Yenilikçilik eğilimi

Yenilikçilik eğilimi bir firmanın 'yeni olana' yatkınlığını ifade etmektedir. Yenilikçilik hem ürünlerde hem de süreçlerde yaratıcılığı, deneyciliği, değişikliği, teknolojik liderliği ve bu yönde kullanılan tüm yöntemleri içeren niyetlere karşılık gelmektedir (Lumpkin vd., 2000). Bir firmada yenilik yapmaya duyulan isteğin sonucunda yeni ürün, yeni hizmet ya da yeni süreçlerin oluşmasının ilk adımı firmanın yenilikçilik eğilimine sahip olması ile gerçekleşmektedir (Fiş ve diğ., 2010). Lumpkin ve Dess’e (2001) göre yenilikçilik yeni ürün/hizmet geliştirmeye, teknolojik liderlik ve yeni süreçler geliştirmek amaçlı araştırma-geliştirme (AR-GE) faaliyetlerine destek vermeye duyulan isteği yansıtmaktadır.

Yenilikçilik ve girişimcilik arasında genellikle sıkı bir bağ kurulmaktadır (Hitt ve diğ., 2001). Stopford ve Fuller (1994); girişimcilik literatüründe belirsizlikler olduğunu, ancak bu alanda araştırma yapan tüm yazarların girişimciliğin temelinde ‘yenilikçilik’ olduğu konusunda uzlaştıklarını belirtmişlerdir. Drucker (1985), yenilikçiliğin girişimciliğin en öncelikli faaliyeti olduğunu savunmaktadır. Lumpkin ve Dess (1996), girişimcilik yöneliminin kilit ölçütünün yeniliğe verilen önem olduğunu belirtmişlerdir. Bu nedenle yeni teşebbüsler yaratmak fikrinin yanında, mevcut işletmelerin gelişebilmesi için de yenilikçilik şarttır. Ireland ve diğ. (2001), önemli artılar sağlayan bir girişimcilik olgusunun yeni ürünler üretmekten ve bu ürünleri ticari olarak pazarlayabilmekten geçtiğini belirtmişlerdir. Kemelgor (2002), düzensiz ortamlarda bir firmann rekabet avantajını koruyabilmesi için yenilikçi

20

olması gerektiğini savunmaktadır. Bir firma gerçek anlamda girişimci ise, gerekli bilgileri toplayıp bu bilgileri yenilik üretme stratejisi haline dönüştürebilmelidir. Kurumsal girişimcilik, bir örgütün stratejik rekabetçiliği açısından önemli süreçler ve uygulamalar ile taktiksel açıdan önemli kademeli ve radikal yenilikleri barındıran bir kavramdır. Kurumsal girişimcilik, firmaların yeni ürün ya da hizmetleri geliştirebilmeleri; yenilik sürecini yönetebilmeleri; kabiliyetlerini geliştirebilmek amacıyla çalışanların katılımını teşvik eden programların bir uzantısı olarak tanımlanabilir (Kemelgor, 2002).

Girişimci süreç içerisinde yenilikçiliğin rolünü vurgulayan ilk araştırmacı olan Schumpeter, 'yaratıcı yıkım' (ing.:creative destruction) olarak ifade edilen bir ekonomik süreç tarif etmiştir. ‘Yaratıcı yıkım’ kavramı ile kastedilen, yeni ürün ve hizmetlerin pazara tanıtılması ile mevcut olan pazar yapılarının “tahrip” edilerek kaynakların yeni firmalara doğru aktarılmasının ve yeni firmaların büyümesinin sağlanmasıdır. Schumpeter, bunun yolunun girişimcilikten geçtiği düşüncesindedir (Fiş ve Wasti, 2009).

Girişimcilik yöneliminin bir örgüte başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için yeniliğe odaklanılması gereklidir. Bu nedenle bir dizi eyleme ve sürece ihtiyaç duyulmaktadır. Bu yenilikler şirketleri güçlendirecek, rekabet avantajları yaratacak, büyümeyi destekleyecek, yeni iş alanlarının yaratılmasını sağlayacak ve sermayeyi artıracaktır (Hayton ve Kelley, 2006).

