• Sonuç bulunamadı

Eğitim sektöründe kariyer yönetimi uygulamalarının örgütsel performans üzerindeki etkileri: Teori ve bir araştırma

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Eğitim sektöründe kariyer yönetimi uygulamalarının örgütsel performans üzerindeki etkileri: Teori ve bir araştırma"

Copied!
155
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI

“EĞİTİM SEKTÖRÜNDE KARİYER YÖNETİMİ

UYGULAMALARININ ÖRGÜTSEL PERFORMANS

ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ: TEORİ VE BİR ARAŞTIRMA”

YÜKSEK LİSANS TEZİ

DANIŞMAN

YRD. DOÇ. DR. H. SERDAR ÖGE

HAZIRLAYAN CEYLAN TAŞÇIOĞLU

(2)

İÇİNDEKİLER

Kısaltmalar ...v

Şekil ve Tablolar Listesi... vi

Giriş ...1

BİRİNCİ BÖLÜM KARİYER KAVRAMI ve KARİYER YÖNETİMİ 1.1. KARİYER KAVRAMI ...4

1.1.1. Kariyer Kararını Etkileyen Çevresel Faktörler...5

1.1.1.1. Stratejik Yeniden Yönelim ...5

1.1.1.2. Örgütsel Değişim:...6

1.1.1.3. İşgücü Karakteristikleri ve Değerleri...6

1.1.2. Kariyer Kavramının Özellikleri...6

1.1.3. Yaşam Safhaları ve Kariyer...7

1.1.3.1. Bireyin Yaşam Safhaları ve Kariyer...8

1.1.3.1.1. Eric Ericson Modeli ...8

1.1.3.1.2. Levinson Modeli ...9 1.1.4. Kariyer Evreleri ...10 1.1.4.1. Keşif – Arama...12 1.1.4.2. Kurulma ...13 1.1.4.3. Kariyer ortası ...13 1.1.4.4. Kariyer Sonu ...13 1.1.4.5. Azalma...13

1.2. KARİYER YÖNETİMİ KAVRAMI ve KAPSAMI...15

1.2.1. Kariyer Yönetimi Kavramı...16

1.2.2. Kariyer Yönetiminin Amaçları...18

1.2.3. Kariyer Yönetiminin Faydaları...18

1.2.4. Kariyer Yönetim Süreci ve Kapsamı...20

1.2.4.1. İşe Alma...21

1.2.4.2. Terfi ...22

(3)

1.2.4.4. İşten Çıkarma:...24

1.2.4.5. Emeklilik...24

1.2.4.6. Oryantasyon Programı ...25

1.2.4.7. Yönetici Geliştirme...25

1.2.4.8. Örgütsel Yedekleme: ...26

1.2.5. Kariyer Yönetiminin Boyutları...27

1.3. KARİYER PLANLAMA KAVRAMI ve KAPSAMI ...28

1.3.1. Kariyer Planlama Kavramı...28

1.3.2. Kariyer Planlamasının Amaçları ...30

1.3.3. Kariyer Planlama ve Geliştirmenin Başlıca Yararları ...31

1.3.4. Kariyer Planlaması Teknikleri...32

1.3.5. Kariyer Planlama Süreci...33

1.4. KARİYER GELİŞTİRME KAVRAMI ve KAPSAMI...34

1.4.1. Kariyer Geliştirme Kavramı ...34

1.4.2. Kariyer Geliştirmenin Amaçları...35

1.4.3. Kariye Geliştirmenin Faydaları ...36

1.4.4. Kariyer geliştirme Programları...36

1.4.4.1. Kariyer Rehberliği ...36

1.4.4.2 Koçluk...37

1.4.4.3. Eğitim ve Geliştirme Programları:...37

1.4.4.4. Kariyer Planlama Grupları...39

1.4.4.5.Bireysel Değerlendirme ...39

1.4.4.6.Yöneticilere Yönelik Kariyer Geliştirme Atölyeleri ...40

1.4.4.7. Yönetici Geliştirme Programları...40

1.4.4.8. Personeli Güçlendirme...40

1.4.4.9. Kariyer Değerlendirme Merkezleri...41

1.4.4.10 İş Zenginleştirme ...42

1.4.4.11. İş Rotasyonu ...44

1.4.4.12. Kariyer Haritaları...45

1.4.5. Kariyer Sorunları ...45

1.4.5.1. Kariyerde Plato ...46

(4)

1.4.5.3. “Fast Track” Hızlı Yol ...47

1.4.5.4. Transfer Yükseltme Ölçütlerinin Değişimi ...47

1.4.5.5. Cinsiyetten Kaynaklanan Sorunlar ...47

1.4.5.6. Çift Kariyerlilik ...48

1.4.5.7. Ay Işığı ...49

1.4.5.8. Kariyer Transferleri ...49

İKİNCİ BÖLÜM PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİ VE ÖRGÜTSEL PERFORMANS 2.1. PERFORMANS VE PERFORMANS YÖNETİMİNE İLİŞKİN KAVRAMLAR....51

2.1.1. Performans Kavramı...51

2.1.2. İşletmelerde Performans Anlayışı ...54

2.1.3. Örgütsel Performans Kavramı...56

2.1.4. Örgütsel Performans Göstergeleri ...59

2.1.4.1. Etkenlik...59 2.1.4.2. Etkinlik ...60 2.1.4.3. Verim ...61 2.1.4.4. Verimlilik...63 2.1.4.5. Yenilik ...64 2.1.4.6. Kalite...64

2.1.4.7. Çalışma Yaşamının Kalitesi ...65

2.1.4.8. Karlılık ve Bütçeye Uygunluk ...66

2.1.4.9. Performans Göstergelerinin Bağıntıları...67

2.1.5. Örgütsel Performansı Etkileyen Faktörler...69

2.2. PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİ ve ORTAYA ÇIKIŞI ...69

2.2.1. Şirketlerin Performans Yönetim Sistemine Geçişindeki Ana Sebepler… ....72

2.2.2. Performans Yönetim Sistemi Kavramı...73

2.2.3. Performans Yönetim Sisteminin Özellikleri ...75

2.2.4. Performans Yönetim Sisteminin Amaçları...76

2.2.5. Performans Yönetim Sisteminin Sağlayacağı Faydalar ...78

2.2.6. Performans Yönetim Sistemi Süreci ...80

2.2.7. Performans Yönetim Sisteminin Kullanım Alanları ...85

(5)

2.2.7.2. Ücret- Maaş Yönetimi ...86

2.2.7.3. Kariyer Yönetimi Sistemi ...86

2.2.7.4. Eğitim İhtiyaçlarının Belirlenmesi ...87

2.2.7.5. İşten Ayırma Kararları...88

2.2.7.6. Personel Programlarının Geçerliliğinin Belirlenmesi...89

2.3. PERFORMANS DEĞERLENDİRME KAVRAMI ve KAPSAMI...89

2.3.1. Performans Değerlendirme Kavramı...90

2.3.2. Performans Değerlendirmenin Gereği ve Yararları ...90

2.3.3. Performans Değerlendirmenin Önemi ve Amaçları ...93

2.3.4. Performans Değerlendirme Süreci ...95

2.3.4.1. Kriterlerin Belirlenmesi ...97

2.3.4.2. Değerleme Standartlarının Belirlenmesi...97

2.3.4.3. Değerleme Periyotlarının Belirlenmesi ...97

2.3.4.4. Değerlemecilerin Saptanması ...98

2.3.4.5. Değerlemecilerin Eğitimi...98

2.3.4.6. Yönetici ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi ...99

2.3.4.7. Değerlemede Açık Görüşme...99

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM KONU İLE İLGİLİ AMPİRİK BİR ÇALIŞMA 3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi...101

3.2. Araştırmanın Varsayımları ...102

3.3. Araştırmanın Sınırlılıkları ...102

3.4. Araştırmanın Yöntemi ...103

3.5. Araştırmanın Analizi ve Bulguların Değerlendirilmesi ...104

SONUÇ….. ...127

KAYNAKLAR...132

(6)

KISALTMALAR MPM : Milli Prodüktivite Merkezi DPT : Devlet Planlama Teşkilatı a.g.e. : Adı geçen eser

a.g.m. : Adı geçen makale a.g.t. : Adı geçen tez

(7)

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1.1. : Kişisel Kariyer Safhaları Modeli ...12

Şekil 1.2. : Bireysel Kariyer Grafiği ...14

Şekil 1.3. : Bireyin Organizasyondaki Hareketliliği ...23

Şekil 1.4.: Kariyer Planlamasındaki Roller...30

Şekil 1.5.: Örgütlerde Kariyer Planlama Süreci...33

Şekil 2.6.: Bireysel ve Örgütsel Performans ...57

Şekil 2.7.: Performans Göstergelerinin Bağıntıları...68

Şekil 2.8.: Performans Yönetimi Sistemi Süreci...74

Şekil 2.9.: Performans Yönetimi Sistemi Döngüsü ...83

Şekil 2.10.: Performans Yönetimi Zinciri...84

Şekil 2.11.: Davranış ve Performans İlişkisi...93

Şekil 2.12.: Performans Değerlendirme Süreci...96

Şekil 3.13.: Göreve Yeni Atanan Öğretmenlere Verilen Eğitimin Örgüt Performansına Etkisi...105

Şekil 3.14.: Hizmet İçi Eğitim Programlarının Yeterliliği...106

Şekil 3.15.: Eğitimin Uzman Kişilerce Verilmemesi Konusunda Ankete Katılan Kişilerin Görüşlerinin Dağılımı...107

Şekil 3.16.: Eğitim Zamanının Doğru Yapılmadığına Dair Ankete Katılan Kişilerin Görüşlerinin Dağılımı...108

Şekil 3.17.: Eğitimin Teoride Kalıp, Uygulama Alanının Bulunmamasına Dair Ankete Katılan Kişilerin Görüşlerinin Dağılımı...108

Şekil 3.18.: Personelin Eğitim Konusuyla İlgili Bilgilendirilmemesi Dolayısıyla Motivasyon Eksikliğine Dair Görüşlerin Dağılımı ...108

