelge 2’ de görüldüğü gibi araştırma kapsamına 2 ortaokul alınmıştır. Çalışma evreni bu 2 okulda görev yapan tüm öğretmenler olarak belirlenmiştir.

Çizelge 3. Katılımcıların Cinsiyet Durumlarına İlişkin Bilgiler

Cinsiyet N %______________

Kadın 24 58,5

Erkek 17 41,5

Toplam 41 100 _________

Çizelge 3' e göre araştırmaya katılan katılımcıların 24' ü (% 58,5) kadın, 17' si (% 41,5) erkektir.

Çizelge 4. Öğretmenlerin Branşlarına İlişkin İstatistikî Bilgiler Branş N %_____________ Türkçe 7 17,1 Müzik 2 4,9 Sosyal Bilgiler 4 9,8 Beden Eğitimi 3 7,3 Görsel Sanatlar 2 4,9 Teknoloji Tasarım 2 4,9 Rehberlik 1 2,4 Bilişim Teknolojileri 1 2,4 Matematik 4 9,8 Fen ve Teknoloji 5 12,2 İngilizce 6 14,6

Din Kült. veAhl. Bil. 4 9,8

Toplam 41 100____________

Çizelge 4’ e göre çalışmaya 12 branştan öğretmen katılmıştır. Çalışmaya katılan öğretmenlerden 7'si Türkçe, 6'sı İngilizce, 5'i Fen ve Teknoloji, 4' ü; Matematik, Sosyal Bilgiler ve Din Kültürü, 3' ü Beden Eğitimi, 2' si; Müzik, Görsel Sanatlar ve Teknoloji Tasarım ve 1'i; Rehberlik ve Bilişim Teknolojileri öğretmenlerinden oluşmaktadır.

xxxi

Eğitim Durumu N %______________

Lise 1 2,4

Üniversite 40 97,6

Toplam 41 100 _________ Çizelge 5’ e göre öğretmenlerin tamamına yakınının üniversite mezunu olduğu görülmektedir. Öğretmenlerin sadece 1' i ( % 2,4) lise mezunudur. Geriye kalan 40 öğretmen ( % 97,6) üniversite mezunudur.

Çizelge 6. Öğretmenlerin Mesleki Kıdemine İlişkin İstatistikî Bilgiler

Mesleki Kıdem N %_________ 1 yıldan az 1 2,4 1- 5 yıl 24 58,6 6-10 yıl 15 36,6 16 yıl ve üstü 1 2,4 Toplam 41 100___ Çizelge 6’ da katılımcıların öğretmenlik mesleğinin kaç yıldır yaptıklarına ilişkin bilgiler yer almaktadır. Mesleki kıdem sürelerine göre öğretmenlerin tamamına yakını 1 ila 10 yıl arasında mesleki kıdeme sahip oldukları anlaşılmaktadır. Buna göre mesleki kıdemi 1-5 yıl arasında 24 ( % 58,6), 6-10 yıl arasında 15 ( % 36,6) öğretmenin görev yapmaktadır. Yeni göreve başlayan ve 16 yıldan fazla mesleki kıdemi olan öğretmen sayısı 1'er (2,4) kişidir.

Medeni Durum N %__________ Bekar 11 26,8 Evli-Çocuksuz 4 9,8 Evli-çocuklu 25 61 Boşanmış 1 2,4 Toplam 41 100_________ Çizelge 7' de öğretmenlerin medeni durumlarına ilişkin istatistiki bilgiler yer almaktadır. Buna göre öğretmenlerin 25' i (% 61) evli ve çocuklu, 11' i (% 26,8)bekar, 4' ü evli ve çocuksuz ve 1' i(2,4) bekar olduğu anlaşılmaktadır.

Çizelge 8. Öğretmenlerin Yaş Durumuna İlişkin Bilgiler

Yaş Aralığı N %__________

20-29 arası 9 22

30-39 arası 31 75,6

40- 49 arası 1 2,4

Toplam 41 100__________ Çizelge 8' de öğretmenlerin yaş durumuna ilişkin bilgiler yer almaktadır. Öğretmenlerin 31'i ( % 75,6) 30-39 yaş arasında, 9' u (% 22) 20-29 yaş arasında, 1’ i 40 (% 2,4) yaşın üzerindedir. Öğretmenlerin büyük bölümünün orta yaş döneminde olduğu söylenebilir.

