Özel ve devlet okulu yöneticilerinin örgüt çalışanlarını motive etme becerisi

T.C.

İSTANBUL SABAHATTİN ZAİM ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI

EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI

ÖZEL VE DEVLET OKULU YÖNETİCİLERİNİN

ÖRGÜT ÇALIŞANLARINI MOTİVE ETME BECERİSİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Mustafa CANITEZ

İstanbul

Temmuz-2019

T.C.

İSTANBUL SABAHATTİN ZAİM ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

EĞİTİMİ BİLİMLERİ ANABİLİM DALI

EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI

ÖZEL VE DEVLET OKULU YÖNETİCİLERİNİN ÖRGÜT

ÇALIŞANLARINI MOTİVE ETME BECERİSİ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Mustafa CANITEZ

Tez Danışmanı

Prof. Dr. İbrahim KOCABAŞ

İstanbul Temmuz-2019

ii

iii

BİLİMSEL ETİK BİLDİRİMİ

iv

ÖNSÖZ

Okulun başarılı olması çalışanların özellikle de öğretmenlerin iyi motive olmasına bağlıdır. Motivasyon, insan ihtiyaçlarının giderilerek çalışma verimlerinin artmasına yönelik bir süreçtir. Yöneticinin, çalışanlarının ihtiyaçları bilmesi, davranışları analiz edebilmesi ve bütün insanların birbirine benzer olmadıklarının bilincinde olması ve ona göre motivasyon araçlarını kullanması gerekir. Böylece yönetici, iş göreni motive ederken, aynı zamanda, onların verimli ve örgütsel amaca katkısı olan birey olabilecekleri bir iş ortamı oluşturmuş olur.

Günümüzde yöneticinin, iş görenin hem fiziksel ihtiyaçlarını hem de performansını arttırmak için gerekli olan motivasyon faktörlerini dikkate almamasının, örgütü ilerde başarısızlığa götüreceği sonucu kaçınılmaz bir gerçektir.

Bu çalışmamda özel ve devlet okulu yöneticilerinin okullarında ki öğretmenlerini motive etmekteki becerilerini inceleyen bir araştırma yapılmıştır.

Bu çalışmanın gerçekleştirilmesinde bilgilerini benimle paylaşan, kendisine ne zaman danışsam bana zaman ayırıp sabırla bilgi veren, güler yüzünü ve samimiyetini benden esirgemeyen ve gelecekteki mesleki hayatımda da tecrübelerinden her zaman faydalanacağım kıymetli hocam Prof. Dr. İbrahim KOCABAŞ’a, Yüksek lisans eğitimimde danıştığım, ders, destek ve fikir aldığım bütün hocalarıma, tezin veri girişlerinin Excel’e işlenmesinde destek veren çalışma arkadaşım Şerife AKAN hanıma,

Benim bu günlere gelmemde emek ve destek veren, büyük fedakârlıklar gösteren annem Fatma ve babam Nafiz CANITEZ’e, yüksek lisans eğitimim boyunca sabır, sevgi ile desteğini esirgemeyen Sevgili eşim Fatma CANITEZ ve dünya tatlısı çocuklarım Nafiz, Enes, Semih, Necmeddin ve Ahsen’e, teşekkürlerimi sunuyorum.

v

ÖZET

ÖZEL VE DEVLET OKULU YÖNETİCİLERİNİN ÖRGÜT

ÇALIŞANLARINI MOTİVE ETME BECERİSİ

MUSTAFA CANITEZ

Yüksek Lisans, Eğitim Yönetimi

Tez danışmanı: Prof. Dr. İbrahim KOCABAŞ

Temmuz-2019, 117 Sayfa

Araştırmanın amacı; özel ve devlet okulu yöneticilerinin öğretmenleri motive becerilerini saptamaktır.

Bu araştırma ile okul yöneticilerinin öğretmenleri motive etme becerilerinin belirlenmesi amaçlandığından araştırmada, oluşturulan ölçek örneklem grubundaki deneklere uygulanarak yapıldığından araştırma genel ve karşılaştırma türü ilişkisel tarama modeli kullanılmış ve betimsel bir çalışma olarak gerçekleştirilmiştir.

Araştırmanın evrenini 2018-2019 Eğitim-Öğretim yılı Bağcılar ve Beylikdüzü İlçe Milli Eğitim Müdürlüğüne bağlı resmi ve özel; ilkokul ve ortaokul kurumlarındaki 2582 erkek ve 3726 kadın olmak üzere toplam 6308 öğretmen, örneklemini ise; bu ilçelerde ki 14 ilkokul ve 13 ortaokulda çalışan 432 öğretmenden oluşmaktadır. Araştırmanın modelinde, karşılaştırma türü ilişkisel tarama modeli kullanılmıştır. Verilerin toplanması, 40 soruluk “Öğretmenlerin Motivasyonlarını Değerlendirme Ölçeği” kullanılarak yapılmıştır. Öğretmenlerin motivasyonlarının öğrenildiği ölçekte değişkenler arasında farklılığı ortaya koyabilmek için ikili karşılaştırmalarda t testi, ikiden fazla değişken gruplarının karşılaştırılmasında tek yönlü varyans analizi (ANOVA) kullanılmıştır. Farklılığın anlamlı bulunması durumunda Tukey (Çoklu Karşılaştırma-post hoc) testi uygulanmıştır.

Araştırma bulgularında ise; özel okul öğretmenlerinin, okul yöneticilerinin işlerine motive olmalarında olumlu katkısının olduğunu; devlet okulu öğretmenlerinin ise bu görüşe daha az katılım gösterdiklerini ortaya koymaktadır. Ayrıca özel okul öğretmenleri devlet okullarındaki öğretmenlere; okullarının çevredeki itibarlarına katkı sağladığını, kurumlarında terfi imkânlarının bulunduğunu, okullarında ki çalışma ortamını yeterli bulduklarını, kurumlarında yeteneklerini geliştirme

vi

imkânlarının daha fazla olduğunu daha yüksek oranda düşünmektedirler. Özel okul ve devlet okulundaki öğretmenler; yaptıkları işin hem kendilerine performanslarını gösterme şansı verdiğini hem de hedeflerine ulaşabilme imkânı sunduğunu belirtmişlerdir. Özel okul öğretmenleri işlerini yaparken kendilerini daha fazla stres altında hissettiklerini düşünmektedirler. Ayrıca özel okullarda çalışan öğretmenler devlet okullarındakilere oranla yönetimsel anlamda kararlara dâhil edildikleri, kendilerini yetiştirmeleri için desteklendikleri, kurumun başarılarının kendileri ile paylaşıldığı ve olumlu hareketlerinin takdir edildiği gibi hususlarda daha olumlu düşünmektedirler.

vii

ABSTRACT

SKILLS OF PRIVATE AND PUBLIC SCHOOL PRINCIPLES TO

MOTIVATE THEIR STAFF

MUSTAFA CANITEZ

Master’s, Educational Management

Thesis Consultant: Prof. Dr. İbrahim KOCABAŞ

July-2019, 117 pages

Purpose of the study is to examine private and public schools managers’ abilities to motivate teachers.

Since it is aimed to measure school principles’ ability to motivate school teachers and to examine that relationship, the constructed scale was conducted to the sample of the servey and the general and compared research designs were used in this descriptive study.

This survey is held on primary and secondary schools in Bağcılar and Beylikdüzü among 2582 men and 3726 women in total 6308 teachers constituted the population of the study. The study sample consists of 14 primary and 13 secondary school teachers, in total 432 teachers.

Compared relational descriptive model was used as the research model. Data was collected through “Teachers’ Motivation Assessment Scale” consisted of 40 questions. In order to learn the difference between two variables, t test was applied and for comparisons of more than two variable sone-ways ANOVA was applied. When the difference was significant, then Tukey (multiple comparison post hoc) test was used.

The outcome (findings) of this survey shows that the behavior and attitude of private school principals has a positive effect on the job satisfaction and motivation of teachers; while public school teachers agree less with this idea. With this outcome, it can be said that private school teachers, when compared with public school teachers, think that they contribute more to the reputation on the their surrounding environment, are more likely to get a promotion, are more satisfied with their working environment, and have more possibilities to develop themselves at their schools. Both teachers in private and public schools, think that their profession gives them the opportunity to assess their performance and they can reach their goals while

viii

working. However, private school teachers also shared that they work under stress. Furthermore, teachers working at private schools also think positively about the opportunity that they have for sharing their opinion about the management of the school, that they are supported in developing themselves, successes of the school are shared with them and their work is appreciated.

ix

İÇİNDEKİLER

ONAY ... ii

BİLİMSEL ETİK BİLDİRİMİ ... iii

ÖNSÖZ ... iv

ÖZET... v

ABSTRACT ... vii

İÇİNDEKİLER ... ix

TABLOLAR LİSTESİ ... xiii

ŞEKİLLER LİSTESİ ... xvi

KISALTMALAR ... xvii BİRİNCİ BÖLÜM ... 1 GİRİŞ ... 1 1.1. Problem Durumu ... 1 1.2. Problem Cümlesi ... 2 1.3. Araştırmanın Amacı ... 2 1.3. Araştırmanın Önemi ... 2 1.4. Sınırlılıklar ... 3 İKİNCİ BÖLÜM ... 4 2.1. GÜDÜLEME ... 4 2.1.1. Güdülemenin Tanımı ... 4

