T.C.
TRAKYA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI
EĞİTİM YÖNETİMİ, TEFTİŞİ, PLANLAMASI VE EKONOMİSİ
BİLİM DALI
UZAKTAN EĞİTİM
TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI
MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI
YÖNETİCİLERİNİN KARİYER
YÖNELİMLERİNE İLİŞKİN EĞİLİMLERİ
HATİCE KÖSEOĞLU
PROJE DANIŞMANI:
YRD. DOÇ. DR. KENAN ÖZDİL
i
Projenin Adı
:
Milli Eğitim Bakanlığı Yöneticilerin Kariyer Yönelimlerine İlişkin EğilimleriHazırlayan : Hatice KÖSEOĞLU
ÖZET
Eğitim sistemimizin temelini okullar oluşturmaktadır. Okullar Türk Milli Eğitimin amaçlarına uygun insan yetiştirmekle yükümlüdür. Okulların Türk Milli Eğitim sistemine uygun bireyler yetiştirebilmesi için yöneticilerinin kaliteli olması gerekir. Bu yüksek lisans bitirme projesi çalışmasında; Milli Eğitim Bakanlığına bağlı okullarda çalışan okul yöneticilerinin kariyer yönelimlerine ilişkin eğilimleri, kariyer, eğitim yönetimi ve okul yöneticilerinin kariyerlerine ilişkin kanun ve yönetmelikler ele alınarak açıklanmaya çalışılmıştır.
Araştırma verilerinin toplanması için ilk önce literatür tarama çalışması yapılmıştır. Daha sonra incelenen tezlerden ve benzer konularda tez hazırlamış uzman kişilerden görüş alınarak anket taslağı hazırlanmıştır. Uzman görüşü alındıktan sonra geliştirilen anket çoğaltılarak örneklem grubundaki 50 müdür yardımcısına uygulanmıştır.
Çalışmanın evrenini istanbul ili Esenler ilçesinde bulunan 50 adet müdür yardımcısı oluşturmaktadır. Anketin birinci bölümünde yöneticilerin kişisel özellikleri ile ilgili altı soru bulunmaktadır. İkinci bölümde okul yöneticilerinin kariyer yönelimlerine ilişkin eğilimlerini ölçecek 35 adet soru bulunmaktadır. Anketlerin SPSS ile sonuçları çıkarılmıştır.
ii
Project Name
:
Trends in Career Orientation of the Ministry of National Education AdministratorsPrepared by : Hatice KÖSEOĞLU
ABSTRACT
School are the basis of our education system. Schools are responsible for raising people according to the goals of Turkish National Education. The schools should have high-quality administrators to be able to raise people in line with the Turkish National Education system. In this master’s project, I have explained the career tendencies of the public school administrators under the ministry of national education, based on the legislations on career, education administration and careers of the school administrators.
First, I made a litarature review to gather research information. Then, I prepared a draft survey with the help of previous studies and the experts working on similar topics. After taking further expert views, I finalized the survey and conducted it among the 50 deputy principles in my sample group.
The domain of the research is 50 deputy principles in the Esenler district of İstanbul. The first part of the survey has 6 questions regarding the personal aspects of the administrators. İn the second part, there are 35 questions measure career tendencies school administrators. The survey result were obtainedby using SPSS.
iii
ÖNSÖZ
Türkiye'de eğitim yöneticilerinin yönetim görevleri için yetiştirilmeleriyle ilgili halen geçerli olan mevzuata bakıldığında; 28.02.2013 tarihinde 28573 sayılı Resmi gazetede yayınlamış olduğu ‘Milli Eğitim Bakanlığı Eğitim Kurumları Yöneticilerinin Atama Ve Yer Değiştirmelerine İlişkin Yönetmelik’ ile Okul - Kurum müdürlüğü görev tanımları yer almaktadır. Bu yönetmeliğin incelenmesinden Türk Milli Eğitim Sisteminde eğitim yöneticilerinin görevlerine hazırlanmaları ile aşağıdaki tespitlere ulaşmak mümkündür: Son yönetmeliklerle okul yöneticileri dışındaki eğitim yöneticilerinin kariyer basamaklarının çizilmesi, görev tanımlarının yapılmaya çalışılması, okul yöneticilerinin hizmet içinde hem atama öncesi hem de mesleklerinde yükseltilme öncesi yetiştirilmeleri gibi bazı olumlu gelişmeler olmakla beraber, Ülkemizin eğitim Bilimleri Fakültesiyle eğitim fakültelerinin ilgili bölümlerinde yetiştirilen eğitim yönetimi lisans mezunlarının yani hizmet öncesi yetişmenin yok sayıldığı görülmektedir. Türk Milli Eğitim Sisteminde eğitim yöneticiliği hala öğretmenliğin bir boyutu, temel bir işlevi olarak görülmekte bir uzmanlık alanı, profesyonel bir meslek olarak algılanmamaktadır. Oysa gelişmiş ülkelerde eğitim yöneticiliği bir uzmanlık alanı, profesyonel bir meslek olarak algılanmakta, eğitim yöneticisi olabilmek için yönetimin sistemli olarak öğrenilmesi gerekmektedir. Bu öğrenme, bir uzmanlık kazandıracak dört ya da beş yıllık bir öğrenme süresini kapsamaktadır.
Milli Eğitim Bakanlığı Yöneticilerinin Kariyer Yönelimlerine İlişkin Eğilimlerini ”ni tespit etmek amacıyla yapılan bu çalışmamamda bana bilgi, tecrübe ve yönlendirmeleriyle yardımcı olan, birlikte çalışmaktan büyük onur duyduğum ve keyif aldığım, proje danışmanım Yrd. Doç. Dr. Kenan ÖZDİL’e; çalışmalarım sırasında anketin uygulanmasında yardımlarını esirgemeyen sayın; okul müdürlerime, müdür yardımcılarıma ve en büyük desteği gördüğüm eşim Mustafa KÖSEOĞLU’na; sonsuz teşekkür ve şükranlarımı sunarım.
iv
İÇİNDEKİLER
ÖZET... i ABSTRACT ... ii ÖNSÖZ ... iii İÇİNDEKİLER ... iv TABLOLAR LİSTESİ ... vi BÖLÜM I GİRİŞ ... 1 1.1.Problem ... 1 1.2.Amaç ... 2 1.3.Önem ... 4 1.4.Sayıltılar ... 17 1.5.Sınırlılıklar ... 18 1.6.Tanımlar ... 18 BÖLÜM II EĞİTİM VE YÖNETİM ... 212.1. Eğitim Kavramı ve Tanımı ... 21
2.2. Yönetim ve Yönetici kavramı ... 21
2.3. Okul Yönetimi ... 23
2.4. Eğitim Yönetimi ... 23
2.5. Okul Yöneticilerinin Görevleri ... 28
BÖLÜM III YÖNTEM ... 33
3.1. Tarama Modeli ... 33
3.2. Çalışma Grubu ... 33
3.3 Veri Toplama Araçlarının Geliştirilmesi ... 37
3.4. Verilerin Toplanması ... 38
v BÖLÜM IV BULGULAR VE ANALİZ ... 39 4.1. Bulgular Ve Yorumlar ... 39 BÖLÜM V SONUÇ VE ÖNERİLER ... 51 KAYNAKÇA ... 54 EKLER ... 58
vi
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1. Araştırmaya Katılan Orta Dereceli okul İdarecilerinin Cinsiyetine İlişkin Frekans dağılımları... 34 Tablo 2. Araştırmaya Katılan Orta Dereceli okul İdarecilerinin Yaşlarına İlişkin Frekans Dağılımları ... 34 Tablo 3. Araştırmaya Katılan Orta Dereceli okul İdarecilerinin Medeni Durumlarına İlişkin Frekans Dağılımları ... 35 Tablo 4. Araştırmaya Katılan Orta Dereceli okul İdarecilerinin Eğitim düzeylerine İlişkin Frekans Dağılımları ... 35 Tablo 5. Araştırmaya Katılan Orta Dereceli okul İdarecilerinin Çalışma Süreleri İlişkin Frekans Dağılımları ... 36 Tablo 6. Araştırmaya Katılan Orta Dereceli okul İdarecilerinin Unvanlarına İlişkin Frekans Dağılımları ... 36 Tablo 7. Güvenilirlik Testi Sonucu ... 37 Tablo 8. Kurum İçinde Yükselme Basamakları Net Ve Anlaşılabilir Düzeydedir ile ilgili Frekans Dağılımları ... 39 Tablo 9. Kendi Sınıf Ve Branşım Dışındaki Bir Alanda Çalışmak İstemem ile ilgili Frekans Dağılımları ... 40 Tablo 10. Kurumumda Yükselme Politikası Adildir ile ilgili Frekans Dağılımları ... 40 Tablo 11. Benim İçin Önemli Olan Uzun Süre Çalışabileceğimin Garanti Edilmesidir ile ilgili Frekans Dağılımları ... 41 Tablo 12. Kendi İşimin Patronu Olabileceğim İşte Çalışabilmek Benim İçin Önemlidir ile ilgili Frekans Dağılımları ... 42 Tablo 13. Benim İçin Önemli Olan Diğer Çalışanları Yönetebilecek Pozisyonda
Olmaktır ile ilgili Frekans Dağılımları ... 42 Tablo 14. Başka Kurumlara Geçmeyi Düşünüyorum ile ilgili Frekans Dağılımları ... 43 Tablo 15. Kendi Branşımda Çalışmayacaksam Görevimi Değiştirmeyi Tercih Ederim ile ilgili Frekans Dağılımları ... 44 Tablo 16. Yaptığım İşin Tekdüze Olduğunu Düşünüyorum ile ilgili Frekans
vii
Tablo 17. Kariyerime Bu Kurumda Çalışmaktan Mutluluk Duyarım ile ilgili Frekans Dağılımları ... 45 Tablo 18. İşim Aileme Zaman Ayırmama Engel Oluyor ile ilgili Frekans
Dağılımları ... 46 Tablo 19. Denetimden Uzak Serbest Çalışmayı Severim ile ilgili Frekans
Dağılımları ... 47 Tablo 20. Meslek Sevgisi ile ilgili Frekans Dağılımları ... 47 Tablo 21. Teknik Bilgi Ve Uzmanlık Gerektiren Görevlerde Çalışmayı Tercih Ederim ile ilgili Frekans Dağılımları ... 48 Tablo 22.