Şekil 3.19.: Eğitim Esnasında Zamanın Etkili Kullanılmadığına Dair Görüşlerin Dağılımı...109

Şekil 3.20.: Eğitimlerin Amaca Uygun Değerlendirilmediğine Dair Görüşlerin Dağılımı...109

Şekil 3.21.: Hizmet İçi Eğitim Faaliyetlerinin Eğitimi Alanlara Menfaat Sağlamamasına Dair Görüşlerin Dağılımı...109

(8)

Şekil 3.23. :Okul Bünyesinde Eğitim ve Geliştirme Faaliyetlerinin Düzenlenme

Durumu...111

Şekil 3.24.: Eğitim ve Geliştirme Faaliyeti Düzenlenmesindeki Amaçlar ...112

Şekil 3.25.: Eğitim ve Geliştirme Faaliyetlerinin Etkenliği...113

Şekil 3.26.: Transfer ve Yer Değiştirme Uygulamalarının Doğruluğu Konusundaki Görüşler ...114

Şekil 3.27.: Zorunlu Olarak Görev Yeri Değiştirilen Öğretmenlerin Verimliliği...115

Şekil 3.28.: Terfi ve İlerlemelerde Aranan Kriterlerin Yeterliliği ...117

Şekil 3.29.: Okul Yönetimi Objektif Olarak Gözlem Raporu Tutmalı ve Terfide Değerlendirilmeli Görüşünün Dağılımı...118

Şekil 3.30.: Terfide Her Öğretmen Kendi Branşında Değerlendirilmeli Görüşünün Dağılımı 118 Şekil 3.31.:Sınav Sonuçları Gibi Sicil Ortalamaları da Dikkate Alınmalı Görüşünün Dağılımı...118

Şekil 3.32.: İlerlemelerin Örgüt Performansına Etkisi...119

Şekil 3.33.: Uzman ve Başöğretmen Uygulamalarının Doğruluğu Konusundaki Görüşler ...120

Şekil 3.34.: Uzman ve Başöğretmen Uygulamasında İstenen Kriterlerin Yeterliliği...121

Şekil 3.35.: Uzman ve Başöğretmen Uygulamalarının Örgüt Performansına Etkisi....121

Şekil 3.36.: Okullarda İş Zenginleştirme ...122

Şekil 3.37. : İş Zenginleştirme Uygulaması...123

Şekil 3.38.: Örgütsel Yedekleme Konusundaki Görüşler ...124

(9)

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1.1: Örgütlerde Kariyer Yönetimi Sürecinin Kapsamı...21

Tablo 1.2: Kariyer Yönetiminde Organizasyonun ve Bireylerin Sorumlulukları ...27

Tablo 2.3: Karşılaştırmalı Performans Sistemleri Tablosu...71

Tablo 2.4: Performans Yönetim Süreci Oluşturulmasının Nedenleri...72

Tablo 3.5: Göreve Yeni Atanan Öğretmenlere Verilen Eğitimin Örgüt Performansına Etkisi...105

Tablo 3.6: Hizmet İçi Eğitim Programlarının Yeterliliği ...106

Tablo 3.7: Hizmet İçi Eğitim Programlarının Yetersiz Görülme Nedenleri ...107

Tablo 3.8: Okul Bünyesinde Eğitim ve Geliştirme Faaliyetlerinin Düzenlenme Durumu...110

Tablo 3.9: Okul Bünyesinde Eğitim Faaliyeti Düzenleyen Kurumlarda Uzman Seçimi ve Personelin Katılım Durumu ...111

Tablo 3.10: Eğitim ve Geliştirme Faaliyeti Düzenlenmesindeki Amaçlar...112

Tablo 3.11: Eğitim ve Geliştirme Faaliyetlerinin Etkenliği ...113

Tablo 3.12: Transfer ve Yer Değiştirme Uygulamalarının Doğruluğu Konusundaki Görüşler ...114

Tablo 3.13: Zorunlu Olarak Görev Yeri Değiştirilen Öğretmenlerin Verimliliği ...115

Tablo 3.14: Tablo 8 ve Şekil 18’deki Verilerin Çapraz Tablo ile Karşılaştırılması...115

Tablo 3.15: Terfi ve İlerlemelerde Aranan Kriterlerin Yeterliliği...116

Tablo 3.16: Terfi ve İlerlemeler İçin Kriter Önerileri ...117

Tablo 3.17: İlerlemelerin Örgüt Performansına Etkisi ...119

Tablo 3.18: Uzman ve Başöğretmen Uygulamalarının Doğruluğu Konusundaki Görüşler ...120

Tablo 3.19: Uzman ve Başöğretmen Uygulamasında İstenen Kriterlerin Yeterliliği ..120

Tablo 3.20: Uzman ve Başöğretmen Uygulamalarının Örgüt Performansına Etkisi ...121

Tablo 3.21: Okullarda İş Zenginleştirme...122

Tablo 3.22: İş Zenginleştirme Uygulaması ...122

Tablo 3.23: Örgütsel Yedekleme Konusundaki Görüşler...124

Tablo 3.24: Örgütsel Yedeklemenin Örgüt Performansına Etkisi...124

(10)

GİRİŞ

Globalleşen dünyada yaşanan değişim ve yenilikler, örgütleri de etkisi altına almıştır. Çalışma yaşamında bu değişim hızını yakalamak, çağa ayak uydurabilmek, günümüz organizasyonlarının sahip olduğu en değerli hazine olan insan kaynağını en iyi şekilde yönetmek ve sonuçta çalışma yaşamında mutlu, tatmin olmuş bir işgücü yaratmakla mümkündür. Bunun sağlanabilmesi için bireyin, temel ihtiyaçları doğrultusunda ortaya koyduğu kendi bireysel hedefleri ile çalıştığı organizasyonun geleceğe dönük hedefleri arasında eşgüdüm sağlanarak, yapmakta olduğu işi daha iyi yapabilmesi için mevcut yeniliklerin geliştirilmesi ve ileride üstlenebileceği pozisyonlara yerleşme olanağının tanınması gerekmektedir. Bu durum karşımıza kariyer konusunu çıkarmaktadır.

Kariyer etkinliklerinin üstlenen kariyer yönetiminin, bireysel ve organizasyonel ihtiyaçları alıp, değerlendirmeye tabi tutan ve organizasyonun sistemi ile bütünleştiren bir süreç olduğu söylenebilir. 21. yüzyılda organizasyonlarda, kariyer geliştirmeye daha bir önem verilmesi gerektiği her fırsatta dile getirilmektedir. Bunun en önemli nedenleri arasında, takım çalışmasına artan ihtiyaç, istihdam anlaşmalarının değişen doğası, öğrenen örgütlere yönelim, örgütsel tasarımların değişkenliği ve yapıyla ilgili diğer faktörler sıralanabilir. İşgücü devir hızının yüksekliği, verimliliğin arttırılması, çalışanların beklentilerini uzlaştırma ihtiyacı ve bunun gibi insan kaynakları sorunlarına çözüm aranmaya çalışılması, bireysel ve örgütsel performans, “performans yönetimi” konularını ortaya çıkarmıştır. Bu da kariyer planlama ve geliştirmeye duyulan ihtiyacı sürekli olarak arttırmaktadır.

Performans, bir kişinin sahip olduğu potansiyel veya reel bilgi-maharet ve kabiliyetlerini hedeflerine veya beklentilerine ulaşabilmek için ne ölçüde kullanabildiğini tanımlayan bir kavramdır. Bir başka ifadeyle, insanın sahip olduğu kapasitesini, bir işi belli zaman dilimi içinde başarıyla tamamlamada kullanabilme yüzdesidir. Bir işletmede çalışanın performansından söz etmek için, önce kişinin tanımlanmış bir işle karşı karşıya gelmesi gerekmektedir. Bununla beraber, bu işin çalışanın özellik ve yeteneklerine uyması ve kişinin işini yerine getirme derecesinin göstergesi olan standardın da bulunması gerekmektedir. Tanımlanan standarda ulaşma kişinin iyi performansını ifade ederken, standardın altında kalma da başarısız

(11)

performansın göstergesi olarak kabul edilmektedir. Performans Yönetimi; bireyleri, kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayacak şekilde motive ederek, organizasyonlardan, takımlardan ve bireylerden daha etkin sonuçlar almak için üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar, performans kriterleri, hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme aşamalarından oluşan sistematik bir yönetim aracıdır.

Çağdaş yönetim anlayışında, işletmelerin insan kaynaklarından etken bir şekilde yararlanabilmeleri için kariyer geliştirme sistemine yer vermeleri, gerek organizasyonel etkenlik gerekse işgören tatmini açısından büyük önem taşımaktadır.

İşletmelerin gelecek için iş planının bilinmesi halinde geliştirilecek bireysel özelliklerin de planlanması mümkün olacaktır. Performans değerleme çalışması sonucu kimin, hangi yönde geliştirilmesi gerektiği saptanacak, yapılan performans değerleme görüşmeleri ile de gelişmeye istekli olanların zamanla özellik ve yeteneklerini geliştirmelerine yardım edilecektir.

Kariyer yönetim sistemi içerdiği hedef belirleme, kendi kendini değerleme, astın üst tarafından değerlendirilmesi, astın eğitim programlarına tabi tutularak geliştirilmesi vb. faaliyetler nedeniyle performans yönetim sistemi ile çok yakın ilişki içindedir. Her iki sistemin organizasyon içinde birbirleriyle ilgili alışveriş içinde olması diğer personel sistemlerinin etkinliğini de olumlu biçimde etkileyecektir.

Organizasyon yaşamında kişilerin yükselmeleri, yükseldikleri işler için gerekli eğitimi almaları ve yatay yönde iş değişikliklerine tabi tutulmalarına ilişkin kararların alınmasında performans yönetim sistemi, ihtiyaç duyulan bilgileri sağlayacaktır.

Bu çalışmada kariyer yönetimi uygulamaları ile örgütsel performans arasındaki ilişki incelenerek, bu uygulamanın, eğitim sektöründe hizmet veren organizasyonların performansı üzerindeki rolü üzerinde durulmuştur.