3.3. Veri Toplama Araçları

Bu araştırmada, örneklem grubunu oluşturan öğretmenlerden gerekli olan verileri elde etmek amacıyla demografik özelliklerini belirlemek için “Kişisel Bilgi Formu” (Ek-1), ile “Conger ve Kanungo Karizmatik Liderlik Ölçeği” (KLÖ) (Ek-2) kullanılmıştır.

xxxiii

Kişisel Bilgi Formu :Araştırmada katılımcılara ilişkin demografik özelliklerin

belirlenmesine yönelik olarak geliştirilen bilgi formu kullanılmıştır. Bu formda, öğretmenlerin kişisel bilgilerini öğrenmeyi amaçlayan cinsiyet, yaş, medeni durum, eğitim durumu bulundukları okulda kaç yıl çalıştıkları ve mevcut okul müdürleri ile çalışma sürelerine ilişkin sorulara yer verilmiştir.

Karizmatik Liderlik Ölçeği :Araştırmada katılımcıların karizmatik liderlik

özelliklerini ölçmek için Conger ve Kanungo (1994) tarafından geliştirilmiş olan “Karizmatik Liderlik Ölçeği” kullanılmıştır. Yirmi sorudan oluşan bu ölçek altı alt bölümden oluşmaktadır. Bunlar; vizyon belirleme, çevresel duyarlılık gösterme, sıradışı davranışlar sergileme, kişisel risk üstlenme, üye ihtiyaçlarına duyarlılık gösterme ve mevcut durumu sürdürmemedir. Bu bölümler ile ilgili sorular da 5’li Likert tipi ölçek ile ölçülmektedir.Katılımcılar, ölçek maddelerinden “Kesinlikle Katılmıyorum(1)” , “ Katılmıyorum(2)”, “Fikrim yok(3)”, “Katılıyorum(4)”, “Kesinlikle katılıyorum(5)” seçeneklerinden birini tercih etmişlerdir.

Araştırmanın faktör analizine ilişkin bilgilerin güvenirliliği ile ilgili olarak Aykanat (2010), bağımsız değişkenler olan karizmatik liderlerin vizyon belirleme, çevresel duyarlılık, sıradışı davranışlar sergileme, kişisel risk üstlenme, üye ihtiyaçlarına duyarlılık gösterme ve mevcut durumu sürdürmeme özelliklerine, yapılan diğer çalışmalar da göz önünde bulundurularak ayrı ayrı faktör analizlerini yaptığı çalışmasından yararlanılmıştır.

3.4 Verilerin Toplanması

Veri toplama aracı araştırma için gereken veriler literatür taraması, “Conger ve Kanungo Karizmatik Liderlik Ölçeği” ve “Kişisel Bilgi Formu” , 2015-2016 Eğitim -Öğretim yılında Denizli İl Milli Eğitim Müdürlüğünden gerekli izin alındıktan sonra Çizelge 2’de belirtilen okullarda uygulanması ile elde edilmiştir. Ölçekler bizzat araştırmacı tarafından güvenilirliği sağlamak amacıyla öğretmenlere dağıtılmış, cevaplanması sağlanmış ve toplanmıştır. Verilerin toplanmasında kullanılan ölçek için ölçeği geliştirenden izin alınmıştır.

Verilerin çözümlenmesinde SPSS 16.0 for Windows paket programı

kullanılmıştır.Dağılım normal olduğu için parametrik testler kullanılmıştır. Araştırmanın alt problemlerine yanıt bulmak amacıyla standart sapma, ortalama, t testi, tek yönlü varyans analizi gibi istatistik tekniklerinden yararlanılmıştır.Okul müdürlerinin karizmatik liderlik özelliklerini gösterme düzeyleri katılımcıların ölçek maddelerine verdiği cevapların ortalamalarına göre dört kategoride değerlendirilmiştir. Değerlendirmeye ilişkin ölçütler aşağıda gösterilmiştir.

Çizelge 9.Değerlendirmeye ilişkin ölçütler

Gerçekleştirme Düzeyi Ortalamanın Puan Aralığı

Düşük 1.00- 2.00

Orta 2.01- 3.00

İyi 3.01 - 4.00

Çok İyi 4.01- 5.00

xxxv BÖLÜM IV

BULGULAR VE YORUMLAR

Bu bölümde araştırmadan elde edilen bulgular alt problemlerde yer alan sıraya göre tablolar şeklinde düzenlenmiş ve ortaya çıkan bulgulara dayanarak yorumlar yapılmıştır.