Sık
Sık Şimdiki İşimden İstifa Etmeyi Düşünüyorum ile ilgili FrekansDağılımları ... 49 Tablo 23. Yeni Bir Meslek Alanında Kariyer Yapmak İsterim ile ilgili Frekans
1
BÖLÜM I
GİRİŞ
Bu bölümde; araştırmanın amacı, önemi, sayıltıları, sınırlılıkları, tanımları ve ilgili araştırmalar yer almaktadır.
1.1. Problem
21. yüzyılda teknolojik gelişmelerin hızlanması ile sosyal ve ekonomik anlamda büyük değişikler yaşanmıştır. Buna bağlı olarak da okul yöneticileri de gelişmelere ayak uydurabilmesi için kariyerlerini geliştirerek avantaj haline dönüştürmelidir.
Ülkemizde kariyer konusu ile ilgili gelişmeler1980 yılından sonra kullanılmaya başlanmıştır. Türkçeye Fransızca “carriere” sözcüğünden giren kavram, bireyin bir meslekte aşması gereken zorluklar ve izlenmesi gereken yollar biçiminde tanımlanabilir. Kariyer kavramı, kişinin iş yaşantısına yönelik tutumlarını değerlendirme, kariyer planlama konusunu ve kurum içerisinde bireyin kariyer hedeflerinin örgüt tarafından yerine getirilen faaliyet ve planları, bireyin kendi istek ve gereksinimi ile örgütün gereksinimleri arasındaki uyumun sağlanması gibi konuları içerisine alan bir konudur. Kariyer seçiminin birey tarafından yapılmasına karşın günümüzde kurumlar, bireyin kariyer seçimine ve geliştirilmesine yönelik çeşitli çalışmalar ve araştırmalar yapmaktadırlar (Gümüştekin ve Gültekin, 2009 s.123).
Kariyer planlamaya ilişkin yazın incelendiğinde, kariyer planlamanın çoğunlukla bireysel olarak değil de örgütsel açıdan araştırıldığı ve bireylere kariyerlerini planlamada yardımcı olacak çok az sayıda çalışmanın yapıldığı gözlenmiştir. Araştırmada, kariyer planlamaya bireysel ve davranışsal yaklaşımlar üzerinde odaklanılarak orta düzey yöneticilerin bireysel kariyer planlama sürecini gerçekleştirme düzeyleri ve kariyer kararlarında etkili olan etmenler saptanmaya çalışılmıştır (Anafarta, 2001 s.14).
2
İçinde bulunduğumuz bilgi toplumunda meslek yaşamı kavramı, farklılık göstermekte ve kariyer kavramı daha sık kullanılmaktadır. Kişilerin bir iş alanında dikey bir biçimde yükselmeleri geleneği, bilgi toplumunda değişmekte ve kişiler iş hayatları boyunca birden çok alanda kendilerini geliştirmek durumunda kalmakta ve diğer yandan mesleki alanlarında yatay ilerlemeleri de mesleki gelişme içinde düşünülmektedir. Bilgi işçisi ve yaşam boyu öğrenme gibi bilgi toplumuna ait kavramlarla kariyer kavramının içeriği de kişilerin ömürleri boyunca kendi gelişimlerinin inisiyatifini kendilerinin ellerine aldığı ve bir işyerinden çok, farklı işyerlerinde kendilerini gerçekleştirme ihtiyaçlarını tatmin ettikleri bir bağlama kavuşmaktadır (Dursun vd., 2012 s.12).
Kariyer planlama konusunda kendi kariyerine ilişkin sorumluluğu yüklenmek, kendi ilgi, beceri ve değerlerini belirlemek, kariyerine ilişkin fırsatları ve bu konudaki gelişmeleri yakından izlemek, hedeflerini ve kariyer planlarını oluşturmak, kendi gelişimini sağlayacak fırsatlardan yararlanmak, diğer yöneticiler ile kariyeri hakkında bilgi alışverişinde bulunmak, kariyer planlarına ulaşmak konusunda özen göstermek, bu planların hayata geçebilmesi gereken çabayı sarf etmek önem verilmesi gereken konular arasındadır.
1.2. Amaç
Bu çalışmada Milli eğitim Bakanlığına bağlı okullardaki, Müdür Yardımcısı olarak görev yapan yöneticilerin, kariyer planlama faaliyetlerindeki eğilimleri incelenmiştir. Kariyer planları yapılırken, istedikleri kariyere ulaşmak için yapılması gerekenler konusunda bilgi sahibi olup olmadıkları, Çalışma alanlarından memnun olup olmadıkları, çalıştıkları kurumlardaki yükselme politikalarının adil olup olmadığı ve başka bir alanda çalışmak isteyip istemedikleri konusundaki bazı sorular yöneltilerek, bu sorulara cevaplar aranmıştır. Bunun yanı sıra kariyer planlamaya verilen önem düzeyinin, cinsiyet, yaş, medeni durum, eğitim düzeyleri ve benzeri özelliklere göre farklılaşma durumları araştırılmıştır.
3
Çalışmanın birinci bölümünde; kariyer, kariyer planlama, kariyer planlama ve geliştirme konularına yer verilmiştir. Araştırmanın ikinci bölümünde; eğitim ev yönetim kavramları, bu kavramlara ilişkin geliştirilmiş olan kuramlar incelenmiştir. Çalışmanın üçüncü bölümü; araştırmasının yöntemi, uygulanan bu yöntemlerle elde edilen veriler ve verilerin değerlendirilmesine ayrılmıştır.
Bu çalışmada, Milli Eğitim Bakanlığına bağlı orta dereceli okullardaki idarecilerin, Kariyer planlamalarında ki etkili olacağı düşünülen eğilimler, faktörler ve kariyer planlama faaliyetlerine katılma düzeyinin incelenmesi amaçlanmıştır. Bu ana amaca bağlı olarak kariyer seçiminde etkilendikleri faktörler ile kariyer planlama faaliyetlerine katılma düzeyinin incelenmesi de araştırmanın alt amaçları olarak belirtilebilir.
Kavram araştırması ve alan araştırması ile araştırmanın sonuçlarına ulaşılmış ve bu sonuçlara araştırmanın son bölümünde yer verilmiştir. Araştırma sonucunda yöneticilerin kariyer planlamasında etkili olan faktörler konusu başta olmak üzere çeşitli sorulara cevap bulunmuştur. Bu faktörler şöyle sıralanabilmektedir:
1) Kariyer planları yapılırken, istedikleri kariyere ulaşmak için yapılması gerekenler konularda önceden bilgi sahibi olup olmadıkları,
2) Çalışma alanlarından ve koşullarından memnun olup olmadıkları,
3) Çalıştıkları kurumlardaki yükselme politikalarının adil olup olmadığı
4) Başka bir alanda çalışmak isteyip istemedikleri
Konusunda ki fikirleri araştırılmış ve bazı bilgilere ulaşılmış, ulaşılan bilgilere sonuç kısmında değinilmiştir.
4
1.3. Önem
Kariyer kelimesi günlük hayatımızda özellikle de iş hayatımızda çok sık kullandığımız ve bu kavram üzerinde birçok tanım yapılmış kelimedir.“Kariyer” kavramı, son yıllarda büyük önem kazanmış ve birçok araştırmacı tarafından tanımlanmaya çalışılmıştır. Kariyerin sözlük anlamı "bireyin, başlangıç yaptığı, yaşamının üretken yıllarını kullanarak geliştirdiği ve genelde çalışma hayatının sonuna dek sürdürdüğü iş ya da pozisyon" olarak tanımlanmaktadır. Kariyer, günlük konuşmada da birçok anlamda ve alanda kullanılır. “Kariyer yapmak”, “kariyer geliştirmek”, “kariyer sahibi”, “kariyerinin başında” gibi kullanımlarda kariyerin, iş yaşamında ilerleme veya ileri bir konumda bulunma anlamında kullanıldığını görmekteyiz. Kariyer kelimesi, günlük hayatta çok sık kullanılan bir kavramdır. Kariyer sözcüğü kullanıldığı zaman herkesin aklına değişik kavramlar gelir. Bazen kişinin kendisini belirli bir uzmanlık alanında geliştirmesi, bazen de aralarında birtakım ilişkiler bulunan bir takım işlerde çalışmak anlamında kullanıldığı görülmektedir. Kişi açısından kariyer kelimesi, ‘iþ’ ten çok daha fazla bir anlama gelmektedir. Kariyer kelimesini hangi anlamda kullanırsak kullanalım bir ölçüde "başarı derecesini" çağrıştırdığı dikkati çekmektedir. Kariyer, bir kişiye başarma duygusu verir. Günümüzde yetişkin personel ve kaliteli insan gücünü işletmede tutabilmek ciddiye alınması gereken bir sorundur. Bugün kaliteli işgücü, ancak gelişmeye açık bir kariyer yönetimi ile işletmede tutulabilmektedir. Onun içindir ki; tüm profesyonel organizasyonlar ciddi bir şekilde çalışanları için kariyer programları ve uygulamaları düzenlemektedirler( Ünver, 2005 s. 6).