Bu çerçevede, çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde kariyer yönetimi konusuna yer verilmiştir. Kariyer kavramı, kariyer kavramının önemi, kariyer yönetimi, kariyer geliştirme ve kariyer planlama kavramları, kariyer yönetimi uygulamaları ve kariyer yönetiminde kullanılan araçlar incelenmiştir.

(12)

İkinci bölümde, performans kavramı, örgütsel performans ve örgütsel performans kriterleri, performans yönetimi, performans yönetiminin ortaya çıkışı, süreci ve performans değerlendirme konularına yer verilmiştir.

Üçüncü bölümde ise, araştırmanın konusu olan, eğitim sektöründe kariyer yönetimi uygulamalarının örgütsel performans üzerindeki etkileri ortaya konulmuş ve konu bir anket çalışmasıyla değerlendirilmiştir. Bölüm sonunda anket sonuçlarından elde edilen bulgulara yer verilmiştir.

(13)

BİRİNCİ BÖLÜM

KARİYER KAVRAMI ve KARİYER YÖNETİMİ 1.1. KARİYER KAVRAMI

Kariyer sözcüğü günlük konuşmada birçok anlamda kullanılır. “Kariyer yapmak”, “kariyer geliştirmek”, “kariyer sahibi”, “kariyerinin başında” gibi kullanımlarda kariyerin, iş yaşamında ilerleme veya ileri bir konumda bulunma anlamında kullanıldığını görmekteyiz. Kariyer kavramı, günlük ve çalışma hayatında oldukça sık kullanılan bir kavramdır1. Farklı açılardan, farklı yaklaşımlarla tanımlanan ve genel olarak çalışma yaşamından soyutlanamayan ve çalışma yaşamıyla birlikte kullanılan kariyer kavramı ile ilgili diğer tanımlar aşağıda verilmiştir:

Kariyer, bir bireyin yaşamı boyunca edindiği işe ilişkin deneyim ve etkinliklerle ilgili olarak algıladığı tutum ve davranışlar dizisi2; bir bireyin iş yaşantısındaki aktivite, sorumluluk, tutum ve davranışlarının gelişimi3 veya bireylerin yaşam süreleri boyunca bireysel ve örgütsel amaçlarını yönlendirmede iş tecrübeleri ve faaliyetleriyle ilgili bir süreçtir4. Bir bireyin hayatı boyunca sahip olduğu çeşitli işler ve bu işlere katılımı konusundaki tavrı5; bir bireyin tüm yaşamı boyunca tutunduğu işlerin tümü6: bir insanın çalışabileceği yıllar boyunca herhangi bir iş alanında adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, deneyim ve beceri kazanması7 olarak tanımlanmaktadır. Kavram ile ilgili en yaygın tanım; seçilen bir iş hayatında ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak, daha fazla sorumluluk üstlenmek, daha fazla statü, güç ve saygınlık elde etmek olarak ifade edilmektedir8.

1 Figen Tahiroğlu, “İnsan Kaynaklarının Kaynağı”, Kişisel Gelişim Dergisi, Haziran 2004, s.31. 2 Douglas T. Hall, Career Development The International Library of Management, Dartmounth

Pub., Comp, 1994, s.264

3 Adnan Çelik, Tahir Akgemci, Girişimcilik Kültürü ve KOBİ’ler, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 1998, s.238

4 D. A. Cenzo, S. Robbins, Human Resources Management, 4.B., John Wiley&Sons, USA, 1996, s.266 5 Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi, 1. B., Bursa, 2000, s.148

6 W. B. Werther ve Keith Davis, Human Resources and Personel Management in Flatter

Organisation Stcuctures, Career Devolopment Int., Vol. 4., Num. 2, 1999, s.311

7 Nilgün Aydemir, “2000’li Yıllara Doğru Özel İmalat Sanayinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Arayışları”, TÜGİAD, İstanbul, 1995, s.2

8 Halil Can, A. Akgün, Ş. Kavuncubaşı, Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, 4.B., Siyasal Kiyabevi, Ankara, 1998, s.152

(14)

Kavram, “bireyin yaşamındaki üretken yıllarını harcayarak başlangıçta yaptığı, geliştirdiği ve genelde çalışma hayatının sonuna dek sürdürdüğü iş ya da meslek” olarak da görülebilir9. Bu anlamda bir bireyin kariyeri, onun sadece sahip olduğu işler değil, işyerinde kendisine verilen iş rolüne ilişkin beklenti, amaç, duygu ve arzularını gerçekleştirebilmesi için eğitilmesi ve böylece sahip olduğu bilgi, beceri, yetenek ve çalışma arzusu ile o işletmede ilerleyebilmesi anlamını da taşır10.

Farklı açılardan tanımlanabilen kariyer kavramında ortak yön,”başarı derecesini” çağrıştırmasıdır ve bu açıdan kariyer, bireyin iş yaşamında sahip olmak isteyeceği ve olumlu yönde kullandığında duymaktan hoşlanacağı bir sözcük olarak ifade edilebilir11.

Kariyer, seçilen bir iş yolunda ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla deneyim ve yetenek kazanmak, daha fazla sorumluluk üstlenmek, daha fazla saygınlık elde etmektir12. Diğer yandan kariyer, kişinin çalışma hayatında, işe ilişkin tecrübeleri, aktivitesi ve hiyerarşik pozisyonunu gösteren bir bileşke anlamını da taşımaktadır. Bireyler bir pozisyonda, yararlı tecrübelerini biriktirirler, daha sonra yeteneklerini geliştirip daha üst bir pozisyona geçerler.

Bu açıklamalar ışığında kariyer, insanın iş hayatı boyunca yer aldığı basamaksal mevkiler ve yaptığı işleri, bulunduğu konumla ilgili tutum ve davranışlarını içeren ve sahip olduğu bilgi, beceri, yetenek ve çalışma arzusu ile beraber örgütte ilerleyebilme süreci olarak açıklanabilir13.

1.1.1. Kariyer Kararını Etkileyen Çevresel Faktörler

1.1.1.1. Stratejik Yeniden Yönelim: İş değişiklikleri ve ekonomik realiteler birçok organizasyonu stratejik olarak yeniden yönlendirmeye yöneltmiştir. Pazar yeri globalizasyonu, daha geniş rekabet düzenlemeleri ve artan finansal baskılar nedeniyle uzun dönem karlılığa ve büyümeyi hedefleyen bir çok işletme, stratejilerini buna göre ayarlarlar. Gelişen ve önemi artan beceriler, yüksek potansiyel, yüksek performans,

9 N.G.Berberoğlu, “İşletmelerde Organizasyon – Birey Bütünleşmesini Sağlayan Etkili Bir Uygulama”, Kariyer Yönetimi”,Amme İdaresi Dergisi, Sayı:1, 1991, s.135

10 A. Selçuk Yalçın, Pesonel Yönetimi, 6.B., Beta Basım Yay., İstanbul, 1999, s.95

11 M. Köktürk, F. A. Yalçın, “Kariyer Planlamasında İşletme Eğitiminin İşletme Eğitiminin Rolü ve Bir Uygulama”, 8. Ulusal Yönetim Organizasyon Kongresi Kitabı,25-27 Mayıs, Nevşehir, 2000. s.754 12 Nuri Tortop, Personel Yönetimi, Ankara, 1999, s.92

13 M. Argüden, Örgütsel Kariyer Yönetimi ve Yapı Kredi Bankası Uygulaması,Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 1998. s.7

(15)

personelin çekiciliği, insanların ve işin optimize edilmesi, uygun becerilerin somutlaştırılması için strateji araçlarının önemli elementleri haline gelmişlerdir. Çünkü kariyer yönetimi bu ihtiyaçların bir araya gelmesinde önemli rol oynar.

1.1.1.2. Örgütsel Değişim: Güncel işletme doğası, bir çok şirketlere müşteri ve Pazar üzerine eğilme, bu konudaki problemleri çözme,esneklik, daha geniş sorumlulukların üstesinden gelme gibi alanlarda yeniden organize olmayı empoze etmektedir. Örgütsel kalıbın yeni modelleri ile elde edilen tecrübe daha az katı yapılar üretir.

1.1.1.3. İşgücü Karakteristikleri ve Değerleri: İşgücünde oluşan temel değişiklikler, işletmenin kontrolünü gerektiren sosyoekonomik ve demografik faktörlerin sonuçlarıdır. Bu beklentilerin işyeri değişimine baskı noktalarının ve konularının da materyalize olmaya başlamasına karşı olunduğu gibi işyerindeki gelişmiş teknoloji arzı sebebe dayalı becerileri ve hesap için ihtiyaçları arttırmaktadır. Aynı zamanda, 20 ve 30 yıl öncesindeki meslektaşlarına göre daha becerikli yeni işçiler işgücüne katılmaktadır14.

1.1.2. Kariyer Kavramının Özellikleri

Kariyer kavramı personel politikasının bütün amaçlarının bir arada düşünülmesiyle oluşturulduğundan çok yönlü özellikler arz etmektedir15.

• İşgörenin belli bir iş kolunda uzmanlaşması göz önünde tutulur. Bir iş kolunda işgörenin ilerlemesi ve başarılar kazanması temel ilkedir.

• Birbirine bağlı iş veya hizmetler topluluğu esas alınmaktadır. Değişik nitelikteki hizmetler toplamı kariyer oluşturmaz.

• Kariyer kavramında işgörenin durumu statülerle, yasalarla belirtilir, sözleşme ve çok yanlı statü uygulanmaz. Kariyer sistemi statülerce belirlenen yol ve yöntemlere göre çalıştırılır. Bu sisteme ilişkin yol ve yöntemler ve ilkeler daha önceden bir statü ile saptanır. Yoksa bir kariyer

14 İsmail Gökdeniz, Özel Sektör ve Kamu Yönetiminde Kariyer Planlaması ve Yönetimi, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Konya, 1999, s.123.

(16)

içinde birden çok değişik özelliklere sahip statülerin veya sözleşmelere dayalı istihdam yollarının uygulanması söz konusu olmaz.

