Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi

(1)

“IS, GUC” Industrial Relations and Human Resources Journal

"İŞ, GÜÇ" EndÜStRİ İlİŞkİlERİ

vE İnSan kaynaklaRI dERGİSİ

(2)

İş,Güç, Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, yılda dört kez yayınlanan hakemli, bilimsel elektronik dergidir. Çalışma ha-yatına ilişkin makalelere yer verilen derginin temel amacı, belirlenen alanda akademik gelişime ve paylaşıma katkıda bulunmaktadır. “İş, Güç,” Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, ‘Türkçe’ ve ‘İngilizce’ olarak iki dilde makale yayınlanmaktadır.

“Is,Guc” The Journal of Industrial Relations and Human Resources is peer-reviewed, quarterly and electronic open sources journal. “Is, Guc” covers all aspects of working life and aims sharing new developments in industrial relations and human resources also adding values on related disciplines. “Is,Guc” The Journal of Industrial Relations and Human Resources is published Turkish or English language.

Şenol Baştürk (Uludağ University) Editör / Editor in Chief Şenol Baştürk (Uludağ University)

Yayın Kurulu / Editorial Board Doç. Dr. Erdem Cam (ÇASGEM) Yrd. Doç. Dr.Zerrin Fırat (Uludağ University)

Prof. Dr. Aşkın Keser (Uludağ University) Prof. Dr. Ahmet Selamoğlu (Kocaeli University) Yrd. Doç. Dr.Ahmet Sevimli (Uludağ University)

Prof. Dr. Abdulkadir Şenkal (Kocaeli University) Doç. Dr. Gözde Yılmaz (Marmara University) Yrd. Doç. Dr. Memet Zencirkıran (Uludağ University) Uluslararası Danışma Kurulu / International Advisory Board

Prof. Dr. Ronald Burke (York University-Kanada) Assoc. Prof. Dr. Glenn Dawes (James Cook University-Avustralya)

Prof. Dr. Jan Dul (Erasmus University-Hollanda) Prof. Dr. Alev Efendioğlu (University of San Francisco-ABD) Prof. Dr. Adrian Furnham (University College London-İngiltere)

Prof. Dr. Alan Geare (University of Otago- Yeni Zellanda) Prof. Dr. Ricky Griffin (TAMU-Texas A&M University-ABD) Assoc. Prof. Dr. Diana Lipinskiene (Kaunos University-Litvanya) Prof. Dr. George Manning (Northern Kentucky University-ABD) Prof. Dr. William (L.) Murray (University of San Francisco-ABD)

Prof. Dr. Mustafa Özbilgin (Brunel University-UK) Assoc. Prof. Owen Stanley (James Cook University-Avustralya)

Prof. Dr. Işık Urla Zeytinoğlu (McMaster University-Kanada) Ulusal Danışma Kurulu / National Advisory Board

Prof. Dr. Yusuf Alper (Uludağ University) Prof. Dr. Veysel Bozkurt (İstanbul University)

Prof. Dr. Toker Dereli (Işık University) Prof. Dr. Nihat Erdoğmuş (İstanbul Şehir University)

Prof. Dr. Ahmet Makal (Ankara University) Prof. Dr. Ahmet Selamoğlu (Kocaeli University)

Prof. Dr. Nadir Suğur (Anadolu University) Prof. Dr. Nursel Telman (Maltepe University) Prof. Dr. Cavide Uyargil (İstanbul University) Prof. Dr. Engin Yıldırım (Anayasa Mahkemesi)

(3)

Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazarlarına aittir. Yayınlanan eserlerde yer alan tüm içerik kaynak gösterilmeden kullanılamaz.

All the opinions written in articles are under responsibilities of the authors. The published contents in the articles cannot be used without being cited

(4)

YIL: 2017 / CİLT: 19 SAYI: 4

SIRA MAKALE BAŞLIĞI SAYFA

1 Doç. Dr. Erdem CAM – Sosyal Taraflar Perspektifinden _{İşyerinde Sosyal Diyalog} 5

2 Dr. Öğr. Üyesi Sevgi ÇOBAN - A Literature Review of Mobbing

Research in Different Sectors 41

3

Dr. Emirali KARADOĞAN – Sendikalar Arası Rekabetin Türkiye’de Sendikacılık Hareketinin Krizine Katkısı: TCDD Van Gölü Feribot İşletme Müdürlüğü Örneği

65

4 Prof. Dr. İsmail EFİL, Murat ÇUBUKÇU – Örgütlerde Strateji _{-Yapı Uyumu ve Uygulamadan Örnekler} 105

(5)

ÖRGÜtlERdE StR atEJİ-yaPI UyUMU vE

UyGUlaMadan ÖRnEklER

İsmail EFİL1

Murat ÇUBUKCU2

ÖZET

B

u makalede, stratejinin ne kadar iyi seçilmiş ve planlanmış olursa olsun, eğer örgüt yapısı, bu seçilen ve planlanmış stratejiyi uygulamak için çok iyi biçimde organize edilmemiş ise, etkin olmayacağı, örgüt yapısıyla uyumlu olmaz ise de başarılı olamayacağı ve bu duru-mun işletme performansını olumsuz etkileyeceği ortaya konulmaya çalışılmıştır. Stratejik yaklaşım, geleceğe karşı pasif değil, aktif olmayı gerektirir. Strateji ve örgüt yapısının uyumsuzluğu, işletme amaçlarının etkin gerçekleşmesine mâni olur. Tam tersi, uyumlu ve olumlu etkileşim ise sinerjik bir güç oluşturur ve işletme performansına katkı sağlar. Çevrenin çok değişken ve belirsiz olması örgütlerin çevreye karşı çok hızlı bir şekilde uyum sağlamasının gerekliliğini; örgütlerin geleceğe ilişkin uyarlanabilir, dönüştürülebilir, yenilenebilir yönetim tarzlarını benimsemelerini gerekli kıl-mıştır. Strateji değişikliğine giden işletmelerin, başarılı olmaları için, örgüt yapısında da değişiklik yapmaları gerekmektedir. Bu çalışmanın amacı, işletme yapısı ve strateji arasında çok sıkı bir ba-ğımlılık ve etkileşim bulunduğunun teorik çerçevede ortaya konulmasıdır. Strateji-yapı uyumunun, örgütsel performansta işletmelere sinerji sağlayabileceği ortaya konulmaya çalışılmaktadır. Strateji- yapı uyumu konusunda literatürde yapılan çalışmaların bir araya getirilerek toplu halde sunulması amaçlanmıştır. Türkiye’de ilk 500 sanayi kuruluşu içerisinde yer alan iki büyük işletmeden örnekler ile konunun uygulanabilirliği desteklenmektedir. Ayrıca çalışmada yer alan stratejik yönetim uygu-layan, sektöründe önde gelen iki işletmenin kurumsal profillerine ve stratejilerine örnek olarak yer verilmiştir.

Anahtar Sözcükler: Stratejik Yönetim – Örgüt Yapısı – Etkileşim – Uyum

1 Uludağ Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bölümü, Prof.Dr.

(6)

StR atEGy-StRUCtURE FIt In ORGanIZatIOnS

and EXaMPlES FROM IMPlEMEntatIOn

ABSTRACT

I

n this article, it has been attempted to show that no matter how well-chosen and planned the strategy is, if the organizational structure is not well organized to perform this sele-cted and planned strategy, it will not be effective, and also this situation will adversely affect business performance. Strategic approach requires to being active, not passive towards the future. The incompatibility of strategy and organizational structure prevents the effective execution of business objectives. On the contrary, harmony and positive interaction form a synergic power and contributes to business performance. The fact that the environment is so volatile and ambiguous necessitates that organizations must adapt very quickly to the environment; and also organizations must have adopt adaptable, transformable, renewable management styles that are relevant to the fu-ture. Businesses that are going to do strategic changes need to make changes in their organizational structure in order to be successful. The intention of this study is to put in the theoretical framework that there is a very strong dependence and interaction between the business structure and strategy. Also it has been tried to revealed that the harmony of strategy and structure, may provide synergy with the organizational performance. It is aimed to bring together the work done in the literature on strategy-structure fit in a collective way. With the examples of two major businesses which they located in the top 500 industrial companies in Turkey, applicability of the subject is supported. In addition, it has been given place as examples of corporate profiling and strategies of the two leading players in the industry who apply the strategic management which said in the study.

(7)

GİRİŞ

K

üreselleşme ile iletişim ve bilgi teknolojilerinde hızlı değişim ve rekabet koşullarındaki artış nedeniyle hem işletme içi hem de işletme dışı çevreyle bütünleşme, uyumlama ve sürdürülebilirlik daha fazla önemli hale gelmiştir. Stratejilerin uygulanmasında-ki amaçlardan biri iş birimleri arasında uyum ve olumlu etuygulanmasında-kileşim sağlanarak sinerji yaratılmadır (Hunger ve Wheelen, 2012: 278). Böylelikle stratejik yönetim anlayışı, bu belirsiz, değişken ve ol-dukça riskli çevrede işletmelere belirli bir yön kazandırır (Akgemci ve Güleş, 2010: 6). Bu çalışma ile, strateji-yapı uyumu ve etkileşimi konularında yazında pek fazla çalışma olmaması nedeniyle, yerli ve yabancı literatür taraması yapılıp, şu ana kadar yapılan çalışmalar bir araya getirilerek yazına katkı sağlanması hedeflenmiştir. Çalışmamızda, literatürde strateji-yapı uyumu ve etkileşimi konu-larında şimdiye kadar yapılan araştırmalar, araştırmaların ana fikirleri, bu konuda çalışma yapan araştırmacılar, dönemleri de belirtilerek kavramsal çerçevede ortaya konulmuştur.

Örgütlerin belirledikleri stratejiye göre örgütsel yapıları değişebilmektedir. Stratejilerin başarılı olabil-mesi için doğru bir örgüt yapısının tasarlanması ve işlerliğe kavuşturulması çok önemlidir (Drago, 1997: 31). Stratejilerin gerektirdikleri, koordinasyon, teknik ve kontrol görevleri sebebi ile örgütsel yapılara çok önemli etkileri vardır. Bu çerçevede örgütsel stratejilerin uygulanabilmesi ve örgütsel hedeflere ulaşılabilmesi için örgütün yapısal bileşenlerinin strateji ile uyumlu olması gerekliliği tartışıla gelmiştir (Miller, 1986: 234).