2.1.2. Güdülemenin Oluşma Süreci ... 6

2.1.3. Güdüleme Çeşitleri ... 7

2.1.3.1. İçsel Güdüleme ... 7

2.1.3.2 Dışsal Güdüleme ... 8

2.2. MOTİVASYON TEORİLERİ ... 8

2.2.1. KAPSAM TEORİLERİ ... 9

2.2.1.1. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı ... 9

2.2.1.2. Çift Faktör Teorisi (Hijyen-Motivasyon Teorisi) ... 12

2.2.1.3. McClelland’ın Başarı Güdüsü... 14

x

b. Güç İhtiyacı ... 14

c. İlişki Kurma İhtiyacı... 15

2.2.1.4. Alderfer’in Erg Kuramı ... 15

2.2.2. SÜREÇ TEORİLERİ ... 17

2.2.2.1. Skinner Davranış Şartlandırması (Sonuçsal Şartlandırma) Teoremi ... 17

2.2.2.2. Vroom’un Bekleyiş Teorisi... 19

2.2.2.3. Porter-Lawler Modeli... 22

2.2.2.4. Eşitlik Teorisi ... 24

2.2.2.5. Amaç Teorisi ... 26

2.2.2.6. Douglas Mc Gregor’un (X) ve (Y) Kuramı ... 28

2.3. Konuyla Alakalı Yapılan Çalışmalar ... 30

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ... 35

YÖNTEM ... 35

3.1. Araştırmanın Modeli ... 35

3.2. Evren ve Örneklem ... 36

3.3. Verileri Toplama Aracı ... 37

3.4. Verilerin Analizi ... 37

3.4.1. Verilerin Güvenilirlik ve Normallik Analizi ... 38

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ... 39

BULGULAR VE YORUMLAR ... 39

4.1. Öğretmenlerin Demografik Bilgileri ... 39

4.2. Branş Değişkenine Göre Öğretmenlerin Okul, Meslek ve Yöneticilere İlişkin Görüşleri ... 40

4.2.1. Branş Değişikliklerine Göre Öğretmenlerin Okullara İlişkin Görüşleri. 40 4.2.2. Branş Değişkenine Göre Öğretmenlerin Mesleğe İlişkin Görüşleri ... 42

4.2.3. Branş Değişkenine Göre Öğretmenlerin Yöneticilere İlişkin Görüşleri . 42 4.3. Okul Türü Değişkenine Göre Öğretmenlerin Okul, Meslek ve Yöneticilere İlişkin Görüşleri ... 44

4.3.1. Okul Türü Değişkenine Göre Öğretmenlerin Okullara İlişkin Görüşleri45 4.3.2. Okul Türü Değişkenine Göre Öğretmenlerin Mesleğe İlişkin Görüşleri 47 4.3.3. Okul Türü Değişkenine Öğretmenlerin Yöneticilere İlişkin Görüşleri .. 50

xi

4.4. Öğretmenlerin Mesleki Deneyim Değişkenine Göre Okul, Meslek ve

Yöneticilere İlişkin Görüşleri ... 54

4.4.1. Mesleki Deneyim Değişkenine Göre Öğretmenlerin Okullara İlişkin Görüşleri ... 54

4.4.2. Mesleki Deneyim Değişkenine Göre Öğretmenlerin Mesleğe İlişkin Görüşleri ... 57

4.4.3. Mesleki Deneyim Değişkenine Göre Öğretmenlerin Yöneticilere İlişkin Görüşleri ... 60

4.5. Öğretmenlerin Cinsiyet Değişkenine Göre Okul, Meslek ve Yöneticilere İlişkin Görüşleri ... 63

4.5.1. Cinsiyet Değişkenine Göre Öğretmenlerin Okullara İlişkin Görüşleri .. 64

4.5.2. Cinsiyet Değişkenine Göre Öğretmenlerin Mesleğe İlişkin Görüşleri ... 65

4.5.3. Cinsiyet Değişkenine Göre Öğretmenlerin Yöneticilere İlişkin Görüşleri ... 66

4.6. Öğretmenlerin Öğretim Kademesi Değişkenine Göre Okul, Meslek Ve Yöneticilere İlişkin Görüşleri ... 67

4.6.1. Öğretim Kademesi Değişkenine Göre Öğretmenlerin Okullara İlişkin Görüşleri ... 68

4.6.2. Öğretim Kademesi Değişkenine Göre Öğretmenlerin Mesleğe İlişkin Görüşleri ... 69

4.6.3. Öğretim Kademesi Değişkenine Göre Öğretmenlerin Yöneticilere İlişkin Görüşleri ... 70

4.7. Öğretmenlerin Yaş Değişkenine Göre Okullara, Mesleğe ve Yöneticilere İlişkin Görüşleri ... 71

4.7.1. Yaş Değişkenine Göre Öğretmenlerin Okullara İlişkin Görüşleri ... 71

4.7.2. Yaş Değişkenine Göre Öğretmenlerin Mesleğe İlişkin Görüşleri ... 73

4.7.3. Yaş Değişkenine Göre Öğretmenlerin Yöneticilere İlişkin Görüşleri .... 76

BEŞİNCİ BÖLÜM ... 78

SONUÇ VE ÖNERİLER ... 78

5.1.1. Öğretmenlerin Okullara İlişkin Görüşlerine Yönelik Sonuçlar ... 78

5.1.2. Öğretmenlerin Mesleğe İlişkin Görüşlerine Yönelik Sonuçlar ... 80

5.1.3. Öğretmenlerin Yöneticilere İlişkin Görüşlerine Yönelik Sonuçlar ... 82

5.2. Öneriler ... 84

5.2.1. Uygulayıcılar İçin Öneriler ... 84

xii

KAYNAKLAR ... 86

EKLER ... 93

Ek-1 Öğretmenlerin Motivasyonlarını Değerlendirme Ölçeği ... 94

Ek-2 Ölçek Yapılan Özel ve Devlet Okullarının Listesi ... 96

Ek-3 Araştırma İzin Belgesi ... 97

Ek- 4 Mesleki Deneyim ve Yaş Değişkenlerine İlişkin Varyans Analizi Sonuçları ... 98

Ek-5 Özgeçmiş ... 116

xiii

TABLOLAR LİSTESİ

İKİNCİ BÖLÜM

Tablo 2.2.1.1.1: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Tablosu ... 11 Tablo 2.2.1.1.2: Maslow’un Teorisinin İşletme Yaşamına Uygulanması ... 12

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

Tablo 3.1: Beylikdüzü ve Bağcılar İlçelerinde Görevli Öğretmen Listesi ... 36 Tablo 3.2: Beylikdüzü ve Bağcılar İlçelerinde Ölçek Dağıtılan Öğretmen Listesi ... 36 Tablo 3.4.1.1: Güvenilirlik Analizi Sonuçları ... 38 Tablo 3.4.1.2: Ölçeğin Basıklık ve Çarpıklık Ortalama Değerleri ... 38

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

Tablo 4.1: Öğretmenlerin Demografik Bilgileri Dağılımları ve Yüzde Değerleri ... 39 Tablo 4.2: Branş Değişkenine Göre Alt Boyutların Ortalama Puanları ve t Değerleri ... 40 Tablo 4.2.1: Branş Değişkenine Göre Okullarla İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve t Değerleri... 41 Tablo 4.2.2: Branş Değişkenine Göre Meslekle İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve t Değerleri... 42 Tablo 4.2.3: Branş Değişkenine Göre Yöneticilerle İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve t Değerleri... 43 Tablo 4.3: Okul Türü Değişkenine Göre Alt Boyutların Ortalama Puanları ve t Değerleri ... 45 Tablo 4.3.1: Okul Türü Değişkenine Göre Okullarla ilgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanlaması ve t Değerleri ... 45 Tablo 4.3.2: Okul Türü Değişkenine Göre Meslekle İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve t Değerleri... 48

xiv

Tablo 4.3.3: Okul Türü Değişkenine Göre Yöneticilerle İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve t Değerleri... 51 Tablo 4.4: Mesleki Deneyim Değişkenine Göre Alt Boyutların Ortalama Puanları ve F Değerleri ... 54 Tablo 4.4.1: Mesleki Deneyim Değişkenine Göre Okullarla İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve F Değerleri ... 55 Tablo 4.4.2: Mesleki Deneyim Değişkenine Göre Meslekle İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve F Değerleri ... 58 Tablo 4.4.3: Mesleki Deneyim Değişkenine Gör Yöneticilerle İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve F Değerleri ... 61 Tablo 4.5: Cinsiyet Değişkenine Göre Alt Boyutların Ortalama Puanları ve t Değerleri ... 64 Tablo 4.5.1: Cinsiyet Değişkenine Göre Okullarla İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve t Değerleri... 64 Tablo 4.5.2: Cinsiyet Değişkenine Göre Meslekle İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve t Değerleri... 66 Tablo 4.5.3: Cinsiyet Değişkenine Göre Yöneticilerle İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve t Değerleri... 67 Tablo 4.6: Öğretim Kademesi Değişkenine Göre Alt Boyutların Ortalama Puanları ve t Değerleri... 68 Tablo 4.6.1: Öğretim Kademesi Değişkenine Göre Okullarla İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve t Değerleri ... 68 Tablo 4.6.2: Öğretim Kademesi Değişkenine Göre Meslekle İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve t Değerleri ... 69 Tablo 4.6.3: Öğretim Kademesi Değişkenine Göre Yönetici İle İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve t Değerleri ... 70 Tablo 4.7: Yaş Değişkenine Göre Alt Boyutların Ortalama Puanları ve F Değerleri 71 Tablo 4.7.1: Yaş Değişkenine Göre Okullarla İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve F Değerleri ... 72

xv

Tablo 4.7.2: Yaş Değişkenine Göre Meslekle İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve F Değerleri ... 74 Tablo 4.7.3: Yaş Değişkenine Göre Yöneticilerle İlgili Öğretmen Görüşlerinin Ortalama Puanları ve F Değerleri ... 76

xvi

ŞEKİLLER LİSTESİ

İKİNCİ BÖLÜM

Şekil 2.1.2: Güdülemenin Oluşma Süreci ... 6

Şekil 2.2.1.1: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisinin Gösterimi ... 10