4.1. BİRİNCİ ALT PROBLEME İLİŞKİN BULGULAR VE YORUMLAR

Okul yöneticilerinin karizmatik liderlik özelliklerini gösterme düzeylerine ilişkin öğretmen görüşleri; “vizyon belirleme’’, “çevresel duyarlılık’’, “sıra dışı davranışlar sergileme’’, “kişisel risk üstlenme’’, “üye ihtiyaçlarına duyarlılık gösterme’’ ve “statükoyu sürdürme” alt boyutları açısından neler olduğu şeklinde belirlenmiştir.

4.1.1. Vizyon Belirleme Boyutuna İlişkin Bulgular

“Vizyon belirleme’’ boyutuna ilişkin ortalama ve standart sapma değerleri aşağıda verilmiştir.

Çizelge 10.Vizyon Belirleme Boyutuna İlişkin Bulgular

Madde f Ort. Ss Topluluğa karşı heyecan verici bir konuşmacıdır. 33 3,73 ,501

Bir gruba karşı sunum yaparken çok kabiliyetli görünmektedir 38 3,97 ,523 İlham vericidir ve teşkilat çalışanlarının yaptıklarını açıkça belirterek 41 4,12 ,599 onları motive edebilmektedir.

Vizyona sahiptir ve gelecekteki ihtimaller hakkında fikirler ortaya koyar .40 4,02 ,790 İlham verici stratejik ve örgütsel amaçlar ortaya koyabilir. 36 3,87 ,556

Okul müdürleri,öğretmenlerin algılarına göre ; karizmatik liderliğin “vizyon belirleme” alt boyutunu ortalama olarak "iyi" düzeyde göstermektedirler. Çizelge 10’ daki veriler incelendiğinde; okul müdürlerinin sırasıyla; ilham vericidir ve teşkilat

çalışanlarının yaptıklarını açıkça belirterek onları motive edebilme, vizyona sahip olma ve gelecekteki ihtimaller hakkında fikirler ortaya koyma ifadesini "çok iyi" düzeyde gerçekleştirdikleri görülmektedir.

4.1.2. Çevresel Duyarlılık Boyutuna İlişkin Bulgular

“Çevresel duyarlılık’’ boyutuna ilişkin ortalama ve standart sapma değerleri aşağıda verilmiştir.

Çizelge 11. Çevresel Duyarlılık Boyutuna İlişkin Bulgular

Madde f Ort. Ss Teşkilatın geleceği hakkında fikirler üretir. 37 3,97 ,651 Teşkilat amaçlarının gerçekleştirilmesinde karşısına çıkabilecek olan sosyal 35 3,87 ,599 ve kültürel çevredeki engelleri önceden görebilir.

Teşkilattaki diğer üyelerin limitlerini (kapasitelerini) görebilir. 37 3,92 ,607 Teşkilatın amaçlarını gerçekleştirmesine destek olacak yeni çevresel fırsatları 39 4,17 ,441 önceden görebilir.

Öğretmenlerin algılarına göre; okul müdürlerinin “çevresel duyarlılık’’ boyutunu ortalama olarak “iyi” düzeyde gerçekleştirmektedirler. Okul müdürlerinin; teşkilatın amaçlarını gerçekleştirmesine destek olacak yeni çevresel fırsatları önceden görebilme ifadesini "çok iyi" düzeyde gerçekleştirdikleri Çizelge 11’ de görülmektedir.

4.1.3. Sıra dışı Davranışlar Sergileme Boyutuna İlişkin Bulgular

Sıra dışı davranışlar boyutuna ilişkin ortalama ve standart sapma değerleri aşağıda verilmiştir.

xxxvii

Çizelge 12. Sıra Dışı Davranışlar Sergileme Boyutuna İlişkin Bulgular

Madde f Ort. Ss Teşkilatın amaçlarına ulaşmasında alışılmışın dışında davranışlar sergiler. 39 4,02 ,523

Teşkilatın amaçlarına ulaşmasında geleneksel olmayan yöntemler kullanır 38 4,00 ,547

Sık sık teşkilatın diğer üyelerini şaşırtan, kendine özgü davranışlarda bulunur. 40 4,02 ,611

Çizelge 12’ de okul müdürlerinin "Sıra dışı davranışlar sergileme" boyutunda yer alan ifadelere ilişkin ortalama ve standart sapma puanları verilmiştir.Öğretmenlerin algılarına göre; okul müdürleri "Sıra dışı Davranışlar Sergileme" boyutunu ortalama olarak "çok iyi" düzeyde gerçekleştirmektedirler.