Kemelgor (2002), belirsizlik gösteren ortamlarda firmaların sistematik bir yenilikçilik politikası ile kendilerine artı değer sağlayabileceklerini belirtmiştir. Yenilik üzerine yapılan araştırmacıların genellikle ürün ve süreç geliştirme, mühendislik, araştırma, teknik uzmanlık ve endüstri bilgisini kapsayan teknolojik yenilikçilik üzerine yoğunlaştıkları görülmektedir. Teknolojik yenilikçilik, genel anlamda 'mevcut teknolojilerin ve uygulamaların terk edilip mevcut durumun ötesinde uygulamalar yapma isteği' olarak tanımlanabilir. Proje ve yapım yönetimi disiplininin yenilik literatürü diğer disiplinlerle karşılaştırılamayacak denli yenidir. Blayse ve Manley (2004), diğer sektörlerle ilişkileri dikkate alındığında inşaat sektöründeki yenilikçiliğin ekonomiye çok olumlu katkıları olacağını, buna karşın inşat firmalarının yenilikçilik konusunda düşük performans sergilediklerini kaldıklarını ifade etmektedir. Özel olarak inşaat KOBİ’lerinin yenilikçiliğini ele alan

21

bir çalışmada Sexton ve Barrett (2003), inşaat KOBİ’lerini yenilik yapmaya yönelten motivasyon unsurlarının bir hiyerarşisi olduğunu savunmuştur. Sexton ve Barrett üç kademeli bir hiyerarşiden söz etmektedir (age., 627-628): Hayatta kalma (ing.: ‘survival’), istikrar (ing.: ‘stability’) ve gelişme (ing.: ‘development’.

 Hayatta kalma: Küçük inşaat firmaları, içinde faaliyet gösterdikleri pazarların yapısının yanında yeterli düzeyde organizasyonel ve gevşek kaynağa sahip olmamaları nedeniyle çoğunlukla hayatta kalma kaygısıyla proje-tabanlı yeniliğe yönelmektedir

 İstikrar: Ancak ve ancak hayatta kalabileceğine güven duyan bir küçük firma orta vadede pazarı ve kaynakları açısından konumunu sağlamlaştırma ve stabilize etme kaygısı ile hareket etmeye başlamaktadır.

 Gelişme: Belirli bir istikrar yakalayan firma bu konumunun olanaklarını kullanarak gelişme ya da büyüme çabası içine girmektedir.

Şekil 3.3 : Yenilikle ilgili motivasyonların hiyerarşisi (Sexton ve

Barrett, 2003:627).

Dolayısıyla, Sexton ve Barrett tarafından ortaya konulan hiyerarşi modeli (bkz. Şekil 3.3), inşaat KOBİ’leri açısından yeniliği bir ‘kaynak sorunu olarak tariflemektedir. Piramitte gösterilen üç katman birbirini izleyen, ardışık aşamalar oluşturmayabilir; firmanın kaynak durumuna ve faaliyet gösterilen pazarın koşullarına bağlı olarak döngüsel olabilir. Sexton ve Barrett’e göre küçük firmaların dış çevre koşullarına karşı daha açık ya da savunmasız olmaları bu döngünün daha hızlı işlemesine yol açmaktadır. Bu firmaları yenilik yapmaya yönelten motivasyon unsurları üç grupta

Stabilite Hayatta kalma

22

toplanabilir (age., s.626-7): i) Küçük firmalar yenilik yapma konusunda her zaman istekli değildir; ‘hayatta kalma’ kaygısı taşıdıkları durumda, yeniliğin riskini ve maliyetini sınırlama çabası ön plana çıkmaktadır; ii) küçük firmaları yeniliğe yönelten motivasyon unsurlarının hiyerarşisi dinamik ve döngüseldir; ve iii) küçük firmaların hepsinin de belirsiz bir büyüme çabası içinde oldukları doğru değildir; büyüme, firma sahibinin amaçları ile uyumlu bir noktada stabilize olmaktadır. Sexton ve Barrett’e göre (age.: 628), insan kaynakları faktörü küçük firmalar sözkonusu olduğunda iki boyutu ile önem kazanmaktadır: i) Yeniliğin yaratılabilmesi, yönetilebilmesi ve firma çıkarları doğrultusunda kullanılabilmesi için personelin uygun becerilere ve motivasyona sahip olması gerekir; ii) küçük firma çalışanlarının organizasyon içinde çoklu görevler (‘multiple tasks’) üstlenebilmesi, farklı beceri ve deneyimlere sahip olmalarını gerektirir. Başka bir deyişle, küçük firmaların yenilikçiliği firma sahiplerinin/çalışanların çoklu-rolleri ile yakından ilişkili olabilmektedir.