Şekil 2.2.1.4: Alderfer’in ERG Teorisi ... 16

Şekil 2.2.2.2.1: Çaba, Performans, Ödül İlişkisi ... 20

Şekil 2.2.2.2.2: Vroom’un Motivasyon Modeli ... 21

Şekil 2.2.2.3: Lawler – Porter’ın teoreminin şekilsel açıklaması ... 22

Şekil 2.2.2.4: Adalet Tayininde Anahtar Faktörler ... 25

Şekil 2.2.2.5: Bireysel Amaçların Oluşması ve İş başarısındaki Rolü... 27

xvii

KISALTMALAR LİSTESİ

MEB : Milli Eğitim Bakanlığı

MEM : Milli Eğitim Müdürlüğü

ERG : (Existence Relatedness Growth) varoluş, ilişki kurma, gelişme SPSS : (Statistic Packets For Social Seciences) Sosyal Araştırmalar İçin

İstatistiksel Program Paketi

Akt. : Aktaran

Çev. : Çeviren

Ed. : Editör

S. : Sayfa

vd : Ve Diğerleri

VOL. : (Vol) Cilt

ISS. : (ISSUE) Konu - Sayı

1

BİRİNCİ BÖLÜM

GİRİŞ

Çalışmanın bu bölümünde, araştırmanın problem durumuna, cümlesine, amacına, önemine, problem, alt problemlerine, sınırlıklarına ve araştırmada kullanılan kavramlara ait tanımlara yer verilmektedir.

1.1. Problem Durumu

21. yüzyılda çok hızlı gelişmeler ve değişmeler yaşanmaktadır. Bu gelişme ve değişmelerden eğitim de nasibini almakta ve klasikten Modern’e geçiş hızlanmakta hatta kaçınılmaz olmaktadır.

Bilindiği üzere Türkiye genç nüfus sayısında oldukça yüksek bir potansiyele sahiptir. Bu genç nüfus, eğitim yolu ile çağın şartlarına uygun, gerekli bilgi ve donanıma sahip olmuş, becerikli, karşılaştığı problemleri çözen, nitelikli ve ahlaklı bir hale getirilirse ülkenin üretmesine ve büyümesine ciddi bir katkı sunacaktır.

Ülkenin geleceğini şekillendirecek gençlerin eğitilmesi önemlidir. Eğitimin en güzel şekilde gerçekleşmesi okul yönetimi ve öğretmenlerin birlikte yüksek güdüleme içerisinde çalışması sayesinde olacaktır.

Okul yöneticileri, öğretmenlerinin moral ve motivasyonlarını yüksek tutmalarına, işlerini mutlu, keyif alarak ve severek yapmalarına ortam hazırlar ise okul içerisindeki verimleri artar. Bu durum okul ikliminin güzelleşmesi, hizmet alan insanların kaliteli hizmet almaları, yenilikçi çözümler, çok çalışma ve organizasyona bağlılık için ilham veren bir atmosfer sonucunu ortaya çıkarabilir. Bu atmosfer, yetenekleri geliştirme ve yenilerini edinme fırsatını ve güven duygusunu da beraberinde getirir (Öztürk ve Dündar,2003).

Yine okul yöneticileri güdüleme için çalışanları ile çeşitli takım çalışmaları yaparak onların farklı yeteneklerinden istifade etmiş olur (Kocabaş ve Gökbaş 2003).

Ancak okul yöneticilerinin çoğu zaman; yönetimi altındaki çalışanlarını yeteri kadar cesaretlendirmedikleri, karar alma süreçlerine dâhil etmedikleri, kendini

2

geliştirmelerine destek sağlamadıkları ve onlara güvenip görevler vermedikleri düşünülmektedir.

1.2. Problem Cümlesi

Özel ve devlet okulu yöneticilerinin öğretmelerinin motivasyonlarına etkisi ne düzeyde gerçekleşmektedir?

1.3. Araştırmanın Amacı

Bu çalışmanın amacı; özel ve devlet okulu yöneticilerinin öğretmenleri motive etme becerilerini araştırmaktır. Bu amacın oluşması için,

a) Okul yöneticilerinin davranış ve tutumlarının öğretmen güdülemeleri üzerine etki düzeyi nedir?

b) Öğretmenlerin cinsiyet, yaş, mesleki deneyim, okul türü, branş ve öğretim kademesi değişkenlerine göre anlamlı bir fark var mıdır?

c) Özel ve devlet okullarında görev yapan öğretmenlerin güdülenme düzeyleri arasında anlamlı bir fark var mıdır?

sorularına cevap aranmıştır.

1.3. Araştırmanın Önemi

Motivasyonu iyi olan, mutlu huzurlu, karar alınırken fikirlerine değer verilen, kendini geliştirmesine yardım edilen, ihtiyaçları zamanında giderilen, yenilik teklifinde bulunduğunda önemsenen, yaptığı işten keyif alarak ve severek çalışan öğretmenin okula bağlılığı, verimi, çıktıları ve performansı üst düzeyde olacaktır. Bu durum genelde okul yöneticilerinin dikkate almaları gereken önemli noktalardır. Okul yöneticilerinin güdüleme becerileri ile çalışanlarını motive etmeleri kurumlarının gelişmesi, başarılı olması ve hedeflerine ulaşması için oldukça önemlidir.

Bu araştırmanın eğitim yöneticilerinin çalışanlarını motive etmede, görevlerini daha iyi yerine getirmelerinde, verimlerinin artmasına katkı sağlayacak şekilde motive edilmelerinde ve bunun sonucunda da üretken, keyif alarak ve severek çalışan, performansı yüksek bir çalışan olmalarını sağlamada gerekli politikaların oluşturulmasında yardım edeceği düşünülmektedir.

3

1.4. Sınırlılıklar

1. Araştırma, özel okullar ve devlet okullarında görev yapan öğretmenlerin ölçek sorularına verdiği cevaplar ile sınırlıdır.

2. Araştırma, 2018-2019 Eğitim ve Öğretim yılı İstanbul ilinin Beylikdüzü ile Bağcılar ilçelerinde bulunan ilkokul ve ortaokullarda görev yapan öğretmenler ile sınırlıdır.

4

İKİNCİ BÖLÜM

Bu bölümde; literatür taraması yapılarak güdülemenin tanımı, oluşma süreci ve çeşitleri ile ilgili bilgiler verilecektir. Ayrıca kapsam ve süreç teorileri ayrıntılı bir şekilde ele alınıp, konuyla ilgili yapılmış çalışmalarla ilgili bilgilere de yer verilmiştir.

2.1.1. Güdülemenin Tanımı

Güdüleme, Latincede “movere”, harekete geçirme kelimesinden gelmektedir. Bu kelimeyi kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları ve çaba göstermeleri şeklinde açıklamak mümkündür.

Güdüleme; güdü, saik veya harekete geçmeyi içeren bir kavramdır. Güdüleme, bireyi belirli bir hedef için hareket ettiren kuvvet demektir. İnsanı bilinçli ve bir amaç etrafında gayret etmeye yönelten dürtü veya dürtüler toplamıdır. Çalışanın kurum içinde ki tutumunu, fedakârlık düzeyini ve güçlüklere karşı direncini belirleyen psikolojik güçlerdir. Güdüleme kavramı ile alakalı fazlaca tanım bulunmaktadır. Bunların bir kısmı şöyledir;

Sabuncuoğlu ve Tüz’e göre (1991), güdüleme; kurumda çalışanların, kurumun hedeflerine ulaştırmak için çalışanları ikna ve teşvik etmek için yapılan her türlü aksiyon ve faaliyetlere denir.

Kroth’a göre (2007), farklı bir ifadeyle güdüleme, insanın belirlenmiş bir tutuma ulaşması için lazım olan güç, etki ya da güdü olarak tanımlanabilir.

Genç’e göre (1987:269), güdüleme, çalışanların davranışlarının olumlu yönde değişmesi için harekete geçiren, isteklendiren faktörleri içerisinde barındıran çabaların toplamıdır.

Yüksel’e göre (1998:117), güdüleme ise, personeli daha verimli çalışmaya güdüleme ve kurumda randımanlı iş gördüğü takdirde şahsi gereksinimlerini en iyi biçimde doyuma ulaşacaklarına ikna etme inandırma sürecidir.

Eroğlu’na göre (1982:187), güdüleme, iş görenin şahsi kabiliyet, kapasite ve özellik kazanmasını sağladığı, kendini geliştirmesine fırsat açtığı için, yaptığı işe kendisini

5

daha iyi vermesini sağladığı için ve işletmenin amaçlarına uygun bir performans göstermesine katkı verdiği için önemlidir.

Peters ve Waterman'a göre (1995:102), güdülemeyi inceleyen araştırmacılar, güdülemesi yüksek olan kişilerdeki temel sebebin, kişideki başarı hissinin etkili olduğunu saptamışlardır. Bu başarı hissinin bir ölçüye bağlı olması ya da olmaması çok önem taşımamaktadır. Yöneticilerin birlikte çalıştıkları çalışma arkadaşlarına başarılarını hissettirmelerinin ve bu durumlarını öne çıkarmalarının güdüleme yükselmesine sebep olacak ve örgütün hedeflerinin gerçekleşmesi yüksek motiveli çalışanlar ile daha kolay olacaktır.

