GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME EĞİTİMİ ANA BİLİM DALI İŞLETME ÖĞRETMENLİĞİ BİLİM DALI
TÜRKİYE’DE FAALİYET GÖSTEREN ÇOK ULUSLU İŞLETMELERDE PERSONEL VE YÖNETİCİ KAYNAKLARI İLE YÖNETİCİLERİN EĞİTİMİNE
YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA ( ANKARA ÖRNEĞİ)
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan Gülbeyaz GÖKMEN
Ankara Haziran, 2010
GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ İŞLETME EĞİTİMİ ANA BİLİM DALI İŞLETME ÖĞRETMENLİĞİ BİLİM DALI
TÜRKİYE’DE FAALİYET GÖSTEREN ÇOK ULUSLU İŞLETMELERDE PERSONEL VE YÖNETİCİ KAYNAKLARI İLE YÖNETİCİLERİN EĞİTİMİNE
YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA( ANKARA ÖRNEĞİ)
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Gülbeyaz GÖKMEN
Danışman: Yrd. Doç. Dr. Zekai ÖZTÜRK
Ankara Haziran, 2010
i
JURİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI
Eğitim Bilimleri Enstitüsü Müdürlüğüne,
Gülbeyaz GÖKMEN’ĠN “Türkiye Faaliyet Gösteren Çok Uluslu ĠĢletmelerde Personel ve Yönetici Kaynakları ile Yöneticilerin Eğitimine Yönelik Bir AraĢtırma” baĢlıklı tezi ……… tarihinde, jürimiz tarafından ĠĢletme Ana Bilim Dalında yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiĢtir.
Adı- Soyadı Ġmza
BaĢkan:
Üye( Tez DanıĢmanı):
Üye:
Üye:
ii ÖNSÖZ
Çok uluslu iĢletmelerde insan kaynakları yönetimi, son yıllarda büyük bir ivme kazanarak en çok tartıĢılan konulardan biri olmuĢtur. Bu alanda çok sayıda araĢtırma yapılmıĢ ve eserler yayınlanmıĢtır.
Bütün dünyada ülke gözetmeksizin faaliyet gösteren çok uluslu iĢletmeler ülke içi ve dıĢ faaliyetlerde baĢarı sağlayabilmek için yeterli bir yönetici ve personel kadrosu kurmak zorundadır. Bu yüzden iĢletmeler etkili bir yönetici ve personel kadrosu oluĢturmak için çeĢitli politikalar geliĢtirmiĢlerdir. Çok uluslu iĢletmeler için, personel ve yönetici temininde kullanabilecekleri üç seçenek vardır. Bu seçenekler; ana ülkeden seçme, en sahibi ülkeden seçme ve üçüncü ülkeden seçme olarak belirlenmiĢtir. Her üç seçeneğin uygulanması beraberinde birtakım yararları ve sakıncaları da beraberinde getirmektedir. Önemli bir sorun bu seçeneklerden hangisinin çok uluslu iĢletmenin ihtiyaçlarına ve faaliyetlerinin gereklerine cevap verebilecek nitelikte olduğudur. Hangi seçeneğe göre belirlenmiĢ yönetici ve personel iĢletmeyi baĢarıya götürecektir?
Bu araĢtırmanın amacı, çok uluslu iĢletmelerin çalıĢanlarını hangi kaynaktan sağladığını, bu tercih edilen kaynağa göre gerek yöneticilerin gerekse iĢgörenlerin baĢarı durumlarının etkilenip etkilenmediği ve aynı zamanda yöneticilerin eğitiminin iĢletmenin baĢarıları üzerindeki etkilerinin tespiti amaçlanmıĢtır.
ÇalıĢmanın oluĢumunda ve tamamlanmasında yardımlarını ve desteklerini esirgemeyen danıĢmanım Sayın Yrd.Doç.Dr. Zekai ÖZTÜRK’e ve anket katılımcılarına teĢekkürlerimi sunuyorum.
iii ÖZET
TÜRKĠYE’DE FAALĠYET GÖSTEREN ÇOK ULUSLU ĠġLETMELERDE PERSONEL VE YÖNETĠCĠ KAYNAKLARI ĠLE YÖNETĠCĠLERĠN EĞĠTĠMĠNE
YÖNELĠK BĠR ARAġTIRMA( ANKARA ÖRNEĞĠ)
GÖKMEN, Gülbeyaz
Yüksek Lisans, ĠĢletme Öğretmenliği Bilim Dalı Tez DanıĢmanı: Yrd.Doç.Dr. Zekai ÖZTÜRK
Mart 2010, 94 sayfa
Bu araĢtırmanın amacı, çok uluslu iĢletmelerin çalıĢanlarını hangi kaynaktan sağladığını, bu tercih edilen kaynağa göre gerek yöneticilerin gerekse iĢgörenlerin baĢarı durumlarının etkilenip etkilenmediği ve aynı zamanda yöneticilerin eğitiminin iĢletmenin baĢarıları üzerindeki etkilerinin tespiti amaçlanmıĢtır.
Türkiye’de faaliyet gösteren çok uluslu iĢletmelerde personel ve yönetici kaynaklarını inceleyerek seçimlerde hangisinin daha çok kullanıldığını tespit için yapılan bu araĢtırmada, model olarak tarama modeli kullanılmıĢtır.
Bu kapsamda, araĢtırmanın evreni Ankara ilinde faaliyet gösteren çok uluslu iĢletmelerde çalıĢan personel ve yöneticilerdir. AraĢtırmanın örneklemini ise, bu iĢlemelerde çalıĢan ve random yöntemi ile seçilen 121 personel ve yönetici oluĢturmaktadır.
AraĢtırmanın amacını gerçekleĢtirmek için araĢtırmacı tarafından ölçme aracı olarak bir anket hazırlamıĢtır. Bunun için öncelikli olarak gerekli literatür taraması yapılmıĢtır. Daha sonra araĢtırmanın amacına uygun olarak taslak bir anket geliĢtirilmiĢtir. Bu veri toplama aracını oluĢturan sorulardan toplam puan elde edilmeyeceğinden ve buna yönelik bir çalıĢma olmadığında anket hazırlama süreci, uzman görüĢleri alınarak sürdürülmüĢtür. Hazırlanan anket soruları ölçme değerlendirme bilim dalından üç ve alan uzmanlarından da dört akademisyene sorulmuĢ; gelen öneriler doğrultusunda gerekli düzeltmeler yapılarak uygulamaya hazır hale getirilmiĢtir. Türkiye’de faaliyet gösteren çok uluslu iĢletmelerde personel ve
iv
yönetici kaynaklarını inceleyerek seçimlerde hangi modelin daha çok kullanıldığını tespit amacıyla hazırlanan maddelere yer verilmiĢtir. Bu maddelerin karĢısına katılımcı görüĢlerinin derecesinin tespiti için “Hiçbir Zaman”, “Nadiren”, “Bazen”, “Sıklıkla” ve “Her Zaman” olmak üzere beĢli dereceleme yapılmıĢtır.
Çok uluslu iĢletmelerde çalıĢan katılımcıların görüĢlerinden elde edilen veriler analiz edilmek için SPSS 15.0 (Statistical Package For Social Sciences) paket programına girilmiĢ ve araĢtırma verileri bu program aracılığı ile çözümlenmiĢtir. Türkiye’de faaliyet gösteren çok uluslu iĢletmelerde personel ve yönetici kaynaklarını inceleyerek seçimlerde hangi modelin daha çok kullanıldığına iliĢkin araĢtırmaya katılan katılımcıların görüĢlerinin değerlendirilmesinde frekans (f), yüzde (%), aritmetik ortalama (Χ) ve standart sapma (S) değerleri belirlenerek bulgular kısmı oluĢturulmuĢtur.
Bulgular, çok uluslu iĢletmelerin personel seçim yaklaĢımların da ana ülke eğilimli iĢletmeler olduklarını ortaya koymuĢtur. Yani Ankara ilinde faaliyetlerini sürdüren çok uluslu iĢletmeler personel ve yönetici kaynaklarını kendi ülkelerinden seçmektedirler. ĠĢletmeler, ev sahibi ülkelerden bu anlamda yararlanmamaktadırlar.
AraĢtırma sonuçlarına bakıldığında katılımcılar ana ülkeden gerek iĢgören gerek yönetici olarak seçilen personelin daha baĢarılı oldukları görülmüĢtür.
Eğitim konusunda iĢletmelerin gereken özeni gösterdikleri, uluslar arası göreve atanan bir personeli alan çalıĢma programları, kültür uyarlamaları, dil eğitimi, duyarlılık eğitimi ve yer deneyimi gibi eğitim süreçlerinden geçirdikleri tespit edilen ayrı bir konudur.
v ABSTRACT
A Research on Employee and Executive Resources and Executive Education in Multinational Companies in Turkey (Ankara Reference)
GÖKMEN, Gülbeyaz
Master’s Degree, ĠĢletme Öğretmenliği Bilim Dalı(Management Training Department)
Thesis Advisor: Yrd.Doç.Dr. Zekai ÖZTÜRK March 2010, 94 page
The purpose of this research is to explain from which resources the multinational companies provide their staff, if the employees and the managers are affected by this choice, and at the same time the effect of the education on the company executive.
In this research, which is aimed to explain the factors that mostly affect the choices of the multinational companies in Turkey by surveying the staff and executive resources, the scanning model is used as the process.
In this context, the total field under survey is the staff and the executives in the multinational companies, of Ankara. The sample is constituted by random method from a total of 121 staff and executives who work in these companies.
To accomplish the aim of the research, a poll was prepared by the researcher for measurement. For this, a literature examination was carried out at first. After that, a poll was framed suitable for the purpose of the research. Since a score cannot be yielded by these questions, which forms the database, and there has not been a workout on this matter, the process of poll-preparation was carried out by expert-consultation. The prepared poll-questions were asked five academician, two of which from the Measure and Evaluation Department (Ölçme Değerlendirme), other three being from field experts; then it was re-designed to be ready to apply according to the bills with necessary corrections. By examining the staff and the executive resources in multinational companies in Turkey, the matters, which give information about the mostly-used models in choices, are employed. A fivefold gradation was made to
vi
evaluate the views of entrants, namely “Never”, “Seldom”, “Sometimes”, “Often”, “Always”.