• Uzmanlaşmayı sağlamak için hizmet öncesi, hizmet içi eğitime ağırlık verilir. Uzmanlaşma kariyer kavramının temel özelliklerinden birisidir. Aslında daha önce mesleki öğrenim yapan ve öteki mesleki niteliklere de sahip bulunan elemanlar kariyerleri içinde sürekli olarak uzmanlaşmak zorundadırlar. Bu zorunluluk, bir yandan personeli geliştirici olarak personelin üst derece hizmetlere geçmesini sağlayacak, öte yandan uzmanlaşan elemanların üreteceği iş veya hizmetin verimi ve niteliği yükselecektir. Bu, hizmetleri olumlu yönde etkileyecek ve sonunda yönetim veya kuruluşları başarılı olacaktır.

• Kıdeme ve çalışma süresine önem verilir. Bir kariyer hizmette sürekli çalışmak sistemin gereklerindendir. Bu sürekli çalışma kıdemlilik durumu oluşturur. Bu durum işgörenin tecrübe ve uzmanlık kazanmasını dolayısıyla nitelikli, ekonomik ve verimli hizmet üretimini mümkün kılar.

• Yeterlik ilkesinin göz önünde tutulması, kariyer kavramının gelişmesi için şarttır. Kariyerlere gireceklerin, kariyerleri için gerekli genel ve özel nitelik ve koşullara (mesleki öğrenim, tecrübe, beceri, belirli davranışlar, staj döneminde başarı, fizik özellikleri gibi) sahip olması gerekmektedir.

• Devamlı ilerleme ve yükselmeye paralel bir ücret sistemi uygulanır.

1.1.3. Yaşam Safhaları ve Kariyer

Bireysel ve toplumsal etkiler kariyer gelişimini doğrudan etkilemektedir. Özellikle çalışma yaşamında bu ve benzeri etkilerden doğan sorunlu dönemleri tanımak ve onlarla baş etmek için bireysel gelişim safhalarının ve özelliklerinin bilinmesi gerekmektedir.

(17)

1.1.3.1. Bireyin Yaşam Safhaları ve Kariyer 1.1.3.1.1. Eric Ericson Modeli

Gelişim dönemleri üzerine sayısız incelemeler yapılmıştır. İncelemeler arasında Sigmund Freud ve Eric Ericson’un yapmış olduğu sınıflandırmalar en belirgin olanlarıdır. Eric Ericson’a göre bireyin yaşamında 8 psiko-sosyal evre bulunmaktadır. Yönetim ile ilgili kaynaklara bakıldığında bunların dördü çocukluk yaşamı ile ilgili görülmekte, diğer dördü de yetişkinlik ile ilgili dönemler olarak tanımlanmaktadır16.

Her aşamada birey bir üst aşamaya geçmek için gelişme dönemini başarıyla tamamlamalıdır. Konumuz kariyer başlığı altında toplandığından bizi ilgilendiren yaşam dönemleri şunlardır17;

1) Erişkinlik Dönemi 2) Genç Yetişkinlik Dönemi 3) Yetişkinlik Dönemi 4) Yaşlılık Dönemi

a) Erişkinlik Dönemi: 15-25 yaşları arasında süren bu dönemin gelişme görevi “ben” kimliğinin kazanılmasıdır. Ben kimliğinin kazanılmaması durumunda kişinin kariyerinde başarılı olması pek olanaklı değildir. Bu dönemde bireyin aileye olan bağımlılığı azalmakta, kariyer seçimine ağırlık verdiği görülmektedir.

b) Genç Yetişkinlik Dönemi: 25-35 yaşları arasında geçen bu dönemde kişi, diğer insanlarla ilişki ve dostluk geliştirmeye yönelir. Örgütlerle ilgili deneyim kazanmaya başlar. Kişinin bu dönemi başarıyla tamamlaması, kişinin erişkinlik dönemindeki “ben” kimliğinin ne ölçüde kazanıldığına bağlıdır. Kariyer aşamaları ile ilişkilendirilecek olunduğunda, bu döneme, kariyerin oluşturulması ve geliştirilmesi dönemi olarak tanımlanabilir.

16 Alpay Ataol, Kariyer Yönetimi, İzmir, 1999, s.6 17 Can, a.g.e., s.176

(18)

c) Yetişkinlik Dönemi: 35-65 yaşları arasında geçen bu dönemde kişi, kendisinden sonraki kuşağa yol göstericilik yapmaktadır. Sahip olduğu bilgi, beceri ve deneyimlerini çocuklara, öğrencilerine ve genç meslektaşlarına aktarmaktadır. Bu dönem bireyin gelişim sınırlarına erişip, yaptığı işte, yoğunlaştığı aşamadır. Kişi maddi manevi birçok doyuma ulaştığı için, artık en önemli ihtiyacını saygınlık oluşturmaktadır.

d) Yaşlılık Dönemi: 65 yaşından sonra başlayan bu dönemde birey kendisiyle bütünleşir. Örgüt yararına olacak üretken ve yaratıcı olma döneminin sonudur. Kariyer aşamalarından çekilme dönemi başlamıştır. Birey çalışırken yapması mümkün olmayan faaliyetlere yönelerek, kendini gerçekleştirme fırsatı yaratır18.

1.1.3.1.2. Levinson Modeli

Kariyer evrimine ilginç bir yaklaşımda Daniel Levinson tarafından oluşturulmuştur. Levinson’a göre bireyin kariyer safhaları gelişime özdeşleştirilerek oluşturulmuştur.

a. Aileden ayrılma (yaş 17-22): Kişinin ailesinden uzak, kendine yetebilme, tek başına kalabilmeyi öğrendiği dönemdir. Kişinin başarılı biçimde ailesi ile olan bağlarını kopardığı ve kendini bulmaya çalıştığı bir dönemi açıklar. Kişi bu dönemde kısmen de olsa, parasal destek ve duygusal olarak ana babasına bağımlı bir konumda bulunmaktadır. Ancak, özgüven ve öz yeterliliklerini sağlamak için bağımsız girişimlerde bulunurlar.

b. Yetişkinlerin Dünyasına Geçici Kabul (22-29 Yaş): Kişi bu dönemde öğrenimini tamamlar ve gelecek için arayışlara başlar. Bu dönemde yaşam biçimi ve kariyer seçimi konusunda karar verilmektedir. Bu yıllar, kesin olarak yaşamda ve kariyerde doyum arayışı içine girilen yıllardır.

c. Geçiş Dönemi (29-32 Yaş): Bu döneminde kişi, yaşamının gelişmesini, önceki dönemdeki kariyer hedeflerine ve kişisel gelişmesine göre değerlendirir. Bu değerlendirme sonucunda,doyumlu bir durumla karşılaşıyorsa aynı yola devam edecektir, eğer doyurucu sonuçlarla karşılaşmadığı sonucuna varırsa, yaşamında kargaşa durumunun ortaya çıkması kaçınılmaz hale gelir19.

18 Can, a.g.e., s.175

19 H.Serdar Öge,“Kariyer Yönetiminde Karşılaşılan Güncel Sorunlar”, Verimlilik Dergisi, Milli Prodüktivite Yayınları, 1998/4,s.47.

(19)

d. Yerleşme (32-39 Yaş): Bu yıllarda kişi, “birinin adamı olma”ya uğraşmaktadır. Bu dönemde toplumsal ilişkiler ve arkadaşlıklar kesintiye uğrar. Kişi, gelecekteki görev yerleri için güçlenmek ve üstlerince kabul edilmek istemektedir20. Sosyal ilişkiler asgariye iner, bütün güç verilerek üstlerin taktiri alınmaya çalışılır21.

e. Potansiyel Orta Yaş Krizi Donemi (39-43 Yaş): Bu dönemde, kişi, kariyerdeki ilerlemesini ikinci kez değerlendirir. Yaptığı işten doyum almışsa, işine sarılıp devam edecek, değilse, orta yaş krizi kaçınılmaz bir son olacaktır.

f. Yenilenme (43-45 Yaş): Orta yaş krizi dönemini atlatan bir kişi, kendine hoşnutluk veren başarılarıyla zenginleşmiş olarak yaşamını deneyimli bir biçimde sürdürmektedir. Bu dönemde kişi, toplumsal bağlarını güçlendirme, yenileme veya geliştirme, şimdiye kadar savsakladığı aile ilişkilerine daha fazla önem vermeye başlar22.

g. 50 yaş değişimi (yaş 50-55): Bunalım ve krizin yaşanabileceği bir dönemdir. h. Orta erişkinliğin sonu (yaş 55-60): Bireyler artık kariyerlerinin sona yaklaştığını güçte olsa kabul ederler ve emekliliğe hazırlanmaya başlarlar.

ı. Son erişkinliğe geçiş (yaş 60-65): Emekli olma dönemidir ve derin düşünülen ya da mutlulukların yaşandığı dönemdir.

i. Son erişkinlik (65 yaş ve üstü): Değerlendirme dönemidir. Boş vakitlerin tadı çıkartılır, finansal ve sağlık ile ilgili problemler sıkça yaşanmaya başlanır23.

Her bir kariyer aşaması kendine göre farklı sorun ve konular içermektedir. Örnek olarak alınıp incelenen iki model de kariyerin yaşam içindeki safhalarını ele almaktadır. Bu yaşam dönemlerinde sapmalar olsa da, kariyer devreleri bu standartta kalmaktadır.

1.1.4. Kariyer Evreleri

Daha önce de belirtildiği gibi, kariyerin şekillenmesine yardımcı olan çeşitli etmenler vardır. Fiziksel ve temel girdiler, zihni özellikler, aile, okul, cinsiyet, yaş, deneyim bunların bazılarıdır. Kişi, ihtiyaçlarına bağlı olarak kariyer geliştirir. Bununla

20 Ceyhan Aldemir,Alpay Ataol,Gönül Budak, Personel Yönetimi, 3. Basım, Barış Yayınları, İzmir, 1998, s.168

21 Öge, a.g.m., s.47 22 Aldemir vd., a.g.e., s.168 23 Öge, a.g.m., s.47

(20)

birlikte bir yön seçip istek ve amaçlarını ortaya koyar. Bireysel olarak kariyer devrelerinin gelişim süreci yaşam devrelerine paralel olarak gelişir. Çocukluktan yetişkinliğe kadar bu böyle devam eder.

