É apontado na literatura (HILL, 1989) que cada prioridade competitiva é influenciada por valores particulares que variam de empresa para empresa. Assim, clientes diferentes significam exigências diferentes para as mesmas prioridades.
Esse conceito esteve presente em todas as empresas estudadas. Por exemplo, principalmente as C e D, por afirmaram que embora estejam ligadas a um grande cliente, atendem outras empresas em menor intensidade, cada um deles com diferentes perspectivas acerca do negócio.
No entanto, de um modo, foi possível para essas empresas extrair uma ou mais prioridades competitivas determinantes no tipo de negócio em que atuam.
Já em relação à inovação, Boehe e Zawislak (2007) analisam três ambientes para uma organização inovadora.
O Corporativo, que pode ser considerado como as unidades da multinacional no exterior ou a própria matriz e está relacionado ao modo de coordenação das atividades de desenvolvimento de produto (BOEHE e ZAWISLAK, 2007).
O estudo foi realizado com empresas de enquadramento de pequeno porte, todas elas de capital nacional, portanto não foi possível averiguar atividades que envolvem as relações de troca de conhecimento tecnológico entre matriz e subsidiárias ou eventual nível de autonomia de uma subsidiária para criar suas próprias estratégias de capacitação tecnológica.
Outro ambiente possível para uma organização inovadora é o Institucional, que está relacionado aos incentivos do país onde uma unidade está instalada, de modo que venham a promover ou desestimular as atividades inovadoras (BOEHE e ZAWISLAK, 2007).
Embora o Brasil disponha de uma quantidade razoável de recursos e subsídios para a inovação distribuídos em diversos programas de incentivo (o PITE – Programa de Apoio à Pesquisa em Parceria para a Inovação Tecnológica, voltado especialmente às pequenas empresas é um deles), praticamente todas desconhecem essas possibilidades e a queixa quanto aos incentivos do governo foi generalizada.
Por fim, o terceiro ambiente, o Operacional engloba as relações entre a organização e seus clientes, fornecedores, universidades e institutos de pesquisa, uma vez que o risco e o custo para se capacitar em todas as habilidades necessárias para a inovação são muito altos, a formulação de parcerias torna-se indispensável nesse processo (BOEHE e ZAWISLAK, 2007).
Os resultados de pesquisa parecem contrariar esse posicionamento, uma vez que há certo receio em compartilhar informações com clientes e/ou fornecedores, se restringindo a contatos técnicos em função do projeto específico em andamento.
Além disso, algumas empresas como a A, B, E e F trabalham com fornecedores de grande porte e afirmaram não ter poder de barganha e solicitar maior atenção em determinadas necessidades. O único destaque positivo foi direcionado para os fornecedores de equipamentos, que dão suporte mais customizado para as necessidades dessas empresas.
Em relação aos resultados encontrados por Gomes e Kruglianskas (2009), que afirmam que o número de fatores que dificultam o processo de contratação de fontes externas de informação tecnológica nas de menor porte é mais elevado do que nas empresas de maior porte, pôde-se observar resultados semelhantes, com destaque para o baixo aporte de capitais, a estrutura administrativa enxuta e menos profissionalizada.
Já quanto aos fatores de incentivo à inovação apontados por Becheikh et al. (2006), o quadro 24 apresenta a comparação com os resultados obtidos na pesquisa.