Stratejik hedeflere ulaşımda örgütün yapısı, kaynaklarını harekete geçirmek için kullanılacak teşvikler ve hedeflere ulaşımı kolaylaştıracak destekleyici etkinlikler bir arada olmalı ve her bir faktör arasında ko-ordinasyon ve eşgüdüm bulunmalıdır. Uygulama ile sağlam bir platform oluşturmak ve nihai başarı için, her bir unsur stratejik hedeflerle ve diğer unsurlarda her biriyle uyumlu olmalıdır (Luecke, 2015: 79). Bir örgütün liderliğinin en önemli görevi, örgütün karşılaştığı zorluklar ışığında uygun stratejik yaklaşımı seçmektir. Ancak sadece doğru stratejik yaklaşımı seçmek yeterli değildir, sürdürülebilir performansı sağ-layabilmek için örgütlerinin arkalarında durduğundan emin olmalılardır. Bir örgütün faaliyet gösterdiği

(8)

yapısal koşulları, kaynakları, yetenekleri ve stratejik zihniyeti doğru stratejik yaklaşımı seçmelerinde belir-leyici olur (Kim ve Mauborgne, 2009: 73).

Makalemiz hazırlanırken geniş bir yerli ve yabancı kaynak taraması yapılmıştır. Uluslararası stratejik yönetim yazınında strateji-yapı ilişkisi kuvvetle desteklenmiş bir tartışma sahasıdır. Türkçe yazınında ise strateji-yapı ilişkisini tartışan çok fazla çalışmaya rastlanmamıştır. Çalışmamızda, strateji-yapı uyum ve et-kileşimin işletme performansının gelişimine etkileri konusunda yazında yapılan tartışmaların bir araya ge-tirilerek ortaya konulması amaçlanmıştır. Ülkemizde strateji alanındaki makaleler yıllar bazında incelendi-ğinde, yabancı dergilerde çıkan Türk yazarlı makalelerin 2000’li yıllardan itibaren artış eğiliminde olduğu görülmektedir (Duman, Kalemci ve Çakar, 2005: 61). Ancak strateji-yapı uyumu konusunda özellikle ulusal yazında pek fazla çalışma yapılmış olması ve konuya ek olarak şu ana kadar yapılan çalışmaların bir araya getirilip, mevcut tartışmaların ortaya konulduğu pek fazla çalışma olmamasının konunun önemi ve çalışmamızın orijinalitesini ortaya koyduğu düşünülmektedir.

Bu çalışmada, strateji ile işletme yapısının uyumu ve olumlu etkileşiminin, sinerjik bir güç oluştura-rak işletme performansına ve işletme hedeflerinin gerçekleşmesine olumlu katkı sağladığının, sürdürüle-bilir rekabet avantajının sağlanmasındaki önemi ortaya konulmaya çalışılmıştır. Bu makalede, öncelikle stratejik yönetim süreci uygulamaları ile örgüt yapısı etkileşimi, çatışması ve uyumlaştırılması ve bu du-rumun işletme performansına ve işletme amaçlarının gerçekleşmesine etkilerini araştırılarak irdelenmiştir. Bu konuda yapılan pek fazla çalışma olmaması, ülkemizde de 2000’li yıllardan sonra belli bir artış olma-sına karşın yapılan çalışmaların azlığı çalışmanın önemini ortaya koyduğu düşünülmektedir. Bu çerçe-vede strateji-yapı uyumu ile ilgili yerli ve yabancı yazında ki tartışmalar kıyaslamalı olarak ortaya konul-muştur. Stratejik Yönetim süreci uygulamaları ile örgüt yapılarının uyumlaştırılması ve etkileşimin önemi açıklanmıştır. Uyum kavramının önemi, sınıflandırılması ve yapıya etki eden belli başlı faktörler, şimdiye kadar yapılan çalışmalar ışığında ortaya konulmuştur. Makalemizin son bölümünde, stratejik yönetim uy-gulayan işletmelerin stratejileri ile örgüt yapılarının ve uygulama sonuçlarının değerlendirilmesine yöne-lik, Türkiye’de ilk 500 sanayi kuruluşu içerisinde yer alan, iki büyük işletme ele alınarak konu ile ilgili ör-neklerle desteklenmeye çalışılmıştır.

1. STRATEJİ UYGULAMALARINDA UYUM VE ÖRGÜT YAPILARI

İşletmeler, günümüzün hızla değişen küresel ekonomisinde hayatta kalabilmek ve büyüyebilmek için, verimliliklerini artırmalı ve gerekli hız ve esnekliğe sahip olmalıdırlar. Bunun için işletmeler örgüt yapıla-rını çarpıcı bir şekilde değiştirmek zorundadırlar. Bir yandan, yeni fikirler üreten insanlara değer verilir-ken, müşterileri ve meslektaşları ile iş birliği yapılırverilir-ken, yapılan yeniliklerle işletme için bir gelecek değeri yaratan radikal yeni örgüt yapıları da oluşturulmalıdır (Pearce ve Robinson, 2015: 297). Örgüt yapısı, bir örgütü oluşturan alt sistemleri arasındaki ilişkiler bütünüdür. Yani, örgüt içinde yer alan bireylerin gerçek-leşmesi gereken görevleri yerine getirirken oluşturdukları ilişkileridir (Özdevecioğlu, 2002: 98).

Türk yazın incelenmesinde stratejik yönetim konularında, uyum kavramı yerine aynı ve benzer kav-ramlar olarak; ahenk, adaptasyon, etkileşim, koalisyon, bütünleşme veya entegrasyon gibi kavkav-ramların sık-lıkla kullanıldığı görülmektedir. Yabancı yazında ise daha çok; fit, adaptation, coherence veya harmony te-rimlerinin aynı veya benzer terimler olarak kullanıldığı görülmektedir. Yabancı yazında strateji yapı uyumu ile ilgili olarak entegration ve coalition terimleri de sıklıkla kullanıldığı tespit edilmiştir.

Stratejilerin uygulanması, yetki ve görevlerin bölünmesi, yetki ve görevler arasında bütünleşik bir dizi koordinasyon mekanizması ile ilgili kararları içeren, organizasyon yapısı vasıtasıyla gerçekleşir (Parthasarthy

(9)

“IS, GUC” Industrial Relations and Human Resources Journal 109

Örgütlerde Strateji-Yapı Uyumu Ve Uygulamadan Örnekler

ve Sethi, 1992: 103). Örgüt yapısı, benzer fiziksel faktör ve personel grupları arasındaki ilişkinin yapısıdır. Bu ilişkiler büyük ölçüde sorumluluk, yetki ve hesap verebilirlik ile yapmak zorundadır (Tosi, 2009: 44). Hiçbir örgüt misyonunu ve amacını gerçekleştirmek için tamamen uygun olmaz. Kültür yapısı, sistemleri ve çalışanları stratejisi için tamamen uygun olan hiçbir organizasyon yoktur. Strateji her zaman geleceğe odaklanır, organizasyonda geleceğe odaklanır ancak yönetim şu an, hatta geçmişte ise yönetim verimsiz olur. Örgüt, stratejiyi gerçekleştirmeye doğru kullanılmalıdır (Davis, 1982: 68).

Operasyonel stratejiye sahip olmak için gerekli tüm alan, teknolojik ve idari kararlar doğru bir şekilde uyarlanmadıkça, strateji etkili bir rehber değil sadece bir ifade olur (Miles, Snow ve Coleman, 1978: 557). Örgüt yapısı, bir örgütteki görevler, kişiler ve kaynaklar arasındaki etkileşimi ve sorumlulukları biçimlendi-ren bir düzenlemedir. Genelde pozisyonları veya unvanları basamaklandırarak göstebiçimlendi-ren, çoğunlukla da pi-ramit şeklinde olan bir şemadır (Pearce ve Robinson, 2015: 298). İşlerin birbirleriyle, işlerin çalışanlarla ve çalışanların birbirleriyle ilişkilerinin bütünü işletme yapısını oluşturmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2013: 382). Örgütlerin içinde bulundukları çevrenin çok değişken ve belirsiz olması ve örgütlerin çevreye çok hızlı şekilde uyum sağlamasının gerekliliğini ortaya koymaktadır (Memduhoğlu ve Yılmaz, 2013: 125). Bu ne-denle işletmeler, stratejiyi destekleyecek tarzda yapılandırılmış ve iş birimleri stratejiyi destekleyecek tarzda örgütlenmiş olmalıdır (Luecke, 2015: 90). Üst yönetimin sorumluluğunda, örgütün bütün kademelerinin katılımı ile stratejilerin uygulanmaya konulması ve stratejilerin belirlenmesi sırasında yapının neye elver-diğinin hesaba katılmış olması gerekir. Eğer, örgüt yapısını aşan bir strateji tercihi yapılmışsa, örgütün bu stratejik tercihleri gerçekleştirmeye yönelik bir yapıya kavuşturulması gerekir (Aşgın, 2008: 20).

1.1. Uyum Kavramı ve Uyum Konusunda Mevcut Çalışmalar

Uyum kavramı, durumsallık teorisi tarafından yaygın bir şekilde kullanılmıştır. Bu alanda yapılan araş-tırmalar, çevre bağlamları ve örgüt yapısı arasındaki uyumu analiz etmeyi amaçlar. Adaptasyon ne kadar büyük olursa performansta o kadar iyi olur (Junqueira v.d., 2016: 336). Araştırmacılar, Hoffer’in (1975) strateji üzerine daha fazla durumsallığa dayalı araştırmasını takiben, stratejik uyum kavramını kapsamlı bir şekilde yönetim (Örneğin Andrews, 1980) ve pazarlama (Örneğin Vorbies ve Morgan, 2003) için uygu-lamışlardır. Bu alandaki çalışmaların çoğunluğu (Anderson ve Zeithaml, 1984; Hoffer, 1975; Jauch, Os-born ve Glueck, 1980), örgüt stratejisi ve dış çevre arasındaki uyuma odaklanmış olmasına rağmen bazı araştırmacılar (Chandler, 1962; Vorhies ve Morgan 2003), organizasyon, strateji ve yapı arasındaki iliş-kiye odaklanmıştır (Xu, Çavuşgil ve White, 2006: 3).

Lawrence ve Lorsch, ‘Organization and Environment’ adlı eserlerinde, belirsiz çevrelerde başarılı işlet-melerin başarısız işletmelere oranla daha farklı bir yapıya sahip olduğunu, bu işletişlet-melerin daha gelişmiş entegrasyon uygulamalarına sahip olduğunu ortaya koymuştur. Çevrenin taleplerini karşılama çabasında, departmanlar arasında olması gereken iş birliği ihtiyacını tanımlamak için ‘entegrasyon’ kavramı kullanıl-mıştır. Yaptıkları araştırmada, entegrasyonu yüksek örgütlerin her türlü ölçülebilir finansal standardının, entegrasyonu düşük işletmelere oranla daha başarılı olduğu ortaya konulmuştur. Daha az belirsiz çevre-lerde ise, bu işletmeler daha az farklılaşmış ve daha az gelişmiş entegrasyon uygulamalarına sahip olmuş-lardır (Powell, 1992: 119).