4.1.4. Kişisel Risk Üstlenme boyutuna İlişkin Bulgular

Kişisel risk üstlenme boyutuna ilişkin ortalama ve standart sapma değerleri aşağıda verilmiştir.

Çizelge 13. . Kişisel Risk Üstlenme boyutuna İlişkin Bulgular

Madde f Ort. Ss

Teşkilatın amaçlarına ulaşması için önemli derecede kişisel riske 38 3,97 ,523 girecek şekilde faaliyetlerde bulunur.

Teşkilatın amaçlarına ulaşması için önemli derecede kişisel 36 4,00 ,547 fedakarlık gösterecek şekilde faaliyetlerde bulunur.

Teşkilatın amaçların uğruna yüksek derecede risk alır. 36 4,00 ,447

Çizelge 13’ de görülen bulgulara göre; okul müdürleri yönetim görevlerini icra ederken karşılaştıkları sorunların çözümünde gelenek haline gelmiş uygulamaların dışına çıkarak risk alabildiklerini ortaya koymaktadır. Öğretmenlerin algılarına göre; okul müdürleri kişisel risk üstlenme boyutunu ortalama olarak "iyi" düzeyde gerçekleştirmektedirler.

4.1.5. Üye İhtiyaçlarına Duyarlılık Gösterme Boyutuna İlişkin Bulgular

Üye ihtiyaçlarına duyarlılık gösterme boyutuna ilişkin ortalama ve standart sapmaya ilişkin bulgular aşağıda verilmiştir.

Çizelge 14. Üye İhtiyaçlarına Duyarlılık Gösterme Boyutuna İlişkin Bulgular

Madde f Ort. Ss

Teşkilattaki diğer üyelerin ihtiyaçlarına ve duygularına karşı 38 4,02 ,611

hassasiyet gösterir.

Karşılıklı hoşlanma ve saygı duygularını geliştirerek diğerlerini etkiler. 38 4,02 ,569

Sık sık teşkilattaki diğer üyelerin ihtiyaçları ve duyguları için 36 3,97 ,417

ilgisini ifade eder.

Çizelge 14’ de ,öğretmenlerin algılarına göre; okul müdürlerinin kurumunda çalışan üyelerin ihtiyaçlarına karşı oldukça duyarlı oldukları anlaşılmaktadır. Okul müdürleri öğretmenlerin ihtiyaçlarına karşı hassas olmaları ve diğerlerini etkileme boyutunu “çok iyi” düzeyde gerçekleştirmektedirler. Buna karşın teşkilattaki diğer üyelerin ihtiyaçlarına ve duyguları için kişisel olarak ilgi gösterme hususunda “iyi” düzeyde gerçekleştirdikleri görülmektedir.

4.1.6. Statükoyu Sürdürme Boyutuna İlişkin Bulgular

Statükoyu sürdürme boyutuna ilişkin ortalama ve standart sapma değerleri aşağıda verilmiştir.

Çizelge 15.Statükoyu Sürdürme Boyutuna İlişkin Bulgular

Madde f Ort. Ss

xxxix

Teşkilatın amaçlarına ulaşması için riskli olmayan ve tanınmış, 37 3,95 ,312

doğruluğu ortaya konmuş hareket tarzlarını savunur.

Çizelge 15’ de,öğretmenlerin algılarına göre; okul müdürlerinin bir taraftan yenilikçi yönetim anlayışının gereklerini yerine getirmeye çalışırken diğer taraftan da geleneksel yönetim anlayışını devam ettirdiği ve statükoyu korumaya çalıştığı görülmektedir. Okul müdürlerinin statükoyu sürdürme boyutunda ortalama olarak” iyi “düzeyde gerçekleştirdiği görülmektedir.