QUADRO 24 – Fatores de incentivo à inovação Becheikh et al. (2006) x resultados obtidos. Fatores apontados por
Becheikh et al. (2006)
Resultados obtidos na pesquisa Definição clara e precisa
da estratégia da empresa voltada à diferenciação
Esse fator pode ser observado refletido na estratégia de diferenciação por meio da flexibilização da produção na empresa B, por meio do foco em um nicho bem definido de mercado nas empresas C e D e pela diferenciação pela qualidade e custo, respectivamente, nessas mesmas duas últimas citadas como um importante fator de incentivo às inovações
Internacionalização através de exportação e a proteção da vantagem competitiva da empresa por mecanismos de apropriação de patentes
Embora a empresa A tenha apontado exportar alguns de seus produtos, não foi verificada essa relação como um estímulo à inovação e como as outras empresas pesquisadas não exportam seus produtos não foi constatada essa relação. Além disso, nenhuma das empresas pesquisadas apresentou uma patente em função de uma inovação ocorrida na empresa, portanto também não foi constatada essa relação (embora a empresa E esteja com um processo ainda em execução nesse sentido)
Estrutura flexível e incentivo à capacitação dos funcionários e à interação entre as diversas unidades da empresa (se existir)
Esse fator parece desenvolver uma relação positiva para a inovação, uma vez que todas as empresas apontaram que os funcionários de um modo geral precisam de treinamentos voltados especificamente à inovação, embora seja de custo relativamente alto e exista uma dificuldade em se encontrar treinamentos que se insiram à realidade dos negócios dessas empresas. Já em relação à interação com outras empresas do mesmo grupo não foi possível constatar essa relação em nenhuma delas
Criação de uma cultura organizacional de apoio à inovação inspirada pela gestão da qualidade total e pelos princípios de melhoria contínua
Entre todas as empresas pesquisadas, a empresa C é a que apresentou a cultura mais intimamente ligada à gestão da qualidade total, o que deu suporte para a entrada da empresa em novo nicho de negócio, mais exigente em termos de tolerância de medidas técnicas nas peças, o que exigiu inovações de processo com aquisições de novos equipamentos
a influência de outros fatores, tais como características e níveis de especialização da indústria, estrutura do mercado e a especificidade de competências distintivas de uma empresa
Especialmente a estrutura de mercado se manifestou como um fator primordial para a inovação nessas empresas. A empresa A alegou que o mercado em que atua não tem estimulado a inovação há muitos anos. As empresas B, E e F, fornecedoras da Petrobrás S.A., sofrem influência direta das políticas de mercado da mesma. As empresas C e D são prestadoras de serviço e contam, cada uma, com um grande cliente representativo no faturamento de ambas. O que pode ser percebido foi que a Petrobrás S.A. exerce uma governança mais intensa na cadeia produtiva das empresas B, E e F comparativamente aos outros clientes das empresas C e D.
localização geográfica como um importante elemento
Em termos regionais, Sorocaba se caracteriza por agregar empresas em diversas áreas do setor metalmecânico. Muitas dessas empresas são fabricantes de equipamentos e contribuíram com grande importância para que inovações de processo ocorressem nessas empresas, ao dar suporte em termos de projeto e operacionalização para novos equipamentos. Além disso, em função da importância regional nesse contexto industrial, há diversos centros de treinamentos como Senai e Universidades que têm apresentado algum tipo de suporte para as empresas pesquisadas, como nos casos da B e C. Também houve uma crítica generalizada aos incentivos do governo à atividade de inovação, embora as empresas desconheçam os programas de fomento existentes
Grapeggia et al. (2011) analisa que a ênfase dada pelas empresas sobreviventes a fatores como definição do foco do negócio, adequabilidade de produtos e mix e financiamento de compras, pode ser um indício de fatores que influem de forma positiva a sobrevivência das pequenas empresas. Quanto a financiamento de compras não foi evidenciada uma relação com a inovação, embora tenha se percebido que nas empresas A, B, E e F a matéria-prima é representativa nos custos da empresa e é uma preocupação em termos estratégicos.
Já o foco do negócio e a adequabilidade e o mix de produtos (GRAPEGGIA et al., 2011), estes dois últimos próximos aos conceitos de flexibilidade, foram constatados na pesquisa como um importante elemento na geração e adoção de inovação nas empresas pesquisadas. A empresa C, por exemplo, ao mudar seu nicho de mercado conseguiu alcançar melhores resultados financeiros. As empresas fornecedoras da Petrobrás S.A., B, E e F, por sua vez, constantemente são exigidas em termos de adequação às normas Petrobrás nos mais diversos projetos.
A questão da governança da cadeia exercida por um grande agente também é apontada por Souza e Mazzali (2008) ao elucidar que as pequenas empresas independentes que conseguem ser bem sucedidas em estruturas industriais nas quais há liderança das grandes empresas, conseguem esse êxito ao ocupar nichos específicos em termos de produto, processo ou mercado delimitados, e sendo flexíveis o suficiente para buscar e ocupar novos espaços. Esse comportamento foi evidenciado em todas as empresas pesquisadas.
Marion Filho e Sonaglio (2009) e Mello et al. (2010) afirmar existir um fator potencializador para a inovação em pequenas empresas os esforços conjuntos, o compartilhamento e a complementaridade do conhecimento.
Os resultados obtidos não guardam relação com essa afirmação. O que se pode observar foi certo receio em compartilhar as informações com muitos agentes da cadeia em função de segredos industriais e a dificuldade em se obter um relacionamento mais estreito com fornecedores, na maioria dos casos, de maior porte e com outros clientes de maior faturamento. Essa situação pode ser evidenciada nas empresas A, B, C, E e F.