Black ve Boal (1991), uyumun tipik analitik görünümünün üç tür sınıflamadan birine girme eğili-minde olduğunu belirtmişlerdir; kaynak uyumu, çevre uyumu ve ağa uyum. Kaynak uyumu daha içsel bir uyum olarak, kaynak tabanlı görünümü veya Porter’ın değer zincirini (1985) esas alır (Payne, 2001: 88-89). Miles ve Snow (1984) örgütü, strateji, yapı ve süreçler arasındaki ilişkileri göz önüne alarak, ay-rılmaz ve dinamik bir varlık olarak görür. Strateji, örgüt ve çevresi arasında uyumlaştırmanın bir yolunu

(10)

sunar. Uyum, çevresel değişikliklere veya örgütün belirli unsurlarındaki değişikliklere uyum sağlamak için uyarlanabilir olmalıdır. Park v.d. (2011), dahili ve harici uyum arasındaki farkı belirtmek için, harici ve dahili uyum yerine mikro ve makro uyum terimlerini kullandı. Makro uyum, bir organizasyonun strateji ve yapısı ile çevre arasındaki bağlantıların oluşturulması ve sürdürülmesi ya da üst düzey bir örgüt per-formansı elde etmeye ve sürdürmeye yönelik örgütler arası bir ilişki olarak tanımlanır. Mikro uyum ise, strateji, yapı ya da kurum içi ilişkiler arasında güçlü bir ilişki oluşturulması ve geliştirilmesi olarak tanım-lanır. Örgüt performansının daha üst seviyelere çıkarılması için örgütün makro ve mikro uyumu sağlan-malıdır (Aleksić ve Jelavić, 2017: 89).

Hamel ve Prahalad, uyum, örgütteki tutkunun azalmasına yol açması durumunda, amaçlara ulaşma konusunda, yarardan çok zarar vereceğini söylemişlerdir. Bu nedenle, strateji geliştirme süreci, işletmenin bulunduğu yer ile bulunmak istediği yer arasında uyumsuzluk yaratmamalıdır (Hamel ve Prahalad, 1996: 147). Uyum perspektife göre, organizasyonun alt birimleri, yöneticiler veya egemen koalisyonlar ile ilgili ortamı fırsatlar ve tehditler için tarar, stratejik yanıtlar oluşturur ve örgüt yapısını uygun bir şekilde ayar-lar. Örgütlerde yöneticiler veya liderler, stratejileri formüle etme ve uygulama şekillerine göre çevrelerin-den etkilenirler. Özellikle başarılı yöneticiler, örgütlerini çevresel sorunlardan kurtarmak için ellerinçevrelerin-den geleni yaparlar (Tosi, 2009: 201). Uyum ve esneklik arasındaki bu ikilemin üstesinden gelmek için Mil-ler uyuma yönelik biçimlemenin yalnızca dinamik ve esnek olması durumunda rekabet avantajı yarataca-ğını savunmuştur (Miller, 1996: 505-516).

Strateji geliştikçe yapı gelişir. A.Chandler’in araştırmaları göstermiştir ki, örgüt yapısı seçimi, örgüt performansında bir fark yaratır. Strateji her değiştiğinde, bir işletmenin iç yapısı yeniden değerlendirilme-lidir (Thompson ve Strickland, 1993: 222–223). A. Chandler’in (1962) genel tezine göre çevre ve orga-nizasyonun kaynakları t₁ zamanda seçilen stratejiyi etkiler ve buda örgütsel yapıyı etkiler. Sonra çevrenin ve/veya örgütün kaynaklarının evrimi yeni bir strateji ve yeni bir yapı getirir (Hall ve Saias, 1980: 150). A. Chandler (1962) ile aynı fikirde olan Ansoff (1965), idari yapının örgütsel stratejinin gerektirdiği ih-tiyaçların karşılanmasından sorumlu olduğunu belirtmişlerdi. Uzun yıllardır araştırmacılar, örgütsel stra-teji ile yapı arasındaki ilişkinin karşılıklı olduğunu öne sürmüşlerdir. Miller ve Friesen (1978), örgütlerin diğer örgütsel stratejilerle birlikte yapılarını ayarlamaları gerektiğini iddia etmişlerdir (Bozkurt, Kalkan ve Arman, 2014: 222-223).

Strateji belirlendikten sonra, organizasyon yapısı diğer organizasyon tasarımı kararlarının çerçevesini belirler (Galbraith, 2002: 17). Bununla birlikte, Chandler’in yapı stratejiyi izler yaklaşımı, yapıyı sadece stratejik uygulama unsuru olarak göz önüne alındığından bazı eleştiriler almıştır (Ortega, Azorı´n ve Cor-te´s, 2010: 1284). Chandler ve Williamson’un ileri sürdüğü ‘strateji yapıyı belirler’ görüşü ve ‘çeşitlen-dirme stratejisi uygulayan işletmelerde çok bölümlü yapı, üniter yapıya göre daha uygun bir yapıdır’ gö-rüşleri genel anlamı ile halen kabul gören ve geçerli görüşler olmasına karşın farklı veya aykırı hipotezlere dayalı araştırmalarda vardır (Han ve Lee, 2012: 152). Bir işletme çeşitlendirme stratejisi geliştirmek isti-yorsa, örgüt yapısını fonksiyonel formdan bölümlü bir yapıya değiştirmesi gerekecektir. İşletme, iç koor-dinasyon mekanizmalarını, rekabet avantajı elde etmek için değerli bir kaynak olarak kullanabilir (Ortega, Azorı´n ve Corte´s, 2010: 1283). Strateji yapıyı şekillendirebilir. İç büyüme için bu yaklaşım yeniden ya-pılandırmacı olabilir (Kim ve Mouborgne, 2009: 73).

Miles ve Snow (1978), her stratejik türün farklı bir yapı kullandığı bir strateji tipolojisi oluşturmak için Chandler’in görüşlerine dayanmışlardır (Wasserman, 2008: 242). Miles ve Snow tipolojisi, örgütü değişen bir çevreyle etkileşim içerisinde bütünleşmiş ve eksiksiz bir sistem olarak görmüştür (Rajaratnam ve Chonko, 1995: 61). A. Chandler’in (1962) hipotezi, ABD ‘de Rumelt (1974) ve İngiltere’de hizmet işletmeleri arasında Channon (1975) tarafından istatistiksel olarak test edilmiş ve strateji ve yapı arasında

(11)

olumlu bir ilişki olduğu öne sürülmüştür. Rumelt (1974) ve Channon (1975) tarafından U.K. hizmet endüstrileri üzerine yapılan çalışmada strateji ve yapı arasında çok önemli ve pozitif korelasyon bulmuş-lardır (Grinyer, Ardekani ve Bazzaz, 1980: 195-197).

Bartlett ve Ghoshal (1991) gibi araştırmacılar, strateji-yapı uyumunu performansa bağladılar. Araştır-macılar, yapısal koşul bağımlılık kuramına göre, bir örgütün yapısının stratejisini başarı ile uygulayacak şekilde tasarlanmasını önermişlerdir. Başka bir deyişle, strateji yapıyı yönlendirmelidir (Xu, Çavuşgil ve White, 2006: 6). Bartlett ve Ghoshal, eşgüdüm için, çözümün resmi yapıdan daha az, paylaşılan değerlere ve enformel ağa daha çok bağımlı olduğunu savunmuşlardır (Wolf ve Egelhoff, 2001: 137).

Homburg, Krohmer ve Workman (2004), Chandler’e katılıyorlar. Bu yazarlar Hrebiniak (2006)’da açıkladığı gibi sıralı bir modele dayalı olarak örgütlerin stratejik kararları verdiklerini ve daha sonra ör-gütsel yapılarını uyarlayacaklarını analiz ettiklerini açıkladılar. Amitabh ve Gupta (2010), yapının başarılı bir stratejinin uygulanmasında temel faktörlerden biri olarak gösterildiğini ve bunun doğrudan organi-zasyonun faaliyetlerini nasıl yapılandırdığını etkilediğini belirtmektedir. Brenes, Mena ve Molina (2008), bu mantık çerçevesinde başarılı bir stratejinin uygulanmasının doğrudan strateji, yapı ve örgüt kültürü arasındaki uyumla ilişkilendirildiğini tespit etmişlerdir. Hussey (1996) ve Hrebiniak (2006) ise, yapının strateji ile uyumlu olması gerektiği yanı sıra koordinasyon, bilgi paylaşımı ve her üyenin sorumluluğunu açıkça tanımlaması gerektiğini kabul etmektedir. Kich ve Pereira (2011) göre stratejiler ortaya çıkan süreç-ler tarafından üretilmektedir (Neis, Pereira ve Maccari, 2016: 481). Slater, Olson ve Hult (2010) yaptık-ları araştırmalarda, işletmelerin genel strateji uygulamayaptık-larında strateji-yapı uyumunun gerekliliğine dikkat çekmişlerdir. Getz ve Lee (2011) ise, strateji ile uyumlu bir örgütsel yapının gerekliliğine vurgu yapmış-lardır (Getz ve Lee, 2011: 306).

1.2. Strateji Uygulamalarında Örgüt Yapısı Türleri

Basit bir örgüt yapısı genellikle sadece işletme sahibinin ve birkaç çalışanın bulunduğu, görevlerin, so-rumlulukların ve iletişimin son derece gayri resmi olduğu ve görevlerin direkt kontrol altında gerçekleşti-rildiği bir yapıdır. Tüm stratejik ve operasyonel kararlar, işletmenin sahibi veya ortaklar tarafından oluştu-rulmuş ufak bir takım tarafından alınır (Pearce ve Robinson, 2015: 298). Küçük işletmelerin örgüt yapısı kesin olarak tanımlanmış değildir. Hatta görev tanımları tam olarak netleşmemiştir. Az sayıdaki personel, birbirinden farklı görevleri yerine getirirler. Hiyerarşi kademeleşmemiştir. Üretime bağlı olarak en çok üç veya dört hiyerarşik kademe görülür (Dinçer, 2013: 437).

Fonksiyonel örgüt, temel hiyerarşik yapıya dayalı bir örgütlenmedir. Dünyada en çok uygulanan ör-gütleme biçimidir. Bu yapı standart piramittir. Tepe yönetimi şemasının tepesinde, orta ve alt yönetici-ler piramit boyunca aşağı doğru yayılırlar. Örgüt genelde fonksiyonel alt birimyönetici-lere ayrılır (Cummings ve Christopher, 1993: 275). Fonksiyonel örgüt yapısı görevlerin, kişilerin ve teknolojilerin çalışabilmesi için işlerin ayrı fonksiyonel gruplara (pazarlama, üretim, finans gibi) bölündüğü: işletmenin ürün ve hizmet-lerine yönelik faaliyetlerini bütünleştirmek ve koordinasyonu sağlamak için biçimsel prosedürlerin artırıl-mış olduğu yapıdır (Pearce ve Robinson: 2015: 298–299).