4.2. İKİNCİ PROBLEME İLİŞKİN BULGULAR VE YORUMLAR

“Öğretmenlerin yöneticilerinin karizmatik liderlik sergileme düzeylerine ilişkin algıları cinsiyet, kıdem ve yaş değişkenlerine göre farklılık göstermekte midir?” şeklinde belirlenmiştir.

4.2.1. Cinsiyet değişkeni

Okul yöneticilerinin karizmatik liderlik özelliklerini gösterme düzeylerinde öğretmenlerin cinsiyet değişkenine göre anlamlı bir farklılık olup olmadığını ortaya koymak için verilere test uygulanmış ve elde edilen bulgular yorumlanmıştır.

Çizelge 16.Cinsiyet Değişkenine İlişkin Bulgular

Grup N Ort Ss t p

Vizyon Belirleme Kadın

Erkek 24 17 3,187 3,492 1,025 1,051 1.12 0.45

Çevresel Duyarlılık Kadın

Erkek 24 17 3,329 3,535 0,969 0,952 0.61 0.81

Sıra Dışı Davranışlar Kadın Erkek 24 17 2,938 3,248 1,004 1,009 1.02 0.92

Kişisel Risk üstlenme Kadın

Erkek 24 17 2,868 3,334 1,058 1,089 1.08 0.35

Üye İhtiyaçlarına Duyarlılık Gösterme Kadın

Erkek 24 17 3,434 3,693 1,065 1,041 0.26 0.80

Statükoyu Sürdürmeme Kadın

Erkek 24 17 3,556 3,552 0,934 0,946 4.91 0.04*

Karizmatik Liderlik Genel Kadın

Erkek 24 17 3,204 3,476 0,841 0,882 1.5 0.56 *P<,05

Çizelge 16' da öğretmenlerin cinsiyet değişkenine göre okul müdürlerinin karizmatik liderlik özelliklerini algılama düzeylerine ilişkin yapılan test sonuçlarına yer verilmiştir. Çizelgeye göre, karizmatik liderliğin "Statükoyu Koruma" boyutu ile öğretmenlerin cinsiyet değişkeni arasında ( P < ,05) düzeyinde istatistiki olarak kadınlar lehine anlamlı bir farklılık bulunmuştur. Karizmatik liderliğin diğer boyutları ile cinsiyet değişkeni arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılaşma gözlemlenmemiştir.

4.2.2. Kıdem değişkeni

Okul yöneticilerinin karizmatik liderlik özelliklerini gösterme düzeylerinde öğretmenlerin kıdem değişkenine göre anlamlı bir farklılık olup olmadığını ortaya

xli koymak için Tek Yönlü ANOVA testi uygulanmıştır. Test sonucunda elde edilen bulgular aşağıda gösterilmiştir.

Çizelge 17. Öğretmenlerin Kıdem Değişkenine İlişkin Bulgular

Grup f Ort Ss F p Far k Vizyon Belirleme 1 yıldan az 1-5 yıl 6-10 yıl 16 yıl ve üzeri 1 2 4 1 5 1 3,30 2 3,43 3 3,42 1 3,24 5 1,0 54 1,0 24 1,0 67 1,0 92 2,50 8 *0,05 1 1 > 4 2 > 4 3 > 4 Çevresel Duyarlılık 1 yıldan az 1-5 yıl 6-10 yıl 16 yıl ve üzeri 1 2 4 1 5 1 3,35 4 3,53 7 3,50 8 3,40 7 1,0 04 0,9 61 0,9 65 1,0 23 2,04 1 0,06 7 Sıra Dışı Davranışlar 1 yıldan az 1-5 yıl 6-10 yıl 16 yıl ve üzeri 1 2 4 1 5 1 3,05 2 3,08 7 3,17 2 1,0 21 1,0 44 1,0 62 1,06 1 0,35 5

3,13 1

1,0 39

Kişisel Risk üstlenme

1 yıldan az 1-5 yıl 6-10 yıl 16 yıl ve üzeri 1 2 4 1 5 1 3,01 3 3,18 0 3,21 5 3,00 1 1,1 09 1,0 90 1,1 15 1,1 14 1,93 1 0,11 3