Braham’a göre (1998:88), kişinin güdülenmesini yükseltecek unsurların; heves, heyecan, kendini gerçekleştirme, bir gayenin ifa edilmesi, takdir görme, teşekküre, mükafat ya da gelirlerinin artması, eğlence beklentilerinin karşılanması, gelecek kaygısı, mecburiyet ve zevk alma olduğunu anlattıktan sonra, bir kurumda güdülenecek çalışanların bu öğelerden hangisiyle hevese gediğinin bilinmesinin güdüleme açısından çok önemli olduğunu vurgulamaktadır. Eğer kişinin güdüleme aracı bilinir ise, iş yaptırtmak ve verim almak çok kolaylaşacaktır.

Çelik’e göre (1999:152), mentör liderler, çalışanlarının moral ve güdülemesini artırmaya, diri tutmaya çalışır, kendini takip edenlere iyimser bakış açısı kazandırır, donanım ekler, yetiştirir, geliştirir, yönlendirir ve onlara ilham verir.

Güdülenmesi yükseltilmiş kişi, hareketi, çalışmayı ve başarıyı hedef haline getirmiş, ihtiyaçları, özellikleri ve yetenekleri konusunda önemli bir ince nokta yakalamış olan kişidir.

Bu tanımlardan da anlaşılacağı üzere güdülemenin konusu, çalışanların yaptığı işten heyecan duymasını, kurumu sahiplenmesini, verilen görevi başarmasını sağlama, takdir edilme, kendini değiştirme, geliştirme, yetiştirme isteğinin yerine getirilmesi, fikirlerine değer verilmesi, istişare edilmesi, karar süreçlerine dâhil edilmesi ve kendini değerli hissetmesine vesile olmasıdır. İnsan kıymetleri yönetimi açısından güdülemenin önemi büyüktür.

Bu güdülemeyi sağlayan yönetici, kurumunun hedeflerini, amaçlarını, başarılarını ve varmak istediği yere varmayı daha kolay gerçekleştirecektir. Bir de bireysel değil de ekipsel başarıyı ve çalışmayı önemseyip gerekli ortamı sağlar ise gelen başarı daha büyük olacaktır.

6

Tabii güdülemeyi etkileyen önemli nedenlerden, kurumun tercih edilen bir kurum olmasını sağlayan etkenlerden biriside çalışanların huzur içerisinde çalışabildikleri ve kendilerini mutlu hissettikleri bir iş yerinde olmasıdır. Güdülemenin yöneticilerin en önemli sorumluluklarından birisi olduğu görülmektedir.

2.1.2. Güdülemenin Oluşma Süreci

Güdüleme; içerisinde güdülerin, gereksinimlerin, gerginliklerin, umutların ve ümitlerin yer aldığı bir olgudur. Bu sebeple kompleks bir süreçtir. Bu süreç çalışanların tutumlarına tesir ettiği, iş tutuşuna ve bu durumun devamlılığına katkı sağladığı için karmaşıktır. Güdüleme sürecinin en yalın hali şöyledir:

 İnsanı bir amaca doğru yönlendiren güçlü bir etkinin ortaya çıkması.  İnsanın amaca varmak için harekete geçmesi.

 Amaca ulaşarak iş tatmininin sağlanması.

Şekil 2.1.2: Güdüleme Süreci

Kaynak: Kırel ve Özkalp, 2001:164

Şekil 2.1.2’de görüldüğü gibi her insanın sürekli olarak doyuma ulaşması gereken bir takım ihtiyaçları bulunur. İnsanda bulunan ihtiyaçların ortaya çıkması ile güdüleme süreci başlar. İnsanların ihtiyaçları gerek fizyolojik, gerekse psikolojik olsun onu belli tutumlar göstermeye zorlar. İnsanda zorlayıcı etkinin oluşabilmesi için uyarılmanın gerçekleşmesi gerekir. İhtiyaçlarını gidermek için uyarılan insan, harekete geçme aşamasına gelir. Harekete geçmenin sebebi ise, ihtiyaçların tatmin edilmesidir. Tatmin, güdüleme sürecinin son evresidir. Davranışların sonucunda ihtiyaç hedefine ulaştığında güdüleme süreci sonuçlanmış olur. Önemli olan insanın bir ihtiyaç duymasıdır. İnsanın hareketi ihtiyacı karşılayacak amaç ve istekler doğrultusunda olacaktır.

Eren’e göre (1998: 414), doyuma ulaştırılan bir ihtiyaç eksikliği farkına varılıncaya kadar insanın tutumunu yönlendirmeyecektir. Ancak bazı ihtiyaçlar doyuma ulaştırılınca kaybolmazlar ve hatta şiddeti daha da artar. Örneğin, bir mucidin işe yarayacak bir alet bulması önce kendini tatmin edecektir ancak bu tatmin yenilerini

7

yapma, daha iyisini bulma gibi yeni hırslar, arzular yaratabilir. Bir insanın herhangi bir arzusu tatmin edildikçe davranışlarında bu arzunun etkisi görülecektir.

2.1.3. Güdüleme Çeşitleri

Örgütsel açıdan güdüleme süreci; iş görenlerin işe başlamaları, devam ettirmeleri, istekle yerine getirmelerinin sonucunda doyuma ulaşmalarını sağlayan gayretlerin tümü olarak değerlendirilebilir. Bu süreçte iş görenlerin yaptıkları işe yönelik tutum ve davranışlarını olumlu yönde değiştirmek ve geliştirmek için uğraş vermek yöneticinin görevidir. Fakat örgütteki her iş görenin ihtiyaçları, beklentileri ve istekleri birbirinden farklıdır. Bu durum her çalışanın farklı şekilde motive olacağı görüşünü doğrulamaktadır. İş görenlerin bir kısmı içsel uyarıcılarla motive olurken, bir kısmı dışsal uyarıcılarla motive olmaktadır (Karaköse, 2002).

Güdüleme çeşitleriyle ilgili yapılmış araştırmaları incelediğimizde, araştırmacıların Güdüleme kavramını genelde içsel ve dışsal Güdüleme olarak ikiye ayırdıkları görülmektedir.

2.1.3.1. İçsel Güdüleme

İçsel Güdüleme, insanın içinden gelen duygularını kendi arzusu ile harekete geçirebilme isteği olarak tanımlayabiliriz. İnsanın ihtiyaçlarını gidermek için hareket etmesi de içsel güdülemenin bir neticesidir. İnsanın çalıştığı yerin iklimi, yaptığı işlerin takdir edilmesi, fikrinin alınması, çalışanın kendi yeteneklerini gösterme fırsatları bulması ve aidiyet hissetmesi gibi öğeler içsel güdülemenin faktörleri arasında olabilir (Dündar, Özutku, ve Taşpınar, 2007: 108).

İçsel güdülemenin mühim özelliklerinden biriside dış faktör olmadan çalışanın kendi kendini harekete geçirmesi, yaptığı çalışmanın sonucunda sağlayacağı mutluluğun sınırının insanın kendisinin tespit etmiş olmasıdır (Argon ve Eren, 2004: 118). İçsel güdüleme, sürekli olarak kullanan çalışan çok tercih edilen, güzel özellikler taşıyan bir çalışan haline gelir. İçsel güdülemeyi etkileyen ve hareketlendiren arzular, kendini gerçekleştirme, mutlu olma, yardım etme, insanlara örnek olmadır. Sevilme, takdir görme, arzular, ihtiyaçlar ve küçük sürprizler insanı harekete geçiren önemli insani unsurlardır. İçsel güdülemeyi destekleyen diğer etkenler ise; cesaretlendirme, umutlandırma, kararlara katılımını sağlama, başaracağı alanları gösterme, kendini değerli hissettirme, becerilerine inandırma, eksiklerine rağmen öyle kabul etme,

8

bilgisini artırma, iş hayatında mutlu ve huzurlu olmasını sağlama ve yaptığı işi kabullenmesini sağlamadır (Keser, 2006:2).

2.1.3.2 Dışsal Güdüleme

Dışsal güdüleme de insanın ihtiyaçlarının karşılanması ve hedefe ulaşması için, çalıştığı iş yeri yönetimi tarafından sağlanacak ücret, takdir sözü, ödül ve değişik yöntemler etkili olur ve bu da çalışanların iş doyumuna ulaşmasını sağlar. Bu durumda çalışanların işe ve verilen görevlere karşı istekleri artar (Karaman, 2010: 27).

Dışsal güdüleme ile şunlar hedeflenmektedir:  İş görenlerin başarılarını artırmak,  İş doyumlarını artırmak,

 Eksiklerini minimuma indirerek, hedeflere ulaşmak.

Dış Güdüleme, iç Güdülemeye dayanmakla birlikte yönetici veya örgüt tarafından çalışana verilen ya da vaat edilen mükafat, ödül, madalya, terfi, tanınma, benimsenme arzusu, sertifika, arkadaş baskısı ve çalışma şartları gibi dışarıdan güdülenmesi için belirlenen sebeplerdir. Çalışanlar yöneticilerinin davranış ve tutumlarına olumlu ya da olumsuz tepki verirler. Bu durum yöneticilerin çalışanların da olumlu tepkiler oluşturup daha gayretli çalışmaları için dış güdüleme araçlarını kullanmalarını mecbur kılmaktadır. Çalışanlardaki olumlu tepkileri onların kurumun başarısına katkıları olarak düşünmek ve bu tepkileri artırmanın yollarını bulmak önem arz etmektedir. Bu güdülenmede hem ödül hem de ceza kısmı bulunmaktadır. Olumlu güdülenme ödül ve mükâfatları, olumsuz güdülenme ve performans eksikliği ise cezayı gerektirir (Aydın, 1986:84)

Kurum hedeflerini gerçekleştirmek, daha güzel işler çıkarmak, memnuniyeti artırmak, çevrede kaliteli ve tercih edilen kurum olmak için bu hedefin en önemli paydaşları olan çalışanlarda hem içsel güdülemeyi hem de dışsal güdülemeyi kullanmak yöneticiler için önem arz etmektedir.