Kariyer ile ilgili birçok tanım yapılmıştır. Bunlardan bazıları şunlardır:
Kariyer, geleneksel olarak, bir bireyin devam ettiği çalışma çizgisinde yukarı doğru hareket etmesini ve bu nedenle daha iyi bir ücret ve daha büyük sorumluluk, statü içermektedir. Kişinin yaşamı boyunca işle ilgili tecrübe ve faaliyetleri ile bütünleştirilmiş ve bireysel olarak algılanan tutum ve davranışlar serisi olarak görülmektedir. Bireyin kariyeri kendisi için anlamlı bir şekilde yorumlaması gerekir (Bingöl, 2006 s.34).
5
Kariyer, bir insanın çalışabileceği seneler boyunca herhangi bir iş alanında adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, deneyim ve beceri kazanmasıdır (Bayraktaroğlu, 2006 s.47).
Kariyer kavramının bireyin işi ile ilgili pozisyonları kişisel hayatı boyunca art arda kullanması olarak düşünülmesi kariyer kavramında üç ana öğenin varlığını gündeme getirmiştir. Bunlar; birey, iş ve pozisyon olarak söylenebilir. İş ve pozisyonun varlığı bir örgütü gerekli gördüğünden birey ile örgüt kariyer sürecinde karşılıklı olarak bir araya gelirler. İlk boyut, hiç kuşkusuz ki kariyerini planlamak durumunda olan bireyin kendi kişiliğinde oluşacaktır. Birey iş hayatında ve içinde bulunduğu örgütte yerini bulmalı ve gelecekte kendisini nerede ve nasıl görmek istediğini belirlemelidir. Bireysel yönelim olarak adlandırabileceğimiz bu durum ‘kendini gerçekleştirme’ olgusu olarak nitelenir. Bu güdü doğrultusunda kişi kariyerini geliştirmek, ilerlemek ve yükselmek ihtiyacı içerisinde olacaktır. Diğer boyutta ise, örgüt kendi hedeflerini dikkate alarak bireylerin örgüt içinde nereye ulaşmak istedikleriyle buraya nasıl ve ne şekilde ulaşacakları hususunda onlarla iyi iletişim içinde olmalı ve kişilere gerekli danışmanlık hizmetlerini sağlayarak ilerleyişlerini kolaylaştırma yolundaki sorumluluğu üstlenmelidir (Şimşek ve Öge, 2007 s.76).
1.3.1.Kariyer Kavramının Tarihsel Gelişimi
Günümüzün hızla değişen dünyasında, kariyerin geleneksel biçimi de nasibini aldı. Artık yeni kavramlar ve bakış açıları ile değerlendirilen iş ve kariyer gelişim süreci büyük bir değişim yaşamaktadır. Tarihsel boyutundan bakıldığında kariyer, modern endüstriyel organizasyonların ortaya çıkmasıyla kullanılmaya başlıyor. Geçen yüzyıl içerisinde kariyer kavramı önemli derecede değişmiştir. Kariyer kelimesi Fransızca ve Latince kelimelerden türeyen yol, geçit anlamına gelmektedir.
Kariyer bir kişinin hayatı boyunca edindiği iş tecrübelerini ve seri halinde bölümlerle devam eden bir durumdan başka duruma "geçiş" i ifade etmektedir. Kariyere olan bakışımız II. Dünya Savaşı'nı izleyen zenginlik döneminde şekillenmiştir. Savaştan
6
sonra, Amerika ve diğer endüstrileşmiş ülkeler önceden tahmin edilemeyen bir ekonomik gelişmeyle karşılaştılar. Bu büyüme aynı zamanda mevcut organizasyonların büyümelerini de sağladı ve rekor sayılarda yeni firmaların açılmasına fırsat verdi. Bu ortamda, insan sermayesine olan ihtiyaç oldukça arttı. Çalışanlar önceleri pek mümkün olmayan iş fırsatlarına sahip oldular.
Bireyler kariyerlerini tek bir organizasyon bağlamında ele aldılar ve organizasyonel kariyer kavramı ortaya çıktı. Bu bakış açısı ile organizasyonel kariyer kişinin hayatı boyunca aynı organizasyonda edindiği iş tecrübelerini kapsamaktaydı. Organizasyona ve bireye güven sağlamak amacıyla, her iki taraf arasında yazılı olmayan psikolojik bir sözleşme söz konusuydu. Bu psikolojik sözleşme ile çalışan, organizasyondan aldıklarına karşılık yapması gereken katkıları bir borç olarak kabul etmekteydi.
İki çeşit psikolojik sözleşmeden bahsetmek mümkündür: ilişkisel ve işe yönelik. Geleneksel kariyer bakışı, çalışan ve işveren arasında psikolojik sözleşmenin ilişkisel boyutunu kabul eder. İlişkisel sözleşmeler genelde uzun dönemlidir ve yüksek derecede bir bağlılık gerektirmektedir. İşverenin sağladığı iş güvenliğine karşılık çalışan sadakat göstermektedir. Bunun tersine, işe yönelik sözleşme kısa dönemli, performansa dayalı, her iki tarafın daha düşük seviyede bağlılık gösterdiği ve dolayısıyla anlaşmanın fesih edilmesini kolaylaştıran bir yönü bulunmaktadır.
Tarihsel bir boyuttan bakıldığında, ilişkisel psikolojik sözleşme ile hayat hem işveren hem de çalışan için daha basit ve tahmin edilebilir olmaktadır. İşverenin sağladığı iş güvenliğine karşılık çalışanın organizasyona olan sadakati ve bağlılığı söz konusudur. Geleneksel iş ve kariyer anlayışında iki temel unsur göze çarpmaktadır: Sağlamlık/değişmezlik. Mevcut birçok kariyer teorileri bireyin bulunduğu iş ortamını değişmez olarak ele almaktadır. Bu şekilde, organizasyonların varlığı kesin ve işler de değişmez olarak kabul edilmekte ve bireyler için sürekli gelişme mümkün olmaktadır.
7
Hiyerarşik olarak yükselmek veya organizasyon içerisinde hareket etmek kariyere olan bu standart bakış açısında, çalışan organizasyonel hiyerarşi içinde sürekli ve adaletli bir şekilde yükselerek veya başka fonksiyonel alanlara kayarak gelişim amaçlı farklı tecrübeler kazanmaktadır. Ayrıca, birçok kariyer gelişim modelleri mevcut işlerin bireylerin ilgi, yetenek ve yaşam stili tercihleri ile sürekli uyum içerisinde olacağını varsaymaktadır. Karşılıklı anlaşmaya dayalı psikolojik sözleşme, sağlam/değişmez olan ve gelişme fırsatları konusunda beklentilerin yarattığı bir iş ortamı hem çalışan hem de işveren için idealdi. Birey için, işe sahip olmak kişisel olarak anlamlı bulduğu, kurumsal hiyerarşi içerisinde planlı bir şekilde yükseldiği, çekici ödüller aldığı, kişisel gelişimi ve iyiliğini düşünen kuruma sadık kaldığı bir durumu ifade etmekteydi. Organizasyon için, bu standart model kendini her türlü ücret karşılığında firmasına adayan sürekli bir işgücü kaynağını ifade etmekteydi. Tabii ki, 1950'ler, 1960'lar ve 1970'lerdeki organizasyonel kariyer devri son 15 yılda yaşanan müthiş değişimler karşısında sona erdi. Çeşitli çevresel faktörlerin bir araya gelmesi belirsizlik ve hızlı değişimi beraberinde getirdi. Artık, büyük ölçekteki firmalar, ilişkisel psikolojik sözleşmedeki durumun tersine, ihtiyaç duyulan anda istenilen becerilerde istenilen pozisyonlar için işgücü arayışındalar. Rekabet karşısında ayakta kalabilmek için, organizasyonlar küçülme, yeniden yapılanma vs. gibi çalışmalara girdiler ve milyonlarca çalışan bir anda işsiz kaldı. Amerika'da 1980'li yıllarda yıllık 2,3 milyon olan işten çıkarılan kişi sayısı 1990'lı yıllarda 3.2 milyona ulaştı. Yaşananlar karşısında, çalışanlar biraz yavaş olmakla birlikte "örgütsel bağlılık tehlikelerini" geçte olsa anlamaya başladılar. Bu yeni gerçek karşısında, çalışanlar belli bir firmaya olan sadakatin pek faydalı ve anlamlı olmadığını gördüler. Bunun yerine, kişinin her zaman kariyer ile ilgili beklentilerini göz önüne alarak, firma için sonuçları dikkate almaksızın, hareket etmesi gerektiği benimsendi
Son 15-20 yılda yaşanan değişimler karşısında kariyer gelişimi boyutunda önemli bir soru ortaya çıkmaktadır: Kariyer üzerine yapılan önceki çalışmaların ne kadarı hala geçerliğini korumaktadır? Kariyer gelişimini dar, belli bir düzende sürekli ve metodolojik aktiviteler olarak kabul eden kariyer yönetimine ait önceki kuramlar günümüzün belirsiz, sınırları kalkmış ve sürekli değişen dünyasında ne kadar
8
uygulanabilecek? Araştırmaların temelini oluşturan ve organizasyonel kariyeri öne çıkaran kabul edilmiş bu modeller günümüzde ben-merkezli kariyerin öne çıktığını göstermektedir. Ben-merkezli kariyer anlayışı negatif bir anlam taşımasına rağmen, bireylerin kendi iyilikleri ve gelişimleri için bireysel kariyerlerini yönetmelerini ifade eder. Bu, geleneksel kariyer anlayışında hâkim olan bireyin kariyer beklentilerini tek bir firmaya bağlanması anlayışına taban tabana zıttır. Özel olarak, mevcut birçok model kariyer yönetimini bireysel bir süreç olarak ele almaktadır. Bu bakış açısına göre, birey kariyerini keşfetme, kariyer hedefleri koyma, kariyer stratejileri oluşturma ve geribildirim arayışında olma gibi görevlerden tamamen sorumludur. Bu standart görevlerin yerine getirilmesi için, başkalarından alınan yardım düzeyini dikkate almaksızın, bireyin daha girişken olmalıdır.