Fonksiyonel örgüt yapısına sahip işletmeler küçük ya da orta büyüklükte, belirli bir ya da birkaç ben-zer ürün ve pazarlar üben-zerinde ihtisaslaşmış, uzmanlaşma stratejisi izleyen kuruluşlardır. Uzmanlaşma strate-jisi yanında durgun büyüme, harmanlama stratestrate-jisini tercih eden orta çaplı kuruluşlarda hızlı büyümekten hoşlanmadıkları ve fazla ürün çeşitlendirme riskine girmekten kaçındıkları için bu yapıyı tercih edebilir-ler. Büyüme stratejisi güden işletmelerdeyse, bu yapı, coğrafi ve çok bölümlü yapılara geçmeden önce kısa bir süre sahip olunacak, geçici ya da ara örgütsel yapı aşamasıdır. Tasarruf stratejisi izleyen firmalar da

(12)

bazı ürün hatlarını, pazar bölümlerini ve stratejik iş birimlerini tasfiye ederek bu örgütsel yapıya geçer-ler. Böylece yönetsel masraflardan önemli ölçüde tasarruf yapma yolunu tercih edergeçer-ler. (Eren, 2006: 294).

Burns ve Stalker (1961), yapıyı kendi içinde bir süreç ve organizasyonu kendi kaderini belirleyebilmesi için birlikte tutmanın bir aracı olarak görmüştür. Dinamik olarak değişen ve belirsiz ortamlarda çalışan ör-gütler organik/esnek yapılara ve süreçlere ihtiyaç duyma eğiliminde iken daha istikrarlı ortamlarda mekanik olma eğilimindedirler (Teare, Costa ve Eccles, 1998: 62). Çevre ne kadar dinamikse, örgütsel yapı o kadar organik olmalıdır (Neis, Pereira ve Maccari, 2016: 480). Bir yapı, davranışları standartlaştırmış olduğu öl-çüde mekanik, standardizasyon yok olduğu ölöl-çüde de organik kabul edilir (Parthasarthy ve Sethi, 1992: 98).

Organik örgüt yapısı, karar mekanizmasının alt yönetim düzeylerinde çalıştığı, az sayıda kural ve prosedürün bulunduğu; esnek ve her an değiştirilebilir bir yapıdır (Ülgen ve Mirze, 2013: 382). Örgüt-lerin bilgi ya da bilgi işlem gereksinimleri, mekanik ya da organik biçimde yapılanmalarında etkili ol-maktadır. Örgütlerin dışsal çevre faktörleri değişken ve dinamik nitelik arz ettiği zaman, yapıların me-kanikten organik yapıya doğru yönelim gösterdiği kabul edilmektedir (Öğüt, 2001: 101).

Bir örgütün, çevresine gereken nitelikte ve sürede uyarlanabilmesi için, bürokrasi ile değil Adhok-rasi ile yönetilmesi gerekmektedir. AdhokAdhok-rasi, çevreye uyma yeterliliği olan bir örgüt yapısı ve yöneti-midir. Adhokrasi’de yönetimin, kökleşik ilkelere bağlanmadan uzmanlığa dayalı canlı yapılar oluşturma-sını ve kararların örgütün alt basamaklarında alınmaoluşturma-sını yeğlemesi gerekir (Toffler, 1981: 119). Sanayi çağının örgütlerin önemli bir özelliği aşırı merkezileşme ve korkunç büyüklükteki örgüt yapısının çalı-şanları yabancılaştırıcı doğası ve çatışma duygularının merkezi olmasıdır (Yeniçeri ve İnce, 2005: 438– 439). Adhokratik ve makine bürokratik yapılar, stratejik planlar ile kararları örgüt üyeleri arasında bü-tünleştirerek sinerjiden yararlanma yeteneği sunar (Drago, 1997: 33).

Şebeke tipi yapılar günümüzde çok sık kullanılmaktadır. Şebeke türü yapılar işletmelerin taşeronlar kullanmak suretiyle faaliyetlerini hem daha kaliteli ve hem de daha ucuza yaptırarak rekabet avantajı sağlamasına neden olacaktır (Eren, 2013: 425). Şebeke örgütlerin temel özelliği bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılan faaliyetlerin ve bunlar için gerekli kaynakların tek bir işletmede toplanması ye-rine, birçok işletmeye dağıtılmış olmasıdır (Dinçer, 2013: 321). Şebeke yapıları, en esnek nitelikte ör-gütsel alternatif olarak karşımıza çıkmaktadır (Eren, 2006: 295).

Modern bölümlere ayırma olarak kabul edilen proje örgütleri ve matris bölümlere ayırma, işlevsel ve iş birimine göre yapılan bölümlere ayırmaların birleştirilmesi ile oluşturulur (Ülgen ve Mirze, 2013: 385). Matris örgütlerin en tanımlayıcı özelliği, normal uygulamaların tersine bazı yöneticilerin iki üste bağlı olmasıdır. Bu bir anlamda Taylor’un fonksiyonel yetki kavramının uygulama alanına konulması demektir (Dinçer, 2013: 319). Matris örgüt yapısı, atanan personelin hem fonksiyonel hem de proje veya ürün yöneticisine bağlı olduğu örgüt yapısıdır (Pearce ve Robinson, 2015: 303).

Örgüt tasarımcıları, belirli stratejik zorluklara göre yapılarını seçmek zorundadırlar. Eğer daha çok kontrol daha az esneklik arıyorlarsa fonksiyonel yapı tercih ederler. Küresel ölçekte bilgi ve esneklikle-rini geliştirmek istiyorlarsa matris yapı veya ulus üstü yapı düşünebilirler. Yapısal seçimler, işletmelerin karşılaştıkları stratejik zorluklara bağlıdır. İşletmelerin karşı karşıya kaldıkları zorluklara göre özel ola-rak farklı türler harmanlanabilir (Johnson, Scholes ve Whittington, 2008: 444-445).

2. STRATEJİ UYGULAMALARIYLA ÖRGÜT YAPISININ UYUMU

Doğru bir örgüt yapısı rekabetçi piyasada etkin bir stratejik uygulama ve başarı için ön koşuldur (Radomska, 2014: 218). Stratejik yönetim literatüründe A. Chandler’den beri (1962) uzun süredir

(13)

stratejinin ve örgüt yapısının uyumlu hale getirilmesinin önemi tartışıla gelmiştir. Strateji ve yapının iç uyumunun genellikle performansı olumlu etkilediği düşünülmektedir (Grøgaard, 2012: 397). A. Chandler işletmelerin çeşitlenmesiyle birlikte uygun organizasyon yapısı olmaksızın çeşitlilik kazandı-ğında, verimliliği (optimum kaynak dağılımını) elde etmek çok zor olduğu sonucuna varılarak, işlev-ler arasında koordinasyon ile ilgili sorunların bulunduğunu göstermiştir. Rumelt (1974), strateji yapı uyumunun işletme performansı için çok önemli olduğunu önermiştir. Yani yöneticiler, rekabet gücünü elde etmek için organizasyon yapılarını strateji ile eşleştirmeli ve uygun hale getirmelidir (Geiger, Rit-chie ve Marlin, 2006: 12). Stratejik yönetim süreci, stratejinin oluşturulmasından uygulanmasına ge-çebilmek için insan gücü, kaynak ve örgüt yapısı ile ilgili birçok konuda uyumlu olmayı gerekmekte-dir. Stratejiler arasında eğer destekleyici bir yapı ve bir uyum yoksa istenen sonuçlara ulaşmak da çok mümkün olmamaktadır (Okumuş vd., 2014: 223).

Uyum kavramı; bir bütünün parçaları arasında bulunan uygunluk, ahenk; toplumsal çevreye veya bir duruma uyma, uyum sağlama, intibak, entegrasyon anlamındadır (www.tdk.gov.tr). Stratejik uyum, örgütün durumunun dahili olarak tutarlı olmasını gerektir (Burton ve Obel, 2004: 21). Ne yazık ki her durumdaki stratejiye uyan yapı yoktur. Karar vericiler her yapısal alternatifin güçlü ve zayıf yönlerini lis-telemeli ve stratejik nitelikler için öncelikler geliştirmelidirler. Bu listede yapı seçimi en üst önceliklidir. Karar verici liderler, belirlediği stratejisi için gerekli olan en iyi yapıya uyanı eşleştirerek kararını optimize ederler (Galbraith, 2002: 36-37). Uyum işletme performansını olumlu etkiler (Donaldson, 2001: 11).

İşletme politikasında çok uzun süredir kabul edilmiş iki temel varsayım vardır. Bunlardan birisi, iş-letme stratejisi ile örgütsel yapı arasında bir ilişki olduğu; ikincisi ise, işiş-letme stratejilerini gerçekleştire-bilmek için bir takım yapısal ayarlamalara ihtiyaç duyulduğu varsayılmaktadır (Bart, 1986: 295). Yapı ve strateji arasında çok sıkı bir bağımlılık bulunmaktadır (Dinçer, 2013: 44). Esasen örgütün iki seçe-neği vardır. İlk seçeseçe-neği, iç tutarlılık pahasına çevreye sürekli adapte olabilir, yani dışsal uyumu koru-mak için yapısını sürekli olarak yeniden tasarlar. İkinci seçeneği ise, iç tutarlılığı destekleyen nadiren düzeltme ya da yeniden düzenleme arasındaki seçimidir (Mintzberg, 1981: 115).

İşletmelerin birçok faaliyetleri arasında stratejik uyum sağlanması, Porter’a göre (1996), yalnızca re-kabet avantajı için değil, aynı zamanda bu avantajın sürdürülebilirliği açısından da önemlidir (Olson, Slater ve Hult, 2005: 49). Venkatraman’a (1990) göre, stratejik uyumun kavramsallaştırılması iki temel yönelim ile karakterize edilmiştir; tanımlayıcı ve normatif yönelim. Tanımlayıcı yönelim, bir dizi teorik olarak ilişkili değişkenler arasındaki ilişkiyi performansa bağlı olmadan belirtirken, Normatif yönelim, açıkça uyum ve performans arasında bir bağ içerir. Bu bakış açısı, Etzioni’s (1961)’in uyumlu örgütsel tiplerin uyumsuz olanlardan daha etkili olduğunu öne sürmektedir (Xu, Çavuşgil ve White, 2006: 4). Chandler, strateji ve yapıda uyuşma sağlanmasının üç yapısal durum ile sağlanabilineceğini gözlem-lemiştir; uzmanlaşma, merkezileşme ve formelleşme. Hem büyük hem küçük örgütlerin ana sorunları olarak, uzmanlaşma, merkezileşme ve formelleşmenin çatışması görülmüştür (West ve Bamford, 2010: 325). Strateji doğası gereği, çeşitli koordinasyon ve kontrol problemleri ortaya koyar. Miller (1988) ve bazı diğer araştırmacılara göre merkezileşme, bölünme ve benzeri aygıtlar bu tür problemleri çözmeye yardımcı olur (Cortes, Ortega ve Azorin, 2012: 995).