To analyse the database which is yielded from the entrants, working in multinational companies, SPSS 15.0 (Statistical Package For Social Sciences) was utilized and the search data was solved by this programme. By examining the staff and executive sources in the multinational companies, of Turkey, to evaluate the views of the entrants, about which factor is mostly utilized in selections, frequency (f), percent (%), arithmetical mean (Χ) and standard deviation (S) values were determined and a “ findings part” were generated.
The findings showed that the staff-choice approaches of multinational companies favor their domestic ones. That is, the multinational companies, run in Ankara, are choosing the empleyees and the executives from their own countries. In this connection, companies do not benefit from the hosting country.
As for the conclusions, the entrants thought that the staff and the executives chosen from the hosting country are more successful.
That the companies’ attention for the necessary education is a different subject which shows that they apply certain education programmes, such as culture adaptation orientations, language education, responsivity education and positioning experiences to the staff to be taken in charge.
vii İÇİNDEKİLER JÜRĠ ÜYELERĠNĠN ĠMZA SAYFASI………...……….…i ÖNSÖZ ... ii ÖZET ... iii ABSTRACT ...v ĠÇĠNDEKĠLER……….vii
TABLOLAR VE ġEKĠL LĠSTESĠ………...……ix
1.GĠRĠġ ...1 1.1. Problem Durumu ...3 1.2. Araştırmanın Amacı ... 3 1.2.1. AraĢtırmanın Soruları ... …..3 1.3 AraĢtırmanın Önemi ...3 1.4 AraĢtırmanın Sınırlılıkları ...4 1.5 AraĢtırmanın Varsayımları ...4 1.6 Tanımlar ...5 2.KAVRAMSAL ÇERÇEVE ...7
2.1. ÇOK ULUSLU ĠġLETME KAVRAMI ...8
2.1.1 Ekonomik ve Mali Gücü Esas Alan Tanımlar ... 10
2.1.2. Faaliyet Gösterdiği Ülke Sayısını Esas Alan Tanımlar ... 10
2.1.3. Çok Uluslu ĠĢletme Kavramına ĠliĢkin Tanımlar ... 12
2.1.3.1. Uluslararası (International) ĠĢletme ... 12
2.1.3.2. Uluslarötesi (Transnational) ĠĢletme ... 12
2.1.3.3. Uluslarüstü (Supranational) ĠĢletme ... 13
2.1.3.4. Çokuluslu (Multinational) GiriĢim ... 13
2.1.3.5. Global ĠĢletme( Global Company) ... 13
2.1.4. Çok Uluslu ĠĢletme Ġle Ġlgili Kavramlar ... 14
2.1.4.1. Köken Ülke( Origin Country) ... 14
2.1.4.2 Ev Sahibi Ülke( Host Country) ... 14
2.1.4.3. Üçüncü Ülke( Third Country) ... 14
2.1.4.4. Ana ĠĢletme( Parent Company) ... 14
2.1.4.5. Yavru ĠĢletme( Subsidiary) ... 15
2.2.ÇOK ULUSLU ĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ ...15
2.2.1.ÇOK ULUSLU ĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ YAKLAġIMLARI ... ..20
viii
2.2.1.1 Ana Ülke Eğimli ĠĢletmeler( Etnosentrik) ... 23
2.2.1.2 Konuk Ülke Eğilimli ĠĢletmeler( Polisentrik) ... 25
2.2.1.3 Dünya Eğilimli ĠĢletmeler ... 27
2.2.2 ÇOK ULUSLU ĠġLETMELERDE PERSONEL VE YÖNETĠCĠ KAYNAKLARI . 29 2.2.2.1. Ana Ülke VatandaĢları ... 29
2.2.2.2. Konuk Ülke VatandaĢları ... 32
2.2.2.3 Üçüncü Ülke VatandaĢları ... 36
2.2.3 ÇOK ULUSLU ĠġLETMELERDE ĠġE ALMA ... 41
2.2.4 ÇOK ULUSLU ĠġLETMELERDE EĞĠTĠM VE GELĠġTĠRME ... 50
2.2.4.1. Eğitim Ġhtiyacını Değerleme ... 53
2.2.4.2. Eğitim Yöntemleri ve Prosedürleri ... 53
2.2.4.3. Yöneticilerin Eğitimi Ve Önemi ... 54
3. YÖNTEM...61 3.1. AraĢtırmanın Modeli ...61 3.2 Evren ve Örneklem ...62 3.3 Verilerin Toplanması ...62 3.4 Verilerin Analizi ...62 4.BULGULAR VE YORUM ...64 5.SONUÇ VE ÖNERĠLER ...83 KAYNAKÇA ...89
ÇOK ULUSLU ĠġLETMELERDE ĠNSAN KAYNAKLARI SEÇĠMĠNE YÖNELĠK ANKET ALIġMASI………...……..…..93
ix
TABLOLAR VE ŞEKİL LİSTESİ
Tablo 1: ĠĢletmelerin UluslararasılaĢma Nedenleri……….……10 Tablo 2: Çok Uluslu ĠĢletmelerde Kadrolamada Kullanılan YaklaĢımlar…………...…22 Tablo 3: AraĢtırma Kapsamına Giren Çok Uluslu ĠĢletmelerde Ev sahibi Ülke VatandaĢı Yöneticilerin Yönetim Düzeylerine Göre Dağılımı………...….35 Tablo 4: Çok Uluslu ĠĢletmelerin Dünyada KadrolaĢma Oranları………..38 Tablo 5: Derecelere iliĢkin aralık değerleri……….63 Tablo 6: AraĢtırmaya katılanların çok uluslu iĢletmelerde insan kaynakları seçimine yönelik görüĢlerinin dağılımı………...64 Tablo 7: Yönetici Seçiminin Ana Ülke VatandaĢları Arasından Yapılmasına ĠliĢkin Dağılım………65 Tablo 8: ĠĢgören Seçiminin Ana Ülke VatandaĢları Arasından Yapılmasına ĠliĢkin Dağılım………67 Tablo 9: Yönetici Seçiminin Konuk Ülke VatandaĢları Arasından Yapılmasına ĠliĢkin Dağılım………67 Tablo 10: ĠĢgören Seçiminin Konuk Ülke VatandaĢları Arasından Yapılmasına ĠliĢkin Dağılımı………...67 Tablo 11: Özel bilgi ve uzmanlığı gerektiren konularda üçüncü ülke vatandaĢlarının istihdam edilmesine iliĢkin dağılım………. ...68 Tablo 12: Yabancı Ülkelerdeki Kilit Görevlere Genellikle Ana Ülke VatandaĢlarının Getirilmesine ĠliĢkin Dağılım………..68 Tablo 13: KuruluĢ AĢamasında Genellikle Ana Ülke VatandaĢlarına Yer Verilmesine ĠliĢkin Dağılım……….…69 Tablo 14: GeliĢmekte olan Ülkedeki Yabancı ġubelerde Ev Sahibi Ülke Hükümeti VatandaĢlarından Yararlanmasına ĠliĢkin Dağılım………..70 Tablo 15: Yönetici Olarak Kadınların Daha Az Tercih Edilmesine ĠliĢkin Dağılım…..71
x
Tablo 17: Yurt DıĢı Faaliyetlerde BaĢarılı Veya BaĢarısız Olma Konusunda Belirleyici Faktörün Yönetici Seçimi Olduğuna ĠliĢkin Dağılım………..…72 Tablo 18: Ana Ülke VatandaĢları Arasından Seçilen Yöneticilerin Daha BaĢarılı Olduğuna ĠliĢkin Dağılım………72 Tablo 19: Ana Ülke VatandaĢları Arasından Seçilen ĠĢgörenlerin Daha BaĢarılı Olduğuna ĠliĢkin Dağılım………73 Tablo 20: Ana Ülke Politikalarının, Ev Sahibi Ülkeden Sağlanan Personel ve Yöneticiler Tarafından Tam Olarak AnlaĢılmamasına ĠliĢkin Dağılım………..………74 Tablo 21: Ev Sahibi Ülkeden Sağlanan yöneticiler, iĢletmenizin ana ülkedeki merkezinde veya baĢka bir ev sahibi ülkedeki çalıĢma konusundaki isteksizliğe iliĢkin dağılım……….……75 Tablo 22: ĠĢletme ile Ev Sahibi Ülkeden Sağlanan Personel Arasında, “Bağlılık ve Sadakat” Konusundaki ÇatıĢmalara ĠliĢkin Dağılım………...75 Tablo 23: Örgütsel Koordinasyonun ve Kontrolün Ana Ülke Eğilimli iĢletmelerde Daha Kolay Olacağına ĠliĢkin Dağılım……….………76 Tablo 24: ĠĢletmenin BaĢarısının, Önemli Ölçüde, YetiĢmiĢ ve Uygun Personel ve Yöneticilerin Seçimine Bağlı Olduğuna ĠliĢkin Dağılım………77 Tablo 25: Üst Düzey Yöneticilerin Uluslar Arası ĠĢletmecilik Konusundaki Eğitimine ĠliĢkin Dağılım……….……77 Tablo 26: Ġnsan Kaynakları Yönetim Birimlerinin, ĠĢe Alma ve Eğitim Konusunda Yeterli Stratejiler Hazırlamasına ĠliĢkin Dağılım………78 Tablo 27: Uluslar arası Göreve Atanan Bir Personelin Alan ÇalıĢma Programları, Kültür Uyarlamaları, Dil Eğitimi, Duyarlılık Eğitimi ve Yer Deneyimi Gibi Eğitim Süreçlerinden Geçmesine ĠliĢkin Dağılım………...79 Tablo 28: Ana Ülke Yöneticilerinin Ev Sahibi Ülke Kültürü ve Dili Konusunda Yoğun Eğitim ve GeliĢtirme Programlarına Tutulmasına ĠliĢkin Dağılım……….………79 Tablo 29: Ev Sahibi Ülke Yöneticilerinin Ana Ülke Kültürü ve Dili Konusunda Yoğun Eğitim ve GeliĢtirme Programlarına Tutulmasına ĠliĢkin Dağılım……….…80
xi
Tablo 30: Yöneticilerin Dünyanın Her Tarafında Görev Yapabilecek ve Uyum Sağlayabilecek Milli ve Milletler Arası Kültüre Sahipliğine ĠliĢkin Dağılım………….81 Tablo 31: Ana Ülkeden Seçilen Yöneticilerin Yeni Çevrelere Uyum Sağlamasında Büyük Zorluklarla KarĢılaĢmasına ĠliĢkin Dağılım……….…81 Tablo 32: Yurt DıĢı Görevlerdeki BaĢarısızlığın En Büyük Nedeninin Kültürel Uyumdaki Sorun Olduğuna ĠliĢkin Dağılım………....82 ġekil : Çok Uluslu ĠĢletme Yöneticisi ile Diğer Kesimler Arasındaki ĠliĢkiler……...………..…54
1. BÖLÜM
GİRİŞ
Ulusal ve uluslar arası çalışan her işletme insan gücü ihtiyaçlarını tespit etmek, bu ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikteki personeli istihdam etmek, verimliliklerini arttırabilmek için onları motive etmek, değişen teknoloji ve çevre şartlarına göre eğitmek ve onlara ücret ödemek durumundadır.
