Oslo Kılavuzuna (2005) göre yenilikçi bir işletme, en az bir yenilik gerçekleştirendir. Ancak işletme, gerçekte bir yenilik gerçekleştirmemiş olmasına rağmen; inceleme döneminde yenilik faaliyetinde bulunmuş olabilir. Dolayısıyla gelecekte gerçekleştirilmesi plânlananlar da olmak üzere, yeniliklerin geliştirilmesi veya gerçekleştirilmesine dâhil olan tüm faaliyetler birer yenilik faaliyetidir. Bu bakımdan belli bir dönem süresince, yenilik faaliyetleri başarılı, süren ve vazgeçilen olarak üç tür olabilmektedir. Başarılı yenilik faaliyeti, bir yeniliğin başarıyla gerçekleştirilmesi; süren yenilik faaliyeti, çalışma süreci devam edip henüz bir yeniliğin gerçekleştirilmemesi ve vazgeçilen yenilik faaliyeti, bir yeniliğin gerçekleştirilmeden önce faaliyetten vazgeçilmesidir. Bununla birlikte, yenilikçi işletmelerin özellikleri, Tablo 4’de gösterildiği gibidir:
Bilim ve Teknoloji Altyapısı Tedarikçiler Rakipler Patentler U1 U2 Müşteriler Stratejik İşbirlikleri İktisap ve Eşit Ortaklıklar
Tablo 4: Yenilikçi İşletmelerin Özellikleri
Kaynak: Sniukas, 2007: 95.
Tablo 4’de belirtildiği üzere yenilikçi işletmelerde kültür olarak; sorgulayıcı, hatalara tolerans gösteren ve başarılı takımları ödüllendiren bir ortam mevcuttur. Böylece yenilikçilik süreci hızlanmaktadır (Kaplan, 2011:551). Araştırmalara göre; yeniliklerin % 99’u aşamalı, %1’i radikaldir (Kavrakoğlu 2006:167). Bu durumda, yeni bir ürünün fikir olarak oluşturulması ve pazarın kabul edeceği bir fiyatta üretilmesi süreci birbirine bağlı olmaktadır. Bazı yeni ürünler, pazara hâkim olma başarısını göstermek için, önce kendisini üretecek olan süreci beklemek zorundadır. Ürün ve süreç bağlantısına çocuk bezleri örnektir. Çocuk bezi üretimindeki patlama, ilk olarak 1950’li yılların ortasında, Kuzey Amerika'da yaşanmıştır. Savaş sonrası bebek nüfusu arttığından, büyük bir pazar oluşmuştur. Ancak bu ürünlerin pazardaki oranı %1' den fazla değildir. Bunun nedeni, yapılan bir araştırma sonucunda düşük
BOYUT YENİLİKÇİ İŞLETMELERİN ÖZELLİKLERİ
KÜLTÜR
Sorgulayıcı davranışa sahip olma Başarıyı ve başarısızlığı ödüllendirme Durgunluğu cezalandırma
Hatalara tolerans gösterme Değişikliği karşılama
Risk almayı ve değişimi destekleme Takım çalışmasını ve işbirliğini destekleme
YAPI
Hızlı ve düzgün Küçük birimler İşbirliğini teşvik etme
Müşteriyle direkt temas halinde olan özerk takımlar
SÜREÇLER
Hızlı ve bürokratik olmayan Dağıtılmış karar verme
Düşünce jenerasyonunu ve uygulamasını destekleme
SİSTEMLER
Stratejik yenilikçilik sürecini destekleme İşbirliğini olası kılma
Bilgi kullanımını ve yaratıcılığını olası kılma Risk almayı ve davranışları ödüllendirme
Müşteriler arasındaki ilişki yaratma için kullanılma
ÇALIŞANLAR
Çeşitlilik (iç ve dış) İşbirliği
İhtiyaç duyulan strateji ve deneyimler hakkında eğitilme
kalite ve yüksek fiyat faktörüne bağlanmıştır. Procter & Gamble bu alana girdiğinde, Ar-Ge bölümünde çalışanlar, daha uygun malzeme ve tasarım kullanarak, kısa sürede bu sorunların üstesinden gelmişlerdir. Ancak bu koşullarda maliyet açısından uygun bir çocuk bezi üretecek süreci yaratmak kolay olmamıştır. Dolayısıyla yeni çocuk bezinin pazara sunulması, tahmin edilenden çok daha uzun bir süre almıştır. Yıllar sonra işletme, aynı sorunla başka bir ürün nedeniyle karşılaşmıştır. Bu ürün, patates cipsinin farklı bir versiyonu olan “Pringles”tır. Ürün fikri yine oldukça basit ve doğrudan olup; asıl zorluk üretim süreci ya da yönteminde düğümlenmektedir (Luecke, 2011: 12). Süreç yenilikçiliği alanında en kayda değer örnek, Toyota’nın 1967-1974 yılları arasında geliştirip uyguladığı J.I.T (Just in time) yani stoksuz üretimdir. Bu yenilik, Toyota’yı, dünyanın en başarılı otomotiv şirketi haline gelmesini sağladığı gibi, tüm dünyada üretim sürecini de değiştirmiştir (Kavrakoğlu, 2006:199).