Yapı, bir işletmenin görevlerini planlamak, uygulamak ve izlemek için kullandığı yapısal formları iş-levsel, ürün ve matris olarak tanımlanmıştır. Örgütler stratejilerini yapısal formlarla uygularlar. Litera-türde yapının boyutları olarak merkezileşme, biçimlendirme ve uzmanlaşma olarak belirlenmiştir. Mer-kezileşme, kararların ne ölçüde paylaşıldığını gösterir. Formülasyon, faaliyetlerin ve ilişkilerin derecesine

(14)

göre kural ve usullere tabi tutulup biçimlendirilmesidir. Uzmanlaşma, görevlerin benzersiz öğelere bö-lünme derecesidir (Ramaswami, Flynn ve Nilakanta, 1993: 76).

Stratejik uyum, rekabet üstünlüğü ve verimlilik yaratır (Porter, 2013: 33). Örgüt yapısı ile örgütün stratejileri arasında uyum olması stratejik amaçların gerçekleşmesini kolaylaştıracaktır. Dış çevre koşul-larına, vizyona, misyona ve amaçlara göre belirlenen stratejiye uygun bir yapı belirlenmelidir. Örgüt-sel yapı, stratejide yapılan bir değişimle uyum sağlayabiliyorsa, bu durum işletmenin gücünü ortaya koymaktadır. Bir işletmenin örgütsel yapısı stratejik tercihlere göre önceden hazırlanabilmektedir. Alf-red Chadler, yapının stratejiyi takip ettiğini tespit etmiş ve kurumsal stratejilerdeki değişikliklerin, ör-güt yapısında da değişikliklere neden olduğunu ifade etmiştir (Hunger ve Wheelen, 2012: 279–280). Yeni bir organizasyon yapısının seçiminde çevre, yönetim tarzı, teknoloji, boyut ve strateji önemli bir rol oynar (Burton ve Obel, 2004: 17).

2.1. Strateji-Yapı Etkileşimi ve Uyumuna Dair Literatür Taraması

Uzun yıllar boyunca örgütlerde stratejilerin oluşturulması birçok açıdan incelenmiştir. Barnard (1938), March ve Simon (1958), Lindblom (1959) ve Ansoff (1965) gibi araştırmacılar rekabetçi yak-laşımlarda stratejiyi anlamaya katkıda bulunmuşlardır. Stratejilerin oluşturulması ve kavramlaştırılması çalışmaları yapan araştırmacılar; Mintzberg (1978), Miles ve Snow (1978), Porter (1980), Bourgeois ve Brodwin (1984), Chaffee (1985), Hrebiniak ve Joyce (1985) ve Nonaka (1988)’dır (Rajaratnam ve Chonko, 1995: 60).

Chandler’in çalışmasından bu yana strateji ve yapı arasındaki ilişki bir takım kavramsal ve ampi-rik çalışmaların konusu olmuştur (Hall ve Saias, 1980: 149). Literatürde yapı stratejiyi izler görüşünde olan yazarlar; Chandler (1962), Homburg, Krohmer, Workman (2004) ve Hrebiniak (2006) iken stra-tejiyi tanımlayan örgüt yapısıdır görüşünde olan yazarlar; Hall (2004), Certo ve Peter (2005)’dir. Yapı ve strateji örgütsel çevrede karşılıklı olarak etkilenir sonucuna varan çalışmalarda vardır; Brenes, Mena ve Molina (2008), Galan, Sanchez ve Bueno (2009), Amitabh ve Gupta (2010), Kich ve Pereira (2011) gibi. Çevre ne kadar dinamikse, örgütsel yapı o kadar yapısal esnekliğe sahip olmalıdır, yani o kadar organik olmalıdır görüşünde olan yazarlar; Volberda (1998) ve Mintzberg (2008)’dir (Neis, Pereira ve Maccari, 2016: 480-490).

Stanley M. Davis’e göre (1982); hiçbir örgüt, misyonunu veya amacını gerçekleştirmek için tama-men uygun olmaz. İşlettama-menin misyonu, hedefleri ve stratejisi daima öncelikli olacaktır, her zaman yapı ve organizasyonun önünde olacaktır. Strateji her zaman geleceğe odaklanır. Örgüt geleceğe odaklanabi-lir, ancak yönetim şu anda hatta geçmişte ise yönetim verimsizdir. Strateji ve örgüt arasındaki gecikme ne kadar kısa olursa o kadar etkili olur. Örgüt, stratejiyi gerçekleştirmeye doğru kullanılmalıdır (Da-vis, 1982: 68).

M. Porter (1996)’a göre uyum belirli bir örgütsel bağlamda ortaya çıkar ve işletmenin kaynaklarını daha etkin bir şekilde yönetmesine katkı sağlamasının yanı sıra işletme genelinde sinerji etkisi yaratır. E.J. Zajac, M.S. Kraatz ve R.K.F. Bresser (2000)’e göre örgütün uyumu, aynı zamanda örgütsel esnek-liği ve değişen çevreye uyarlana biliresnek-liği yansıtır görüşündedirler. R.E. Miles ve C.C. Snow (1984)’a göre strateji, organizasyon ve çevresi arasında uyumlaştırmanın bir yolunu sunan dinamik bir süreçtir görüşündedir. R.E. Miles, C.C. Snow, A.D. Meyer ve H.J. Coleman (1978)’e göre örgütsel yapı genel-likle seçilen stratejiye uygun olarak tasarlanmamıştır ve çoğunlukla çevredeki değişikgenel-liklerle dengesizdir görüşündedirler (Aleksić ve Jelavić, 2017: 85-102). Venkatraman ve Camillus (1984) gibi araştırmacılar,

(15)

etkili strateji uygulamasının strateji ve yapı arasındaki uyuma dayandığını iddia etmişlerdir (Xu, Ça-vuşgil ve White, 2006: 7).

Yapı başarılı bir stratejinin uygulanmasındaki temel faktörlerden biridir ve bunun nedeni perfor-mansın, bir organizasyonun faaliyetlerinin nasıl yapılandırıldığından doğrudan etkilenmesidir görü-şünde olan yazarlar; Amitabh ve Gupta (2010)’dır. Başarılı bir stratejinin uygulanması, doğrudan stra-teji, yapı ve örgüt kültürü arasındaki uyumla ilişkilidir görüşünde olan yazarlar ise; Brenes, Mena ve Molina (2008)’dır. Yapı strateji ile uyumlu olmalıdır, ancak bunun yanı sıra koordinasyon, bilgi payla-şımı ve her üyenin sorumluluğu açıkça tanımlanmalıdır görüşünde olan yazarlar; Hussey (1996), Hre-biniak (2006) ve Pereira (2010)’dır. R.L. Ackoff (1982), stratejik planlama süreci, organizasyon yapı-sını, sistemin yeniden yapılandırılması ihtiyacını doğuracak noktaya getirir diye iddia etmiştir. R. Hall (2004)’e göre stratejik planlama süreci ise hiyerarşik seviyelerden etkilenen esas olarak mevcut bir ya-pıya dayalı olarak geliştirilen bir süreçtir (Neis, Pereira ve Maccari, 2016: 480-490).

T. Burns ve G.M. Stalker (1961)’e göre dinamik olarak değişen ve belirsiz ortamlarda çalışan örgüt-ler organik/esnek yapılara ve süreçörgüt-lere ihtiyaç duyma eğilimindedirörgüt-ler. Daha istikrarlı ortamlarda faali-yet gösteren organizasyonlar mekanik yapılar oluştururlar. Mintzberg (1989)’a göre strateji, yapı ve pa-zar arasındaki uyumun korunması bağlamındaki değişkenler; esneklik, yetkilendirme, yenilik ve ekip desteğidir. R. Teare, J. Costa, G. Eccles ve H. Ingram (1996)’e göre strateji bir örgütün ana hedefle-rini, politikalarını ve eylem dizilerini birbirine bir bütün haline getiren bir model veya plandır (Teare, Costa ve Eccles, 1998: 58-75).

A. Thompson ve A. Strickland (1999)’e göre uyum ne kadar güçlü olursa strateji o kadar iyi uygu-lanabilir. R.H. Waterman, T.J. Peters ve J.R Phillips (1980)’e göre etkili strateji uygulaması esasen stra-teji, yapı, sistem, biçim, personel, yetenek ve alt hedefler arasındaki uyuma dayanır (Okumuş, 2003: 871-882). J. Child (1972)’e göre yöneticiler örgütsel yapıyı kısa vadede değiştirmektense, rekabet stra-tejilerini seçme konusunda daha fazla takdir yetkisine sahiptirler, çünkü örgütsel değişim stratejik de-ğişimden daha yavaştır. V.A. Govindarajan (1988) ve D. Miller (1988)’e göre düşük maliyet strateji-leri genellikle mekanik yapılarla ve farklılaşma stratejistrateji-leri de organik yapılarla etkilidir (Cortes, Ortega ve Azorin, 2012: 993-1002).

Burns ve Stalker (1961), Chandler (1962), Okumuş (2003)’e göre dış çevre ve stratejik kararlar, stratejileri başarılı bir şekilde uygulamak için örgütsel yapının özelliklerini etkiler. B. Eriksen (2006)’a göre örgütsel yapı rekabet stratejisini etkileyebilir ancak doğrudan fiili performansı etkilemez, sonunda işletmelerin performansını etkileyen şey stratejilerdir. Çünkü strateji doğrudan maliyet ve gelirden et-kilenir. L.F. Edelman, C.G. Brush ve T. Manolova (2005)’e göre örgütsel yapının işletme performansı üzerindeki etkisi rekabet stratejisi yoluyla dolaylıdır. J.I. Galan ve M.J. Sanchez-Bueno (2009)’a göre stratejinin yapı üzerindeki etkisi, yapının strateji üzerindeki etkisinden daha güçlüdür. I.C. Harris ve T.W. Ruefli (2000)’e göre stratejilerini sabit tutan ve yalnızca yapısal değişiklikler yapan işletmeler veya stratejilerini değiştiren ancak yapılarını sabit tutan işletmeler, hiçbir stratejiyi veya yapıyı değiştirmeyen işletmelerden daha iyi performans gösterirler (Ortega, Azorı´n ve Corte´s, 2010: 1282-1303).