Üye İhtiyaçlarına Duyarlılık Gösterme 1 yıldan az 1-5 yıl 6-10 yıl 16 yıl ve üzeri 1 2 4 1 5 1 3,43 5 3,71 2 3,65 4 3,60 1 1,1 04 0,9 35 1,0 38 1,0 69 3,24 4 *0,0 22 2 > 1 3 > 1 2 > 4 3 > 4 Statükoyu Sürdürmeme 1 yıldanaz 1-5 yıl 6-10 yıl 16 yıl ve üzeri 1 2 4 1 5 1 3,53 0 3,58 0 3,66 3 3,47 7 0,9 49 0,8 85 0,9 49 1,0 04 2,10 3 0,06 9 Karizmatik LiderlikGenel 1 yıldanaz 1-5 yıl 6-10 yıl 16 yıl ve üzeri 1 2 4 1 5 1 3,27 5 3,42 1 3,43 0 3,30 0 0,8 96 0,8 16 0,8 81 0,9 20 2,66 0 *0,0 22 3 > 1 2 > 4 3 > 4 *P<,05

xliii Çizelge 17' de öğretmenlerin algılarına göre okul müdürlerinin karizmatik liderliğin boyutları ile öğretmenlerin mesleki kıdemleri arasında bir farklılık oluşup oluşmadığına ilişkin yapılan ANOVA testi sonuçlarına yer verilmiştir. Çizelgeye göre; öğretmenlerin mesleki kıdemleri ile okul müdürlerinin karizmatik liderliğin boyutları arasında ,05 düzeyinde fark olduğu görülmektedir.

4.2.3. Yaş değişkeni

Çizelge 18.Öğretmenlerin Yaş Değişkenine İlişkin Bulgular

Grup N Ort Ss F p Far k Vizyon Belirleme 20-29 Arası 30-39 Arası 40-49Arası 9 3 1 1 3,33 3 3,42 4 3,43 1 1,0 53 1,0 23 1,0 66 2,50 8 *0,0 41 1 > 4 2 > 4 3 > 4 Çevresel Duyarlılık 20-29 Arası 30-39 Arası 40-49 Arası 9 3 1 1 3,34 4 3,54 1 3,51 6 1,0 03 0,9 62 0,9 64 2,04 1 0,08 7 Sıra Dışı Davranışlar 20-29 Arası 30-39 Arası 40-49 Arası 9 3 1 1 3,04 0 3,07 1 3,16 3 1,0 20 1,0 43 1,0 61 1,06 1 0,37 5

Kişisel Risk üstlenme

20-29 Arası 9 3,01 6 1,1 08 1,93 1 0,10 3 30-39 Arası 3 3,17 1,0

40-49 Arası 1 1 1 3,21 1 91 1,1 14 Üye İhtiyaçlarına Duyarlılı

Gösterme 20-29 Arası 30-39 Arası 40-49 Arası 9 3 1 1 3,34 7 3,61 4 3,65 4 1,1 03 0,9 34 1,0 37 3,24 4 *0,0 12 2 > 1 3 > 1 2 > 4 3 > 4 Statükoyu Sürdürmeme 20-29 Arası 30-39 Arası 40-49 Arası 9 3 1 1 3,53 0 3,58 0 3,66 1 0,9 48 0,8 84 0,9 48 2,10 3 0,07 9

Karizmatik Liderlik Genel

20-29 Arası 30-39 Arası 40-49 Arası 9 3 1 1 3,27 4 3,42 0 3,43 1 0,8 95 0,8 15 0,8 83 2,66 0 * *0,0 32 3 > 1 2 > 4 3 > 4 *P<,05

Çizelge 18’ de araştırmaya katılan öğretmenlerin vizyon belirleme puanları ortalamalarının yaş değişkenine gore anlamlı bir farklılık gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla yapılan tekyönlü varyans analizi (Anova) sonucunda grup ortalamaları arasındaki fark istatistiksel açıdan anlamlı bulunmuştur (F=2,508; p=0,041<0.05). Farklılıkların kaynaklarını belirlemek amacıyla tamamlayıcı post-hoc analizi yapılmıştır.Ölçeğin genelinde fark vardır.Ölçeğin genelinde öğretmenlerin yaşları ilerledikçe okul yöneticilerini daha karizmatik bulmuşlar ve kendilerine daha fazla değer verdiklerini belirtmişlerdir. Yaşı 0-25 arası olanların vizyon belirleme puanları (3,303 ± 1,054), yaşı 36-40 arası olanların vizyon belirleme

xlv puanlarından (2,986 ± 0,968) yüksek bulunmuştur.