2.2. MOTİVASYON TEORİLERİ

Güdüleme kavramı üzerine örgüt yöneticilerinin işine yarayacak, kullanacakları farklı teori ve paradigmalar geliştirilmiştir. Bu teori ve paradigmalar, yöneticilere çalışanlarını nasıl motive edeceklerinin yollarını belirlemek, güdülenmelerinin

9

sürdürülebilir olması için yol gösterme iddiasındadır. Bazı paradigmalar, çalışanların gereksinimlerinin bir ifadesi olan motiflere, çalışanın içinde olan ve çalışmasına katkı sağlayacak içsel etkenlere işaret ederken, diğeri ise çalışanı özendirecek, gayretlendirecek, iyi işler çıkarmasına vesile olacak dışarıdan verilen teşviklere işaret etmektedir. Şu halde güdüleme teorilerini iki grupta toplayabiliriz. İlk grupta içsel etkenleri içeren Kapsam Teorileri, diğer grup da ise dışsal etkenleri içeren Süreç Teorileri bulunmaktadır diyebiliriz.

2.2.1. KAPSAM TEORİLERİ

Kapsam teorileri, çalışanın içinde var olan ve çalışanı belirlenmiş olan tutumlara sevk edecek etkenleri öğrenmeye değer vermektedir. Bu teorilerin temel varsayımına göre, yöneticiler bu faktörleri kullanarak örgütte istenen güdülemeyi gerçekleştirebileceklerdir. Eğer yönetici çalışanlarının belirli şekillerde davranışa yönlendiren bu etkenleri öğrenebilir ve buna göre davranış geliştirebilirse çalışanlarını kurumun amaçları istikametinde davranışa yönlendirip çalışanlarından daha yüksek bir verim alabilir. Kapsam teorileri olarak adlandırılan bu grupta dört adet teoriden bahsedebiliriz. Bu teoriler; Abraham Maslow’un dile getirdiği ihtiyaçlar Hiyerarşisi teorisi, Frederick Herzberg’in dile getirdiği Çift Faktör Teorisi, David McClelland’ın dile getirdiği Başarma İhtiyacı Teorisi ve Clayton Alderfer’in dile getirdiği VIG (ERG) teorisidir (Ay, 2006:16).

2.2.1.1. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı

Maslow’un bu teorisinde, çalışanların kurumlarında daha istekli çalışmalarını sağlayan ve özendiren temel sebeplerin, çalışanların hayatlarını devam ettirmek için sahip olmaları gereken ihtiyaçları olarak açıklanmaktadır. Maslow’a göre yöneticinin en önemli işi, çalışanlarının sahip olmaları gereken ihtiyaçlarını belirlemek ve ihtiyaçlarının karşılanması için gerekli olan ortamı sağlayarak çalışanların kurumun hedeflerini gerçekleştirmek için yapılması gereken işlerini büyük bir şevk ve arzu ile yapmalarını sağlamak olmalıdır (Ağırbaş, Çelik ve Büyükkayıkçı, 2005).

10

Şekil 2.2.1.1: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisinin Gösterimi

Kaynak: Özkalp, 1996:441

Şekil 2.2.1.1’de de görüldüğü ihtiyaçlarını karşılamakta zorlanan çalışan elde ettiği iş nedeniyle karşılayamadığı ihtiyaçlarını karşıladığında mutlu olacak ve çalıştığı işten mutlu olacaktır. Fakat insan ihtiyaçları durağan değil değişken olduğu için karşıladığı bir ihtiyacının yerini karşılaması gereken bir başka ihtiyacı alır. Genelde insanların gereksinimlerini; fizyolojik, güvenlik, sosyal, saygı görme ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları olmak beş bölüme ayırabiliriz. Çalışanların motive edilmelerinde her ihtiyaç aynı etkiye sahip değildir. Başka bir ifadeyle her insan farklı bölümdeki ihtiyaçları için motive edilmektedir. İhtiyaçlar hiyerarşisinde ihtiyaçların tatmin seviyesi birbirinden farklıdır. İnsan ihtiyaçları, değişkenlik gösterdiği için genellikle, karşılanan bir ihtiyacın yerini bir başka kademe bulunan ihtiyaçların alması şeklinde belirlenir. Bu yargıyla çalışanın, bir basamaktaki ihtiyacı karşılanmadan, üstteki basamaklarda bulunan ihtiyaçlarının karşılanmasını hissetmeyeceğini veya o ihtiyacının da giderilmesi için bir gayret içine girmeyeceği anlamını taşır (Maslow, 2006).

Ancak burada önemli bir husus çalışanın bir ihtiyacı karşılandığında bir üst ihtiyaca geçmesi için, o anda bulunduğu basamağın ihtiyaçlarının tamamının karşılanmış olması gerekmemektedir. Bu gerçek birçok ihtiyaç için ortaktır (Omirtay, 2009:26-29).

11

Tablo 2.2.1.1.1: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Tablosu MASLOW’UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ

İHTİYAÇ SEVİYELERİ ORGANİZASYONEL FAKTÖRLER

Kendini Gerçekleştirme / Bütünleme (Tamamlama) İhtiyaçları

1. Kendi potansiyelini fark etme 2. Kendi kendine yeterli olma 3. Kendini geliştirme

4. Yaratıcılık 5. İşe hâkimiyet 6. İşte başarı

7. Organizasyonda ilerleme

Saygınlık / İtibar Görme İhtiyacı

1. İş yerindeki ünvan 2. Statü işaretleri

3. Mesai arkadaşlarının kabullenmesi 4. İşin kendisi

5. Mesuliyet

6. Kendi kendine itibar gösterme 7. Başarı

8. Tanınma Sosyal / Ait Olma İhtiyaçları

1. Kurumu sahiplenmesi 2. işyerindeki ahenkli çalışma

3. Mesleki arkadaşlık ve kabul görme 4. Karşılıklı sevgi

Güvenlik İhtiyaçları

1. Güvenli çalışma ortamı 2. Ekstra ödemeler

3. Maaş artışları 4. İşin güvenli olması 5. İşte süreklilik Ana / fizyolojik İhtiyaçlar

1. Ortamın ısınması ve havalandırması 2. Verilen maaş

3. Kantin ve yemekhane gibi sosyal imkânlar

4. İş yeri imkânları Kaynak: Beceren Baş, 2006:32

Bu tablodaki Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde kişi en üst kademedeki ihtiyaca yönelmek için sırasıyla alt kademelerdeki ihtiyaçlarını gidermiş olmalıdır. Bu aşamaya herkes ulaşamayabilir. Nitekim tatmin oranı da %10 gibi oldukça düşük orandadır. Kendini gerçekleştirmiş kimseler (Örnek: Atatürk, Einsnstein) her zaman şöhretli ve tanınmış kimseler (Liderler, büyük ressamlar, sanatkârlar, yazarlar, şairler, filozoflar) olmaları gerekmez. Hayatının her aşamasını anlamlı bulan, mutlu ve huzurlu bir hayat süren kişiler, gerek meşhur gerekse meşhur olmayan birisi olsun bu merhaleyi gerçekleştirmiş olarak kabul edilmektedir.

Teoriyi çok genel olarak iş gören yönetimi alanına uygularsak şu sonuçlara ulaşabiliriz:

12

1. Çalışan her insanın işindeki beklentileri farklıdır.

2. İş görenin, işinden ne beklediğini o bireyde var olan ihtiyaçların türü belirler.

3. Bireye, bireyin o anda kendinde var olan ihtiyacına uygun, uyarıcı tanıtıldığında birey bu uyarıcıya ilgisiz kalır.

Bu sonuçlardan görüldüğü gibi güdüleme ile ilgili teorilerin iş gören yönetiminde kullanılırlığı vardır. Ancak Maslow’un bu kuramı özellikle çalışma davranışı üzerine geliştirilmemiştir. Maslow’un teorisi iş yaşamına uygulansaydı, çalışan ihtiyaçlarının işletmeler de karşılanma düzeyleri şöyle olabilirdi (Koçoğlu,2001:17).

Tablo 2.2.1.1.2: Maslow’un Teorisinin İşletme Yaşamına Uygulanması Maslow’un

İhtiyaçları

İşletmelerde

Giderilme Oranı Çalışma Güdüsü

Öz gerçekleştirme %10 Öz gerçekleştirme

Tanınma (saygınlık) %40 Tanınma (Makam, statü simgeleri,

terfi)

Sosyal (sevgi) %50 Ait Olma (birimde ve birimde

olmayan tüm grupta)

Güvenlik %79 İş Güvencesi (tazminatları,

sendikalaşması)

Fizyolojik %85 Temel ihtiyaçlar (maaş ve diğer

gelirler) Kaynak: Beceren Baş, 2006:33

2.2.1.2. Çift Faktör Teorisi (Hijyen-Motivasyon Teorisi)

Herzberg ve arkadaşları, çalışanların işe karşı davranışlarının nedenleri, başka etkenlerle ilişkileri ve sonuçları üzerine birçok çalışmaları detaylı bir şekilde inceledikten sonra bununla bağlantılı olarak, çalışanın yaptığı işe dönük olumlu tutumlara yol açan etkenlerin, olumsuz iş davranışlarına yol açan etkenlerden değişik olduğu varsayımını geliştirmiş oldular. Bu varsayım, iş tatmininin basit bir şekilde sadece iş tatminsizliğinin karşılığına denk gelmediğinden dolayı genel kabul gördü. Bu düşüncelere karşı sonraları, “iş doyumu ve iş doyumsuzluğu hisleri birbirinden bağımsızdırlar” anlayışında yeni bir varsayım ortaya çıktı. Bu varsayıma göre, iş gören aynı zamanda yapmış olduğu işinin bir takım bölümlerinde doyuma ulaşırken diğer bir takım bölümlerinde ise doyuma ulaşamayabilir. İşte bu noktada Herzberg, iş

13

tatmini ve tatminsizliğinin farklı sebeplerden kaynaklandığını iki boyutlu motivasyon teorisi ile göstermiştir (Kurt, 2005).