A. Chandler (1962), Galbraith ve Nathanson (1978)’e göre strateji ve yapı arasında uyum veya eş-leşme ne kadar iyi olursa çevresel baskılar düşük algılanacaktır. Yapı ve strateji arasında uyum, çevresel baskılarla baş etmeyi kolaylaştırır (Grinyer, Ardekani ve Bazzaz, 1980: 193-220). R.P. Rumelt (1974)’e göre strateji ve yapı uyumu, işletme performansı için çok önemlidir. Yöneticiler, rekabet gücünü elde etmek için organizasyon yapısı strateji ile eşleştirilmeli veya uygun hale getirilmelidir (Geiger, Ritchie ve Marlin, 2006: 11). Chandler’in strateji ve yapı arasındaki hiyerarşik ilişkisi, yönetim teorisyenlerinin

(16)

yıllarca yaklaşımlarına egemen olmuştur. Bununla birlikte, 1970’li ve 1980’li yıllarda farklı bir görüş ortaya çıkmıştır. İlk bakışta Bower (1970) tarafından geliştirilen bu görüş, stratejinin bir nedeni olarak yapıyı önerildi. Grinyer ve Yasai-Ardekani (1981), Hall ve Saias (1980), Keats ve Hitt (1988), Mintz-berg (1979), Pitts (1980), Rumelt (1974), Williamson (1985) gibi bazılarıda bu önermeyi kavramsal ve ampirik olarak incelemişlerdir (Amburgey ve Dacin, 1994: 1429).

J. Child (1975)’e göre yüksek performans gösteren örgütler, zayıf performansa sahip örgütlerde yok-sun olan tutarlı yapısal yapılandırmalara sahiptirler. L.R. Jauch ve R.N. Osborn (1981)’e göre işletme-ler hayatta kalabilmek için, çevresel, bağlamsal ve yapısal karmaşıklıkların uyumluluğunu artırmaları ge-rekir. T.J. Peters ve R.H. Waterman (1982)’e göre örgütsel mükemmellik, strateji, yapı, sistemler, tarz, personel, paylaşılan değerler ve beceriler gibi örgütsel unsurlar arasındaki uyuma bağlıdır. C.A. Bart-lett ve S. Ghoshal (1991)’e göre bir işletmenin yapısı, stratejisinin başarıyla uygulayacak şekilde tasar-lanmalıdır. Strateji yapıyı yönlendirmelidir. N. Venkatraman ve J.C. Camillus (1984)’e göre etkili stra-teji uygulaması, strastra-teji ve yapı arasındaki uyumu bağlıdır (Shichun, Cavuşgil ve White, 2006: 1-31).

L.J. Bourgeois ve W.G. Astley (1979), R.A. Burgelman (1983), L. Fahey (1981)’e göre stratejik karar verme süreci üzerinde yapının doğrudan büyük etkisi vardır. A. Chandler (1962)’e göre hacim, coğrafi dağılım, dikey ve yatay entegrasyondaki büyük artışların sonunda yapısal formdaki değişiklik-ler izdeğişiklik-ler. R. Duncan (1979)’a göre yapı stratejik seçimi kısıtlar. J. Child (1972)’e göre işletmedeğişiklik-lerde ya-pısal merkezileşme stratejik seçimi kolaylaştırır. P.R. Lawrence ve J. Lorsch (1967)’e göre işletmelerdeki yüksek düzeydeki bir karmaşıklık, bölümler arasında farklı hedef yönelimlerine yol açar (Fredrickson, 1986: 280-297).

Drazin ve Van de Ven (1985), Khandwalla (1973), Miller (1992)’e göre kullanışlı bir örgüt rımı için gereken dört ölçüt; koşul bağımlılık uyumu, tasarım uyumu, stratejik uyum ve toplam tasa-rım uyumudur. L. Donaldson (2001)’e göre uyumsuzluk örgütsel performans üzerinde olumsuz etki yaratır. Blau ve Schoen (1971)’e göre örgütün büyüklüğü yapısını etkiler. Örgütün boyutu büyükse, resmiyetleştirme yüksek olacaktır (Burton ve Obel, 2004: 17-28).

Galan ve Sanchez-Bueno (2009), stratejinin yapı üzerindeki etkisinin, yapının strateji üzerindeki etkisinden daha güçlü olduğunu bulmuştur (Ortega , Azorı´n ve Corte´s , 2010: 1294). D. Hall ve M. Saias yaptıkları araştırmaların sonucunda, uygulamada, strateji ve yapı arasındaki ilişkilerin her iki yönde de olabileceğini göstermişlerdir. Yapı stratejiyi izlemediği, eşleşmediği sürece verimsizlik ortaya çıkıyor. Strateji, yapı ve çevre arasındaki ilişkilerin simetrik olduğu kabul edilmiştir. Yapıyı hesaba kat-mamak verimsizliğe yol açabilir (Hall ve Saias, 1980: 161-162).

2.2. Strateji ile Örgüt Yapısının Etkileşimi ve Uyumlaştırılması

Örgüt yapısı ve strateji ilişkilidir. Çünkü strateji bir işletmenin örgüt yapısını tanımlamasına ve oluş-turmasına yardımcı olur. Örgüt yapısı, sorumlulukların, görevlerin ve kişilerin örgütlenme biçimidir ve örgütün yetkisini, hiyerarşisini, birimlerini, bölümlerini ve koordinasyon mekanizmasını içerir (Car-penter ve Sanders, 2009: 21). Örgütsel yapının seçimi, T. Wood’e (2001) göre örgütün seçtiği strate-jik konuma bağlıdır. M. Porter (1986), stratestrate-jik konumlandırmayı, bir organizasyonun çalışma orta-mıyla ilişkilendirerek piyasa güçleri olarak gördüğü şeyin analizine dayanarak oluşturulması gerektiğini ve bunun bir örgütün çalışma ortamını oluşturacağını iddia etmiştir (Junqueira v.d., 2016: 335). Ör-güt yapısı, yönetimin amaçlarına ulaşmasına yardımcı olmaktadır. Strateji ve yapı iç içedir ve eğer yö-netim stratejide önemli bir değişiklik yapmaya karar verirse, örgüt yapısının bu değişikliği destekleye-cek şekilde değiştirilmesi gerekmektedir (Robbins, 1991: 488).

(17)

Etkili örgütsel uyum, yöneticilerin yalnızca yeni örgüt biçimlerini öngörme ve uygulama yetene-ğine değil, aynı zamanda insanları yönlendirmesini ve kontrol etmesini de sağlar (Miles, Snow ve Co-leman, 1978: 561). Miller gibi bazı teorik araştırmalarda, örgüt yapısının stratejik karar verme sürecini, strateji formulasyonunu etkileyebileceğini ve bu etkinin karmaşık yapıların strateji üzerinde kısıtlama-lar getirilebileceği düşünülmektedir (Cortes, Ortega ve Azorin, 2012: 995). Uyum döngüsü, tüm ör-gütlerde açıkça görülmesine rağmen, yeni ve hızla büyüyen örör-gütlerde en fazla görülebilir (Miles, Snow ve Coleman, 1978: 549).

Çoğu araştırmacıya göre (Chandler ve Ansoff gibi) strateji yapıya göre çok daha önemli bir belirle-yicidir. Stratejik değişikliklerin yapısal değişim üzerindeki kümülatif etkisini ölçen katsayı hem büyük hem de istatistiksel olarak anlamlıdır. Ancak yapısal değişikliklerin stratejik değişiklikler üzerindeki kü-mülatif etkisi önemsizdir (Amburgey ve Dacin, 1994: 1446). Yapının stratejiyi takip ettiği önermesi yaygın kabul görmüş bir görüştür. Bu ilişki yaygın bir şekilde kabul görmesine rağmen, yapının strateji üzerinde büyük bir etkisi olduğunu gösteren çalışmalarda mevcuttur. Bobbitt ve Ford (1980), Duncan (1979), Hedberg, Nystrom ve Starbuck (1976), Jelinek (1977) gibi araştırmacılar çalışmalarında basitçe yapının stratejik seçimi kısıtladığını savunmuşlardır. Bourgeois ve Astley (1979), Burgelman (1983), Fahey (1981) gibi bazı araştırmacılar, yıllardır örgütsel strateji ile yapı arasındaki ilişkinin karşılıklı ol-duğunu öne sürmüşlerdir. Stratejik karar verme süreci üzerinde yapının doğrudan büyük etkisi olabi-leceği yönünde yaygın bir görüşe varmışlardır (Fredrickson, 1986: 280).

2.3. Örgüt ve Çevrenin Stratejik Uyumu

Araştırmacılar, uzun yıllar boyunca, örgüt ve çevresi arasında uygun bir uyum sağlamanın perfor-mans açısından önemi üzerinde durmuşlardır. Örneğin Chandler (1962), iş stratejisinin değiştirilmesi-nin başarılı olabilmesi için yapısal düzenlemelerin eşlik etmesi gerektiğini savunmuştur. Hoffer (1975) ise, iş birimi stratejisinin geliştirilmesinin başarılı olabilmesi için ürün ömrü ile uyumlu olması gerek-tiğini belirtmiştir. Child (1975), yüksek performans gösteren örgütlerin zayıf performansa sahip örgüt-lerde yoksun olan tutarlı yapısal yapılandırmalara sahip olduğunu bildirmiştir. Jauch ve Osborn’un 1981 yılında yapmış olduğu çalışmalarda, işletmelerin hayatta kalabilmesi için çevresel, bağlamsal ve yapısal karmaşıklıkların uyumluluğunu artırması gerektiğini savunmuşlardır (Xu, Çavuşgil ve White, 2006: 3).

Çevrenin örgütsel yapı üzerinde ki etkilerinin analizi, örgüt teorisi ve araştırmalarında merkezi bir yere sahiptir. Çok çeşitli ekolojik perspektifler olmasına rağmen, hepsi seçime odaklanır (Tosi, 2009: 201). Çevre, elbette örgütlerin üzerinde kısıtlar yaratıyor gibi görünmektedir. Ancak sürecin içine giril-diğinde, örgütte kısıtlarını dayatacak alternatif çevreler arasında bir tercihte bulunmakta dahil, birçok noktada seçim yapabilmesi mümkündür (Eryılmaz, 2016: 16).

Bir işletmenin stratejik seçenekleri çevre tarafından sınırlandırılır. Başka bir deyişle, yapı strate-jiyi şekillendirir (Kim ve Mauborgne, 2009: 72). Örgütler kendi çevreleriyle sürekli etkileşime girer-ler. Bir örgütün çevresi, amaçlarını, yapısını, boyutunu, planlarını, usullerini, operasyonlarını, girdi-lerini, çıktılarını ve insan ilişkilerini doğrudan ve dolaylı olarak etkileyen dış güçlerden oluşur. Olsen v.d. (1992), çevresel taramanın, yöneticilerin olumlu ve olumsuz etkileri öngörmelerine ve örgütlerinin çevreye adapte olmasını sağlayacak stratejiler başlatmaların yardımcı olduğunu iddia etmişlerdir. Olsen (1993), strateji ve örgüt yapısı arasındaki ilişkiyi tanımlamak için ‘koalisyon’ terimini kullanmıştır (Te-are, Costa ve Eccles, 1998: 62-63).