Günümüzde herhangi bir ülkede kurulmuş bir işletme, kendi ülkesinde yatırım yapıp faaliyette bulunmanın yanı sıra başka ülkelerde de bu ülkelerin sunduğu avantajlardan yararlanmak maksadıyla yatırımlar yapmaktadır. Çok uluslu işletmeler, yabancı ülkelerde yatırımda bulunduklarında birçok sorunla da karşı karşıya kalmaktadırlar. Bu sorunlardan veya daha doğru üzerinde önemle durulması gereken konulardan birisi de uluslar arası nitelik kazanan insan kaynakları yönetimidir.
Sayıları her geçen gün artan ve giderek dünya ekonomisinde belirleyici güç olan çok uluslu işletmelerin, bünyelerinde barındırdıkları insan kaynaklarının yönetim uygulamaları da farklılık gerektirmektedir. Özellikle birçok ülkede faaliyet göstermeleri ve farklı ülkelerden çalışan istihdam etmeleri, çok uluslu işletmelerin insan kaynakları yönetimini başarılı bir şekilde gerçekleştirebilmeleri için global bir yaklaşım göstermelerini gerektirmiştir. Çok uluslu işletmeleri ulusal faaliyet gösteren işletmelerden farklılaştıran önemli özellikler, bu tür işletmelerin insan kaynakları yönetimi uygulamalarında da dikkate alınmalıdır. Özellikle bu işletmelerin farklı işgücü yapısına sahip olmaları ve her ülkenin çalışma yaşamı ile ilgili kendisine özel kanunlarının olması, insan kaynakları yönetiminde uluslararası bir yaklaşım gerekliliğini ortaya çıkaran önemli etkenlerdir. Yapısal olarak farklı olan çok uluslu işletmelerin insan kaynaklarını başarılı bir şekilde yönetmeleri, bu yapısal farklılığa
bağlı olarak gerekli düzenlemeleri yapmaları ile mümkün olabilecektir(Dereli, 2005:60).
Çok uluslu işletmelerde insan kaynakları yönetimi, bir yandan özellikle çok uluslu işletmelerin yabancı ülkelerdeki yatırımlarının yönetiminden sorumlu olacak yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların farklı kültürel, hukuki ve siyasi özelliklere sahip ülkelere atanmalarını, ev sahibi ülkedeki işgörenlerle ilişkilerini, ev sahibi ülkelerdeki işgörenlerin seçimi, oryantasyonları, geliştirilmeleri ve motivasyonunu içermektedir.
Çok uluslu işletmelerin başarısı, önemli ölçüde, yetişmiş ve uygun personel ve yöneticilerin seçimine bağlıdır. Uygun personelin seçimi için gerekli unsurların tespiti ise, oldukça zordur. Dünyanın her tarafında görev yapabilecek ve uyum sağlayabilecek milli ve milletler arası kültüre sahip ve bunları geliştirme özelliği olan; genel olarak bir yöneticide bulunması gereken liderlik özelliklerini taşıyan; personel olarak yetiştirilmiş; gelişmeye ve eleman yönlendirmeye yatkın; yabancı dil bilgisi; olgunluk ve motivasyon gibi gerekli niteliklere sahip bir personelin yetişmesi, seçimi ve görevlendirilmesi işlemlerinin karmaşıklığı, küresel işletmelerde görevlendirilecek yöneticiler ve personel konusundaki zorluğu ortaya koymaktadır(Gürün, 2001: 137).
Tezin birinci bölümünde araştırmanın giriş bölümüne, konunun alt yapısını ve teorik çerçevesini oluşturmak üzere, tezin ikinci bölümünde kavramsal çerçeve genel hatları ile incelenecek, üçüncü bölümde yöntem kısmına, dördüncü bölümde bulgular ve yoruma, beşinci bölümde ise sonuç ve önerilere yer verilecektir.
Bu çalışmada amaç, çok uluslu işletmelerde personel ve yönetici kaynaklarını inceleyerek seçimlerde hangi kaynağın daha çok tercih edildiğini tespit etmektir. Ayrıca gerek çalışanların gerek yöneticilerin gerekli eğitim süreçlerinden geçip geçmediğini ortaya koymaktır.
1.1. Problem Durumu
Ankara ilinde faaliyet gösteren çok uluslu işletmeler personel ve yönetici alırken hangi kaynağı daha çok tercih etmektedirler?
1.2. Araştırmanın Amacı
Bu çalışmanın temel amacı, çok uluslu işletmelerde personel ve yönetici kaynaklarını inceleyerek seçimlerde hangi kaynağın daha çok tercih edildiğini tespit etmektir. Ayrıca gerek çalışanların gerek yöneticilerin gerekli eğitim süreçlerinden geçip geçmediğini incelemektir.
1.2.1. Araştırmanın Soruları
Bu araştırmada aşağıdaki sorulara cevap aranmıştır:
Soru 1: Ankara ilinde faaliyet gösteren çok uluslu işletmelerde işgören kaynağı seçimi ana ülke vatandaşları arasından mı yapılmaktadır?
Soru 2: Ankara ilinde faaliyet gösteren çok uluslu işletmelerde yönetici kaynağı seçimi ana ülke vatandaşları arasından mı yapılmaktadır?
Soru 3: Çok uluslu işletmelerde gerek işgören gerekse yönetici olarak kadınlar mı daha az tercih edilmektedir?
Soru 4: Çok uluslu işletmeler de, yönetici seçiminde ana ülke vatandaşlarının daha başarılı olduğu kanısı mı taşınmaktadır?
Soru 5: Çok uluslu işletmeler de işgören seçiminde ana ülke vatandaşlarının daha başarılı olduğu kanısı mı taşınmaktadır?
1.3 Araştırmanın Önemi
Çok uluslu işletmelerde insan kaynakları yönetimi, ulusal insan kaynakları yönetiminden önemli farklılıklara sahip olup bu işlev başarı ile yerine getirilmediğinde
ulusal olandan çok daha ciddi olumsuz sonuçlara neden olur. Yabancı ülkede görev yapan yönetici, dış ortama karşı tepki verebilmelidir. Özellikle gelişmekte olan ülkelerdeki dış çevresel çalkantı ve belirsizlikler, çok uluslu işletmenin dış ülkedeki faaliyetini yakından etkileyeceğinden uluslararası insan kaynakları yönetimine de büyük bir sorumluluk düsmektedir. Dış ülkelerdeki görevlendirmelerde ortaya çıkan başarısızlıkların çoğu, etkili seçim yöntemleri ve görevlendirme öncesi geliştirme programlarıyla önlenebilir. Bu yüzden çok uluslu işletmelerde işgören ve yönetici seçme kararı seçilecek kaynak açısından da çok önemlidir. Çünkü yanlış bir elemanın işletmeye maliyeti çok fazla olacaktır.
Bu çalışma ile işgören ve yönetici kaynakları tespit edilerek Ankara‟da faaliyet gösteren çok uluslu işletmelerin seçim kararı vermelerine kolaylık sağlanabilecektir.
1.4 Araştırmanın Sınırlılıkları
1. Araştırma; 2008-2009 yılı ile sınırlıdır.
2. Araştırma, Ankara ilinde bulunan çok uluslu işletmeler ile sınırlıdır. 3. Araştırma, ulaşılan kaynaklarla sınırlıdır.
1.5 Araştırmanın Varsayımları
Araştırmanın dayalı olduğu başlıca varsayımlar şunlardır:
1. İnsan kaynakları yöneticilerinin ölçeklere verecekleri cevaplar gerçeği yansıtmaktadır.
2. Araştırma istekli firmaların insan kaynakları departmanına uygulanmıştır. 3. Örnekleme girecek olan firma evreni temsil edecek şekilde seçilmiştir.
4. Örnekleme giren firmaların tümünün anket sorularını samimi olarak cevaplayacağı varsayılmıştır.
1.6 Tanımlar
Uluslararası (International) İşletme; "Bir ülkede kuvvetli şekilde yerleştikten sonra merkezi bir yönetimden yararlanarak diğer ülkelere girmeye ve oralarda yerleşmeye çalışan işletmedir".
Uluslarötesi (Transnational) İşletme; "Çokuluslu bir işletme gibi kabul edilen ve yönetimi çeşitli uluslardan gelen kişilerden olan kuruluş tarafından geliştirilen işletmedir".
