Toda e qualquer organização é constituída pelo conjunto das atividades que executa para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu serviço, produto ou solu- ção, sendo essas mesmas atividades um reflexo da sua história, estratégia, método de im- plementação da própria estratégia, e da economia básica. O conjunto das atividades de uma organização em particular pode ser representado numa cadeia genérica de valor (Porter, 1992, pp. 33 e 41). Para além da cadeia genérica de valor, também o BSC e o Tableau de
Bord, já abordados, privilegiam o tratamento e análise por processos.
A cadeia de valor surge como instrumento para identificar as vantagens competiti- vas por ser um “conjunto de atividades (de valor), física e tecnologicamente distintas, re- sultantes da desagregação da organização nas suas atividades de relevância estratégica, através das quais a organização cria um bem ou serviço valioso para os seus clientes”
(Santos, 2008, p. 253).
ma dos valores acrescentados de cada atividade individual, ou seja, deve criar valor ao be- neficiar de toda a interdependência entre as atividades, gerando assim sinergia. Este valor total da cadeia de valor referido consiste em margem e atividades de valor, sendo que “a
margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor” (Porter, 1992, p. 34).
A cadeia de valor apresenta-se dividida em dois subgrupos de atividades, sendo elas as atividades primárias4, que engloba as que estão “relacionadas com a criação ou trans- formação dos produtos e serviços” (Freire, 1997, p. 495), e as atividades de apoio5, que,
tal como o nome indica, “apoiam, direta ou indiretamente, a execução das atividades pri-
márias” (Idem).
Deve ser gerida como um sistema de atividades interdependentes, uma vez que uma atividade necessita do sucesso de outra, devendo agir de forma sincronizada. É pela forma como as atividades se relacionam, no modo como uma atividade de valor é executa- da, e no custo ou desempenho de outra que são criados elos (Rebouças, 2010). Se a organi- zação conseguir fortalecer os seus elos terá uma maior capacidade de conquistar a sua van- tagem competitiva.
O conceito da cadeia de valor não se esgota nele mesmo, estando a mesma integra- da numa outra cadeia mais abrangente, o sistema de valor. Esse mesmo sistema é constitu- ído não só pela cadeia de valor da própria organização, como pela cadeia de valor do for- necedor a montante, e pela cadeia de valor do cliente a jusante.
2.3.4.1. Atividades primárias
São cinco as categorias identificadas como genericamente pertencentes às ativida- des primárias das organizações. Estas atividades caraterizam-se por concorrerem direta- mente para um resultado a ser consumido fora da organização, sendo, no fundo, essa a mis- são da organização. As atividades primárias são as seguintes (Porter, 1992, pp. 36 e 37):
− Logística interna. Nesta categoria estão incluídas todas as atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição de matérias-primas, não só a nível de con- trolo de stocks, como também de devoluções a fornecedores.
− Operações. Engloba todas as atividades incluídas na transformação dos inputs
4 As atividades primárias são a Logística Interna, Operações, Logística Externa, Marketing e Vendas, e Ser-
viço.
5 As atividades de apoio são a Aquisição, Desenvolvimento e Tecnologia, Gestão de Recursos Humanos, e
em outputs, desde o trabalho com máquinas, embalagens, montagens, manutenção dos equipamentos, testes e operações de produção. Como no fabrico dos produtos e na presta- ção dos serviços são consumidos avultados recursos materiais e financeiros e gerados cus- tos operacionais significativos, deve adotar-se uma boa política de gestão para que sejam eliminados os desperdícios de tempo e de recursos ao longo da cadeia operacional (Idem, pp. 502 e 503).
− Logística externa. Inclui atividades necessárias após a conclusão do produto fi- nal, nomeadamente a receção, armazenagem e distribuição.
− Marketing e vendas. Integra todas as atividades que concorrem para a persuasão do cliente na compra do produto, podendo ser por meio de propaganda, promoção, cotação, propostas, relacionamento com canais de distribuição e fixação de preços.
− Serviço. Prende-se essencialmente com o serviço pós-venda, especificamente pa- ra manter ou aumentar o valor dos produtos fornecidos. Destas atividades podem destacar- se a instalação, reparação, formação ao cliente, fornecimento de peças, ajustes e garantias.
2.3.4.2. Atividades de apoio
Contrariamente às atividades primárias, as de apoio não se relacionam com o exte- rior, contribuindo apenas, direta ou indiretamente, para a produção. Segundo Porter (1992, pp. 37 a 40), são as seguintes quatro as atividades de apoio:
− Aquisição. Prende-se com a função de compra num sentido mais abrangente, em que é considerada toda a magnitude das compras totais, ou seja, inclui não só arti- gos de consumo (matérias-primas e provisões), como também ativos tangíveis (má- quinas, equipamento de laboratório e de escritório, e instalações) empregues na ca- deia de valor.
− Desenvolvimento de tecnologia. Identicamente à atividade anterior, também esta intitulação contribui para que seja entendido no seu sentido amplo e não apenas pa- ra se referir à conotação limitada sugerida por pesquisa e desenvolvimento. Desta forma, aqui estão englobadas todas as inovações, procedimentos e desenvolvimen- tos tecnológicos dos equipamentos envolvidos no processo de produção, não esque- cendo o know-how, tudo relacionado com a melhoria do produto e/ou processo. Pa- ra além do que foi enumerado, grande parte das atividades de valor empregam uma tecnologia que combina uma série de subtecnologias diferentes, envolvendo dife- rentes disciplinas científicas, como é o caso de operações com máquinas, que en-
volve metalurgia, eletrónica e mecânica.
− Gestão de recursos humanos. Engloba atividades respeitantes ao recrutamento, contratação, formação, desenvolvimento e remuneração do pessoal. Talvez seja das atividades mais importantes da cadeia de valor, pelo facto dos recursos humanos se- rem a base de uma organização, residindo neles a chave para a vantagem competiti- va, devido às suas qualificações e motivação, já que “todas as decisões são toma- das por pessoas e, sem as pessoas, nenhum plano estratégico pode ser executado”
(Freire, 1997, p. 500).
− Infraestrutura da empresa. Devido à sua vasta aplicação ao prestar apoio a toda a cadeia de valor e não a atividades individuais, são incluídas nesta categoria ativi- dades como a direção geral, jurídica, administrativa e financeira, a contabilidade, e a gestão da qualidade e de questões com instituições governamentais.