Yenilikçi bir kültürü benimseyen Turkcell şirketi, her bir çalışanının yenilik sürecine dâhil olmasına büyük önem vermektedir. Yenilikçi bir işletme olarak, fikir üretme ve olgunlaştırma süreçlerinde yararlanmak üzere on-line bir platform kurmuştur. Fikirler ve bu fikirlere ilişkin, diğer çalışan görüşlerinin girilebildiği, puan verilebildiği, birlikte çalışma teklifinin götürülebildiği platform; yenilikçilik için etkin bir ortam yaratmaktadır. Bu ortamda olgunlaşan fikirlerin, her ay yapılan proje pazarlarında projelendirilerek sunulması ve değerlendirme sonucu uygun bulunan projelerin hayata geçirilmesi ile yenilik süreci, yani “fikirden ekonomik değere uzanan zincir” tamamlanmaktadır.
Hizmet sektöründe faaliyet gösteren yenilikçi bir işletmede ise, yeni bir ürünün pazara girebilmesi için, ergonomik akışa uygun olması, hızlı bir şekilde elde edilmesi gibi bir takım koşullar gerekmektedir. Bu nedenle hizmet yenilikleri, bazen başarılı iş modelleri haline gelmektedir. Örneğin Dell'in (Dell Computer Corporation) ürettiği kişisel bilgisayarlar çok iyi olmasına rağmen, rakiplerin sunduğu aynı teknolojiyi paylaşmaktadır. Dell'i rekabette öne geçiren fark, aracıları ortadan kaldırması ve ürettiği bilgisayarları doğrudan müşterilere satış stratejisidir. Arz zincirini yönetme konusunda yapılan yenilikler, bu stratejiyi hızlı ve etkin kılarak, Dell'i Dünyanın en başarılı bilgisayar üreticisi yapmıştır (Luecke, 2011).
Yenilikçilik ve sürdürebilirlik kavramlarının birbirini tamamladığına inanan Eczacıbaşı, tüketicinin gerçek ihtiyacına cevap veren ürün ve hizmetleri sunmaktadır. Bunun için fikir aşamasındaki yeni öneriler, proje çalışmaları ile olgunlaştırılarak katkı yaratan uygulamalara dönüştürülmekte; böylece tüm çalışanlar, yenilik faaliyetleriyle ilgili önerilerde bulunmaktadır. Bu noktada işletmenin çevre ile ilişkisi de önemli olmaktadır. Dolayısıyla zamanla çevre ile ilişkilerini aktif hale getirerek; lehlerine durum yaratacak faaliyetler içerisinde bulunmaktadırlar. Diğer yandan yenilikçi olmayan işletme, çevresindeki değişimleri dikkate almamakta ya da önceden tahmin etmeye çalışmamaktadır. Bu durum, hataları beraberinde getirerek, yenilik meydana geldikten sonra gereken önlemin alınmasına yol açmaktadır (Eren, 1982: 86).
Özellikle teknolojideki değişim hızının artması ve bilişim teknolojilerindeki gelişmeye bağlı olarak bilginin hızlı paylaşımı, işletmelerin yenilik süreçlerini kolaylaştırmaktadır. Diğer taraftan çevresel değişimler (ekonomik, sosyo kültürel vs.) yeni ihtiyaç alanları ortaya çıkarmaktadır. Dolayısıyla ürün yaşam dönemleri giderek kısalmakta ve işletmeler, ürünlerini sürekli yenilemeye gerek duymaktadır (Demirci, 2014). Yeniliği benimseyen ve yaşam tarzı haline getiren (içselleştiren) işletmeler ise, değişime daha iyi uyum sağlayarak, varlıklarını sürdürmektedirler. Bu noktada işletmenin güçlü bir örgüt kültürüne sahip olması, rekabet avantajını beraberinde getirmektedir (Krasulja vd., 2013: 169-173). Dolayısıyla, işletmelerin rekabet ve performans için yeniliği bir yaşam biçimi gibi algılamaları ve yeniliğe dayalı bir örgüt kültürü yaratmaları gerekmektedir (Tidd vd., 2001; Van der Pannevd, 2003; Khazanchi vd., 2007).