Uluslarüstü (Supranational) İşletme; "Halen mevcut olmayan ve hiçbir ülkeye mensup olmayan, uluslararası bir anlaşma ile kurulan, uluslararası bir kuruluş nezdinde tescil edilmiş ve bu kuruluşa bağlı olan, bu kuruluş tarafından denetlenen, bu kuruluşlara vergi ödeyen ve böylece milletini hukuken kaybeden işletmedir".
Çokuluslu (Multinational) İşletme; "Bir ülkeden yönetilmeye başlanan ve yabancı ülkelerdeki faaliyetin sanki asıl ülkede cereyan etmiş gibi kabul edildiği işletmelerdir".
Global İşletme: Ulusal piyasalarla entegre olmuş bit şekilde dünyanın önemli piyasalarında ürünlerini satan ve dünya çapında faaliyetleri olan işletmelerdir.
Köken Ülke: Çok uluslu işletmein menşeinin bulunduğu ülkedir.
Ev Sahibi Ülke: Çok uluslu işletmein yatırım yaptığı ülkedir.
Üçüncü Ülke: Köken ülke ve ev sahibi ülke dışında kalan ve çok uluslu işletmelerin faaliyetlerine “üretim faktörlerinden herhangi birinin tedariki” ya da “bilgi transferi” gibi çeşitli şekillerde katılan ülkelerdir.
Ana İşletme: Yatırım yapılan asıl işletmee “ana işletme” denir.
Globalleşme: Ülkelerin kendilerine has maddi ve manevi değerleri ve bu değerler etrafında oluşmuş birikimlerinin, milli sınırları aşarak dünya çapında yayılmasıdır.
İnsan Kaynakları Yönetimi: Herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde, yasalara da uyularak, alınmasını ve etken yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümü olarak tanımlayabiliriz.
Personel Sağlama: Yeni kurulan bir işletmede her göreve; halihazırda faaliyette bulunan bir işletmede çeşitli değişiklikler ve genişlemeler nedeniyle yeni açılan görevlere ve herhangi bir değişiklik veya genişleme olmadığı halde çeşitli nedenlerle işten ayrılmalar sonucu boşalan görevlere veya pozisyonlara personel adaylarını bulmak için yapılan faaliyetler toplumuna personel sağlama adı verilmektedir.
İşgücü Tedariki: İnsangücü ihtiyaçları doğrultusunda, çalışmak için başvuranlar arasından en uygun olanlarının belirlenmesi ve işe alınması işlevidir.
Ana Ülke Vatandaşları: Uluslar arası işletmenin genel yönetim merkezinin bulunduğu ülke vatandaşları olup, çeşitli yöneticilik ve uzmanlık görevlerini, kendi ülkelerinden göç ederek yabancı bir ülkede faaliyet gösteren bir uluslar arası işletmede yerine getirirler.
Konuk Ülke Vatandaşları: Uluslar arası işletmeler tarafından istihdam edilen yerel yönetici ve uzman personel, konul ülke vatandaşları olarak adlandırılmaktadır.
Üçüncü Ülke Vatandaşları: Uluslar arası işletmeler, özel bilgi ve uzmanlığı gerektiren konularda üçüncü ülke vatandaşlarını istihdam ederler.
Kültürel Yakınlık: Bulunduğu ülke insanlarının yaşam biçimini ve davranış kalıplarını araştırıp anlama bilinci ve isteğidir.
Eğitim: Yaygın olarak bilinen anlamıyla eğitim, bireyin davranışında, kendi yaşantısı yoluyla ve kasıtlı olarak istenilen yönde(eğitim amaçlarına uygun) değişme meydana getirme sürecidir.
2. BÖLÜM
KAVRAMSAL ÇERÇEVE
2.1. Çok Uluslu İşletme Kavramı
Özellikle II. Dünya Savaşı'ndan sonra ağırlık kazanan ekonomik uygulamalar, daha fazla liberal içerikli olup, keynesyen ekonomik politikalar bu dönemden sonra monetarist iktisadi (liberal) politikalara dönüşmüştür. Dünya ekonomisi otuz yılı aşkın bir süredir teknik, ekonomik ve politik nedenlere dayanan bir yapı değişikliğine uğramaktadır. Sosyal devlet olgusu zayıflamış, iktisadi liberalizasyon; piyasa ekonomisi kavramının yoğun bir şekilde uygulama bulmasına dolayısıyla piyasa ekonomisi kurallarının uygulamasına olanak tanımıştır. Bununla birlikte gelişen teknolojik buluşlar işletmelerin hareket alanını arttırmış böylece çokuluslu işletme kavramı gündeme gelmeye başlamıştır. 1990‟larda büyük girişimciler ve hatta küçük girişimcilerden bazıları bile, zaman, mekan, ulusal sınırlar, dil, gelenekler ve ideolojiler konularında eski sınırları aşan teknolojik olanaklara ve stratejik görüşlere sahiptir. Normalde, politikten çok ekonomik, kamusaldan çok özel olarak nitelendirebileceğimiz bu kurumlar, dünyayı kapsayan teknikler bularak, herhangi bir yerde üretilip her yerde satılabilecek ürünler geliştirerek, kredilerini dünyanın her yerine yayarak ve her köye, her mahalleye ulaşabilen küresel iletişim kanallarına girerek, 21. Yüzyılın dünya imparatorlukları haline gelmektedirler( Harmancı, 2004:10).
Çok uluslu işletmelerin olmadığı bir dünya hayal etmek güçtür. Tüketilen her şey, üretilen her şey ve yerine geliştirilen her finansal etkinlik çok uluslu işletmelerden etkilenir. En küçüğünden en büyüğüne hemen her ulus, değişik türde çok uluslu işletmelere sahiptir.
Teoride çok uluslu işletmeler çeşitli yönlerden ele alınıp değişik şekillerde tanımlanmıştır. Bir tanım yapmamız gerekirse “Çok uluslu İşletme doğrudan yabancı sermaye yatırımı yaparak birden fazla ülkede gelir getiren aktif değerlere sahip olan
veya bunları kontrol eden, dolayısıyla kaynak ülke dışında mal ve hizmet üreten özetle uluslararası üretim yapan işletmedir”(Karluk,1997:184).
Başka bir tanım “Çok uluslu işletme bir ana merkez ile ona bağlı çeşitli
ülkelerde üretimde bulunan ve ana merkezin denetimi altındaki şubelerin oluşturdukları bir bütündür”( Seyidoğlu,1992:31).
Diğer bir tanım ise, Birlesmis Milletler‟in tanımıdır. “a) ekonomik isletme birimlerinin hukuki sekli ve uğrası alanlarına bakılmaksızın iki ya da daha fazla ülkede faaliyet gösteren, b) isletme birimleri arasında evrensel stratejiyi olusturmak üzere, uyumlu ve ortak politikaların saptanmasına yol açan, bir ya da birden fazla karar alma merkezinin efektif kontrolüne dayalı bir karar alma sistemi altında, nüfusun sahiplik ya da birimler arasındaki diğer bağlar yoluyla kullanıldığı c) bilgi, kaynak ve sorumlulukların birimler arasında paylasıldığı ekonomik isletmelerden olusan ticari bir tesebbüstür”(Satıroglu, 1984: 22).
Örneğin; "Genel merkezi belli bir ülkede olduğu halde, etkinliklerini bir veya birden fazla ülkelerde kendisi tarafından koordine edilen şubeler, yavru işletmeler aracılığıyla ve genel merkez tarafından kararlaştırılan bir işletme politikasına uygun olarak yürütülen büyük işletmelerdir(Kutal ve Büyükuslu,1996:34).
Bir başka tanıma göre de çok uluslu işletmeler; yatırım faaliyetlerini birden fazla ülkede sürdüren ve üretim ile ilgili kararları tek bir merkezden alan ve çeşitli yollarla bağlı işletmelerin kararlarını etkileyen işletmelerdir. Çok uluslu işletmelerle ilgili olarak ortaya çıkan bu kavram kargaşası, onların sahip oldukları karmaşık yapılardan kaynaklanmakta, bu söz konusu işletmeleri tanımlama güçlüğünü beraberinde getirmektedir. Bugüne kadar, tüm yazarların üzerinde fikir birliğine vardıkları tek bir tanım elde edilememesine rağmen; yapılan tanımlarda açıkça belirtilmiş olsun veya olmasın herkes tarafından kabul edilen iki nokta mevcuttur( Fidan, 1995:102).
Bu işletmelerin doğrudan üretime yönelik faaliyet göstermeleri ve
Söz konusu etkinlikleri birden fazla ülkede gerçekleştirmiş olmaları gerekliliği.
Uluslar arası ticarette işletmelerin karşılaştığı engelleri ortadan kaldıracak düzeyde ekonomik sınırlarda meydana gelen rahatlamalar, beraberinde uluslar arası yatırımların sayısında da bir artış getirmiştir. Uluslararası nitelik kazanan işletmeler, faaliyet alanlarının genişlemesi sonucunda uluslar arası piyasalarda, yerel piyasalarda karşılaştıkları fırsat ve risklerden daha fazlası ile karşı karşıya kalmaya başlamışlardır. İşletmelerin uluslararasılaşmasındaki en önemli etkenlerden birisi uluslararası fırsatların ortaya çıkması ve dünya pazarlarında faaliyet göstermenin kendilerine önemli avantajlar sağlamasının yanında, rekabetin sınır tanımaz bir şekilde yoğunlaşmasının yerel piyasalarda faaliyet göstermeyi giderek güçleştirmesidir. Sadece ulusal pazarlara bağlı kalsalar dahi, hem ulusal hem de uluslar arası rakipleri karşısında ayakta kalabilmenin güçlüğünü fark eden işletmeler, yerel piyasalardan global piyasalara doğru bir yönelim göstermişlerdir.
Böylece işletmeler her türlü faaliyetlerini ve yatırımlarını dünya rekabeti açısından düşünüp değerlendirmek durumunda kalmışlardır. Çünkü ulusal işletmelerin globalleşme güçleri karşısında hiçbir şekilde etkilenmeyecekleri düşünülmemelidir. Global rakiplerin ulusal işletmelerin piyasalarına kolayca erişebilmeleri, işletmelerin kendi alanındaki diğer işletmeleri zorla ele geçirmeleri, işletme birleşmeleri ve satın alma gibi durumlar, kendi ülkesinde risksiz ve güvenilir ortamda faaliyet gösteren ulusal işletmelerin bile pazar paylarını küçültebilmektedir.