Örgütsel unsurlar arasında yer alan örgüt ve çevresi arasındaki uyum kavramı ve bunun sonucunda ortaya çıkan performans, stratejik yönetim düşüncesinin merkezinde bir temadır (Parthasarthy ve Sethi,

(18)

1992: 89). Değişen çevre koşullarında sürdürülebilir rekabet üstünlüğü yakalamak ve belirsizlik orta-mında varlığını büyüyerek sürdürmek için en temel noktalardan birisi çevreye uyum olmuştur (Turunç, 2013: 323). Örgütle çevresi arasında uyumun sağlanabilmesi ve örgütün başarılı olabilmesi için uygun stratejinin uygun zamanda uygulanması gerekir (Unutkan, 1995: 93).

Örgüt hep kendinden yontularak çevresine uyum sağlamaz. Etkili bir örgüt, çevresini etkileyerek, değiştirerek de çevresine uyarlanır. Örgütün dirikliği, uyarlanmanın gereğine göre hem kendini hem de çevresini değiştirme gücünü gösterir. Dirik ve etkin örgüt esnektir. Esneklik, örgütün bir bunalım yâda darboğazı rastladığında, bu durumların gerektirdiği uyumu hemen gösterebilmesidir. Dirik ve et-kin örgüt, esneklik niteliği ile çevreye uyum yaparken, uyum sürecinde oluşacak olağanüstü durum-lara da uyarlanabilir (Peker, 1995: 50). Stratejik seçim perspektifi, örgütsel davranışın yalnızca çevresel koşullarla önceden belirlendiğini ve üst düzey yöneticilerin yaptığı seçimlerin örgütsel yapı ve sürecin belirleyicileri olduğunu savunmaktadır (Miles, Snow ve Coleman, 1978: 548). Örgütün yapısı ve ile-tişim yeteneği, stratejik yönetimde başarının temeli ve önemli bir göstergesidir (Coulsan, 1992: 89).

2.4. Örgüt Yapısı ve Teknolojinin Stratejik Uyumu

Örgüt teorisi literatüründeki çok sayıda çalışma, Woodward (1965) çalışması gibi, teknolojinin ör-gütsel yapıyı etkilediğini iddia etmektedir (Parthasarthy ve Sethi, 1992: 91). Örgüt yapılarının tekno-lojiye uyum sağlaması gerekmektedir. Örgütsel yapı ve teknoloji birbirini tamamlamaktadır (Duning, 1993: 278). Teknoloji, işletmelerin rekabet gücünü etkileyen oldukça önemli bir faktördür. İşletme stra-tejileri ile teknoloji arasında sıkı bir bağımlılık vardır. Dışarıdan içeriye doğru, strateji teknolojiyi, tek-noloji de stratejiyi takip eder (Dinçer, 2013: 326). Tektek-noloji ve özellikle bilgi tektek-nolojisi, örgütlerin ya-pısı ve yönetimin niteliği üzerinde çok önemli sonuçlar doğurmuştur (Barutçugil, 2004: 78). Burns ve Stalker (1961)’de görülen örgütsel değişim modelinde, artan teknoloji ve pazar değişimleri, organizas-yonun zamanla değişen olaylarla mekanikten organik bir yapıya sahip olmasına yol açmaktadır (Do-naldson, 2001: 9).

Hrebiniak ve Joyce (1984) gibi araştırmacılara göre, strateji oluşturma sürecinde yapı ve teknoloji, kolaylaştırıcıdan çok kısıtlamalar olarak görülür (Parthasarthy ve Sethi, 1992: 90). Duncan’ın (1979) koşul bağımlılık modelinde örgüt tasarımı örgüt ortamına bağlı iken, Perrow’un (1967) modelinde ör-gütsel tasarım teknolojiye bağımlıdır. Daft (1992) ve Robbins (1990) modellerinde de hem çevre hem de teknoloji, tasarımda önemli rol oynar (Burton ve Obel, 2004: 28). Teknoloji stratejisi seçeneklerini değerlendirirken, seçilen stratejiyi destekleyecek teknolojik altyapının durumu, seçilen strateji ile mev-cut iç ve dış teknolojik üstünlük alanlarının uyumu ve seçeneklerin uygulanabilirliği dikkate alınmalı-dır (Bayhan, 2004: 288–290).

İşletmenin teknolojik tabanı, ayırt edici teknolojik üstünlüğüdür. Teknolojik temel üstünlük, bi-rimler arası iletişimin, katılımın ve taahhüdün olması ile sağlanabilir. Strateji seçimi yaparken, iste-nilen değişikliğin uygulamasının pazar ve firma içi etkenler açısından yapılabilirliğinin değerlendiril-mesi gerekir (Akgemci ve Güleş, 2010: 174). Bir işletmenin yüksek bir uyumlamaya sahip olması, hem o işletmenin yüksek bir performansa sahip olmasını, hem de yeni teknolojilere ve çevresel bas-kıların zorunlu kıldığı kritik değişimlere daha iyi adapte olmasını sağlamaktadır (Özdemirci, 2011: 5). Stratejiyi destekleyen sistemler ve faaliyetler, iletişim, koordinasyon ve kontrol ile strateji ve ör-güt yapısını uyumlaştırır (West ve Bamford, 2010: 326). SAP, Oracle gibi kurumsal kaynak plan-laması (ERP) sistemleri, pek çok iş süreçlerini destekler ve işletmelerin yönetsel kararlarını etkiler (Al-Mashari vd., 2003: 358).

(19)

3. ÖRGÜTSEL TASARIM VE STRATEJİK YAPI DEĞİŞİMİ

Birgün, Atinalı mimar ve mucit Daidalus ve oğlu İkarus, Kral Minos’un emriyle bir labirent yollu bir kuleye kapatılır. Daidalus kendisi ve oğlu için bu kulenin penceresinden kaçmaya yarayacak bal-mumu ve kuşların tüyleriyle bir çift kanat yapar. Babası, İkarus’a “uçarken güneşe fazla yaklaşma yoksa kanatlarındaki balmumu erir, çok alçaktanda uçma denizin nemi kanatlarını ıslatarak bozar” diye öğüt vermiş. İkarus uçabilme özgürlüğü ile babasını dinlemez ve güneşe fazla yaklaşınca balmumu erir ve Ege denizine düşerek ölür (https://tr.wikipedia.org/wiki/%C4%B0karus). İkarus paradoksu farklı koşul-lar ortaya çıktığında bizi daha önce başarılı kılan özelliklerimizin, başarımızı sürdürmemizi sağlayama-yacağını ortaya koymaktadır. Üst düzeyde başarılı işletmeler artık etkili olmayan uygulamalarına uzun süre bağlı kaldıklarından, başarısızlıkla karşılaşmaktadırlar. İşletmelerin üst düzeyde performans göste-rebilmeleri, örgütün bileşenleri ile rekabet ortamı arasında uyumun sağlanmasından geçmektedir. Re-kabet ortamlarında ortaya çıkan gelişmeler, işletmelerin hızlı değişimi ve farklı beklentileri karşılayabi-lecek örgüt yapılarını oluşturmalarını gerekli kılmaktadır (Pınar, 2013: 352).

Örgütler, çevredeki değişen koşulların gereğini yerine getirebilmek için değişime ihtiyaç duyarlar. Bu değişiklikler, üretim yenilikleri, teknolojideki değişiklikler ve organizasyonun yapısı ve tasarımındaki değişiklikler gibi dönüşüm sürecindeki faaliyetleri içerebilir (Hodge, Anthony ve Gales, 2003: 16). Ör-güt tasarımı üst düzey bir liderlik sorumluluğundadır (Kates ve Galbraith, 2007: 205). Stratejik etkili-liği en üst düzeye çıkarmak için, işletmelerin seçtiği iş stratejisi ile uyumlu örgüt yapılarının tasarlanma ihtiyaçları vardır (Rajaratnam ve Chonko, 1995: 73). Bir işletmenin stratejisi değiştikçe ihtiyaç duy-duğu örgüt yeteneklerini de farklılaştıracaktır. Farklı stratejiler, farklı organizasyon yetenekleri ve dola-yısıyla farklı örgüt tasarımları gerektirir (Kates ve Galbraith, 2007: 6-7).

Mintzberg (1981), örgüt tasarımında birçok problemin, örgütlerin birbirine benzediği varsayımın-dan kaynaklandığını ortaya koymuştur. Yalnızca yapı unsurlarının eklenip silinebileceği bileşen parça-ları koleksiyonparça-ları gibi. Örgütler, doğal yapılar olması nedeniyle bölümler arası uyum, örgütsel başarı-nın anahtarı olabilir (Mintzberg, 1981: 103-104). Burns ve Stalker (1961), Lawrence ve Lorsch (1967) ve Reimann (1974) gibi bazı araştırmacılar, örgütsel tasarım ve performans arasındaki ilişkileri incele-yen çalışmalarda bulundular. Bu çalışmalar, örgütsel tasarımın etkinliğinin, şarta bağlı faktörler ile ör-güt yapısı arasındaki uyumdan kaynaklandığını belirten durumsallık (koşul bağımlılık) yaklaşımı kav-ramını getirdi. Böylece Mintzberg’i (1979) takiben, bir örgütün yapısını tasarlarken, koşul bağımlılık faktörleri örgüt tasarımının özelliklerini belirleyecektir (Ortega, Azorı´n ve Corte´s, 2010: 1284).

Örgütsel tasarım ile ilgili son çalışmalar, modüler örgütlerin esnekliği, uyarlana bilirliği ve rekabet gücünü artırma potansiyellerini incelemişlerdir (Wasserman, 2008: 242). Venkatraman (1989) ve Stan-ford (2007) gibi bazı yazarlar, işletmelerin hiçbirinin mükemmel bir uyum içinde olmadığını, ancak bu yönde ilerlediklerini vurgulamışlardır. Zajac (2000) gibi bazı yazarlara görede başarı statik uyum-dan ziyade dinamik uyum meselesidir. Bu nedenle organizasyonun uyumu, aynı zamanda örgütsel es-nekliği ve değişen çevreye uyarlanabilirliği yansıtmalıdır (Aleksić ve Jelavić, 2017: 88). Elbette iyi tasa-rım kararları vermek önemlidir, ancak uygulamanın kalitesi çoğu zaman istenen değişimin gerçekleşip gerçekleşmediğini belirler (Kates ve Galbraith, 2007: 203).