Motivasyon ve hijyen faktörleri ile dört muhtemel durumdan biri oluşur:

1- Motivasyon ve hijyen faktörlerinin her ikisinin de yüksek gerçekleştiği bir meslekte yüksek motivasyon ve çok az şikayet vardır.

2- İki faktör düşükse, düşük motivasyon ve bir çok şikâyet olur.

3- Motivasyon etkenleri yüksek, hijyen faktörleri düşük gerçekleşen bir işte, motivasyon yüksek ama iş ortamıyla ilgili şikâyet vardır.

4- Motivasyon etkenleri düşük fakat hijyen etkenleri yüksek olan bir meslekte, motivasyon düşük ve iş yeri ortamı için çok az şikâyet vardır.

Tüm bunlardan iki sonuç çıkmaktadır.

1- Hijyen faktörleri başlangıç seviyesine kadar önemli, fakat bunun altında hijyen faktörlerini arttırmanın çok az değeri vardır.

2- Motivasyon faktörleri çalışanlarının motivasyonunu arttırmak için gereklidir (Eren,2000:504).

İçsel (motivasyonel) etkenler, başarma, meşhur olma, sorumluluk alma, çözüm üretme, yardım etme isteği ve işin gereklerini öğrenmek için çalışma gibi etkenlerdir. İçsel etkenleri harekete geçiren bir kişi dışarıdan bir etki olmadan kendisini motive edebilir ve tatmine ulaştırabilir. Bir yoruma göre çalışanın kendini gerçekleştirme ihtiyacı karşıladığında, içsel etkenler olumlu ve onarıcı iş tutumlarına yol açabileceğini göstermektedir. Başka bir yoruma göre ise çalışanı motive eden içsel etkenler o çalışanın mesuliyet, bilinme, kendine güvenme ve takdir etme duygularının gelişmesine katkı sağlar.

Dışsal (hijyen) etkenler ise çalışanların fizyolojik, güvenlik ve sosyal gereksinimlerini karşılamak için yönetim politikaları, çalışanlar arası ilişkilerin üst seviyeye çıkarılması, takım çalışmasına yatkınlık için yapılan destekler, maaş politikası, performans kriterleri, terfi imkânlarının belirlenmesi, iş güvenliğinin güvence altına alınması, özel hayata destek verme, çalışma şartlarının iyileştirilmesi gibi gereksinimlere destek veren ve doyumu artırıp çalışanları motive eden etkenlerdir. Dışsal etkenler, iş hayatında görevlerin en iyi şekilde yapılması çalışanın işe kendisini daha iyi verip rahat hissetmesini sağlayarak verimin artmasını sağlayan etkenlerdir. Bu etkenlerin işletmede olmaması durumunda çalışanı etkilemek,

14

verimini artırmak neredeyse imkânsızdır. Fakat bu etkenlerin olması, motivasyonu sağlamaz, güdüleme için ihtiyaç olan ortamı hazırlar

Güdülemenin sağlanması için, içsel ve dışsal motive edici etkenler birlikte sağlanırsa faydalı olur ve sonuca ulaşılır. Dışsal faktörleri sağlamadan sadece içsel faktörleri sağlamak ya da içsel faktörleri harekete geçirmeden dışsal faktörleri harekete geçirmek iş göreni motive etmek için yeterli olmayacaktır. Bundan dolayı güdülemenin sağlanması, içsel ve dışsal etkenlerin birbirlerini tamamlamalarıyla oluşmaktadır (Ateş, Yıldız ve Yıldız, 2012).

2.2.1.3. McClelland’ın Başarı Güdüsü

McClelland insanların gereksinimlerini, başarılı olma, bağlı olma ve güçlü olma üzerine üç gruba ayırmış; ancak kuramın da temelini oluşturan başarı ihtiyacı üzerinde ağırlıklı olarak durmuştur.

a. Başarma İhtiyacı

Başarma ihtiyacı baskın olan bir birey, hedef olarak başarılması güç olan, çalışmayı gerektiren ve anlam içeren amaçları seçecek, bu hedefini gerçekleştirebilmek için ihtiyacı olacak bilgiyi elde etmek için gayret edecek ve yeteneklerini kullanacak ve bu durum davranışlarına da yansıyacaktır. Bu teorinin idareci açısından anlamı şudur: Eğer çalışanının özellikleri ve ihtiyaçları öğrenilebilirse, buna göre personel seçimi ve iş pozisyonuna yerleştirme işlemi yapılır. Bu durumda personel güdülenmesi açısından gereksinim duyduğu imkânı bulacağından, elde ettiği bilgisini ve yeteneklerini tam olarak yaptığı işe yansıtacaktır. Bu durum, hem personel hem de çalışan açısından başarı, mutluluk ve verimi de beraberinde getirecektir (Altok, 2009:68,69).

b. Güç İhtiyacı

Güçlü olma gereksinimi bireyin etrafına hâkimiyet kurma arzusunun bir neticesidir. Bu sebeple, bireyler ve gruplar çevreleriyle olan iletişimlerinde etkililiklerini, güçlerini artıracak ve hissettirecek her türlü çalışmayı yapmaktan geri durmazlar. Güçlü olma hissi, başkalarının işlerini ve çalışmalarını kontrol etmek insanı başka insanlarla çekişme ve güç savaşına itebilir. Bu tehlikeli durum insandaki güçlü olmalıyım isteğini belli bir oranda frenlemektedir. O yüzden, bu ihtiyacın şiddeti ve getirmiş olduğu neticeleri kişiden kişiye farklı biçimlerde ortaya çıkar. Eğer bu istek

15

frenlenemez ise ortaya güç için her şeyi yapabilecek, itici, güçsüzleri ezen ve işletmenin ortamına ciddi zarar veren bir canavar çıkartır (Eren, 2009: 556).

c. İlişki Kurma İhtiyacı

Bağlılık ihtiyacı, yalnız başına yaşayamayan, mutlaka bir ya da birden fazla kişi veya grupla ilişki içerisinde olması gerektiğini düşünen insan için vazgeçilmez bir sonuçtur. Aslında bir yönden de insanın tek başına bir varlık olmadığını göstermektedir. Her kişinin belli kişilere bağlılık gösterdiği ve onlarla farklı oranlarda gerçekleştirmiş olduğu arkadaşlık ve dostluk çevresi vardır. Aslında bu gereksinim ve özellik kişiden kişiye değişiklik gösterir, hemen hemen her normal insanın sosyo-ekonomik ve sosyo-psikolojik açılardan bağlı olduğu ve irtibat kurduğu bir çevresi vardır. Doğrusu insanın hem sosyal açıdan, hem psikolojik açıdan hem de inançları açısından başka insanlar ile irtibat kurması, dostluk yaşaması bir zaruriyettir. Ancak bu gereksinim, McClelland’ın kuramında en az durduğu ihtiyaçtır. Bunun sebebi ise sosyal güdülerle ve grup dinamiği ile ilgilidir. Bu özelliği olan insanlar, önden gitmektense önden gidenleri takip etmeyi, gruba uymayı tercih ederler. Bu sebeple başarılı olmuş idarecilerin çoğunda bu ihtiyaca gerek yoktur; zaten bu ihtiyacın giderilmesi için yapılması gerekenler de, idarecilik anlayışına terstir (Aygın, 2007: 64,65).

2.2.1.4. Alderfer’in Erg Kuramı

Alderfer, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramını desteklemiş ve noksan bulduğu taraflarını ortadan kaldırmak hedefiyle ortaya çıkmış bir kuramdır. Bu desteği; var olma ihtiyaçları, beraber olma ihtiyacı, gelişim ihtiyaçları olmak üzere üç ihtiyaç E.R.G. kuramı adı altında toplamıştır (Özkalp ve Kırel,2001:169).

Var Olma İhtiyaçları: Bu ihtiyaç, Maslow’un en alt iki düzey kategorilerin

birleşiminden oluşmaktadır. Bu grupta Maslow’un fizyolojik ihtiyaçları olan, ödüllendirmeler, cezalandırmalar ve iş ortamını kapsamaktadır. İş hayatında bu gerekler maaş, ödüller, fiziksel iş ortamı, çalışma güvenliği gibi kavramları kapsamaktadır.

Beraber Olma İhtiyacı: Bu ihtiyaç, Maslow’un sosyal ihtiyaçları ve saygınlık

görme ihtiyaçlarının bir araya gelmesinden oluşmaktadır. Beraber olma gereksinimi; insanın sosyal gereksinimleri, başkalarına bağlanma, saygı gösterme ve saygı görme gereksinimleri olarak ortaya çıkmaktadır. Kişinin diğer kişilerle ilişki içerisinde olma

16

isteklerini içermektedir. Bazı insanlar için doyuma ulaşmak başka insanlarla bir arada olmaktan geçer. Bu insanlar ise düşüncelerin ve duygularının paylaşıldığı kimselerden oluşmaktadır (Schneider ve Alderfer, 1973).