Phillips ve arkadaşları, işletmelerin uluslar arası pazarlara yönelmelerinin nedenlerini iki grupta toplamaktadır(Eren, 2001:272).
Tablo 1
İşletmelerin uluslararasılaşma Nedenleri
Atak Nedenler Savunmacı Nedenler
Yeni Pazar arayışı Bulunan yerel pazarı koruma
Maliyetleri azaltma, daha yüksek karlara ulaşma
Diğer pazarları koruma
Tepe yönetimin büyüme ve genişleme arzusunu tahmin etme
Hammadde arzı güvencesi
Teknoloji kazanma Coğrafi farklılaşma
Yeni faaliyetler için temel oluşturma
(Eren, 2001:272)
2.1.1 Ekonomik ve Mali Gücü Esas Alan Tanımlar
Ekonomik ve mali gücü esas alarak yapılan çokuluslu işletme tanımları; işletmein büyüklüğü, üretimi, ülke dışında sahip olunan varlıkların değeri ve faaliyetlerin dünya çapında yaygınlık derecesi gibi faktörlere önem verirler( Alpar, 1977:24).
Bu faktörler dikkate alınarak yapılan çok uluslu işletme tanımları şunlardır:
Bruck ve Lees‟e göre; yabancı ülkelerdeki üretimi, karı veya personeli; toplam üretiminin, karının veya personelinin önemli bir miktarını oluşturan işletmelerdir
( Tümer, 1998:34).
2.1.2. Faaliyet Gösterdiği Ülke Sayısını Esas Alan Tanımlar
Çok uluslu işletmeler, faaliyet gösterdiği ülke sayısı esas alınarak aşağıdaki şekillerde tanımlanmaktadır:
Fransız Ekonomi ve Sosyal Konseyi‟ne göre; genel idare merkezi köken ülkede olan ve faaliyetlerini bir ya da birden fazla ülkede kendine bağlı şubeleri veya işletmeleri aracılığı ile koordine eden kuruluşlardır( Kutal, 1982:16).
Avrupa Birliği Komisyonu‟na göre; pek çok ülkede sürekli şekilde ekonomik faaliyet gösteren ve bunlar arasında koordinasyon sağlayan bir işletmedir( Kutal,1982:17).
Zenoff‟a göre; ülkeler arasında malların, hizmetlerin, know-how‟ların ve üretim faktörlerinin transferini yapan işletmelerdir ( Akat, 1998:20).
Koubek‟e göre; sınırları aşan faaliyet gösteren firmalar, çokuluslu işletmelerdir. Söz konusu faaliyetler, malların ve yatırım sermayesinin ve personelin uluslar arası transferini içerir. Üretim ve yönetim teknikleri de bunlara ilave edilmelidir. Tedarik ve satış fonksiyonlarının çok sayıda ülkeye yayılması yanında, söz konusu faaliyetler pek çok ülkede üretimde bulunmaya yönelmiştir
( Kutal, 1982:17).
Farmer ve Richman‟ a göre; iki ya da daha fazla ülke arasında işletmecilik faaliyetleri yapan firmalardır(Akat, 1998:19).
Berhrman‟ a göre; ( hiç değilse hükümetler tarafından izin verildiği ölçüde) çeşitli ulusal piyasaları ele geçirmeye çalışan işletmelerdir( Phatak, 1974:21).
Phatak‟ a göre; farklı ülkelerde birbirine bağlı şube ağlarına sahip olan, dünya çapında faaliyet gösteren ve tüm firma amaçlarının gerçekleştirilmesine imkan sağlayan bir yapıda mali, maddi, teknik ve idari kaynaklarını bu amaca tahsis eden işletmelerdir(Phatak,1974:22).
2.1.3. Çok Uluslu İşletme Kavramına İlişkin Tanımlar
Çokuluslu işletme, üzerinde yoğun tartışmalar yapılan bir kavramdır. Çokuluslu işletme, "uluslarötesi işletme", "uluslararası işletme" ve "uluslarüstü işletme" kavramları ile karıştırılmaktadır. Bu tür karışıklığı önlemek açısından öncelikle bu kavramları açıklamakta yarar görülmektedir. ( Kutal-Büyükuslu, 1996:27)
Çokuluslu işletme” kavramını karşılamaya yönelik pek çok kavram mevcuttur. Bu kavramlardan sıkça kullanılanlar şunlardır.
2.1.3.1. Uluslararası (International) işletme
"Bir ülkede kuvvetli şekilde yerleştikten sonra merkezi bir yönetimden yararlanarak diğer ülkelere girmeye ve oralarda yerleşmeye çalışan işletmedir". Yalnız kendi ülkeleri içinde değil, yabancı ülkeler de çeşitli faaliyet dallarından birinde veya birkaçında üretim veya satış faaliyetlerinde bulunan işletmelerdir. Yabancı ülkelerde faaliyet göstermekle birlikte; dışarıda sınırlı yatırımları olan ve çoğunlukla ana firmanın yönetimi ülkesinin vatandaşlarının elinde bulunan işletmelerdir( Dinçer, 1988:177).
Uluslararası satış ve dağıtım kapasitesini çoğu zaman yerel üretim ile desteklerler. Uluslararası operasyonlar, genelde bir uluslar arası bölüm tarafından yürütülür.
2.1.3.2. Uluslarötesi (Transnational) işletme
"Çokuluslu bir işletme gibi kabul edilen ve yönetimi çeşitli uluslardan gelen kişilerden olan kuruluş tarafından geliştirilen firmadır". Firmanın mülkiyet ve yönetiminde belirli bir ulus ya da ulusların ağırlığı mevcut değildir. Başka bir ifade ile firmanın mülkiyet ve yönetimi çok farklı uluslardan gelen kişilerden oluşmaktadır. Bundan dolayı; firmanın yapı ve faaliyetlerinde ulusal bir kimlikten söz edilemez
Genellikle; global stratejik ortaklıkların ülkelere göre ürün/politika uyarlaması yapması durumlarında kullanılır. Şöyle ki; uluslar-ötesi işletmeler, her ülke için global olarak standartlaştırdıkları ürünlerini, yerel özelliklere ve müşteri isteklerine duyarlı olarak ülkelere göre değişime tabi tutan işletmelerdir( Esener, 1997:68).
2.1.3.3. Uluslarüstü (Supranational) işletme
"Halen mevcut olmayan ve hiçbir ülkeye mensup olmayan, uluslararası bir anlaşma ile kurulan, uluslararası bir kuruluş nezdinde tescil edilmiş ve bu kuruluşa bağlı olan, bu kuruluş tarafından denetlenen, bu kuruluşlara vergi ödeyen ve böylece milletini hukuken kaybeden işletmedir”.
2.1.3.4. Çokuluslu (Multinational) girişim
"Bir ülkeden yönetilmeye başlanan ve yabancı ülkelerdeki faaliyetin sanki asıl ülkede cereyan etmiş gibi kabul edildiği işletmelerdir". Müteşebbise ve hür teşebbüse ağırlık veren liberal iktisadi düşünceden kaynaklanan bir terim olup, teşebbüsün yaygınlaştığını ve çok uluslu bir niteliğe büründüğünü ifade eder. Uygulamada yalnız köken ülke girişimciliğini yaygınlaştırdıkları, ev sahibi ülkelerde hür teşebbüs ideolojisinin yaygınlaşmasını ve girişimcilerin ortaya çıkmasını önledikleri ileri sürülmektedir( Mutlu, 1999:10).
2.1.3.5. Global işletme (Global Company)
Ulusal piyasalarla entegre olmuş bir şekilde dünyanın önemli piyasalarında ürünlerini satan ve dünya çapında faaliyetleri olan işletmelerdir. Uluslar arası veya çok uluslu işletmenin bir uzantısıdırlar. “Uluslar arası işletme” de olduğu gibi işin uluslar arası boyutunu “soyutlamak”, ya da çok uluslu işletmenin yaptığı gibi pek çok ülkede “kopyalamak” yerine; kaynakları global bazda paylaşarak en düşük maliyetli ve en kaliteli ürünlerle en iyi pazara girmeye çalışırlar. Kendi ulusal kabuklarından sıyrılmak amacındadırlar. Ortamdaki değişikliklere karşı uyum güçleri yüksek olup, geleceği
etkileyebilecek global eğilimlere karşı son derece duyarlıdırlar. Gelişmiş bir iş stratejisi gerektiren, son derece gelişmiş bir organizasyon yapısına sahiptirler( Porter, 1990: 55).
2.1.4. Çok Uluslu İşletme İle İlgili Kavramlar
Çok uluslu işletmenin merkezi, faaliyette bulunduğu ve kendisine hammadde, işgücü veya bilgi sağlayan ülkeleri belirtmek için kullanılan kavramlardır. Bu kavramlar şunlardır:(Kutal, 1989:23), (Mutlu,1999:11), (Seyidoğlu,1990:552).
2.1.4.1. Köken ülke( Origin Country)
Çok uluslu işletmein menşeinin bulunduğu ülkedir. Örneğin; Sony‟ nin ana ülkesi Japonya, “ Microsoft”un ana ülkesi ise Amerika‟dır.
2.1.4.2 Ev sahibi ülke( Host Country)
Çok uluslu işletmein yatırım yaptığı ülkedir. Örneğin, Toyota otomotiv firmasının ülkemize yaptığı joint venture‟da Türkiye ev sahibi ülkedir.
2.1.4.3. Üçüncü ülke( Third Country)
Köken ülke ve ev sahibi ülke dışında kalan ve çok uluslu işletmelerin faaliyetlerine “üretim faktörlerinden herhangi birinin tedariki” ya da “bilgi transferi” gibi çeşitli şekillerde katılan ülkelerdir.