1.3.2. Kariyerin İçsel Boyutu
Kariyerin göreceli boyutu olan içsel boyut, bireyin benliğinde oluşmaktadır. Bireyin kendi kişiliğinde oluşması, bireyin kariyer gelişimini algılama şeklidir. Kişi hareketlerine yön veren ve davranışa güdüleyen kişinin kariyerinden beklediğinin ve bunun algılama biçimidir. Bu hususta önemli olan kişinin ulaşmak istediği amaçları belirlerken kendini tanımasıdır. Öz benliğinde ne istediğini bilmeli ve istediklerine ulaşmak yolunda sahip olduğu özelliklerini ve yeteneklerini iyi analiz etmelidir. Kariyer yolunda ulaşmak istediği yerin özelliklerinin kendi özelliklerine yeterli olup olmadığını ve neler yapması gerektiğini sorgulamalıdır. İçinde bulunulan kurumun sunabileceği olanaklar da göz önünde alınmalıdır. Kişinin sahip olduğu gerçekler ve kurumun sağlayabileceği olanaklar çerçevesiyle kariyer amaçları çelişmemelidir. Kişi, çalışma yaşamında ve içinde bulunduğu kurumdaki konumunu irdeleme, algılama ve geleceğe ilişkin olarak nerede ve nasıl olmak istediğini belirlemelidir. Her iş gören içinde bulunduğu kurum içinde zamanla kendini gerçekleştirme düşüncesiyle kariyerini ilerletmek, yükselmek, amaçladığı noktalara ulaşmak çabası içinde olacağından, kurumların çalışanlarına bu konuda destek olması, yönlendirme yapması, gerçekçi ve
9
anlaşılır kariyer yollarını çizmesi büyük önem taşımaktadır. Bu bağlamda kurumlar kariyerin içsel boyutunu göz ardı etmemelidirler (Kabadayı, 2013 s.54)
1.3.3. Kariyerin Dışsal Boyutu
Bu boyutun merkezinde birey olmasına rağmen, bu aşamada uyum konusu devreye girmektedir. Diğer bir deyişle, bireyin örgüt içindeki durumu göz önünde tutulur. Kariyerin dışsal boyutu, belli bir işe yönelmiş olan objektif ilerleme basamaklarındandır. Otomobil fabrikasında çalışan herhangi bir işçinin gözlemlenebilir gelişmesi; ücret ve kıdem artışı, daha az fiziki güç isteyen bir bölümde çalışması veya yeni işe giren işçileri eğitebilme fırsatı bulması kariyerin dışsal boyutuna çok belirgin bir örnek olarak verilebilir. Çünkü tüm bu basamaklar objektif ve belirgindir (Tüzüner, 1995 s.87).
1.3.4.Kariyer Aşamaları
Çalışan insanlar iş hayatlarında çalışmalarını devam ettirirken çeşitli aşamalardan geçerler. Bireyin her bir aşamada geçirmiş olduğu süre ve çalışanın her bir aşamadaki beklentileri ve istekleri farklılık göstermektedir. Yapılan çalışmalar sonucu kariyer aşamaları beş başlık altında toplanmıştır.
I. Kariyer Keşif Aşaması
Ergenlik döneminde bireyler, çeşitli meslekler hakkında önceki bilgilerine nazaran daha doğru bilgiler elde ederler. Yine bu dönemde kendini ispatlama ve kimlik kazanma çabası içinde hangi mesleğe yönelmesini gerektiğini daha iyi bilirler. Bu dönem bireysel kariyer yönetimi açısından çok önemlidir. Çünkü birey mesleki eğitim veren liselere bu dönemde başlamaktadır.
10
Bireyin bu dönemdeki meslek seçimleri çok sınırlı bilgi ile aile ve yakın çevrenin etkisi altında yapılmaktadır. Bu dönemde yapılan yanlış bir seçimin, yükseköğrenim ve buna bağlı olarak meslek seçiminde de olumsuz etkileri yaşanmaktadır. Birçoğunuzun ergenlik dönemini geçmiş olduğunu varsayarak en azından bu dönemdeki çocuklarınızın veya yakınlarınızın yanlış bir seçim yapmamaları için bazı tavsiyelerde bulunmak isterim. Öncelikle bu dönemde bireyin yetenekleri ve ilgi alanları, rehber öğretmenlerin gözetiminde bu amaçla hazırlanmış testlerle belirlenmelidir. Daha sonra testlerden alınan sonuçlar bireye uygun bir dille açıklanarak, birey için en uygun olan lise eğitimine yönlendirilmelidir. Ancak bu konuda herhangi bir baskı ve zorlama yapılmamalı, birey ikna edilmeye çalışılmalıdır. İlk yetişkinlik devresinde birey, artık meslekler hakkında bilgi sahibi olmuştur. Bu devrede birey ya yükseköğrenime, ya da çalışma yaşamına başlamıştır. Üniversiteyi bitirenler için yüksek lisans veya doktora eğitimine başlama konusu bu devrede gündeme gelir. Erkekler bu dönemde askerlik sorununu çözmeye çalışır. Yükseköğrenimde, üniversitenin ve bölümün seçilmesi de meslek seçimi açısından son derece önemlidir. Lise eğitiminin yukarıda belirtildiği gibi bilinçli bir şekilde seçilmesi, yükseköğrenim için yapılacak seçimi de kolaylaştıracaktır. Yükseköğrenimdeki bölümler, ileride seçilebilecek meslekleri kısıtlar. Gelecekte yükseköğrenimi dışındaki bir alanda meslek seçilmesi durumunda, eğitim için boşa zaman harcanmış olacaktır. Kuşkusuz yükseköğrenim, bireysel gelişmeye katkıda bulunur. Ancak çeşitli bireysel gelişim faaliyetleri ile de benzer sonuçlar elde edilebilir. Bu yüzden lise seçiminde olduğu gibi yükseköğrenimin seçiminde de bu konuda uzman kişilerin görüşleri alınmalıdır. Üniversiteyi kazanamayan bireyler bu dönemde çalışma hayatına başlar, dolayısı ile mesleklerini seçmiş olurlar. Belirli bir alanda meslek lisesi eğitimi almış olanlar için bu seçim nispeten daha kolaydır. Yukarıda belirtilen üç dönemde birey, mesleği ile ilgili keşfetme-arama faaliyetleri içerisindedir. Bu faaliyetler, bireyin içinde bulunduğu yaşam devresine göre farklılık gösterir. Bu devrenin sonunda birey artık mesleğini seçmiş durumdadır. Bireysel kariyer yönetiminde en önemli faaliyetlerden biri olan meslek seçimine ayrı bir başlık altında tekrar değinilecektir.
11
II. Kariyer Kurma Aşaması (26-35yaş)
İki bölümden oluşan bu aşamanın işe baş ve oryantasyon dönemini kapsayan ilk bölümünde, meslek yaşamının ilk yıllarında olan birey, hayal kırıklığı ve huzursuzlukla karşılaşır. Bu dönemde bireyden işi öğrenmesi ve talimatları yerine getirmesi beklenir. İkinci bölümünü ise, terfi ve görev değişimi oluşturmaktadır. Belirli teknik yeterlilik ve performans gösteren birey bu bölüme geçer ve bu bölüm sonunda başarılı olan bireyin yeterlilik duygusu ve kuruma bağlılığı artar. Çeşitli kaynaklardan iş aramayla başlayan bu dönem,
- ilk işi bulma, - işe yerleşme, - yetenek kazanma, - işi öğrenme
- akranları tarafından kabul edilme sürelerini kapsar.
III. Kariyer Ortası Aşaması
Kurma aşamasındaki performansı sonucunda kurumdaki pozisyonunu sağlama alan bireye, orta kariyer aşamasında, daha çok sorumluluk ve daha önemli görevler verilir. Bu aşama, maksimum verimlilik ve organizasyona maksimum katkının olduğu aşamadır. Bireyin bu aşamadaki en önemli faaliyetleri eğitim ve diğer insanlarla etkileşimidir. Bu dönemde birey, başkalarının sorumluluğunu üstlendiği için, daha genç, daha iyi eğitim almış ve daha atak bireylerle karşılaştığı için strese girebilir, orta yaş krizi yaşayabilir. Kazandığı pozisyon ve fonksiyonları daha rahat elinde tutabilecek olan birey bu dönemde çıraklıktan ustalığa geçişi yaşamaktadır. Bu dönemde bireyin başarı, saygınlık, bağımsızlık gereksinimleri ön plana çıkar ve sorumluluk ve insiyatif gerektiren işlere geçmek ister. Bireyin olgunluk dönemi ile çakışan bu dönemde birey, mevcut konumunu korumaya çalışırken bir taraftan yükselme olanaklarını araştırır. Bu dönemde yaşamının sınırlı olduğunu algılayan birey, o güne kadar ki başarılarını ve hedeflerini gözden geçirerek yaşam muhasebesi yapar ve yaşam felsefesinde, bireysel
12
vizyonunda ve kariyer hedeflerinde önemli değişiklikler yapabilir. Hatta işini değiştirmekle kalmayıp, yaşama biçimini de değiştirebilir.