Kariyer kavramında, bireysel nedenler bölümünde, örnek modellerde de ele alındığı gibi her basamak, motivasyonu ve gerekli ihtiyaçları içermektedir. Beklenti ve ihtiyaçlar kişiye göre değişiklik arz etmektedirler. Bu, çocukluktan başlayarak emekliliğe kadar seyreden bir süreçtir. Bazı durumlarda da insanların mesleki gelişimi ertelemek veya dönem ortasında kesmek zorunda kaldıkları görülür. Örneğin kadınlar ileri dönemlerde mesleki ilerlemelerinin aile sorumlulukları ya da çocuk yetiştirme sebebiyle kesebilirler. Böyle dönemlerde bireyin yaşamsal gelişim safhaları ile kariyeri arasında hiçbir bağlılık yoktur24.

Kariyer safhalarının çoğu yaşam, bir kısmı da iş hayatında geçirilen çalışma süresine bağlı olarak oluşturulmuştur. Yaşa bağlı olarak oluşturulan modellerin, bazı kaynaklara göre farklılıklar gösterdiği dikkat çekmektedir. Örneğin, bazı yazarlar kariyer aşamalarını üç dönemde belirtip ilk kurulma döneminin 20, düşüş döneminin ise 50 yaşlarında olduğundan söz ederken, Greenhous kariyer gelişim modelini, iş için hazırlığın başladığı dönemden itibaren, organizasyona giriş, ilk kariyer kurulması, kariyer ortası, kariyer sonu olmak üzere 5 aşamada incelemektedir25.

De Cenzo ve arkadaşları 5 aşamada inceledikleri kariyer safhalarında azalmanın 70 yaşından itibaren gerçekleştiğinden söz etmektedirler.

Tüm bu farklı yaş dönemleri dikkate alındığında; her modeldeki yaş dönemlerinde sapmalar olabileceği; fakat aşağıda şekil l’de görüldüğü gibi yaşlar değişse dahi herkesin 5 kariyer aşamasından geçeceğidir. Ayrıca yaş farklılığı olsa da yaşanacak sorunların aynı kalma ihtimali çok büyüktür.

Bu nedenle de kariyer safhalarında yaş ölçüt olarak kullanılıyor olsa da, dikkatlerin yoğunlaştırılması gereken nokta, yaştan ziyade, gerçekleştirilen safhalar olmalıdır. Daha öncede belirtildiği gibi daima 5 safhadan geçilmektedir. Modelde yer alan safhaların kısaca incelenmesi anlaşılırlığı bakımından yarar sağlayacaktır.

24 G. Singer, Management, Puns Kent Pub. Company, Boston USA: 1990, s.191. 25 Hall , a.g.e., s.78.

(21)

Şekil 1.1.Kişisel Kariyer Safhaları Modeli

Kaynak: Douglas T. Hall “Career Development Tlıeory in Organizations”,s.78.

1.1.4.1. Keşif – Arama

İlk aşama araştırma döneminden oluşur ve birey bu zaman süresinde kendini dikkate alarak yavaş yavaş karar verir ve kendini hazırlar. Bu dönem işe girişin ilk yıllarıdır26. Genellikle 20’li yaşların ortasında sona eren ve okul sonrası ilk işe başlayıncaya kadar geçen süre olarak da tanımlanmaktadır27. Bu dönem kendini ispatlama, alternatifleri değerlendirme zamanıdır.

Keşif döneminde kariyer hakkında beklentiler ortaya çıkmakta, bireyin yetenek ve tutumları kişiyi etkilemektedir. Bu dönemdeki beklentiler kişinin kariyer seçiminde önemli rol oynamaktadır. Örneğin sayısal yeteneği olan bir kişi mühendisliğe yönelecektir. Yine bu safhada kişilerin işe yönelik tutum ve sosyal ilişkilerinin kalıpları düzenlenir, bireyin kendi değerlerine göre ilgi alanları ve istekleri belirlenmiş olur. Bu dönem bireyin kariyeri için hem üretici hem de durgun bir dönemdir28.

26 Öge, a.g.m., s.46.

27 Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, Prentice Hall Pub. 1989, s.436.

28 Garry Dessler, Personel Management, Fourth Edition., Prentice Hall Englowood Cilffs, New Jersay,1999,s.528. Yetişkin dünyasına ulaşma Araştırma Kurulma Deneme Birinin kendi olması DÜŞÜK 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 YAŞ KEŞİF BAŞLANGICI KARİYER KARİYER ORTASI KARİYER SONU

Büyüme Okuldan iş hayatına geçiş İlk işe giriş Kabul lenme Performans ya azalır ya yükselir ya da duraklar Emeklilik Yaşlı Olarak Adlandırılan Kişiler Yerleş me Sürdürme Azalma

(22)

1.1.4.2. Kurulma

Bu dönem farklı kaynaklardan iş aramayla başlar, gerçek dünyada başarı ya da başarısızlıkları kanıtlayan ilk işi bulma, işe yerleşme, yetenek kazanma, işi öğrenme ve akranları tarafından kabul edinme sürelerini kapsar. Kişi ihtiyaçlarına ağırlık vermektedir. Bu dönemde kişinin karşısına iki problem çıkabilir, bunlar mevki edinme ve kendini kanıtlamadır. Bu safhada kişi yerleşim ve başarma adı verilen iki aşamadan geçmektedir29.

1.1.4.3. Kariyer ortası

Bu aşamada kişinin çıraklıktan ustalığa, öğrenci olmaktan yapıcı olmaya geçmesi beklenmektedir. İş ile ilgili görevler artık hayati önem taşımaktadır. Yanlışlar cezalandırılır, başarı ödüllendirilir. Başarısız olanlar kendilerini yeniden değerlendirirler ve kariyer planlarını yeniden gözden geçirerek, gerekiyorsa yeni iş ararlar. Bu dönemde başarı, saygınlık, özgüven ihtiyaçları ön plana çıkmaktadır.

Bu dönem, bireyin terfiler aldığı, yükseldiği ve yeni görevler üstlendiği ilerleme-yükselme dönemidir. Birey işi ile ilgili bir kimlik sahibi olmuştur ve daha yüksek yönetsel pozisyonlara doğru hareket halindedir. Bir kısım ise kariyer platosundadır (artık hareketsiz nokta). Durgunluk ve düşüş eğilimi bu dönemin karakteristiğidir30.

1.1.4.4. Kariyer Sonu

Bireyin kariyerinin en uzun safhası olup, kariyer yaşamının sonuna geldiği aşamadır. Kariyer ortasında meydana gelen sorunlar bu aşamaya da taşınır. Saygınlık ve kendini gerçekleştirme ön plandadır.

Bu safha boyunca kişiler öğrenmede yavaşlama olduğu için tecrübelerinden yararlanarak kazandıkları bilgiyi diğerlerine öğretmeye çalışırlar. Kişiler performanslarının giderek azaldığını ve bazı işlerde kilitlenip kaldıklarını fark ederler. Kişiler bu dönemde emeklilik için planlar yapmaya başlarlar31.

1.1.4.5. Azalma

Emeklilik genelde 55 veya 65 yaşlarında olmasına rağmen bazıları için bu durum bir şoktur, işin kaybı nedeniyle bireyler boşluk içine düşerler. Emeklilik kişi için

29 De Cenzo & Robbins, a.g.e., s.273 30 Öge, a.g.m., s.46.

(23)

yeni kariyer yollarının başladığı bir dönemdir. Bu aşamada bireyler, çalışırken fırsat bulamadıkları ilgi alanlarına ve isteklerine yönelirler.

Kariyerdeki bu azalma dönemi, karşılanamayan beklentiler sonucunda da bir takım engellerle karşılaşır ve çalışanların kendilerini istenmeyen, işe yaramaz biri olarak hissetmelerine neden olur32.

Bu safhadaki önemli nokta, bazı üst yöneticiler emekliliklerinden sonrada, bir müddet daha örgütte kalarak danışman olarak çalışmaya ve yerlerine aday olabilecek kişilerin eğitimlerinde rol almaya devam etmeleridir. Aynı şekilde, emekli olan bazı tepe yöneticilerinin de, yaşamlarının kalan dönemlerinde yeni kariyerlere yerleştikleri görülebilir33.

İncelemiş olduğumuz bu çalışmayı şu başlıklarla özetleyebiliriz34: 1. Kimlik oluşturma

2. Kariyer oluşturma ve geliştirme 3. Yerleştirme ve kendini ayarlama 4. Azalma.

Şekil 1.2: Bireysel Kariyer Grafiği

Kaynak: Sabuncuoğlu,a.g.e.,s.149.

32 Fred Withans, Organizational Behavior, Sixth Edition Mc.Graw Hill Inc., 1992, s.87. 33 Öge. a.g.m,, s.46

(24)

1.2. KARİYER YÖNETİMİ KAVRAMI VE KAPSAMI

Her çalışan işinde ilerlemek, daha üst düzeylere gelmek ister. Her şeyden önce kişinin aldığı eğitim, zihinsel yetenekleri, kişisel özellikleri, kendini geliştirme düzeyi bu ilerlemede etkin rol oynar. Kişinin iş hayatında ve mesleğindeki ilerlemesinin sağlıklı olabilmesi, kariyer yönetimini ilgilendirir.

İnsan kaynakları yönetimi bakımından kariyer yönetiminin ayırıcı özelliği, çalışanların kurum içindeki hareketliliklerinin sağlanması, böylece kişilerin motive olmalarıdır. Kariyer yönetiminin iyi yapıldığı kurumlarda kişiler bir süre sonra, örneğin l yıl sonra, 5 yıl sonra nereye, hangi statüye geleceklerini bilir veya tahmin edebilirler. Bu tahmin çok önemlidir, çünkü bu kişiyi işe ve kuruma bağlar, motive eder. Başka iş arayışlarını önler, kişi kurumla bütünleşir.35

Kariyer yönetimi, bir çalışanın mevcut bulunduğu konumun farkında olması, kendisi için bir sonraki adımda neyin olduğunu bilmesi, iş geleceğini öngörmesi, gelişme seyrine uygun hazırlıkları yapabilmesi kısacası kendini geleceğe hazırlaması bakımından çok gerekli ve yararlı bir çalışmadır36.