Gelişim İhtiyaçları: Bu ihtiyaç, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde en yukarı

kategori de bulunan kendini gerçekleştirme kategorisine denk gelmektedir. Gelişme ihtiyacı, kişinin kendine güveni ve saygısı ile alakalıdır. Gelişim ihtiyacı, bu özelliği keşfeden insanlar için vazgeçilmez, çok kıymetli ve kişinin doyuma ulaşması açısından önemli bir özelliktir (Köroğlu, 2011:121,122).

Şekil 2.2.1.4: Alderfer’in ERG Teorisi

Kaynak: Aşan, 1992:83

Şekil 2.2.1.4’de de görüldüğü gibi Alderfer’in "Varlık İlişki ve Gelişme Kuramı" idarecilere çalışanların davranışlarını geliştirme konusunda yol göstermektedir. Eğer bir çalışanın yüksek düzeydeki ihtiyaçlarının karşılanması kurum politikası ya da kaynaklarının azlığı gibi sebeplerle engellenirse, o zaman idarecinin yapması gereken en iyi yol çalışanın gayretlerini daha alt düzeydeki ihtiyaçlarına yönlendirmektir. Bu teoriyi bilen eğitim yöneticisi eğitim çalışanlarından birisinin ilişki ihtiyaçlarını karşılanamadığında varlıkla ilgili ihtiyaçlarını karşılamaya, gelişme ihtiyaçlarının karşılanamaması durumunda da ilişki ihtiyaçlarının karşılaması için uygun ortamın oluşturulmasına yardım ederek çalışan güdülenmesi sağlamış olur (Erdem, 1998).

17

2.2.2. SÜREÇ TEORİLERİ

Süreç teorileri, çalışan davranışının ortaya çıkmasından bitmesine kadar olan çalışmalardaki değişkenleri açıklamaktadır. Kapsam teorilerinde yalnızca insanları güdüleyen etkenlerin nelerden oluştuğu araştırılmaya çalışılmıştır. İnsan davranışı üstündeki etkileri ve işleyişi üzerine yeterli bilgiler verilmemiştir. Süreç teorilerinde ise, bireysel özelliklerin güdülenmedeki önemi üzerinde durulmuştur. Bu duruma göre insanlar değişik kişiliklere, görüşlere ve değer yargılarına sahip olabilirler fakat tamamında insan tutumlarını harekete geçiren güdülenme süreci aynıdır. Dolayısı ile süreç teorilerinde, bireyin güdülenmeyi sağlayan içsel etkenlerinden çok etrafında gerçekleşen dışsal etkenlere önem verilmektedir. Yani bu teoriler insanların tutumlarının dışsal etkenlerle nasıl etkilendiği ve sonuçlarıyla ilgilenmektedir.

Genelde süreç teorileri bilişsel teoriler olup şu kurallar üzerine kurulur:

 Ödüllerin kazanılacağı beklentisinin amaca yönelik gösterilen çabayı etkilediğini varsayar.

 Amaca yönelik eylemler başarılı oldukça çabaların sürdüğünü varsayar.  Amaca ulaşıldığında ya da ulaşılamayacağı anlaşıldığında çabaların sona

erdiğini varsayar (Eren,1998:431).

Süreç teorileri isminde belirtilen teoriler beş grupta toplanmaktadır; 1. Skinner sonuçsal şartlanma teoremi,

2. Vroom beklenti teoremi, 3. Porter-Lawler beklenti teoremi, 4. Adams eşitlik teoremi,

5. Edwin Locke amaç teoremi. (Altok, 2009: 70,71).

2.2.2.1. Skinner Davranış Şartlandırması (Sonuçsal Şartlandırma) Teoremi

Davranış bilimci olan Skinner, davranış bilimini bir tutum incelemesi olarak değerlendirmekte, dürtü, davranış gibi insanların "içsel" vaziyetlerini anlatan kavramları davranışlarının sebepleri olarak görmemektedir. Çünkü içsel durumlar gözlemlenemeyen durumlardır. Araştırmacılar insan davranışlarını gözlemleyerek bu davranışlara ait çıkarımlarda bulunabilir. Ayrıca bu davranışların sebepleri hakkında da bir açıklama getiremezler. Yalnızca açıklamak için uğraş verdikleri davranışları tekrar tanımlarlar. Skinner'e göre insan davranışlarının sebeplerini insanın içinde

18

değil bu sebepleri onun çevresinde bulunabileceğini dile getirmiştir (Onaran; 1981:261, 262).

İnsanın geçmiş ve şimdiki çevresi onun davranışlarını belirleyen en önemli etkendir. İnsanın çevresini gözlemleyerek davranışlarını belirleyen bilimsel yasaları bulup çıkarılabilir. İnsanların davranışlarında kalıtımla gelen genetiksel özelliklerin etkisi vardır ancak bunlar çevre kadar önemli değildir. Çevresel faktörlerin davranışı nasıl etkilediğini incelerken "işlemsel koşullanma" kavramını görüyoruz. Öğrendiğimiz uyaran – tepki koşullanmasında ki "zilin çalınması - ağzın sulanması" örneğindeki gibi koşullu uyarıcılar tutumdan önce gelmekte, tutumu canlandırmaktadır. Bu gibi tutumlar daha fazla tepkiyle alakalıdır. Oysaki tutumlarımızın birçoğu öğrenilmiş ve işlemsel tutumlardır. Uyaran tepki şartlanmasında önce etraftan bir uyarı gelmekte, sonrasında ise tepki doğmaktadır. Pavlov davranışı güçlendiren bütün olaylara "pekiştirme", sonuçtaki değişikliklere de "koşullanma" demiştir. Ama Pavlov'cu deneyde bir pekiştirici bir uyaranla birlikte bulunur, oysa işlemsel davranışta pekiştirme bir tepkiye bağlıdır. Bu yüzden işlemsel pekiştirme ayrı bir süreçtir, ayrı çözümleme gerektirir." Daha önceki uyaranların neler olduğu sorusunu sorulmadan, bir davranıştan (tepkiden) yola çıkılmakta, o davranışı koşullandırmaya çalışılmaktadır. Bu koşullandırma işleminde başarılı da olunmuştur. Deney odasında hayvanlar gerçekten de pekiştirme sağlayacak davranışlarda bulunmayı öğrenmişlerdir (Skinner, 1953:59-70).

Örgütsel Davranışın gelişmesine olanak sağlayan bu kuram, özellikle iş dizaynında değişikliğe gidilemediği ve ödül sisteminde özendirici değişiklikler yapılamadığı durumlarda önem kazanmaktadır. Böyle koşullarda ödül ve ceza etkin bir güdülnme unsuru halini almaktadır. Güdüleme unsuru olarak karşımıza çıkan ödül; çalışanın işini benimsemesi ve gurur duyması, takdir edilmesi, kabul edilme gibi içsel faktörler olabileceği gibi; ikramiye verilmesi, ücret artışı, terfi imkânı gibi dışsal faktörler de olabilmektedir. Güdülemenin olumsuz pekiştiricisi olan ceza ise çalışanın istenmeyen davranışını tekrarlamasına engel olmak amacıyla kullanılmaktadır. Ancak uygulamada çalışanı doğrudan cezalandırmak yerine yaptığı davranışın kurum tarafından hoş karşılanmadığı hissettirilmeye çalışılmaktadır. Bunun nedeni amaçlanan olumlu davranışları ödüllendirerek pekişmesini sağlamaktır (Aygın, 2007: 73,74).

19

Eğitim yöneticilerinin; bu teoriyi bilmeleri okul ortamlarında başta öğretmenler olmak üzere, diğer çalışanların, velilerin ve dolayısı ile öğrencilerin güdülemesini artırmak için kullanmalarını sağlayacaktır.

Skinner, Maslow’dan farklı olarak içsel faktörlerin dışında dışsal faktörlerinde insan davranışlarını etkilediğini söyler.

2.2.2.2. Vroom’un Bekleyiş Teorisi

Vroom’un beklenti kuramına göre; işler ve görevler, başarısı büyük oranda mükâfatlandırılmış bir tutumun fonksiyonudur. Vroom, bu kuramla bağlantılı örgütsel tutumların sebepleri hakkında bazı bilimsel hipotezler geliştirmiştir.

Bunlar:

 Tutumun gerçekleşmesine sebep olan etkenler, insanın kendi nitelikleri ve çevredeki şartların etkisiyle beraber belirlenir ve bunlarla birlikte değerlendirilir.

 Her birey değişik hedef, istek, ihtiyaç ve davranışlara sahiptir. Bundan dolayı her insanın ödüllendirilmeyi beklemesi de farklıdır.

 Her insanın algısı da değişiklik gösterebilir. Bu anlamda insanlar kendilerini istedikleri ödüllere ulaştıracak farklı tutum biçimleri arasında algılayışlarına göre tercihlerini yaparlar (Coşkun ve Vural, 2007: 127,128).

Değer-Beklenti kuramının genel hipotezi; Tutum = Değer x Beklenti formülüyle özetlenmektedir. Bu önermenin formülüne göre bir davranışı gösterme arzusunun derecesi, davranışla hedeflenen sonucun başarılı olup olmayacağıyla ilgili inanma ya da beklenti derecesi ile varılmak istenilen sonucun kişi için kıymetiyle alakalı olarak artacak ya da azalacaktır. Valance; kişinin türlü neticeler arasından tercihte bulunmasına yardımcı olan, belleğinde hayal ettiği değerdir. Şüphesiz her kişinin varmaya hedeflediği sonuçlara ait farklı öncelikleri vardır. İnsanların önceden tanımladığı hedefine varmak için gayret etmektedir. Her insan farklı davranışlara farklı anlamda ve türde değer vermektedir. Bu duruma insanın ihtiyaç, durum ve öncelikleri sebep olmakta ve bu subjektif sebepler tutumlarına yansımaktadır. Güç kavramı insanın belli bir davranış eğiliminin yoğun bir şekilde ortaya çıkması olarak açıklanabilir. İnsanların davranışlarından bir kısmı, belli bir yönü ve sertliği olan güç alanlarının neticesi olarak ortaya çıkmış tutumlardır.