IV. Kariyer Sonu Aşaması
Bireyler, genellikle stres ya da can sıkıntısı ile nitelendirilen bir kariyer platosuna girmektedir. Bu aşamadaki bireysel reaksiyonlar karşılık ve çeşitlilik göstermektedir. Bu dönem boyunca doğal olarak bazı fiziksel ve mantıksal süreçler yavaşlamaya başlamaktadır. Bu aşamada birey önceki aşamalardaki kazanımlarını korumaya yönelir. Önceki aşamalarda maddi ve manevi gereksinmeleri karşıladığından birey artık yeni kazanımları sağlayamaz. Var olan kazanımlarını korumaya yönelir ve yaratıcılığını sürdürebilir. Saygınlık ve öz-gerçekleştirme gereksinmesi önemini korumaktadır. Birey, kariyerinde daha fazla ilerleme yapamayacağından verimi ve tatmin düzeyi azalmaktadır. Bundan dolayı fizyolojik ve psikolojik rahatsızlıklar duymakta ve kariyer ortası kriz olarak adlandırılan durumla karşılaşırlar.
V. Emeklilik Aşaması
Birey bu dönemde uzun süren kariyerini tamamlamıştır. Birey emeklilik ile ilgili planlar kurmaya başlar. Kariyer motivasyonu ve ilginin kaybolduğu bu aşamada bireyler kendilerini emeklilikte yapacağı işle için hazırlarlar. Bu hazırlanmaya çalıştıkları kurumlar da yardımcı olur ve onları sosyal anlamda tatmin etmeye çalışırlar. Bu son evre herkes için zor olmakla beraber geçmişte başarılar yakalamış bireyleri zorlar. Yıllarca devam eden başarılarının ardından emekli olma zamanı gelmiştir. Ancak bir yandan da bu dönem, önceki aşamalarda gerileme gösterenler için hayal kırıklıklarını da geride bırakma dönemidir( Aykaç, 2001 s.45 ).
13
1.3.5. Kariyerle İlgili Temel Kavramlar
Şu ana kadar kariyer ile ilgili anlattıklarımızın yanında kariyer ile ilgili bilinmesi gereken bazı kavramların da olduğu unutulmamalıdır. Bu kavramlara değinecek olursak bunlar kariyer platosu, kariyer patikası, kariyer haritası, kariyer planlama, kariyer geliştirme, kariyer yönetimidir.
I
. Kariyer Platosu
Bireylerin kariyer yaşamlarını dengeleyen, bireylerin kendi algıladığı özellik ve nitelikleri, güdü ve gereksinimleri, değer, ilgi, tutum ve davranışları ile çevresiyle olan ilişkileri gibi, çeşitli öğeler vardır. Genelde orta yaş grubu çalışanlar, bu unsurlar arasındaki dengeyi kaybettiklerinden dolayı kariyerlerinin bir döneminde durağanlık geçirirler. Bu dönem kariyer platosu (mesleki durgunluk) olarak adlandırılır. Gittikçe azalan sayıda yönetim pozisyonuna sahip kurum yapıları, bireyin kariyerinde daha fazla ilerleyemeyeceği bir zamanın gelmesinin kaçınılmaz olduğunu göstermektedir. Ayrıca kariyer gelişimi, sürekli olarak yukarıya doğru olmak zorunda değildir.(Uzunbacak, 2004 s.37)
II. Kariyer Patikası
Kariyer patikası, istenen kariyer hedefine ulaşmak için izlenen iş pozisyonlarını tanımlamaktadır. Örneğin, üst kademe yöneticisi olmak isteyen bir yöneticinin ya uluslararası bir deneyime sahip olması ya da yönetsel aşamalardan geçecek kıstaslarda olması gerekebilir. Kariyer patikası en genel ifadelerle aşağıdaki şekilde özetlenmiştir. İlk kademe yöneticiden üst yöneticiye kadar basamaklar halinde iş pozisyonları sıralanmaktadır, diğer bir ifadeyle kişinin amacına ulaşması için izlenilen pozisyonların geçiş aşamaları yer almaktadır.
14
Şekil 1. Kariyer Patikası (Bingöl, 2011 s.14).
III. Kariyer Haritası
Örgüt içinde bir isten diğerine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir. Bir anlamda tüm pozisyonları içeren, pozisyonlar arasında geçiş yollarının net olarak belirlendiği bir örgüt seması olarak da ifade edilebilir. Bu semada pozisyonlardan sonra hangi aşamalara geçilebileceği ve bunun için gerekli deneyim ve yetkinlikler açıkça belirtilmiştir.
Kariyer haritası örgüt seması üzerinde oluşturulabileceği gibi, tablolar halinde de oluşturulabilmektedir. Bu tablolarda her pozisyon temel alınarak;
a) Pozisyon görev ve sorumlulukları (iş tanımı), b) Pozisyon için gerekli özellikler (is özellikleri),
c) istenilen pozisyona, örgüt içinde hangi pozisyonlardan geçilerek ulaşılabileceği, d) Mevcut Pozisyonlardan örgüt içindeki hangi noktalara geçilebileceği belirtilir (Erdoğan, 2009 s.54).
15
IV. Kariyer Planlama
Kariyer planlama konusunda kişinin beklentilerinin açık ve anlaşılır olması ve geleceğe yönelik olarak iş hayatında alacağı sorumlulukların belirlenmesi, özellikle bireyin ilgi ve yetenekleri ile ilgili bir konudur. Kişinin kendi tercihlerini ilgi ve yeteneğine dönük planlaması, başarılı bir kariyer planlamasının ilk aşamasını oluşturmaktadır. Kariyer planlamasının odak noktasını birey oluştursa da, yönetimin desteği ve çalışmaları yakından takip etmesi de şüphesiz bir gerekliliktir. Yönetimin birey ile bütünleşmesi, ancak yönetimin bireye kariyer planlama konusunda verdiği destek ile mümkün olmaktadır. Kariyer konusu ile ilgili olan ve bireyin kariyer amacına ulaşması için izleyeceği yolları tanımlayan kariyer patikası da kariyer konusu ile ilgili bir terimdir. Genellikle kariyer gelişim programlarının altında değerlendirilen kariyer patikaları için insan kaynakları sürekli araştırmalar yapmaktadır(Gümüştekin ve Gültekin, 2009 s.16).
Kariyer planlaması, bir çalışanın sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesiyle, çalışmakta olduğu örgüt içindeki yükselmesinin planlanmasıdır. Kariyer planlamasının iki boyutu vardır. İlk boyut, kariyerini planlama durumunda olan bireyin kendi kişiliğinde oluşacaktır. Birey, çalışma yaşamında yerini bilme, anlama ve gelecekte nerede ve nasıl olmak istediğini belirleme durumunda olacaktır. Birey açısından bu olgu doğru bir gelişmeyi simgeler. Böylelikle birey kendi kariyerini planlama fırsatı yakalar. İkinci boyut ise, kariyerin örgüt açısından irdelenmesi ve yönlendirilmesidir. Burada örgüt kendi hedeflerini ön planda tutarak bireysel amaçları kendisine uyarlamaya çalışmaktadır. Bir bakıma burada amaçların bütünleştirilmesine gidilmektedir. (Tüz, 2000 s.54)
Kariyer planlama, çalışanların, fırsatların seçeneklerin ve sonuçların farkına varmalarını, kariyer hedeflerini belirlemelerini, bu hedeflere ulaşmada yön ve zaman tespiti yapmalarını sağlayacak iş, eğitim ve diğer gelişimsel faaliyetleri programlamaları sürecidir (Anafarta, 2001 s.51).
16
Kariyer planlaması, bir çalışanın belirlemiş olduğu kariyer hedeflerine ulaşmasında sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve amaçları ile kurumun çalışana sunabileceği imkânların uyumlaştırılarak kurum içindeki ilerleyişinin sistematik bir şekilde programlanmasıdır (Kabadayı, 2013 s.30).
Yukarıda da anlaşılacağı üzere birey kariyer hedefine ulaşabilmesi için bilgi beceri ve amaçlarını en iyi şekilde kullanmalıdır.
V. Kariyer Geliştirme
Kariyer geliştirme, bireysel bir süreç olan kariyer planlama ile örgütsel bir süreç olan kariyer yönetiminin bir arada ele alınması olarak tanımlanabilir. Kariyer geliştirme, insan kaynakları yönetiminin kullandığı bir araçtır. Kariyer geliştirme, çalışanların şimdiki ve gelecekteki işleri etkili bir şekilde yerine getirmesi için ihtiyaç duyulan beceri ve deneyimleri kazanmalarına yardım etmek için işletme tarafından kullanılan biçimsel bir yaklaşımdır. Bu noktada ana amaç, motive edilmiş ve işletmeye bağlı bir işgücü oluşturarak; bunu koruyabilmektir (Aybatlı, 2008 s.60).
Kariyer geliştirme ile ilgili bir diğer tanıma bakacak olursak,
Kariyer geliştirme, çalışanın belirlediği seçime örgütün sağlıklı bir biçimde uyum göstermesi ve bu yolla iş görenin yeterlilik ve kendine saygı ihtiyaçlarının tatminine katkı sağlayan bilinçli işlevler olarak tanımlanabilir. Çalışanın belirli amaç ve ihtiyaçlarının yanında toplumsal isteklere de cevap vermek için, örgütte kariyer geliştirme programın olması hem örgüt, hem de birey açısından yarar sağlar. Çalışan açısından kariyer geliştirme, iş görenin kendi kariyer planlamasına olanak tanıyarak güdülenmelerini sağlar. Örgüt açısından ise, iş gören tatmininin ve örgüte bağlılığın artırılması, iş görenlerin kariyer hedef ve planlarını hazırlarken daha gerçekçi davranmaları ve iş görenlerin becerilerinin zenginleşmesi gibi yararlar sağlar (Aydın, 2007 s.54 ).