Çalışan bireyler için önemli olan kariyer hedefleri doğrultusunda mesleki gelişimlerini sağlamaktır. Bazı bireyler mesleki gelişimlerini tamamen çalıştığı kurumun inisiyatifine bırakırken, bazı bireyler de bu konuda birçok girişimde bulunur. Mesleki gelişimleri için çaba harcayan bireyler çoğu zaman gerçekleşmesi güç durumlar için gereğinden fazla zaman harcarlar. Buna karşın, gerçekleşme olasılığı daha fazla olan gelişim olanaklarını kaçırırlar. Bu durum bireylerin, firmaların kariyer yönetim sistemleri hakkında çok fazla bilgi sahibi olmamalarından ve mesleki gelişim çabalarını sistematik bir şekilde yürütmemelerinden kaynaklanmaktadır37.

Kariyer çizgisinin planlanmasından temelde sorumlu olan bireyin kendisi ise de, şirket bu konuda onlara çok yardımcı olabilir. Mesleki danışmanlık ve çalışma grupları çalışanların kendi yeteneklerini ve ilgi alanlarını daha iyi anlamasını ve bunları şirket içindeki ve dışındaki kariyer fırsatlarıyla karşılaştırabilmesini sağlayabilir38.

35 Mehmet Cemil Özden, “Kariyer Yönetimi”,http://www.mcozden.com/kisiselgelisim.htm, 04.05.2006 36 İlhami Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul, s.343.

37 http:// www.insankaynaklari.com/kurumsalkariyeryonetimi.htm , 06.04.2006

(25)

1.2.1. Kariyer Yönetimi Kavramı

“Kariyer planlaması” ve “kariyer geliştirme” olmak üzere iki bileşenden oluşan kariyer yönetimi literatürde; organizasyonların, çalışanların yeteneklerini, ilgi alanlarını ve çıkarlarını analiz etmelerine yardımcı olması ve kariyer geliştirme faaliyetlerinin planlanması olarak geçmektedir39. Bu kapsamda örgütsel kariyer yönetimi, bireyin belirli bir örgüt içindeki kariyeri ile ilgilenmekte ve bireyin örgüt içinde işine uygun biçimde ilerlemesini sağlayacak ve birey-örgüt uyumunu sağlayacak süreci içermektedir40. Bu açıklamalar ışığında örgütsel kariyer yönetimini yazarlar, değişik şekillerde tanımlamışlardır;

• Personel planlama ile kariyer geliştirme programlarının bütünleştirilmesi

• Kişinin örgütte yükselmesini sağlayacak yolların ve kariyer stratejilerin belirlenmesi

• İş odaklarının belirlenmesi, açık işlerin duyurulması

• Elemanların değerlendirilmesi

• Çalışma yaşamının değerlendirilmesi ve iş analizinin yapılması

• Meslek içi eğitim ve staj imkânının sağlanması

• Yeni personel politikalarının üretilmesi

• Kariyer konusunda danışmanlık yapılması

• Kariyer kavramının çalışanlara tanıtılması41

Tüm bu tanımlamalar ışığında kariyer yönetimi en basit ifade ile “bireylerin iş hayatlarına ilişkin planlamalar yapmaları42 olarak tanımlanabilir. Daha ayrıntılı bir tanım vermek gerekirse “insan kaynakları gereklerini belirlemek veya onları karşılamayı temin etmede destek olan örgütsel fırsatlar ve faaliyetler” olarak ortaya koyabiliriz.

39 Fidan Aykut, Orta Kademe Yöneticilerin Kariyer Planlaması, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1998. s.57.

40 Argüden,a.g.t., s.39. 41 Aytaç, a.g.e., s.130. 42 Fındıkçı, a.g.e., s.343.

(26)

Yine kavram olarak Kariyer yönetimi; “işgücünün ihtiyaçlarını tatmin etmek ve bireylerin kariyer hedeflerine ulaşmasını sağlamak için yöneticilere imkân sağlayan hedeflerin planlanması, stratejilerin düzenlenmesi ve uygulanması süreci’’43, “organizasyonların insan kaynaklarını geliştirmek için sistemli faaliyetlerde bulunması süreci”44, “birey ile örgüt uyumunu sağlayan yönetsel bir uygulama”45 olarak farklı tanımlamalar da yapılabilir.

Başka bir tanımda ise, kariyer yönetimi, “bir kurumdaki personelin, kurumsal ihtiyaçlarının ve bireysel performansının, potansiyelinin ve tercihlerinin değerlendirilmesi doğrultusunda yükseltilmesinin, ilerlemesinin planlanması ve biçimlendirilmesi” süreci olarak tanımlanabilmektedir46. İşletmenin geleceğe dönük hedefleri ile kendi bireysel hedefleri arasında eşgüdüm sağlanarak, yapmakta olduğu işi daha iyi yapabilmesi için mevcut yeterliliklerin geliştirilmesi ve ileride üstlenebileceği pozisyonlar için gerekli yeni yeterliliklerin kazandırılması süreci şeklinde bir başka tanım da verilebilir47.

Bu kapsamda kariyer yönetimi, çalışanların işlerinde ilerleme, terfi istemleri, aldıkları eğitim, zihinsel yetenekleri, kişilik özellikleri, kendilerini geliştirme düzeyleriyle yakından ilişkilidir. Çalışanın iş yaşamında ve mesleğinde sağlıklı bir şekilde ilerlemesi kariyer yönetimi sayesinde olabilmektedir.

Kariyer yönetimi hem işveren hem de personel açısından önemlidir. Şirket açısından; personeli kariyer planlamaları için motive etmekteki başarısızlık, boş pozisyonların doldurulmasındaki zorluk, daha düşük personel bağlılığı ve eğitim geliştirme programlarına tahsis edilen paranın uygunsuz kullanımı ile sonuçlanabilir. Personel açısından ise; kariyer yönetiminin yetersizliği hayal kırıklığına, şirket içinde kendini değersiz hissetmeye ve uygun görevlendirme yapılmadığında, şirket içi ve dışı birleşmeler, yeniden yapılanmalar, küçülmeler gibi nedenlerle iş değişikliğine sebep olabilir48.

43 Aykut, a.g.e., s.57.

44 Mehmet Cemil Özden, “Kariyer Yönetimi”, Basılmamış Araştırma Raporu, Ankara, 2000, s.48. 45 M. Çetin,“Üretim ve Hizmetin Ardındaki Güç:İnsan Kaynakları”,Bilim ve Teknik Dergisi, TÜBİTAK

Yay., Ankara, 1996,s.342.

46 Tunç Demirbilek,“Örgütlerde Kariyer Danışmalığı Hizmetleri”,9 Eylül Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt 9, Sayı:2, 1994, s.71

47 Berk Atum, Human Resources, Aralık, 1996

(27)

Kariyer yönetimi, bireyin kariyer planının organizasyonunun kariyer geliştirme araçları ile desteklenmesidir. Kariyer yönetimi, kariyer kavramına bireysel ve kurumsal bakış açılarını bütünleştirir. Diğer bir deyişle, kariyer yönetimi, bireysel hedeflerin ve organizasyon ihtiyaçlarının uyumlaştırılması sürecidir. Bu süreçle birey ve organizasyon karşı taraflarda değildirler, birbirlerini destekleyici roller üstlenirler ve her iki tarafa düşen sorumluluklar vardır. Tüm bu tanımlardan yola çıkarak, kariyer yönetiminin; örgütün ihtiyaçları ile bireylerin ihtiyaçlarını göz önüne alarak değerlendirmeye tabi tutan ve bu ihtiyaçları sistem ile bütünleştiren bir süreç olduğu söylenebilir49.

1.2.2. Kariyer Yönetiminin Amaçları

Kariyer yönetiminde örgüt, kendi temel amaç ve yönetimini gözden uzak tutmadan, söz konusu amaç ve yönelimlerinin gerektirdiği felsefesinin bilincinde kalarak, kariyer planlamaları doğrultusunda biçimlenmiş bireysel amaç ve yönetimlere uymak ya da onları içerik ve felsefe olarak zedelemeden kendine uydurmak zorunda olmalıdır50.

Örgütsel kariyer yönetiminde temel amaç, örgütün etkinlik ve verimliliğinin arttırılması yanında bireylerin örgüt içinde gelişim ve ilerlemelerini sağlayarak gelecekte ihtiyaç duyacağı vasıflı eleman gücünü şimdiden şekillendirmeyi de sağlamaktır51. Yani kariyer yönetimi, örgütte çalışan personelin kariyer başarılarını arttırma ve sürekli kılma yolu ile insan kaynaklarının verimli hale getirilmesi ve böylece örgütün verimliliğinin ve başarısının arttırılması görevini yerine getirir52.

1.2.3. Kariyer Yönetiminin Faydaları

Örgütlerde iyi planlanmış ve uygulanmış bir kariyer yönetiminden, hem örgüt hem de çalışanlar faydalanacaklardır. Bu kapsamda kariyer yönetiminin örgüte olan faydaları aşağıdaki gibi sıralanabilir53:

49 Mehmet Cemil Özden, “Kariyer Yönetimi”, http://www.mcozden.com/kisiselgelisim.htm, 04.05.2006 50 Şerif Şimşek, Yönetim ve Organizasyon, 6.Baskı., Günay Ofset, Konya, 2001

51 Argüden, a.g.t., s.39 52 Uyargil a.g.e., s.6 53 Aytaç, a.g.e., s. 110

(28)

• Etkili kariyer yönetimi, profesyonel, teknik ve yönetimsel yetenek arzını elde etmeye yardım edecek ve bireylere daha iyi iş imkânı, daha iyi ücret ve statü, sağlayabilecektir.