20

Beklenti, insanın doyuma ulaşmasında ya da göstereceği davranışı göstermemesinde etkili olan ve güdüleme için iki yönlü bir güç oluşturmaktadır. Buradan hareketle birey, bazı davranışları içerisinden olumluluk gösteren en güçlü olduğunu düşündüğü davranışını tercih etmektedir. Veya olumsuz açıdan en güçsüz olduğu yanını seçmektedir. Bireyler bu tercihi yaparken öncede edindikleri tecrübe, tavsiye deneyimlerini kullanmakta ve tutumunu göstermeden önce karşı karşıya kaldıkları etkiyle formülize ettikleri zihin değerlendirmesinde bulunmaktadırlar (Vroom, 1964:15,26).

Şekil 2.2.2.2.1: Çaba, Performans, Ödül İlişkisi

Kaynak: Eren, 2000:159

Vroom teorisine, anahtar görevi yapan üç kuramı şöyle açıklamak mümkündür:

a) Başarı – ödül – ümit (Bekleyiş): İnsanın aklında düşündüğü ve eyleme geçirerek

yaptığı her tutumun sonuçlarına bağlı olarak ödülleri ya da cezaları vardır ve insan bu durumu bilir. Buna bir davranışın sonucunun hayal edilmesi de denir. Bu bekleyiş bireyin düşündüğü bir ihtimali (ödül yada ceza) ifade eder. Bu ihtimal daha çok yapılan güzel işlerin sonucunda ödül alacağı hakkındadır. Şayet birey gayret ederek ve güzel işler yaparak bir ödül alacağına inanırsa daha fazla gayret edip işine daha konsantre olur. Bundan dolayı bekleyişi 0 ile +1 arasında oranlarda değişen değer olarak ifade edilebilir. Şayet çalışan çalışmasının ve gayretinin karşısında bir ödül ilişkisinin olmadığı görürse beklenti değeri “sıfır” olacaktır.

b) İstek veya ihtiyaç şiddeti (Valens – Kıymet): Valens, bireyin sarf etmiş olduğu

21

ödüllendirme ya da cezanın insanda insana değişen oranda ihtiyaç veya arzulama sertliği vardır. Bu duruma ödülün kıymeti ya da cazibesi denir. Her insan, konulan her türlü ödüle farklı şiddetlerde gereksinim duyar. Buna sebep olarak kişisel gereksinim ve algılamalarda oluşan değerleme neticeleri sebep olmaktadır. Bu neticeler insanın hayatındaki diğer etkenlere ve özellikle de davranışlarına yansır. Mesela bazı insanlar beraber çalıştıkları bölümdeki arkadaşlarından memnun oldukları ve çalışma hayatına onlarla birlikte devam etmek istedikleri için terfi almak ya da bölüm değiştirmek istemezler. İşlerinde yükselmenin onlar için bir cazibesi yoktur. İnsanların ödüllere verdikleri değer, verilen ödülün ihtiyaçlarına yarayıp yaramadığını da gösterir. Bazı kişiler bir mükâfatı çok isterken, bazıları ise bu mükâfata kıymet vermeyecek hatta bir grup insan tamamen kayıtsız kalabilecektir. Arzulayan ( +1), arzulamayan (-1) kayıtsız kalan (0) ile ifade edilir (Eren, 2000:529).

c) Çaba – Başarı – Ümit İlişkisi (Araçsallık): Bir kişinin işinde göstereceği gayret

iki sebebe bağlıdır. Birincisi bir gayret sonucunda elde edeceğini düşündüğü beklentiler, ikincisi ise; gayreti sonucunda kendisinden beklenen başarıya ulaşma ihtimalidir. Mesela bir grup çalışan normal çalışmada 20 parça iş üretiyorsa bu insanların biraz daha fazla çalışıp 30 parça üretme ihtimalleri vardır. Bu örneğe göre daha çok üretim yapma %100 mümkün değilse de belli bir ihtimalde mümkündür. Fakat insanın daha çok çalışması ve daha çok üretmesi, bunun sonucunda elde edecekleri ödülü isteme derecesine bağlıdır.

Şekil 2.2.2.2.2: Vroom’un Motivasyon Modeli

22

2.2.2.3. Porter-Lawler Modeli

Vroom’un beklenti teoremini, Lawler ve Porter isimli bilim adamları işletmelerin şartları ve realitelerini dikkate alarak geliştirmişlerdir.

Bu geliştirmelerden birincisi bireyin kendi yaptığı işe göre oluşan ve durumuna da tesir eden ödüllendirmenin adaletli olmasına ilişkindir. Bir başka ifade ile kişi kendisine verilen ödülü diğerleri ile karşılaştırmakta ve adaletli olup olmadığına bakmaktadır. Adaletli olmayan ve başarısı ile orantılı olmayan bir ödül verildiğini düşündüğü zaman iş tatminini negatif anlamda olumsuz etkilemektedir.

İkincisi, işletmelerde çalışanların istenen davranışlarını göstermesini ve verimini etkileyen görev çatışmalarının olduğudur. Bu durumunda çalışanın gayretini, çabasını ve verimini ciddi anlamda etkilediğini ifade etmişlerdir. Başka bir ifade ile işletmede görev tanımları, yetki ve sorumlulukların tanımı yapılmamış ise çalışanın başarılı ve motive olmasını engelleyecek rol çatışmaları ortaya çıkabilecektir. Buradan hareketle işletmedeki görev tanımları ve yönetim şeması güdülemeyi kolay hale getirecektir. Lawler ve Porter’in teorisini şöyle özetleyebiliriz:

Şekil 2.2.2.3: Lawler – Porter’ın teoreminin şekilsel açıklaması

Kaynak: Eren, 1998:393

Şekil 2.2.2.3 de şematik olarak açıklandığı şekli ile bu modelde güdüleme iki temele dayanır: Birincisi, çalışanların görevlerindeki çabalarını etkileyen faktörlerin bilinmesi; İkincisi, çabalar ile ilgili uygulama arasındaki ilişkiyi etkileyen faktörlerdir.

Bu teoride, değişkenler arasındaki ilişkiyi ve bu değişkenlere ilişkin beklentilerin iş başarısına etkileri incelenir. Bunlar şunlardır:

23

Çaba: Bireylerin işlerinde harcadıkları fiziksel ve zihinsel güç oranıdır. Yetenek: Kişinin başarısını etkileyen kişilik özellikleridir.

Rol algıları: Çalışanın başarılı olması için işini ne şekilde yapması ve çalışması

gerektiği konusundaki subjektif görüşleri içerir.

İş başarımı: Personelin işte gösterdiği çabanın sonucudur.

Çabanın ödülle sonuçlanma olasılığı: Çalışanın gayretlerinin ödülle sonuçlanacağı

konusunda ki beklentisidir.

Ödüller: iş görenlerin varmak istediği sonuçlar ödül olarak kabul edilir.

İçsel ödüller: Çalışanın işinde başarılı olması için kendi kendine davranış

geliştirerek elde ettiği tatmin ve doyumdur.

Dışsal ödüller: çalışana verilen prim, ücret artışı, ödüller ve yükselmelerdir. Ödülün değeri: Vaat edilen ödülün kişideki çekiciliğini gösterir.

Algılanan ödül adaleti: Bireyin gayreti karşılığında hak ettiğini düşündüğü mükâfat

oranıdır.

Doyum: Alınan mükâfatlarla beklenen adil mükâfatlar arasındaki, bağlantıyı

gösterir. Alınan ödüller, beklenen adil ödüllerden çoksa, kişi tatmin olacak, aksine elde ettiği ödüller algılanan ödüllerden azsa tatmin olmayıp ceza gibi algılayacaktır. Porter ile Lawler’in teoremi, yöneticilerin işle ilgili tutumlarının, davranışlarının, başarılarına etkilerini inceledikleri bir araştırmada kavramsal bir örnek geliştirme gereksiniminden ortaya çıkmıştır. Bu teorem bir beklenti teoremidir ancak Vroom’un beklenti teoreminde bulunmayan diğer davranışsal parametreler de bu teoride yerini almıştır. Teorinin en önemli hususu, önceleri farklı farklı değerlendirilen birçok parametreyi birleştirip aralarındaki alakayı belirtmesidir (Onaran, 1981: 76).

Mükâfatlar, temel ihtiyaçları karşıladıkları oranda değerlidirler. Mükâfatları; “içsel ödüller” ve “dışsal ödüller” diye ikiye ayırabiliriz. İçsel mükâfatlar; bir probleme kimse istemeden çözüm bulmak, daha fazla çalışarak elindeki işi neticelendirmek gibi insanın kendi isteğiyle davranış sonucu elde edebileceği mükâfatlarken, dışsal mükâfatlar; yükselmek, primler, ayın elemanı olmak gibi daha çok işletmeler tarafından verilen mükâfatlardır. Burada dikkat edilmesi gereken konu, verilecek ödülünü tanımının çok net ve herkesin anlayacağı halde izah edilmiş olmasıdır. Ayrıca çalışanın gösterdiği gayret sonucu hak ettiği mükâfatla aldığı mükâfatın birbirine yakın olmasıdır. İnsan, beklentisinden daha az ödül aldığında mutsuz olacak, gerekli tatmini yaşayamayacaktır. Burada ödül almak tatminin gerçekleşmesi