17
VI. Kariyer Yönetimi
Günümüz örgütleri için küresel rekabete ayak uydurup, ayakta kalmak birinci öncelik olmuştur. Örgütlerin rakipleri ile mücadele edip hayatlarını sürdürebilmeleri için en önemli stratejik silahlarından bir tanesi kariyer yönetimi uygulamalarıdır. Kariyer yönetimi modern örgütlerin yeni gelişmelere uyum sağlamak, iş görenlerin bilgi beceri eskimesinin önüne geçmek, insan potansiyelini geliştirmek, çalışanların iş tatmini ve bağlılıklarını artırmak ve çalışanın örgüte inanıp güvenmesi için etkili bir araçtır (Şener, 2010 s.43).
Örgütler, küreselleşme ile birlikte değişen rekabet koşullarında mücadele edebilmek için önemli bir öneme sahip olan çalışanlarının kariyerlerinde aktif olmak ve böylece bireyin kariyer gelişimini sağlamak amacıyla örgüte olan katkılarını arttırmak gibi amaçları kapsayan çalışmalar içine girmişlerdir. Kariyerin yönetilmesi gereken bir olgu olduğu örgütler tarafından yeni anlaşılmaya başlandıysa da kariyer yönetimi, insan kaynakları fonksiyonlarıyla yakından ilgili olan ve insan kaynakları yönetiminin kariyer konusuna verdiği önemle birlikte ortaya çıkan bir süreçtir. Kariyer yönetimi, bireylerin kariyer planlarına ulaşabilmesi için örgüt tarafından desteklendiği süreç olarak tanımlanabilir (Yeşil, 2011 s.16 ).
1.4. Sayıltılar
1-Araştırmanın veri toplama aracı, Milli Eğitim Bakanlığına bağlı orta dereceli okullardaki idarecilerin kariyer yönelimlerine ilişkin eğilimlerine ilişkin görüşlerini belirleyecek niteliktedir.
2- Araştırmada veri toplama aracı olarak kullanılan anket formunu Milli Eğitim Bakanlığına bağlı orta dereceli okullardaki idareciler (Müdür Yardımcıları) içtenlikle yanıtlamışlardır ve kariyer planlama aşamasındaki görüşleri gerçek durumu yansıtmaktadır.
18
3- Araştırmada kullanılan istatistiki çözümleme teknikleri, araştırmanın amacına ve verilerin yapısına uygundur.
1.5. Sınırlılıklar
1. Araştırma, 2016-2017 eğitim-öğretim yılında İstanbul ili Esenler ilçesinde görev yapan Millî Eğitim Bakanlığı’na bağlı orta dereceli eğitim kurumlarında görev yapan idarecilerle (Müdür Yardımcıları) sınırlıdır.
2. Araştırma, Millî Eğitim Bakanlığı’na bağlı orta dereceli eğitim kurumlarında görev yapan idarecilerle (Müdür Yardımcıları) veri toplama aracına verdikleri cevaplarla sınırlıdır.
1.6. Tanımlar
Kariyer: Türkçeye Fransızca “carriere” sözcüğünden giren kavram, bireyin bir meslekte aşması gereken zorluklar ve izlenmesi gereken yollar biçiminde tanımlanabilir. (Gümüştekin ve Gültekin, 2009 s.68).
Kariyer: Kariyer, geleneksel olarak, bir bireyin devam ettiği çalışma çizgisinde yukarı doğru hareket etmesini ve bu nedenle daha iyi bir ücret ve daha büyük sorumluluk, statü içermektedir. Kişinin yaşamı boyunca işle ilgili tecrübe ve faaliyetleri ile bütünleştirilmiş ve bireysel olarak algılanan tutum ve davranışlar serisi olarak görülmektedir. (Bingöl, 2006 s.54)
Kariyer haritası: örgüt seması üzerinde oluşturulabileceği gibi, tablolar halinde de oluşturulabilmektedir. Bu tablolarda her pozisyon temel alınarak;
a) Pozisyon görev ve sorumlulukları (iş tanımı), b) Pozisyon için gerekli özellikler (is özellikleri),
19
c) istenilen pozisyona, örgüt içinde hangi pozisyonlardan geçilerek ulaşılabileceği, d) Mevcut Pozisyonlardan örgüt içindeki hangi noktalara geçilebileceği belirtilir (Erdoğan, 2009 s.12).
Kariyer Patikası: Kariyer konusu ile ilgili olan ve bireyin kariyer amacına ulaşması için izleyeceği yolları tanımlayan kariyer patikası da kariyer konusu ile ilgili bir terimdir. Genellikle kariyer gelişim programlarının altında değerlendirilen kariyer patikaları için insan kaynakları sürekli araştırmalar yapmaktadır(Gümüştekin ve Gültekin, 2009 s.54).
Kariyer planlaması: Bir çalışanın sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesiyle, çalışmakta olduğu örgüt içindeki yükselmesinin planlanmasıdır. Kariyer planlaması, bir çalışanın belirlemiş olduğu kariyer hedeflerine ulaşmasında sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve amaçları ile kurumun çalışana sunabileceği imkânların uyumlaştırılarak kurum içindeki ilerleyişinin sistematik bir şekilde programlanmasıdır (Kabadayı, 2013 s.80).
Kariyer Geliştirme: Kariyer geliştirme, bireysel bir süreç olan kariyer planlama ile örgütsel bir süreç olan kariyer yönetiminin bir arada ele alınması olarak tanımlanabilir. (Aybatlı, 2008 s.35).
Eğitim: Bireyin davranışlarında kendi yaşantısı yoluyla ve kasıtlı olarak istendik değişme meydana getirme sürecidir. (Nizamov, 1996 s.14 )
Yönetici: Kurumun belirli amaçlarına ulaşmak için eldeki tüm kaynakları birbirleriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulama süreçlerinin toplamını yöneten kişidir(Topuzoğlu, 2009 s.13).
Yönetim: Belirli amaçlara ulaşmak için başta insan kaynakları olmak üzere, parasal kaynakları, demirbaşları, alet-teçhizat, hammadde, yardımcı malzemeler ve
20
zaman faktörünü birbirleriyle uyumlu ve etkin kullanmaya olanak verecek kararlar alma ve bunları uygulama süreçlerinin toplamıdır (Kara, 2009 s.24 ).
Koordinasyon: İş bölümü yoluyla çeşitli parçalara ayrılmış olan örgütsel faaliyetlerin değişik birimlerde değişik çalışanlar tarafından harcanan çabaların örgüt amaçları doğrultusunda birleştirilmesidir (Kaya, 1993 s.65).
Değerlendirme: Amaçlara ulaşma derecesinin tarafsız olarak belirlenmesidir. (Bursalıoğlu, 1998 s.70)
21
BÖLÜM II
İLGİLİ ALANYAZIM
2.1 Eğitim Kavramı Ve Tanımı
Bir insan, sahip olduğu zihinsel potansiyel doğrultusunda devamlı olarak bir eğitim süreci ile iç içedir. Basit günlük alışkanlıklardan, karmaşık işlevlere kadar birçok davranış kalıbını, sosyal anlayışları, toplumsal yaşama ait düzenleri, mesleki bilgileri eğitim süreci içinde kazanmaktadır. En yalın anlatımla eğitim; hayatın başlangıcı ile başlayan ve hayat boyunca devam eden bir bilgilenme süreci olarak değerlendirilebilir(Aydoğan, 2006 s.54 ).
Bir başka kaynakta ise eğitimin tanımı şu şekilde yapılmıştır. Eğitim bireyin davranışlarında kendi yaşantısı yoluyla ve kasıtlı olarak istendik değişme meydana getirme sürecidir(Nizamov, 1996 .65).
Eğitim yönetimi bir toplumun eğitim ihtiyacını karşılamak için oluşturulan eğitim sisteminin ve eğitim sisteminde yer alan tüm örgütlerin yönetimini kapsar. Eğitim kurumlarında yer alan eğitim programlarının, etkili bir biçimde uygulanması, öğretim hizmetleri, personel yönetimi, bütçe, bina, araç ve gereçlerin verimli bir biçimde kullanılması için yöntemler geliştirilir, yönetim süreçlerinin etkili bir şekilde işletilmesine çalışılır. (Polat, 2010 s.34).
2.2. Yönetim Ve Yönetici Kavramı
Farklı dillerde, yönetimle ilgili farklı kavram ve sözcükler vardır. Ayrıca farklı kültürlerde yönetimle ilgili bu kavramlara farklı anlamlar yüklenir. Yönetici konumunda olanların da farklı rolleri oynamaları beklenir. Türkçede yönetim, batı dillerindeki yönetimle ilgili birden çok sözcüğün karşılığı olarak kullanılır. İngilizce’ de yönetimle ilgili ‘management, administration, governance‟gibi birden çok kelime
22
vardır. Eğitim ve okul yöneticiliğiyle okuldaki yönetim statüleriyle ilgili de farklı kavramlar vardır.
Türkçede „administration‟ karşılığı olan ‘idare’ ile ‘administrator’ karşılığı olan ‘idareci’ sözcükleri bilim dilinde son yıllarda dışlanma eğilimindedir. Örneğin İngilizce‘de anlam ve kullanım açısından farklılığa sahip yukarıdaki terimlerin hepsi, Türkçede '‘yönetim’ sözcüğüyle karşılanmaya çalışılmaktadır. Oysa batı dillerindeki yönetimle ilgili birden çok kavramı tek bir kavramla ifade etmeye çalışmak gereksiz yere Türkçe’ deki anlam zenginliğini ortadan kaldırmaya çalışmaktır. Oysa idare sözcüğüyle ilgili olarak dilimizde daire, müdür, amir gibi sözcükler her zaman kullanılmaktadır.