• Bir taraftan yöneticilerle yönetilenler arasındaki sosyal mesafeyi azaltarak, işgücü ile yönetim arasında güçlü bir bağ kurulmasını sağlarken diğer taraftan, örgüt içinde sürekli iletişim ağının kurulmasına yardım edecektir. • Gelecekteki insan kaynakları ihtiyacını daha iyi belirlemeye yarayacak,

mikro ve bireysel düzeydeki değişmeyi daha iyi anlayabilmek için örgütsel değişmeyi kolaylaştırıcı rol oynayacak ve çalışanların gerçekçi olmayan ve saklı beklentilerini açığa çıkarıcı bir etkiye sahip olabilecektir.

• Örgüt ve çalışanlarla ilgili çeşitli konularda gözlenen uyumsuzlukların en aza indirilmesinde önemli bir etkiye sahip olacak, örgüt için aday toplama, seçme, işe yerleştirme politikaları, işten çıkarma uygulamaları, terfi ve kariyer hareketliliğinin adil olarak yapılması sağlanabilecektir.

Diğer faydalarını ise şu şekilde ifade edebiliriz54:

• Bireylere daha iyi iş olanağı, daha iyi ücret ve statü

• Çalışanlara yol göstericilik

• Çalışma ilişkilerinin daha esnek, yakın ve yapıcı olması

• Birey-organizasyon bütünleşmesini sağlama

• İşgücünün beceri ve kapasitelerinden etkin olarak yararlanmak

• Verimlilik artışı ile amaçlara daha hızlı bir biçimde ulaşmak

• Organizasyon içinde sürekli iletişim ağının kurulması, karşılıklı mesajların akıcılığının sağlanması

• Bireysel amaçların anlaşılması ve desteklenmesi yoluyla organizasyon amaçlarına ulaşma

54 Argüden, a.g.t., ss.49-50

(29)

• Bireylerin kariyer gelişimlerine yardımcı olarak, çalışma ortamının daha seviyeli ve yapıcı bir hale sokulması

• İşgücünün örgüte olan bağlılığının ve sadakatinin arttırılması

• Organizasyon çapında iş barışının sağlanması

• Kamuoyunda imaj yaratmak

• İşletmenin gelecekteki faaliyetlerini sürdürecek nitelikli işgücünün önceden hazırlanması

• Organizasyon ya da çalışanlarla ilgili çeşitli konularda gözlenen uyumsuzlukların en aza indirilmesi.

1.2.4. Kariyer Yönetim Süreci ve Kapsamı

Kariyer yönetimi, bireylerin iş yaşamlarının örgütler tarafından şekillendirildiği bir süreç olarak dikkate alınabilir. Bu anlamda örgütlerde iyi geliştirilmiş bir kariyer sistemi personelin faaliyetlerini koordine eden ve işletmenin çevresine ve üyelerin işletmeye uyumuna yardımcı olmayı sağlayan bir süreç55 olarak görülebilir.

Bu süreçte örgüt işe alma, eleman seçimi yapma, eğitim ve gelişim, ücretlendirme ve terfi gibi insan kaynağını geliştirme faaliyetlerini yürütür. Diğer taraftan bireylerin öncelikle enerjilerini, duygularını, bireysel değerlerini ve eğitimini işletmenin değerleriyle ilişkilendirmesine yardımcı olacak danışmanlık, koçluk gibi modellerin katkısının da göz ardı edilmemesinde yarar vardır. Kısaca kariyer yönetimi, yöneticileri, insan kaynakları personelini ve çalışanları kapsayan bir süreçtir56.

Kariyer yönetim sürecinin kapsamını veren Tablo 1.1 dikkate alındığında, kariyer yönelim konularının belli başlılarını aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür:

55 J.A.Sonnenfeld ve Maury A.Peiperl,“Staffing Policy As a Strategic Response: a Typology of Career Systems”, Academy of Management Review,Vol.3, Num:4, 1988, s.102

56 J. A. Sonnenfeld, Career Systems Profils and Strategic Staffing, 1989 dan; Shaun Tyson ve Tony Jackson, Organisational Behaviour, Prentice Hall Inc., Europa, 1992, s.6

(30)

Tablo 1.1: Örgütlerde Kariyer Yönetim Sürecinin Kapsamı

Kariyer Yönetim Alanı

1. İstihdam 3. Eğitim ve Geliştirme

- Aday bulma - Bireysel kariyer planlama

- İşe alma gereklerinin belirlenmesi - Eğitim ihtiyacının analizi

- Seçim - Eğitim programlarının

- İşe başlatma ve oryantasyon oluşturulması

- İnceleme/araştırma ve değerlendirme

2. Yerleştirme 4. İşten Çıkarma ve Diğer Seçenekler

- Kariyer bedellerinin belirlenmesi - İşe son verme - Envanter ve yerleştirme sistemleri - Emeklilik

- Mevcut ve gelecekteki iş - Transfer/nakil

ve iş umanları belirleme - Yerinde tutma

- Seçim prosedürü - Yönetici terfi planları - Yeniden yerleştirme

Kaynak: Aykut, a.g.e., 1998. s.58

1.2.4.1. İşe Alma

Kariyer yönetiminin ilk mantıkî unsuru, örgütün işe alma gereksinimlerini uygun nitelikteki insanları işe alarak göstermesidir. İnsan kaynakları planlamasında işe alma süreci; arzu edilen adayların işe alma gereksinimlerini tanımlama, geçerli seçim yöntemlerine başvurma ve yeni işe alınanların “üye yazılma” sürecini kolaylaştırmak için yapılan stratejilerden oluşmaktır57.

Firmalar ihtiyaç duyduğu personeli iç kaynaklardan sağlayabilirler. İç transferin bazı faydaları vardır. Bunlar58:

• Daha kolay ve kısa sürelidir.

• Adayların çalışmaları ve başarıları hakkında daha detaylı ve gerçekçi bilgi sahibi olunur.

• Adaylar firmayı ve kültürünü bilirler, işe uyum süreci çok kısadır.

• Firma içindeki çalışanlara öncelik verilmesi çalışanların moralini yükseltir.

İç transferin bazı sakıncaları da vardır ki bunlar:

57 Uygur Akyay, Örgütlerde Kariyer Geliştirme ve Planlaması: Otel İşletmelerinde Bir Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 1998,s.58.

(31)

• Tüm açık pozisyonların firmanın mevcut personeli ile doldurmak imkânsızdır. Firmanın dış kaynaklardan personel sağlaması sonucu farklı deneyim ve bilgi birikimine sahip adaylar firmaya taze kan katarlar.

• Açık pozisyonlar sürekli iç kaynaklardan doldurulursa firma bir süre sonra durağanlaşır.

1.2.4.2. Terfi

Örgütün birey üzerinde vereceği önemli kararlardan biri de terfi kararıdır. Terfi, başka bir ifadeyle, pozisyonlarında tanınan yükselme imkânı ile bireylerin büyük sorumluluk, otorite ve yüksek ücret elde etmesidir. Psikolojik olarak da terfi; bireyin güvenlik, ait olma, kişisel ilerleme ve büyüme ihtiyacını tatmin eder.59

Çalışanın yetki, sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret yönünden daha üstün düzeydeki bir pozisyona atanması terfi olarak adlandırılır. Çalışanların terfi ettirilmesi Kariyer Yönetiminin en önemli konularından biridir60.

Terfi, bireyin statüsündeki olumlu bir değişmeyi belirtir. Bu nedenle hem bireyi hem de yönetimi yakından ilgilendirir. Terfi etmekle birey görev, yetki ve sorumluluklarında ve bunlara bağımlı değişken olan ücretinde bir artış olur. Bu artış, onu çalışmaya karşı daha istekli kılar ve örgüte daha çok bağlar. Bu açıdan terfi, bireysel özlemleri gerçekleştirme aracı olarak büyük önem taşır. Yönetim açısından ise terfi, personelin daha çok verim sağlayacağı bir yerde kullanımı demektir61.

Bu kapsamda, işletmenin kariyer yönetimindeki başarısı, açık ve objektif bir terfi politikası saptamasına ve bunu adil bir şekilde uygulamasına bağlıdır. Böyle bir yaklaşım, kurumsallaşmanın da bir gereğidir. İdeal olarak terfilerin, hangi şartlarda, kimler tarafından nasıl yapılacağı, her bir pozisyona terfi için hangi niteliklerin gerektiği önceden belirli olmalı ve tüm personelin bilgisine sunulmalıdır.

Örgütsel kariyer yönetiminde terfi ve ilerlemede en önemli destekleyici performans değerlendirmesidir. Terfi ve ilerlemelerin objektif olarak

59 Wayne F. Cascıo, Managing Human Resources Productivity, Quality of Work Life, Profits, Third Edt., Mcgraw-Hill, New York, 1992, s.317

60 Özden, a.g.e., s.62

(32)

gerçekleştirilebilmesi için bir performans değerlendirme sisteminin bulunması ve bu değerlendirme sonuçlarının kararlara objektif olarak katılması gerekmektedir62.

1.2.4.3. Transfer ve Yer Değiştirme

Çalışanın pozisyon olarak aynı düzeyde kalarak, başka bir yerdeki göreve veya mevcut işyerinde aynı iş ailesinden benzer nitelikteki bir göreve atanmasına transfer ve yer değiştirme denir. Transfer veya yer değiştirmede, yetki, sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret düzeyi ya hiç değişmemekte ya da çok az değişmektedir. Organizasyon içerisinde yatay değişiklik söz konusudur63. Örgütte insanların farklı konumlara dönük yukarı, aşağı, sağa, sola gibi hareket ettirildiği görülmektedir. Bireyin organizasyondaki bu hareketliliği şekil 1.3’de gösterilmektedir64:

Şekil 1.3. Bireyin Organizasyondaki Hareketliliği

Kaynak: Aytaç. 1997. s.116

Çalışanların çoğu için transfer, gelir artış ve statünün yükselmesi olarak düşünülmesine karşın, bazıları için çevre değişikliğinden ve aileden kaynaklanan yeni sıkıntıların oluşumudur65. Örgüt açısından ise kariyer merdiveni, çalışanların

62 Özden, a.g.e., s.62 63 Özden, a.g.e., s.63 64 Aytaç, a.g.e., s. 116 65 Aytaç, a.g.e., s.115 Terfi (Yükseltilme) Düşüş -İşten Çıkarılma -Emeklilik -Transfer -Yer değiştirme

(33)

yeteneklerinin geliştirilmesine imkân sağlarken, diğer taraftan örgüt içinde insan kaynakları akışının etkili bir şekilde yönetimini de kolaylaştırmaktır.