2.1.4.4. Ana işletme( Parent Company)
Yatırım yapılan asıl işletmeye “ana işletme” denir. Ana işletmeler, yavru işletmelerin mülkiyetini ellerinde bulundurmakla kalmazlar, aynı zamanda onların yönetimini de ellerinde bulundururlar.
2.1.4.5. Yavru işletme( Subsidiary)
Yabancı ülkede sahip olunan işletmeye “yavru işletme” denir. Yavru işletme için, “yabancı sermaye işletmesi ” veya yalnızca “şube” kavramı da kullanılmaktadır. Yavru işletmeler, genellikle ana işletmenin elinde bulunan teknoloji, ticari sırlar, yönetim bilgileri, ticaret unvanı ve diğer araçlardan yararlanma ayrıcalığına sahiptirler. Bunların karşılığında ise; kazandıkları karların tamamını veya belli bir kısmını ana işletmeye transfer ederler.
2.2.Çok Uluslu İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi
Günümüzde küresellesme ekonomik, siyasi, sosyal ve kültürel alanlarda etkilerini açık bir biçimde hissettirirken isletmelerin uluslararası pazarla bütünlesmesi kaçınılmaz olmus, dısa açık büyüme önemini arttırmıstır. İsletmeler açısından ayakta kalabilmek "rekabet edebilmek" ile es anlamlı hale gelmistir. İsletmeler bir yandan yeni teknolojileri takip etmekte diğer yandan finansal yapılarını güçlendirmeye çalısmaktadır. Tüm bunlarla olumlu sonuçlar alınmakta ancak yetmemektedir. "Çünkü makine,tesis, teknoloji ve ürün tasarımı gittikçe isletmelerde benzer hale gelmis"(Muter,2000:3) ölçek ekonomisi de önemini azaltmıstır(Selamoğlu, 1998: 31).
İnsan odaklı, katılıma, grup esasına dayalı düsünce ve davranıs sistemine dayalı yeni üretim ve yönetim teknikleri yaygın bir sekilde kullanılmaya baslanmıs, isletmelerin finansal sermayeleri yanında insan sermayesi ile daha fazla rekabet gücü kazandığı görülmüstür. Bu süreçte "insan" unsuruna eskisinden farklı bir bakıs açısı gerekli olmustur. Gerçekten insan kaynaklarının en iyi sekilde kullanılması tüm diğer faktörler üzerinde etkili olmakta isletmeler açısından stratejik bir unsur olarak kendini göstermektedir. Kısaca rekabette üstünlüğün sırrı ile insan kaynakları arasındaki iliski her geçen gün kuvvetlenmektedir. Bu çerçevede klasik personel yönetimi ve çalısan iliskisinden farklılasan, insan kaynağını en iyi sekilde değerlendirmeye çalısan bir anlayıs ön plana çıkmaktadır(Selamoğlu, 2000:13).
İnsan isletmeler için bir maliyet unsuru değil daha fazla önem verilmesi ve gelistirilmesi gereken bir kaynak olarak değerlendirilmektedir. Çalısanların nitelik ve yeteneklerini ön plana çıkararak, grup halinde çalısmaya tesvik ederek, kendisi ve isletme için en uygun davranısa
yöneltilmesi insan kaynakları yönetiminin çesitli unsurlarıyla sağlanmak-tadır. Burada amaç en basta eğitim olmak üzere çalısanların katkılarının en üst düzeye çıkarılması, isletmeyle bütünlesmelerinin sağlanması ve memnuniyetlerinin arttırılmasıdır. "O halde insana yapılacak yatırım isletmeler açısından tüketim değil yatırım harcaması niteliği tasımaktadır( Çalış, 2000: 74).
Tarihsel gelişim sürecine bakıldığında, insanlık tarihinde pek çok yönetim modeli geliştirilmiştir. Klasik Yönetim Modeli ile başlayan süreç, 21.yüzyıla yaklaştığımız şu günlerde İnsan Kaynakları Yönetimi olarak devam etmektedir.
İnsan Kaynakları Yönetimi, 1980'li yılların ortalarında İngiltere'de ortaya çıkmış; düşünce ve uygulama kurulumu Japon metodlarının bir versiyonu olarak Amerika'da şekillendirilmiştir.
İnsan, üretim sürecinin hem olmazsa olmaz nitelikteki bir parçasıdır hem de üretimin aynı zamanda hedefidir. İnsan kaynakları terimi bir örgütte, en üst yöneticiden en alt kademedeki niteliksiz işgörenlere kadar tüm çalışanları kapsar. Bu terim örgütün bünyesinde bulunan ve potansiyel olarak yararlanılabilecek işgücünü ifade etmektedir. Günümüzde, bir örgütün, diğer maddi kaynakları ne kadar sağlam olursa olsun, insan kaynakları yeterli etkinliğe sahip değilse başarı olasılığı düşük olacaktır. Tatminsiz, başarı güdüsü düşük bir işgücü ile verimlilik ve iş kalitesi hedeflerine ulaşmak kolay değildir. Bu açıdan baktığımızda insan kaynakları yönetiminin iki temel amacı olduğu olduğunu söyleyebiliriz: Verimliliği arttırmak ve iş yaşamının niteliğini yükseltmektir. İnsan kaynakları yönetimi işgücü ile ilgili çeşitli kriterleri kullanarak gerek verimlilik gerekse iş yaşamının niteliği üzerinde olumlu gelişmelerin elde edilmesini sağlar.
İnsan kaynakları yönetimi, işletmelerdeki çalışanların işletmeye katkılarını en üst seviyeye çıkaracak şekilde geliştirip, bütünleştirilmesini temel almaktadır(Baysal,1993:63). Bu özelliği insan kaynakları yönetimini işletmelerin başarısında kritik bir noktaya taşımaktadır.
Bir başka tanımla insan kaynakları yönetimini herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde, yasalara da uyularak, etken yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümü olarak
tanımlayabiliriz. Buna göre insan kaynakları yönetimi yedi temel işlevden oluşur( Sadullah, 1998:15-19). Bunlar;
Planlama
Kadrolama ( Sağlama, Seçme, Yerleştirme) Değerleme
Ödüllendirme
Yetiştirme-Geliştirme Endüstri İlişkileri Koruma
Özetlemek gerekirse, örgütlerin verimli bir biçimde çalışabilmesi, örgütleri oluşturan personelin etkili yönetilmesine ve onlardan yararlanabilme derecesine bağlıdır. Bu nedenle bütün yöneticiler örgütün insan kaynaklarını etkili bir biçimde kullanabilmeli ve personelin ortaya çıkarabileceği sorunları istendik bir biçimde giderebilmelidir( Can ve Diğeleri, 2001:4).
İnsan kaynakları uzmanlarının karşılaşacağı en büyük zorluk, insan kaynakları alanında etkili ve firmaya özgü sistemleri kurmaya çalışırken aynı zamanda dünyadaki eğilimleri takip etmek olacaktır. Türkiye‟deki organizasyonlar hala insan kaynakları fonksiyonlarının anlaşılması ve bunlardan yararlanma süreci içerisindedirler.
İnsan kaynakları uzmanlarının çoğunluğu gerekli „know-how‟ ve uygulamaları rehberlik edecek araştırma sonuçlarına sahip değiller. Uzmanlık eksikliğinden dolayı, birçok organizasyon yeterli düzeyde kaliteli olmayan danışmanlık işletmelerinden yardım almakta veya yerel ve uluslar arası platformda insan kaynakları kıyaslamalarına doğru kaymaktadır.
İnsan kaynakları departmanı bir yandan işe alma-yerleştirme,eğitim ve gelişim, ücret yönetimi, kariyer yönetimi ve performans değerlendirmesi gibi daha etkili ve objektif insan kaynakları fonksiyonları kurmakta zorlanırken, diğer taraftan artan globalleşmeden kaynaklanan organizasyonel ihtiyaçları karşılamak için sistemleri yenilemek durumundadır.
Çevresel faktörler ve yoğun rekabet şartları karşısında, örgütsel stratejilerde insan kaynakları yönetiminin uygulanmasında etkili olmuştur. Bir organizasyon için önemli bir rekabet avantajı kaynağı onun insan kaynakları yönetiminin rekabetçi değeri çok büyüktür( Benligiray, 2006:82).
İnsan Kaynakları Yönetimi, örgütün insan kaynağı aracılığıyla amaçlarını gerçekleştirme süreci, başka bir deyişle, insan ilişkileri, verim ve kalite etmenlerinin oluşturduğu örgüt kültürünün yaşama geçirilmesi üzerinde durmaktadır( Aytaç, 1997:3).
İnsan kaynakları yönetim fonksiyonu, bir işletmenin işgörenlerinin bulunması, yerleştirilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi faaliyetlerini yerine getirmektedir. İnsan kaynakları, işletmede en tepede yer alan yöneticiden en alt kademede yer alan personele kadar tüm çalışanları kapsamaktadır.
Çok uluslu işletmelerin insan kaynakları yönetimi, ulusal işletmelerin insan kaynaklarıyla yönetimiyle aynı faaliyetleri içermesine rağmen uygulamadaki değişiklikle nedeniyle farklılıklar oluşmaktadır. Bu farklılıklar uluslar arası işletmelerin farklı coğrafik konumda ve farklı kültürlere sahip ülkelerde faaliyet göstermesinden kaynaklanmaktadır. Eğer çok uluslu işletme sadece organizasyon olarak uluslar arası olur ve insan kaynağını göz ardı ederse diğer kaynakları atıl kalacaktır. Bu durum uluslar arası işletmelerin geleceğini tehlikeye sokacaktır( Özalp, 2001: 159).
Bütün dünyada ülke gözetmeksizin faaliyet gösteren çok uluslu işletmeler ülke içi ve dış faaliyetlerde başarı sağlayabilmek için yeterli bir kadro kurmak zorundadır. Özellikle büyümenin getirdiği sorunlarla karşılaşan işletmeler, yönetimin her alanında birbirinden nitelik yönünden farklı sorunlarla karşılaşır. Yöneticilerin kalitesi işletmenin başarısında tek ve en önemli göstergedir. Çok geniş bir alanda faaliyet gösteren işletmelerde yöneticiler başarının temel anahtarıdır. İşletmelerde genel strateji altında personel politikası en önemli yeri işgal eder.