Özetle farklı açılardan yaklaşıldığında farklı örgüt tanımları ve çözümlemeleri yapılabilir, farklı örgüt imajları söz konusu olabilir. Örgütlerle ilgili makine, organizma, kültür, aile, topluluk gibi imaj ve benzetmelere bağlı olarak farklı örgüt tasarımları söz konusudur. Bu imaj ve benzetmelere bağlı olarak yapılan tanımlarda da örgütler, araçlar, yapılar, sistemler, koalisyonlar, kültürler, değer alanları, problem alanları olarak görülür.
Çalışan bireyler çalıştıkları kurumlarda aldıkları sorumluluklara göre ast üst ilişkisi içerisindedir. Bu ilişki neticesinde yöneticilik kavramı daha da önem kazanmaktadır. Yönetici ise, kurumun belirli amaçlarına ulaşmak için eldeki tüm kaynakları birbirleriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulama süreçlerinin toplamını yöneten kişidir. (Topuzoğlu, 2009 s.21)
Yönetim ile ilgili yapacağımız tanımlara bakacak olursak; Yönetim, belirli amaçlara ulaşmak için başta insan kaynakları olmak üzere, parasal kaynakları, demirbaşları, alet-teçhizat, hammadde, yardımcı malzemeler ve zaman faktörünü birbirleriyle uyumlu ve etkin kullanmaya olanak verecek kararlar alma ve bunları uygulama süreçlerinin toplamıdır. (Kara, 2009 s.90 )
23
2.3.Okul Yönetimi
Okul yöneticileri; insan ilişkileri temelinde ve okulun kendisine özgü nitelikleri çerçevesinde çalışmasına yardımcı olmak, yüksek moral üretmek ve bu konudaki zorlukları ortadan kaldırarak işleri kolaylaştırmak durumundadırlar. Bu, okul yöneticisinin kolaylaştırıcı liderliği sergilemesi demektir. Liderlik, genel boyutlarıyla yöneticilikten ayrı olarak, okullarda başarının elde edilmesi açısından kritik bir role sahiptir(Töremen ve Karakuş, 2008 s.12).
Okul yöneticisi, okul ve çevredeki eğitim ve yönetim çalışmalarının koordinasyonunda madde ve insan kaynaklarını amaçlara dönük olarak birleştirebilmeli, okul yönetimine ilişkin kararlar verirken üst kademelerle öğretmen, öğrenci ve diğer personel arasında birleştirici ve bütünleştirici bir rol oynayabilmeli, okul yönetimine ilişkin kararlar verirken geçmişteki örnekleri izlemekten çok günün ve geleceğin gerektirdiği çözümleri bulabilmeli ve ayrıca okul içi ve dışı eğitim öğretim faaliyetlerinin planlanmasındaki yönetimin karar, haberleşme, koordinasyon gibi diğer süreçlerle ilgili kaynaştırmaları sağlayabilmelidir(Duran, 2011 s.15).
2.4.Eğitim Yönetimi
Eğitim yönetimi yönetim biliminin bir dalıdır. Eğitim yönetimi ve onun bir alt alanı olan okul yönetimi, devletin eğitim politikalarını ve yetkili organların bu politikalar doğrultusunda saptadığı genel ve özel eğitim amaçlarını gerçekleştirmekle yükümlüdür (Karagöz, 2008 s.154).
Eğitim yönetiminin de en önemli konusu insandır. Eğitim yönetimi ve onun daha sınırlı bir alanda uygulanması olan okul yönetiminin temel hedefi, insanları ve toplumu her yönden geliştirip zenginleştirmek, ilgili olduğu eğitim örgütünü, eğitim politikaları ve örgütün amaçları doğrultusunda yaşatmak ve diri tutmaktır. ( Kasım, 2008 s.32)
24
2.4.1. Eğitim Yönetimi Aşamaları
Eğitim yönetimi yedi aşamadan oluşur.
2.4.1.1. Karar Verme Aşaması
Karar verme örgüt içinde çıkması muhtemel sorunların çözülmesinde kullanılacak en uygun yöntemdir. Karar verme yönetim sürecini kalbidir (Aydın, 2005 s.43)
Örgüt politikalarının, öğretmenlerin kendilerini etkileyen karara katılma hakkını sağlayacak şekilde düzenlenmesi gerekir. Karara katılanlar, yeni bir konuyu gündeme getirebilme ve tartışmanın seyrini etkileyebilme gücüne sahip olmalıdırlar. Okul ortamında, okul yöneticisi ile öğretmen arasındaki emir-komuta zincirinin ve hiyerarşik farklılıkların etkisini yok edecek prosedürler hazırlanması gerekir. Eğer alışılmış, sorunlu örgüt yapısında yenileşme uygulaması yapılıyorsa, yeniliğin başarıya ulaşma olasılığı oldukça düşük olabilir.
Karara katılanları sınırlayan, örgütsel kural ve düzenlemeler, etkili karar alma sürecini engelleyebilir. Bu nedenle, daha geniş yetkili, daha serbest karar alma birimleri oluşturulmalıdır. Karara katılanlar, karar alınan konu hakkında bilgilendirilmeli ve fikirlerini ikna edecek bir şekilde savunabilmelidir. Karara katılanların güvenilir, sağlam ve yeterli seviyede bilgiye sahip olmaları gerekir. Karar verilecek konu hakkında karara katılanların sınırlı seviyede bilgi sahibi olması, yenileşme uygulamalarına zarar verebilir.
Katılımcıların birbiriyle ilişkilerinde ve etkileşimlerinde, açıklık ve dürüstlük hakim olmalıdır. Özellikle de, eğitim yöneticileri açık iletişim önemine inanmalı ve bunun gereğini yapmalıdırlar. Savunmacı iletişim ve aşırı gizlilikten vazgeçilmelidir. Eğitim yöneticisi her türlü iletişim girişimini kendisi başlatarak çevrenin negatif yönlendirmesinin de önüne geçmelidir. (Kasım, 2008 s.32)
25
2.4.1.2. Örgütleme Aşaması
Yönetim unsurlarından en önemli unsurlardan birisi örgütlenmedir. Toplum halinde yaşayan insanlar her işlerini tek başına yerine getiremezler. İnsanını sosyal yönü itibariyle birlikte çalışmaları gerekmektedir. Birlikte çalışmanın ön koşulu oluşturulacak yapının, belirli amaçlar ulaşmak için üretici bir şekilde yapılaştırılması sonucunu ortaya çıkarır. Oluşturulan bu yapıya örgütlenme (teşkilatlanma) adı verilmektedir.
İyi bir örgütlenme mekanizmasına sahip olmayan yönetim unsurlarının amaçlarına uygun, verimli çalışmaları mümkün değildir. Bir kuruluşta görev, yetki ve sorumlukların iyi bir biçimde dağıtılması ancak iyi bir örgütlenme ile mümkündür. İyi bir örgütleme emir verecek kişiler ile emir alacak kişileri net bir şekilde ortaya koyar. Bu durum çalışmaların aksamadan düzen içerisinde yürümesini sağlar. Bu yapı sayesinde sorumluluk sahipleri de bellidir. Örgütlerin büyütülmesi veya daraltılması kolaylaşır.
2.4.1.3. Planlama Aşaması
Yönetimde planlama, örgütün amacının gerçekleştirilmesi için, yapılması gereken işleri ve bütün kaynakları sıraya koyma, uygulanacak yöntemleri, genel hatları ile belirtme işlemidir. Örgütün faaliyetleri bir plana bağlanmadığı zaman, işler rastlantıya ya da isteğe bırakılmış demektir. Ne yapılacağının önceden bilinmesi gerekli önlemlerin zamanında alınması, ancak planlama ile gerçekleşebilir. Yönetimde zaman, emek ve anapara gibi maddi ve manevi kaynaklardan gereği gibi yararlanmak da planlama ile olabilir (Karagöz, 2008 s.54 ).
26
2.4.1.4. İletişim Aşaması
Duygu ve düşüncelerimizin sözel ya da sözel olmayan yollardan karşı tarafa iletilmesine iletişim denir. İnsan toplu hâlde yaşayan bir varlıktır. Dolayısıyla İletişim, toplumsal bir varlık olan insan yaşantısının kaçınılmaz ve önemli bir boyutunu oluşturur. Toplum içinde yaşayan her insan, farkında olsun veya olmasın, birbirleriyle iletişim içindedir. İnsanlar duygu, düşünce ve hayallerini, sorunlarını birbirlerine iletişimle aktarırlar. İletişimle insanlar birbirlerini anlarlar, sorunlarını paylaşırlar, problemlerine çözümler üretirler. Yani insan hayatının merkezinde iletişim vardır. İnsan ailesiyle, arkadaşlarıyla, komşularıyla, çevresiyle sürekli iletişim hâlindedir. Tarih boyunca insanlar hep iletişime önem vermişler ve sürekli iletişim hâlinde olmuşlardır. İletişim sürecinin gönderici, mesaj alıcı, kanal, şifre, bağlam, ileti, filtre, geri bildirim olmak üzere sekiz aşaması vardır.
Gönderici:
Gönderici iletiyi hazırlayan, gönderen kişidir. Gönderici iletişimin en önemli öğesidir. Çünkü gönderici olmadan iletişim gerçekleşmez. İletiyi aktaran göndericiye kaynak ya da verici de denir. Dinleyiciye bir şey söyleyen kişi göndericidir.
Mesaj Alıcı:
Duygu, düşünce, istek ve bilgilerin aktarıldığı kişi ya da kişilerdir. Başka bir deyişle alıcı, iletinin gönderildiği insan ya da topluluktur. Ortada bir ileti vardır, bu iletinin pek tabii bir de “alıcısı” olmalıdır. Bu da konuşmayı dinleyen kişidir. Dinler ve “iletiyi” alır.