1.2.4.4. İşten Çıkarma

Çalışma yaşamı dikensiz gül bahçesi değildir, çeşitli nedenlerle personelin işten çıkarılması gerekebilir. İşten çıkarma nedeni genel veya özel olabilir. Genel nedenlere ekonomik durgunluk, firmanın küçülmesi veya bir alandaki faaliyetine son vermesi örnek olarak verilebilir. Özel nedenler olarak ise personelin düşük performans göstermesi, çalışma etiğine aykırı hareket etmesi veya disiplini bozması sayılabilir. Personelin işten çıkarılması, başarılı bir kariyer yönetimi açısından son derece önemlidir. Çünkü, terfi ettirilecek personelin seçimi kadar, işten çıkarılacak personelin belirlenmesi de büyük önem taşır66.

İşten çıkarılmanın hem çalışan birey hem işveren üzerinde önemli etkisi vardır. İşveren tarafından yasal gerçeklerle kişinin işten çıkartılması, boşalan yere atama ya da nakille başka kişinin gelmesini gerektirecektir. Bazı zamanlarda işten çıkarma çıkartılan kişi için bir kariyer bitişi değil, kariyer başlangıcı olabilmektedir.

İşten çıkarmanın son çare olarak görülmesi, çalışana davranışlarını veya performansını düzeltmesi konusunda şans verilmesi, çalışanların motivasyonunu ve kurumsal bağlılığını artırır. Personel sayısında azaltma yapma gerektiğinde ise, işten çıkarılacakların doğru seçilmesi, kalanların motivasyonları açısından son derece önemlidir67.

1.2.4.5. Emeklilik

Ülkemizde emekliliğin koşulları sosyal güvenlik mevzuatı ile belirlenmiştir. Koşulları sağlayan bireyin emekli olması, bireyin kendi isteği ile gerçekleşmektedir.

Firmalar için emeklilik konusu üç açıdan önem taşır. Birincisi, küçülme veya başka nedenlerle emekliliği özendirici uygulamalardır. Hatta kamu kurumlarında belirli yaş sınırlamalarına gidilerek personelin zorunlu emekliliğe tabi tutuldukları gözlenmektedir; ikinci olarak, firmanın emekli olan personelden ne şekilde yararlanacağına ilişkin tutumunun belirlenmesidir. Çalışmasından memnun olunan

66 Özden, a.g.e., s.63

(34)

personelin göreve emekli statüsünde devam etmesi mümkündür. Ayrıca bu gibi kişilerin mesleki birikimlerinden danışman/mentor olarak da yararlanılabilir. Son olarak, emekli olacak personelin yeni yaşamlarına hazırlanması için destek verilmesidir. Özellikle kamuda çalışan personelin emekli olduktan sonra özel sektörde kariyerlerine devam etmek istemeleri durumunda, hazırlık faaliyetlerine destek verilmesinin önemi artar. Bu tür uygulamalar, insan kaynağına verilen önemin göstergesi olarak mevcut çalışanların motivasyonuna da olumlu etkilerde bulunur68.

Araştırmalar, bireysel ve bazı durumsal faktörlerin emekliliği etkilediğini göstermektedir. Örneğin bireysel olarak A tipi davranış gösteren bireylerin; kronik sağlık problemleri, iş becerileri ve yeterli finansal kaynakları olmasına rağmen emekli olmak istemedikleri, örgütün, birey hakkında emeklilik kararı verene kadar işletmede kaldıkları görülmüştür. Bazılarına göre ise, mesleki amaçlara ulaşmak, boş zaman faaliyetlerinin veya ev yaşamının cazibesinden daha önde geldiği için ve işin “doyum” sağlayıcı unsuru nedeniyle emekli olmak istemedikleri ortaya çıkmıştır. Bazı bireyler ise, emekli olmalarına rağmen yeni bir kariyer başlangıcı için başka işlere yönelebilmektedirler69. Bütün bu nedenler, örgütlerin emekli olacak personel için önceden bir kariyer planı ve yönetimi uygulamasını zorunlu hale getirmektedir.

1.2.4.6. Oryantasyon Programı

Firmada yeni işe başlayanlarla terfi ettirilen veya görev yeri değiştirilenlerin, yeni işlerine uyum sağlamaları amacı ile yürütülen programlardır. Bu programlar özellikle yeni işe başlayanlar açısından büyük önem taşır. Çünkü bunlar, firma kültürüne, çalışma usullerine ve mevcut çalışanlara yabancıdırlar. Bu nedenle birçok firma, işe yeni başlayan personelin uyum süresini kısaltmak amacı ile oryantasyon programları düzenlemektedir70.

1.2.4.7. Yönetici Geliştirme

Bilim, teknoloji, üretim biçimi ve sosyal yaşamdaki hızlı değişim, çalışma yaşamı biçim ve ilişkilerinde de önemli değişikliklere neden olmuştur. Bunun sonucunda, yönetimin önemi ve yöneticilerde aranan nitelikler de artmıştır. Yöneticilere

68 Özden, a.g.e., s.63.

69 Aytaç, a.g.e., s. 120. 70 Özden, a.g.e., s.7.

(35)

yeni çalışma ilişkilerinin gerektirdiği niteliklerin kazandırılması da önemli bir kariyer yönetimi uygulaması haline gelmiştir.

İstenen nitelikteki yöneticilerin firma dışından sağlanması mümkünse de firma içinden yetiştirilmesinin çok daha olumlu sonuçlar verdiği görülmüştür. Bu nedenle birçok firma, yönetici adayı, “talent pool” gibi uygulamalarla geleceğin yöneticilerini firma bünyesinde yetiştirmeye çalışmaktadır.

Yönetici Adayı Programı, belirlenen kariyer haritası dahilinde yetenekli gençlerin işe alınarak belirli bir programa uygun olarak geleceğin yöneticileri olarak yetiştirilmesidir. Talent Pool ise, yetenekli yöneticilerin veya yönetici adaylarının üst yönetim için belirli program dahilinde yetiştirilmesidir ve yönetici adayı programının bir üst düzeyidir71.

1.2.4.8. Örgütsel Yedekleme

Firmalarda özellikle kritik nitelikteki pozisyonların çeşitli nedenlerle boşalması durumunda ivedilikle o pozisyonun mevcut personel tarafından doldurulması için yapılan çalışmalar örgütsel yedekleme konusunu oluşturur. Bu amaçla hazırlanan yedekleme planı ise, tepe yönetimi açısından kritik görülen pozisyonlarda, pozisyonu dolduran kişinin ayrılması halinde yerini dolduracak adayların önceden belirlenmesi sürecidir. Bu konuya önem veren firmalar, her yöneticiden, kendi yerine aday olabilecek kişileri geliştirmesini de beklemekte, bu konuda gösterilen faaliyetlerdeki başarı da o yöneticinin başarısının değerlendirilmesinde önemli faktör olarak dikkate alınmaktadır. Bu yaklaşım, yöneticilerin kendi yerlerine aday olabileceklerden bilgi saklaması ve onları sindirmesi şeklinde gerçeklesen klasik anlayışın tam tersidir72.

Wendy Hirst, örgüt yedekleme planlamasını “belirli mevkilere geçecek olan kişileri teşhis etme” şeklinde tanımlanmıştır73. Radikal değişmelere giden işletmelerde her an değişebilecek olan anahtar pozisyonların beceri ve yeteneği gerektirmesi, günümüzde yedekleme planlarının yapılmasını zorunlu hale getirmiştir. Bu konuda bilgi

71 Mehmet Özden, “Bireysel Kariyer Yönetimi”, www.mcozden.com, 2005, 4. Bölüm 72 http://www.EBSO.org.tr/ebsokariyermerkezi.htm. ,07.05.2006

Şekil

Tablo 1.1: Örgütlerde Kariyer Yönetim Sürecinin Kapsamı  Kariyer Yönetim Alanı
Şekil 1.3. Bireyin Organizasyondaki Hareketliliği  Kaynak: Aytaç. 1997. s.116
Şekil 1.4: Kariyer Planlamasındaki Roller  Kaynak: Barbaros Sabuncuoğlu, 2003, a.g.t., s.49
Şekil 1.5:Örgütlerde Kariyer Planlama Süreci
+7

Referanslar

Benzer Belgeler

908 den son­ ra kendini büsbütün gazeteciliğe verdi, bir taraftan da Meb’usan Meclisi Zabıt Kalemine Mümey­ yizlik etmesi ve bu vazifede iken bir müddet

雙和醫院復健醫學部陳弘洲醫師,談中風病人的體適能訓練 體適能(Physical

sayısında «Tiyatro» başlıkları altında kaleme aldığı yazıları ile tiyatroya özel bir önem veren Namık Kemal, Akı’ya göre; tiyatroyu eğlencelerin en faydalısı

In addition, the research includes opposition based solution generation to increase the chance of finding optimal weights and Cauchy distribution process along with clan

ortalamalarının betimsel istatistikleri ………100 Tablo 48: İlköğretim öğretmenlerinin öğrenim durumları açısından centilmenlik puan

Görev yaptıkları okullardaki öğretmen sayıları farklı olan öğretmenlerin performans izleme boyutu yönelik görüĢlerine ait puan ortalamaları arasındaki farkı

Kariyer geliştirme ifadeleri ile ÖB ve alt boyutları arasında anlamlı bir ilişki olup olmadığını belirlemek için yapılan analizde, kurumun çalışanlarının

Kabul Tarihi: 25.01.2011 Sayfa Sayısı: xii(Ön kısım)+1(Tez)+7(Ekler) Ana Bilim Dalı: Eğitim Bilimleri Bilim Dalı: Eğitim Yönetimi ve Denetimi Performans