Bugün işletmelerin başarısı üç önemli noktaya bağlı olmaktadır:
1. İşletme için uygun personeli seçmek, 2. Personeli uygun yerde çalıştırmak,
3. İşletmenin ihtiyaçları doğrultusunda personeli geliştirmek.
İşletmenin gelişmesini kaliteli ve yetenekli yöneticiler ile personel sağlar. Karmaşık işletme faaliyetleri yetenekli yönetici ihtiyacını artırır( Baba, 1994:61).
Dünyayı bir pazar olarak kabul eden değişik kıta ve bölge yönetiminin önemi aşikardır. Ortak çıkarlar etrafında farklı sosyal, siyasal, sosyo-psikolojik, kültür (dil, din, gelenek-görenek) vb. alışkanlık farklılıklarına sahip insanları bir arada uyumlu bir çevrede ortak amaçlar etrafında çalıştırarak verim elde etme oldukça çok boyutlu ve karmaşık fonksiyonları çözümleyerek bir potada uyumlaştırmayı gerekli kılar. Özellikle bu işletmelerde ağırlıklı olarak faaliyet gösterilen ülkenin yerel ve bölgesel özelliklerine göre yaşayış içinde bulunan yerli personelin yönetimi ile ana ülke amaçları arasında gerekli ve tutarlı uyumlaşma sağlanması işletmenin gelişimi için gereklidir.
Çok uluslu işletmeler gibi karmaşık ve global çerçevede incelenebilecek karakteriksel örgütsel yapıya sahip olan işletmelerin personel yönetiminin tanımı: Çok uluslu işletmenin hedefinde varmasını sağlamak amacı ile bu işletmeye gerekli personelin sağlanması, eğitimi, geliştirilmesi, değerlendirilmesi, motivesi, tamlaşması, sağlık ve korunmasının sağlanması gibi insan kaynakları yönetimi konularıdır( Selçuk, 1991: 246,2).
İnsan gücünün ve emeğinin globalleşmesi ile çok uluslu işletmeler insan kaynakları yönetiminde etkin uygulamalara geçmek gereğini duymuşlardır. Bu uygulamalar ilk önce merkez işletmede genel politika kararları alınarak uygulamaya girmektedir. Politikanın yerel işletmelere uyması ve merkezde koordineli yapılan çalışmalar sonucunda gerçekleştirilir. Bu nedenle yabancı ülkede görev alacak merkez ve üçüncü ülkelerden gelen yönetici ve diğer personelin yerel işletmede karşılaşabileceği sorunlara karşı hazırlıklı olması için merkez işletme tarafından bir program dahilinde eğitim programlarına tabi tutulmaktadırlar. Bu eğitim programları özellikle yerel ülkenin dil, din, kültür, bölgesel özellikleri, gelenek, görenekleri, toplumsal diğer özellikleri vb. yerel ülke ve insanına özgü özellik ve farklılıklar üzerinde durulmaktadır.
İnsana yapılan yatırım en verimli ve karlı yatırım olmasına rağmen, sonuçları kısa zamanda gözlemlenemeyen bir yatırımdır. Bütün işletmeler için uzun vadede farklılık oluşturacak olan, bireysel gelişimini sürdürerek, bütünün etkin bir parçası durumuna gelmiş insan kaynağını oluşturmaktır. Bu konuda işletmelerin atacağı en önemli adım, sürekli gelişen dünya ekonomisini yakalayan bir işletme olma yolunda, gelişmeyi taşıyacak ve ileri götürebilecek yetişmiş insan gücünü oluşturacak ve sürekliliğini sağlayacak sistemleri benimseyip uygulamaktır(Yavuz, 2000:229).
Özellikle geçtiğimiz yüzyılın son dönemlerinde insan kaynakları yönetimi köklü değişimler geçirmiştir. Bunun en önemli nedeni, işletmelerin globalleşmelerinin paralelinde, işgücü piyasalarının da globalleşmesidir. İşgücü piyasalarının globalleşmesi, farklı ulusal işgücü piyasalarının birbirini daha çok etkilemeye başlaması ya da bu piyasaların birbirlerine olan bağımlılığının yoğun olarak artış göstermesi olarak değerlendirilebilir. Başka bir ifadeyle, ülkelerin ekonomik yapılarını artan oranda uluslar arası ekonomik ilişkilere açmaları ve entegre olma çabaları, uluslar arası ticaretin artması ve üretim faktörlerinin artan mobilitesi, herhangi bir ülkedeki işgücü piyasasını diğer ülkelerdeki işgücü piyasalarına bir bağla bağlamaktadır. İşgücü piyasalarının globalleşmesiyle ortaya çıkan bu bağ sermayeye, diğer üretim faktörleri yanı sıra, işgücü faktörünü de global olarak kar maksimizasyonu sağlayacak biçimde bir araya getirebilmesi için uygun bir ortam sağlar. Global bir işgücü piyasası varlığının söz konusu olduğu dikkate alındığında, sermaye bir ülkeye ait işgücü piyasasına bağımlı değildir ve farklı ülkelerin işgücü piyasalarında çalıştırabileceği geniş bir insan kaynakları arzı vardır(Şimşek, 2000:1-2).
2.2.1.Çok Uluslu İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımları
Uluslar arası düzeyde faaliyet gösteren işletmeler, son yıllarda büyük bir ivme kazanan küreselleşmeyle birlikte çok büyük bir rekabetle karşı karşıya kalmışlardır. Uluslar arası işletmeler, en uygun personelin seçimi, iyi eğitilmiş insan gücü ve uygun maaş veya ücretle tatmin edilmiş personele sahip olmak suretiyle sözü edilen rekabet ortamında başarılı olabilmektedir. Bu özelliğinden dolayı İKY, işletmenin uluslar arası yönetim stratejisinin kritik bir boyutunu oluşturmaktadır.
Yönetim, seçilmiş hedeflere etkin bir şekilde ulaşmayı sağlamak için planlanan ve uygulanan bir süreçtir. Yöneticiler; planlama, örgütleme, yürütme ve kontrol
fonksiyonlarını yerine getirirler. Bütün yöneticilerin hedefi bir artı değer oluşturmak ve verimliliği artırmaktır. Yöneticiler, belli bir ölçüde etkiledikleri ve etkilendikleri bir çevre içinde faaliyet gösterirler. Bu nedenle, yöneticiler karar verirken bu çevreyi hesaba katmak zorundadırlar. Göz önüne alınması gereken çevresel faktörler içinde sermaye, işgücü, fiyat seviyeleri, hükümetin maliye ve vergi politikaları ve tüketicilerin ihtiyaçları gibi unsurlardan söz edilebilir.
Uluslar arası işletmelerin yöneticilerini zorlayan faktörler, daha ciddi ve daha kapsamlıdır. Yabancı bir ülkede gerçekleştirilen yönetim faaliyeti, bu ülkenin eğitim, ekonomik, hukuki ve siyasi sistemleri ve özellikle de sosyo-kültürel yapısı üzerinde önemli oranda bilgi ihtiyacını ortaya çıkarmaktadır. Bir başka deyişle, milli işletmeleri etkileyen çevresel faktörler, uluslar arası işletmeler için daha karmaşık ve risklidir. Çünkü, uluslar arası işletmelerin yöneticileri, ülke içine yönelik alanlarda farklı olan pek çok faktörler karşı karşıyadırlar. Yöneticiler, farklı hukuki, siyasi ve ekonomik faktörlerle uğraşmak durumundadırlar. Öte yandan, yöneticiler, farklı eğitim ve kültür geçmişi ve değerler sistemi olan çalışanlarla da karşılıklı etkileşimde bulunmak zorundadırlar.
Çok uluslu işletmeler, sahip oldukları yönetim felsefe ve anlayışlarına göre personel ve yönetici kaynaklarını seçerler. Bu bağlamda uluslar arası yönetim yaklaşımlarından aşağıda bahsedilmiştir.
Uluslar arası düzeyde üretim ve tüketim faaliyetlerinde bulunan işletmeler, sahip oldukları yönetim felsefe ve anlayışlarına göre üç grupta toplanmaktadır:
( Özgen ve diğerleri, 2002: 382)
Ana Ülke Eğilimli İşletmeler Konuk Ülke Eğilimli İşletmeler Dünya Eğilimli İşletmeler
Tablo 2
Çok Uluslu İşletmelerde Kadrolamada Kullanılan Yaklaşımlar
Örgütün Durumu Etnosentrik Polisentrik Geosentrik
Örgütün Karmaşıklığı Ana Merkez, Merkezler ve Şubeler Birbirinden Farklı ve Bağımsızdır. Ana Merkez, Merkezler ve Şubeler Birbirinden Farklı ve Bağımsızdır. Dünya Çapında Gittikçe Artan Karmaşıklıkta Yüksek Derecede Bağımsız Otorite,Karar Verme Fonksiyonları
Her İki Fonksiyon da Merkezlerde
Toplanmıştır.
Ana Merkezlerde Daha Yüksek, Şubelerde İse Daha Düşüktür. Dünya Çapında Şubeler ve Merkezler Arasında Yüksek Derecede İşbirliği Vardır. Değerlendirme ve Karar Fonksiyonları
Ana Merkezin Kendi Standartları Kişilere ve Kişilerin Gösterdiği Başarıya Uygulanır. Yerel Standartlara Göre Değerleme Yapılmaktadır. Yerel ve Uluslar arası Standartlar Saptanır ve Uygulanır. Personele Verilen Ödüller, Cezalar ve Teşvikler Merkezlerde Yüksek, Şubelerde ise Düşüktür. Çeşitlilik Gösterir. Şubenin Gösterdiği Başarıya Göre Yüksek veya Düşüktür. Yerel ve Dünya Çapında Hedeflere Ulaşmada Yerel ve Uluslar arası Yöneticilere Ödüller Şubeler Arası İletişim ve Bilgi Akışı Merkezlerden Şubelere Doğru Emir, Yorum ve Tavsiye Biçimindedir.