27
Kanal:
İletinin göndericiden alıcıya ulaştığı yol veya araca kanal denir. İletişimde gönderici iletisini alıcıya söz, yazı, rakam gibi belli araçlar yardımıyla aktarır. İşte iletişimin bir parçası olan bu araçlara kanal adı verilir. Konuşmada kanal sözdür.
Şifre:
İletişimdeki iletiler şifrelenerek aktarılır. Gönderici, iletisini konuşmanın yanı sıra yazıyla, resim çizerek, rakamlarla ya da hareket yaparak anlatmayı da deneyebilir. İşte bu tür iletişim şekillerine “şifre” denir.
Bağlam:
İletişime katılan öğelerin birlikte meydana getirdiği ortama bağlam denir. Başka bir deyişle göstergenin öteki öğelerle birlikte ve onlarla birleşerek, bütünleşerek onların da yardımıyla bir kavramı yansıtmasıdır. Bir sözcüğün hangi anlamda kullanıldığını bağlamına göre belirleriz. Bir sözcüğün anlamını belirlemede bağlam devreye girer. Bu açıdan bağlam, iletişimde çok önemli bir yere sahiptir.
Filtre:
Alıcının iletiyi kendine göre yorumlama biçimidir. Bu açıdan filtre, algılamayla ilişkili bir öğedir. Algı, kişinin belli bir bilgiyi duyma, anlama ve değerlendirme sürecidir. Kişinin durumu, istekleri, geçmiş yaşamı, önyargıları ile sosyal ve kültürel unsurlar algılamayı etkilemektedir. Tüm bu unsurlar, kişilerin aynı iletiyi farklı yorumlamasına kapı aralamaktadır. Bu durum da iletişimdeki filtre kavramıyla açıklanmaktadır.
Dönüt:
İletişim süreci için gerekli en önemli öğelerden biridir çünkü iletişimin devamı dönütlere bağlıdır. Mesajı alan kişinin mesajı yanıtlama olayına verilen addır. Geri bildirim olarak da bilinen bu süreç sözlü, yazılı ve hatta beden diliyle de anlam kazanabilir. Öğrencinin sınıf içinde ders anlatılırken gösterdiği tepkilerden tutun da bir
28
okulda ya da şirkette yapılan performans değerlendirmesine kadar yayılan bir alandır. Alıcının, göndericiye verdiği tepkiye (cevaba) dönüt denir.
2.4.1.5. Koordinasyon
Koordinasyon, iş bölümü yoluyla çeşitli parçalara ayrılmış olan örgütsel faaliyetlerin değişik birimlerde değişik çalışanlar tarafından harcanan çabaların örgüt amaçları doğrultusunda birleştirilmesidir (Kaya, 1993 s.21).
Bir başka ifadeyle Koordinasyon, (bölüm arasındaki iş birliğinin kalitesini ifade eder. Eğer bu kalite yüksek düzeyde ise bölümler arasındaki çatışma, anlaşmazlık ve amaca yönelme gibi sorunlar azalacak, iş birliği düzeyi ve anlama kapasitesi artacak, koordinasyon o ölçüde gerçekleşmiş olacaktır (Eren, 1993 s.179).
2.4.1.6 Etkileme Aşaması
Okullarda eylemleri başlatıp, sürdürmek ve devam ettirmek birinci derecede okul müdürünün görevidir. Okul müdürleri; öğretmenleri motive etme, örgütsel amaçlar etrafında birleştirmede, kendilerini okula adamalarını sağlamada ve en önemlisi de eğitim-öğretim sürecini geliştirmede etkilerini kullanmak zorundadır. Aynı zamanda bunları sağlarken de, öğretmenler üzerinde değişik etkileme yollarına ilişkin davranışları göstermek durumundadırlar. Bu yüzden okul müdürleri; etkilemenin önemi, etkileme yolları ve bu yollara ilişkin davranışları bilmeli ve okullarında da uygulamalıdırlar. Bunun için de bu alanda yeterliğe sahip olmaları gerekir( Kasım, 2008 s.43)
2.4.1.7 Değerlendirme Aşaması
Yönetim süreçlerinin sonuncusu değerlendirmedir. Değerlendirme amaçlara ulaşma derecesinin tarafsız olarak belirlenmesidir. (Bursalıoğlu, 1998 s.65)
29
Genel anlamda değerlendirme, planlı bir faaliyetin sonunda önceden saptanmış hedeflere ulaşma derecesi hakkında bir yargıya varma sürecidir. (Taymaz, 1985 s.31 )
2.5.Okul Yöneticilerinin Görevleri
Okul yöneticilerinin gerek okulun yönetilmesi gerek rehberlik hizmetleri gerekse sosyal etkinlikler olsun birçok görevi vardır. Okul yöneticilerinin görevlerini görevleri MEB ilköğretim Kurumları Yönetmeliği Beşinci kısımda belirtilmiştir. Buna göre;
2.5.1 Okul Müdür Başyardımcısının Görevleri
2.5.1.1. İlköğretim Kurumları Yönetmeliğine Göre Okul Müdür
Başyardımcısının Görevleri
Madde 61 — Müdür başyardımcısı, ders okutmanın yanında müdürün en yakın yardımcısıdır. Müdürün olmadığı zamanlarda müdüre vekâlet eder.
Müdür başyardımcısı, okulun her türlü eğitim-öğretim, yönetim, öğrenci, personel, tahakkuk, (Değişik ibare: RG-24.12.2008-27090) taşınır mal, yazışma, eğitici etkinlikler, yatılılık, bursluluk, güvenlik, beslenme, bakım, koruma, temizlik, düzen, nöbet, halkla ilişkiler gibi işleriyle ilgili olarak okul müdürü tarafından verilen görevleri yapar. Bu görevlerin yapılmasından ve okulun amaçlarına uygun olarak işleyişinden müdüre karşı sorumludur.
30
2.5.1.2. Özel Eğitim Hizmetleri Yönetmeliğine Göre Okul Müdür
Başyardımcısının Görevleri
MADDE 53 – (1) Müdür başyardımcısı görevlerini, bulunduğu okulun/kurumun özelliklerini dikkate alarak yapar. Müdür başyardımcısı, ders okutma görevinin yanında yönetimde müdürün en yakın yardımcısıdır. Müdürün olmadığı zamanlarda müdüre vekâlet eder.
(2) Müdür başyardımcısı, okulun her türlü eğitim-öğretim, yönetim, rehberlik, denetim, öğrenci, personel, tahakkuk, ayniyat, yazışma, sosyal etkinlikler, yatılılık, bursluluk, güvenlik, beslenme, bakım, koruma, temizlik, düzen, nöbet, halkla ilişkiler gibi işleriyle ilgili olarak okul müdürü tarafından verilen görevleri yapar. Bu görevlerin yapılmasından ve okulun amaçlarına uygun olarak işleyişinden müdüre karşı sorumludur.
(3) Ayrıca, görev tanımında belirtilen diğer görevler ile müdür tarafından verilen görevleri de yapar.
2.5.2.Okul Müdür Yardımcısının Görevleri
2.5.2.1. İlköğretim Kurumları Yönetmeliğine Göre Okul Müdür
Yardımcısının Görevleri
Madde 62 —(Değişik birinci fıkra: RG-02/05/2006-26156) Müdür yardımcıları ders okutmanın yanında okulun her türlü eğitim-öğretim, yönetim, öğrenci, personel, tahakkuk, (Değişik ibare:RG-24/12/2008-27090) taşınır mal, yazışma, sosyal etkinlikler, yatılılık, bursluluk, güvenlik, beslenme, bakım, nöbet, koruma, temizlik, düzen, halkla ilişkiler gibi işleriyle ilgili olarak okul müdürü tarafından verilen görevleri yapar. Müdür yardımcıları bu görevlerin yapılmasından ve okulun amaçlarına uygun olarak işleyişinden müdüre karşı sorumludurlar. Müdür yardımcıları, görev tanımında belirtilen diğer görevleri de yapar.
31
2.5.2.2. Rehberlik Ve Psikolojik Danışma Hizmetlerine Göre Okul
Müdür Yardımcısının Görevleri
Madde 48 - Okul müdür yardımcıları aşağıdaki görevleri yapar:
a) Sorumlu olduğu sınıflardaki öğrencilere ilişkin sorunları ve bu öğrencilerle ilgili gerekli bilgi ve belgeleri rehberlik ve psikolojik danışma servisine iletir.
b) Rehberlik ve psikolojik danışma hizmetleri yürütme komisyonu toplantılarına katılır.
c) Okul müdürünün vereceği rehberlik ve psikolojik danışma hizmetleriyle ilgili diğer görevleri yapar.
2.5.2.3. Özel Eğitim Hizmetleri Yönetmeliğine Göre Okul Müdür
Yardımcısının Görevleri
MADDE 54 – (1) Müdür yardımcısı görevlerini, bulunduğu okulun/kurumun özelliklerini dikkate alarak yapar. Müdür yardımcısı, yönetimde müdür ve müdür başyardımcısının en yakın yardımcısıdır.
(2) Müdür yardımcısı; ders okutma görevinin yanında okulun her türlü eğitim-öğretim, yönetim, öğrenci, personel, tahakkuk, ayniyat, yazışma, eğitici etkinlikler, yatılılık, bursluluk, güvenlik, beslenme, bakım, koruma, temizlik, düzen, halkla ilişkiler gibi işleriyle ilgili olarak okul müdürü tarafından verilen görevleri yapar. Bu görevlerin yapılmasından ve okulun amaçlarına uygun olarak işleyişinden müdüre karşı sorumludur.
(3) Ayrıca, görev tanımında belirtilen diğer görevler ile müdür tarafından verilen görevleri de yapar.