SONUÇ VE ÖNERİLER

Bu bölümde araştırmanın bulguları ve yorumlarına dayalı olarak elde edilen sonuçlar ve öneriler yer almaktadır.

5.1. Sonuçlar

Ortaokullarda görev yapan öğretmen algılarına göre ; okul müdürleri karizmatik liderliği "İyi" düzeyde gerçekleştirmektedirler.

Okul müdürlerinin vizyona sahip olma boyutunda gelecekte karşılaşabilecekleri durumlarla ilgili öngörüde bulunma, fikirlerini ortaya koyma, personele ilham verme, personeli çalışmalar için motivasyonu sağlama davranışını "Çok iyi" düzeyde gerçekleştirebilmektedir.

Okul müdürleri okulun amaçlarını gerçekleştirmek için çevresel fırsatları "Çok iyi" düzeyde değerlendirebilmektedir.

Okul müdürleri alışılmışın dışında sıra dışı davranışlar sergilemektedirler. Ayrıca öğretmenlerin ihtiyaçlarına ve duygularına karşı hassasiyet gösterme, öğretmenlerin ihtiyaçlarına saygı göstermeyi "Çok iyi" yapmaktadırlar.

Okul müdürleri karizmatik liderlik davranışı gösterirken mevcut statükoyu koruma eğilimi de gösterebilmektedirler.

5.2. Öneriler

Öğretmen algısına göre çalışmaya katılan öğretmenlerin görev yaptığı okullardaki okul müdürlerinin karizmatik liderliği "İyi" düzeyde gerçekleştirdikleri görülmüştür. Bu sonuca göre okul müdürlerine daha iyi bir karizmatik liderlik sergileyebilmeleri konusunda eğitici seminerler verilip bu davranışlarının gelişmeleri sağlanabilir ve öğretmenlerinin gözündeki konum ve duruşları geliştirilebilir.

Okul müdürlerinin vizyona sahip olma boyutunda gelecekte karşılaşabilecekleri durumlarla ilgili öngörüde bulunma, fikirlerini ortaya koyma, personele ilham verme, personeli çalışmalar için motivasyonu sağlama davranışını "Çok iyi" düzeyde gerçekleştirdikleri görülmüştür. Okul müdürlerinin bu konuda herhangi bir yetersizliği

xlvii görülmemiş olup mevcut durumlarının devam ettirilebilmesi için gerekli çalışmalar ve hizmet içi eğitimler verilebilir.

Okul müdürlerinin okulun amaçlarını gerçekleştirmek için çevresel fırsatları "Çok iyi" düzeyde değerlendirebildikleri görülmüştür. Bu demek oluyor ki okul müdürleri kurum çevresindeki fırsatları gözden kaçırmadan olumlu bir şekilde değerlendirmektedir. Bu konudaki becerileri yeterli düzeyde olup devamlılığın sağlanabilmesi için motive edici ödüller ve belgeler verilebilir.

Okul müdürlerinin alışılmışın dışında sıra dışı davranışlar sergiledikleri, öğretmenlerin ihtiyaçlarına ve duygularına karşı hassasiyet gösterme, öğretmenlerin ihtiyaçlarına saygı göstermeyi "Çok iyi" yaptıkları görülmüştür. Okul müdürlerinin personelinin duygu ve düşüncelerini, ihtiyaçlarını yakından takip ettiği ve ilgili davrandığı görülmüştür. Uygun bir yeterliliğe sahip olan okul müdürlerine karşı öğretmenlerin de ilgili ve samimi, anlayışlı davranıp karşılıklı bir samimiyet ortamının kurulması sağlanabilir.

Okul müdürlerinin karizmatik liderlik davranışı gösterirken mevcut statükoyu koruma eğilimi de gösterebildikleri görülmüştür. Bu demek oluyor ki okul müdürleri hem konumunun otoritesini çok güzel bir şekilde kullanıyor ve otorite kurabiliyor hem de öğretmenlere karşı davranışlarında olumlu yaklaşımlar ve ilgi gösterebiliyor. Okul müdürleri hem bu statükoyu bozmadan hem de öğretmenler ile yakından ilgilenerek orta noktayı bulmaya devam etmeli ve bu ince çizginin dışına çıkmadan idari görevini yürütebilmelidir. Bu konuda onlara gerekli tecrübeye sahip olmalarına karşın hayat boyu öğrenme faaliyetleri kapsamında yeni eğitimler ve seminerler verilebilir, sonucunda da süreklilik sağlanabilir.