D. Miller (2002), örgütlerin yeni stratejik girişimlerinin yüzde yetmişinden fazlasını uygulayamamış olduğunu bildirmiştir. Bu anlamda, ciddi örgütsel başarısızlıklar yüzünden, ‘mükemmel strateji, kötü uy-gulama’ ifadesini kullandı. Bunun nedeni olarak, bir organizasyon yapısından diğerine geçişin bir anlık bir süreç değil, genellikle uzun yıllar almasıdır. Zira örgütsel değişim, büyük firmalarda stratejik deği-şimden daha yavaştır (Ortega, Azorı´n ve Corte´s, 2010: 1284). Harris ve Ruefli (2000), stratejilerini

(20)

sabit tutan ve yalnızca yapısal değişiklikler yapan işletmelerin hiçbir stratejiyi veya yapıyı değiştirmeyen işletmelerden daha iyi performans sergilediğini bulmuşlardır (Ortega, Azorı´n ve Corte´s, 2010: 1294).

Günümüzde değişimde başarı için, artık eski otoriter, yani emir komuta zinciri altında yürütülen insan yönetim anlayışı yerine, ekip halinde stratejik düşünme ve planlama, değişimin süreç olduğunu, değişimi tetikleyen temel değerin bilgi olduğunu ve bireylerin düşüncelerine önem vererek katma de-ğer sağlamanın önemi ortaya çıkmıştır (Ünal, 2012: 6). Birçok işletme gerçekleştirdiği yenilikler saye-sinde önemli kazançlar elde etmektedirler (Akgemci ve Güleş, 2010: 147). Bir işletmenin uygulamaları ve stratejileri sürekli değişmelidir ama çekirdek ideoloji değişmemelidir. Çekirdek ideoloji bir işletme-nin edebi karakterini tanımlar (Collins ve Porras, 2013: 106). PricewaterhouseCoopers’ın 11’inci 2008 Küresel CEO gözleminde 1.100 CEO’ya rekabetçi avantajda algıladığınız kaynakları sıralayınız biçi-minde bir soru yöneltildiğinde, katılımcıların %76’sı değişime uyarlanma yeteneğini birinci sıraya koy-muşlardır (www.pwc.com/gx/en/ceo-survey). Jack Welch (General Electric CEO’su, 1981–2001 arası), ‘bir kuruluştaki değişim hızı, kuruluş dışındaki değişim hızından düşükse, o kuruluşun sonu yakındır’ demiştir (www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/).

4. STRATEJİK YÖNETİM UYGULAYAN BAZI İŞLETMELERİN

PROFİLLERİ VE STRATEJİLERİNE DAİR UYGULAMADAN ÖRNEKLER

Günümüzde işletmeler, yaşanan bu yoğun rekabet ortamında başarıya ulaşabilmeleri için, günümüz şartlarına göre organize olmaları gerekmektedir. İşletmelerin rekabet avantajları devam etmediğinde ya da alışa gelenden daha kısa bir süre devam ettiğinde, stratejilerini değiştirmeleri gerekir (McGrath, 2013: 28). Hızla artan ve küreselleşen rekabet, azalan kâr oranları, ürün yaşam eğrisindeki kısalma, sürekli ve büyük çaplı değişimler, özellikle teknoloji ağırlıklı üretim yapan sektörler üzerinde yenilik yapma bas-kısı yaratmaktadır. Bu baskı ortamına uyum sağlamak, rekabet avantajı elde etmek, üretim maliyetlerini düşürerek kârı artırmak için firmalar, yeni ürünler, süreçler, yöntemler yanında yenilikçiliği destekle-yecek örgüt yapıları (ortamlar) geliştirmek ve ürünlerini rakiplerinden önce piyasaya sunmak zorunda-dırlar (Mosey vd., 2002: 176-183).

İki yönetim danışmanı Jason Jennings ve Laurence Haughton, yazdıkları bir kitapta, ‘büyük balık küçük balığı değil, hızlı balık yavaş balığı yutar’, diyerek büyük bir paradigma değişimine işaret etmiş-lerdir. Jason Jennings ve Laurence Haughton, yeni dönemde başarıya ulaşacak işletmelerin ‘büyük’ de-ğil, ‘hızlı’ olmaları gerektiğine dikkat çekiyorlar. Başarı sadece birkaç yıllık hızlı büyüme, başarılı mali tablolar ve sektöründe liderlik değil; başarı aynı zamanda ‘kalıcı olmak’ ve ‘uzun ömürlü işletme’ olmak anlamına da geliyor (www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/).

Eskiden işletmeler merkezden yönetilirdi. 90’lı yıllarda ise unvan sayılarının azaldığı yalın örgüt ya-pıları ortaya çıktı. Uzmanlar, rekabetin arttığı, global pazar şartlarının sürekli değiştiği yeni dönemde, örgütlerde “dinamik” bir döneme girildiği görüşünde. Öyle ki şirketler, liderleri görevden çekildiğinde, pazar çeşitlendirmesine gittiklerinde hatta ürün sayılarını artırdıklarında bile örgütlerinde değişikliğe gi-diyor. Hatta her yıl piyasa dinamiklerine ve iç dengelere bağlı olarak şemalarını güncelleyenler bile var. Bu yeni dönemde şirketlerin amacı ise aynı: Kendi özgün koşulları içinde örgüt yapılarını daha efek-tif bir hale getirip hızı ve iletişimi artırmak (www.capital.com.tr/is-dunyasi/sirketler-ve-yoneticiler/or-ganizasyonda-dinamik-donem).

Geleceğin işletmesi olmak için, işletmeyi canlı bir varlık olarak düşünmek gerekiyor. İşletmenin içindeki ve dışındaki faktörler çok hızlı değişiyor. Sektör koşulları, yöneticiler, uluslararası ilişkiler, yeni

(21)

rekabet, hükümetler, tüketici ve yeni eğilimler, işletmelerin stratejilerini sürekli değiştirme konusunda canlı olmaya itiyor. Canlı varlık olarak gördüğümüz işletmelerin hayatını devam ettirebilmesi, günümü-zün karmaşık ve çok hızlı değişen şartlarında öğrenme yeteneğini artırabilmesi ile mümkündür. Prof. Dr. Hayri Ülgen, çevresel şartlara hızlı uyum konusunda Türkiye’den örnek olarak; Koç, Sabancı, Ves-tel v.d. firmaları gösteriyor (www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/-16-efsane-stratejilerin-en-iyisi).

Capital dergisinde Nisan 2011 tarihinde yayınlanan “16 Efsane Stratejinin En İyisi” isimli maka-lede örnek olarak gösterilen işletmelerden Migros ve Pegasus örnek olarak ele alınmıştır. Fırsatların ya-kalandığı anda birleşme veya satın alma stratejilerini en iyi işletmelerden biri olarak Capital dergisinde Türkiye’de Migros gösterilmiştir. İşletmeleri ve süreçleri birleştirme ya da bölme yoluyla ilerlemek stra-tejisine örnek olarak da operasyonları içerisindeki yakın süreçleri bir arada kullanarak kaynak yaratma konusunda önemli bir maliyet avantajı elde eden Pegasus ele alınmıştır. Türkiye’de ilk 500 büyük sa-nayi işletmesi içerisinde yer alan, Migros ve Pegasus şirketlerinin kurumsal profilleri ile stratejilerine ve örgüt yapılarının değerlendirilmesine çalışmamızda örnek olarak yer verilmiştir.

4.1. Migros A.Ş. Kurumsal Profili ve Stratejisi

Yeni dönemin gerçeği olan, fırsatı yakaladığı anda birleşme ve satın alma gerçekleştirmesinin akılcı olduğu, satın alma ve birleşme stratejisini, Türkiye’de uygulayan en iyi örneklerden biri Migros’tur. Migros, Koç Holding’in çatısı altındayken 387 milyon dolara Tansaş’ı satın alarak sektördeki en önemli satın alma işlemini gerçekleştirmiştir (www.capital.com.tr/yonetim/liderlik/-16-efsane-stratejilerin-en-i-yisi). Yapıları ve süreçleri öğrenme açısından Migros aşamalı ve hızlı bir strateji izlemektedirler. Migros için öncelikli kurumsal hedef, sürdürülebilir karlı bir büyüme elde etmek ve grubun değerini artırmak-tır (Eren, 2015: 156).

Migros’ta faaliyetlerin karlı bir hale getirilmesi, operasyonel verimliliğin artırılması ve daha sonra satın almaların da katkısı ile dünyada en hızlı büyüyen perakendeciler arasında ilk 10 içinde yer almış-tır. Tansaş satın alınarak problemsiz bir şekilde Migros ile birleştirilmesi ve bu işlerin tamamen Migros yöneticileri ile yapılması önemli bir başarı idi. Migros’taki mağaza formatları yenilendi ve Şok mağaza-ları da yeniden yapılandırılarak karlı hale getirildi. Şirkette operasyonel manada tüm kritik performans göstergeleri büyük gelişme gösterdi ve bunun neticesinde 2002 yılına kadar sadece faiz ile kar eden Migros bu yıllardan sonra faaliyetlerinden oldukça iyi kar etmeyi başardı (http://mentoro.net/tr-tr/port-folio/koc-grubunda-28-yil).

Yoğun rekabet ortamında bulunan Migros’un Türkiye’de pazar payı %5’tir (Kaya ve Ayluçtarhan, 2015: vı). Hızlı büyüme planını müşterileri için değer yaratacak yenilikçi uygulamalarla destekleyen Migros, Türkiye’de bir ilke imza atarak ilk kez doğada çözünebilen poşet uygulamasını 2009 yılında ha-yata geçirdi. Devamında da tekrar tekrar kullanılabilecek bez çanta projesi ile bu çalışmayı destekledi. Jet kasalar, ilk kez Migros tarafından Türk tüketicisiyle buluşturuldu. Migros 2010 Ocak ayında Tarım Bakanlığı öncülüğünde ‘İyi Tarım Uygulamaları’ projesini hayata geçirdi (Eren, 2015: 152). Migros’un hızla büyüyen yapısına paralel olarak ortaya çıkan hızlı ve doğru karar alma gereksinimleri sonucunda; ürün ve müşteri gibi operasyonel özellikli veriler ve satış hareketleri, tek bir veri ambarında toplanmış-tır (www.migroskurumsal.com/userfiles/file/faaliyet_raporu/MIGROS_2013.pdf).

Yönetici kadrolarını öncelikli olarak şirket iç kaynaklarından yetiştirmek, Migros’un stratejik önce-likler arasında yer almakta ve tercihini bu yönde kullanmaktadır (www.migroskurumsal.com/userfiles/ file/faaliyet_raporu/Migros_2011.pdf, s.25). Migros, fark yaratan uygulamalarla, çevre coğrafyalar da dâhil olmak üzere tüketicinin yakınına gitmek ve farklı formatlarla müşterinin istediğini vererek ‘Tam