Şubeler Arası ve Bir Merkezden Diğer Bir Merkeze Doğru Oldukça Azdır.
Merkezler ve Şubeler arası Dünya Çapında Geniş İletişim Ağı ve Bilgi Akışı Vardır.
Örgütün Coğrafi Kimliği Tamamıyla Ana Merkezin Mülkiyetindedir. Ev Sahibi Ülkenin Mülkiyetindedir. Gerçek Dünya Çapında İşletme, Fakat Ulusal Çıkarlar Ön Plandadır. İşe Alma, Kadrolama ve Personel Yetiştirme Politikaları Dünyanın Her Yerindeki Şubelerdeki Kilit Pozisyonlara Ana Ülkeden Yöneticilerin Görevlendirilmesi ve Yetiştirilmesi Sadece Ana Merkezden Kilit Pozisyonlar İçin Ana Merkezdeki Yöneticilerin Görevlendirilmesi, ve Yetiştirilmesi. Dünyanın Her Yanındaki Kilit Pozisyonlar için Özel Yetiştirilmiş Milliyetsiz Yöneticilerin Görevlendirilmesi. (Aydınoğlu, 1997:42)
2.2.1.1 Ana ülke eğimli işletmeler( Etnosentrik)
Bu model, ana ülkeye yönelik bir yönetim şekli olarak bilinir ( Tutar,2000:183).
Burada, işletmenin şubesinin bulunduğu ülkenin değil, genel yönetim merkezinin bulunduğu ülkenin vatandaşları dikkate alınarak işgören ve yönetici sağlama süreci yerine getirilir. Bu stratejinin varsayımı, merkezi bakış açısının yerel bakış açısına göre üstün olduğudur( Bingöl,2003:155).
Ana ülke vatandaşları ülkeleri dışında çalıştıkları zaman, bu elemanlara İngilizce “expatriate” veya “gurbete gidenler” ya da “gurbetçiler” denilmektedir. Ana ülke eğilimli veya tek merkezli felsefeye sahip işletmelerde, dünyanın her yerindeki bağlı işletmelerin kilit görevlerine ana ülke vatandaşları yerleştirilir. Temelde her yönüyle ana ülke eğilimli olan bu felsefede, ana işletmenin standartları çerçevesinde alınan
kararlarda çevresel farklılıklar ihmal edilebilir. Bu farklılıklar artmasıyla birlikte, konuk veya ev sahibi ülke ile bazı sorunların ortaya çıkması kaçınılmazdır( Yüksel,2003:254).
Etnosentrik model ile sağlanan işgören veya yöneticilere “ana ülke vatandaşları” veya “göçmen işgörenler” denilmektedir. Bunlar doğrudan ev sahibi ülkede görevlendirilmek üzere istihdam edilirler. Ancak bu kişiler, ilk yıllarda çok uluslu işletmenin ana ülkedeki merkezinde, örneğin uluslar arası bölümlerinde çalışarak deneyim kazanırlar. Böylece bu şubelerde yabancı şubelerin sorunlarıyla ilgilenerek, diğer ülkelerde görev alan işgörenlerle de tanışmış olurlar.
Göçmen yöneticilerin, kontrolü daha iyi sağlayabileceğine inanılmasının nedeni; bu kişilerin merkezde çalışanların kontrol sistemini ve işletme kültürünü iyi tanımalarıdır. Bu nedenle de, iletişim ve koordinasyonda daha etkili olmaktadırlar. Gerçekte üst düzel göçmen yöneticilerin anahtar rolü, işletmenin kendine özgü sistemlerini anlamaları için yerel yöneticileri eğitmek ve yetiştirmektir.
Etnosentrik yaklaşımı benimseyen bir işletme için geçerli olan düşünce; ana ülkeye özgü tutum, yönetim biçimi, bilgi, değerleme kriterleri ve yöneticilerin, ev sahibi ülkeden elde edebilecek her şeyden üstün olduğudur. Başka deyişle, ana merkezdeki ve tüm bağlı kuruluşlardaki üst yönetim kadrolarında sadece ana ülkeden gönderilen yöneticiler bulunur.
Etnosentrik yaklaşımın, çok uluslu işletmelerde uygulanmasının en önemli nedenleri:
Çok uluslu işletmelerin, kendi ülkelerinden seçeceği yöneticileri daha iyi denetleyebileceğine olan inancı,
Yabancı ülkelerdeki şube veya şubeler ile ana ülkedeki merkez arasında daha etkin haberleşme sistemi kurulabileceğinin düşünülmesi,
Ana merkezde, daha evvel çalışmış olan yöneticilerin, ana merkezin yönetim ve muhasebe sistemi hakkında bilgi ve tecrübeye sahip olmasıdır.
Bu nedenlerden dolayı ana merkezle şubeler arası koordinasyonunun daha kolay kurulması sağlanmış olacaktır( Özalp, 1980:2,33).
Etnosentrik yaklaşımı benimseyen çok uluslu işletmelerde örgüt yapısı ana ülkedeki merkezde oldukça karmaşıktır, diğer ülkelerdeki şubelerde ise daha basit bir yapı söz konusu olmaktadır. Örgüt yapısının ana merkezde şubelere göre daha karışık olmasının nedeni, otoritenin ve karar verme yetkisinin tamamıyla ama merkezde toplanmış olmasıdır. Başka deyişle, iletişim ve bilgi akışı ama merkezden şubelere doğru emir ve tavsiye şeklinde olmaktadır. Şubelerin başarıları ana ülkede belirlenen doğru emir ve tavsiye şeklinde olmaktadır. Şubelerin başarıları ana ülkede belirlenen standartlara göre, yöneticilerin başarıları da ana merkezdeki yöneticilerin başarılarıyla, karşılaştırma yapılarak ölçülmektedir. Bu yolla elde edilen başarı veya başarısızlıkla ilgili sonuçların ne ölçüde gerçeği yansıtabileceği de tartışma konusu olabilir. Çünkü ülkeler bu ülkelerde faaliyet gösteren işletmelerin faaliyet koşulları birbirine göre büyük farklılık göstermektedir( M.G.Holmen, 1980:7).
2.2.1.2 Konuk ülke eğilimli işletmeler( Polisentrik)
Polisentrik model, ev sahibi ülkeye yönelik işgören sağlama sürecini esas alan bir modeldir. Çok merkezli veya konuk ülke eğilimli felsefede, dünyanın çeşitli ülkelerindeki bağlı işletmelerde, karlı olduğu sürece, ev sahibi ülkenin vatandaşları istihdam edilmektedir. Yerli personel kilit görevlere gelebilmektedir. Çok merkezli felsefede, uzantılar yerel kimliğe ve davranışlara uyum sağlamakla birlikte, bazı durumlarda bu felsefe, uluslar arası düzeyde faaliyet gösteren bir işletmenin küresel etkisini kullanmasını engelleyebilmektedir.
Polisentrik yaklaşım, ev sahibi ülkenin kültür özellikleri ve davranışlarının nedenlerinin en iyi ev sahibi ülke vatandaşları tarafından bilineceği düşüncesine dayandırılmıştır. Bu düşüncenin sonucunda, ana merkez hariç, şubelerin yönetiminin ev sahibi ülke vatandaşlarına verilmesinin işletmenin o ülkedeki başarısını arttıracağı görüşü kuvvetlendirilmiştir( Phatak, 1974: 129).
Denilebilir ki, polisentrik yaklaşım, etnosentrik yaklaşımın çok uluslu işletmelerde yeterince başarılı olmaması sonucu denenen ve kabul gören bir yaklaşımdır. Ayrıca ev sahibi ülkenin ortaya koyduğu hukuki zorunluluklarda bu yaklaşımın kabul görmesini kolaylaştırmıştır. Birçok hükümet, kendi vatandaşlarının istihdamının sağlanması ve eğilip geliştirilmesi için yürürlüğe koydukları kanunlar yardımıyla ülkelerindeki çok uluslu işletme şubelerinde, üst düzey yöneticilerinin belirli bir oranının kendi ülke vatandaşlarından olmasını sağlama yoluna gitmişlerdir. Bunun sonucunda da, çok uluslu işletmeler polisentrik yaklaşımı zorunlu olarak benimsemişlerdir.
Bu yaklaşımın benimsenmesindeki en önemli etkenler, ev sahibi ülke vatandaşı yöneticilerinin yerel dil, kültür, gelenek ve göreneklerle iç içe yaşamayı iç güdüsel olarak öğrendiklerinden dil yeterliliği ve kültüre alıştırma eğitimine gerek duyulmamasıdır. Ayrıca içinde bulunulan duruma uymak için geçecek sürede ana ülke vatandaşı yöneticilere göre oldukça kısadır. Özellikle aşırı milliyetçi toplumlarda işletmenin kabul edilebilmesini kolaylaştırmada polisentrik yaklaşım oldukça etkilidir ( Aydınoğlu, 1997:129).
Polisentrik yaklaşımın benimsendiği bir çok uluslu işletmede örgüt yapısı şubeden şubeye farklılık gösterir ve her şube birbirinden bağımsız olarak çalışır. Fakat, her şube ana merkeze bağlıdır. otorite ve karar verme yetkisi ana merkezde daha yüksek, şubelerde ise düşüktür. Başka deyişle şubeler karar verme konusunda bir ölçüye kadar ana merkeze bağlıdırlar. Her şube kendi içinde bulunduğu şartlara göre değerlendirilir ve şubenin gösterdiği başarıya göre çeşitlilik gösterir. Şubeler arası iletişim ve bilgi akışı, her şube bağımsız olarak çalıştığından azdır. Yönetici uyruklarında, ev sahibi ülke vatandaşlarının çokluğu dikkati çekmektedir. Ev sahibi ülke vatandaşı yöneticiler sadece kendi ülkelerinde