KAYNAKÇA

Arabacı, İmam Bakır. "Okul Müdürlerinin Karizmatik Liderlik Özellikleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişki." Turkish Journal of EducationalStudies 1.1 (2014).

Arıkan, S. (2001). Otoriter ve Demokratik Liderlik Tarzları Açısından Atatürk’ün Liderlik

Davranışlarının Değerlendirilmesi. H.Ü. İİBF Dergisi, Cilt:19, Sayı: 1, (2001). ss.253.

Aslan, Ş. (2009). Duygusal Zeka ve Dönüşümcü, Etkileşimci Liderlik, Nobel Yayınevi, Ankara, 278s

Baltaş A. (2003). Ekip Çalışması ve Liderlik, İstanbul: Remzi Kitabevi.

Baransel, Atilla, (1993). Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını No:257, İstanbuL.

Byrman, Alan, (1992). CharismaandLeadershipInOrganizations, London

Bursalıoğlu Z. (1982). Okul Yönetiminde Yeni Yapı Ve Davranış (No: 107). Ankara: A.Ü. Eğitim Fakültesi Yayınları.

Bass, B. M .8c B. Avolio, (1995). M L Q - M u l t i f a c t o r

LeadershipQuestionnaire,M i n d Garden, Palo Alto, California 94306. Celep, C. (2004). Dönüşümsel Liderlik, Anı Yayınları, Ankara, 203s.

Cinel, M.O. (2008) Karizmatik Liderlik Özelliklerinin Örgütsel Bağlılık Unsurları Üzerindeki Etkileri Ve Bir Araştırma, Kocaeli Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli

Çelik, V. 2003. Eğitimsel Liderlik, 3 Baskı, Pegema Yayınları, Ankara, 260s.

Çelik, Sabri, and Fahri ERYILMAZ. "Öğretmen algılarına göre endüstri meslek lisesi müdürlerinin dönüşümcü liderlik düzeyleri (Ankara ili örneği)." Politeknik Dergisi 9.4 (2006).

Dönmez, S.(2015) İlkokul öğretmenlerinin görüşlerine göre okul müdürlerinin karizmatik liderlik davranışları ve empatik eğilimleri,Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi İstanbul Aydım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

xlix Eren, E. (2001). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Beta Basım Yayın

Dağıtım.

Gül, Hasan, and Zafer Aykanat. "Karizmatik liderlik ve örgüt kültürü ilişkisi üzerine bir araştırma." (2012).

Karasar, N. (2012). Bilimsel araştırma yöntemleri. Ankara: Nobel Yayıncılık

Keçecioğlu, T. (1998) Liderlik ve Liderler İstanbul, Kalder Yayınları.

Kırel, Çiğdem. "Liderlik Davranış Biçimleri Konusuna Yeni Bir Yaklaşım: Karizmatik Liderlikten Dönüşümsel Liderliğe." (2001).

Közleme, Olgun. "Liderlik, Siyasal Otorite Tipleri ve Karizma." Toplum Bilimleri Dergisi 7.13 (2013): 239-250.

K. Leithwood ve diğ. (1996), International Handbook of Educational

Leadershipand Administration, KluvverAcademic Publishers, Netherlands,ss. 785-840.

Kreitner Robert, Angelo Knicki, (1998). Organizational Behavior, New York: IrwinMcGrawHill.

Şahin, Semiha. "İlköğretim okulu müdürlerinin dönüşümcü ve sürdürümcü liderlik stilleri (İzmir İli Örneği)." Eğitim ve Bilim 30.135 (2005).

Şen, Salim (1979). İşletme Yönetimi.

Taşkıran, E. (2005) ”Otel İşletmelerinde Liderlik Ve Yöneticilerin Liderlik Yönelimleri: İstanbul’daki Beş Yıldızlı Otel İşletmelerinde Bir Araştırma”, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Abant İzzet Baysal Üniversitesi SBE), ss.92-93.

Weber, Max’’ Sosyoloji Yazıları’’ Çev, Taha Parla, Hürriyet Vakfı Yayınları, İstanbul, 1986.www.ceterisparibus.net