Yarım Toroidal SDA Sistemi İle Donatılmış Mekanik Presin Dinamiği

Conforme apresentado no Capítulo 3, o Scrum Lean Six Sigma (SLeSS) é uma abordagem ágil voltada à gestão de projetos, proposta inicialmente para customização de software para dispositivos móveis (DMs) como celulares e smartphones. A concepção dessa abordagem foi iniciada em 2009 em resposta à necessidade de melhoria da produtividade e qualidade de projetos desenvolvidos em laboratórios de P&D&I do Grupo de Redes de Computadores, Engenharia de Software e Sistemas (GREat1), que é vinculado ao Departamento de Computação (DC) da Universidade Federal do Ceará (UFC). O GREat desenvolve pesquisa e realiza projetos em parceria com empresas e Instituições de Ensino Superior (IES).

Os projetos utilizados como estudo de caso da primeira versão do SLeSS faziam parte de um programa de projetos de outsourcing desenvolvidos para um dos maiores fabrican- tes mundiais de DMs. Em 2008, a partir da parceria entre o GREat/DC/UFC, Atlântico2 e o

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fabricante, esse programa foi iniciado com o objetivo de realizar a pesquisa e desenvolvimento para modelos de celulares e smartphones desse fabricante.

Cada projeto focava na customização de software para um conjunto de modelos de celular ou smartphone, possuía uma duração de 4 a 6 meses e uma equipe integralmente alocada de 7 a 12 profissionais, formada por profissionais e pesquisadores da computação e engenharia. Na customização de software, os times utilizavam a linguagem de programação C ANSIe um ambiente de desenvolvimento apropriado às plataformas de software e hardware do modelo, com ferramentas proprietárias do fabricante, em sua maioria. Além disso, grande parte dos processos de customização, padrões de código, ferramentas de revisão de código, testes automáticos e gestão de configuração eram definidos pelo próprio fabricante, que restringia a forma de desenvolvimento do software para manter uma interface adequada aos seus processos. Antes da concepção do SLeSS, a gestão desses projetos era realizada a partir de processos do Project Management Body of Knowledge (PMBoK) (INSTITUTE, 2008) e RUP. Nesse contexto, os planos dos projetos como, por exemplo, os cronogramas, planos de comunicação e de recursos eram elaborados pelo gestor do programa em conjunto com as lideranças técnicas. Entretanto, as frequentes mudanças nos requisitos das customizações, prazos e também nas próprias equipes demandavam um esforço significativo na manutenção desses planos que, por muitas vezes, ficavam defasados. Além disso, a rotatividade dos integrantes das equipes era alta e não raro os novatos precisavam passar por semanas de treinamentos antes do ingresso efetivo no desenvolvimento. Havia, portanto, uma dificuldade crescente em manter os planos dos projetos e raramente se tinha uma boa visibilidade do progresso desses projetos. Frente à necessidade de gerenciar de forma mais adequada o programa como um todo, a equipe de gestão decidiu avaliar a utilização de metodologias ágeis. Diante da análise de abordagens ágeis utilizadas nesse desenvolvimento (veja os trabalhos relacionados elencados no Capítulo 3), da boa experiência do Atlântico (diretamente envolvido na equipe de gestão do programa) no uso de métodos ágeis como o Scrum e o XP, bem como frente às restrições impostas pelo fabricante na forma como o software deveria ser desenvolvido, o Scrum foi selecionado e implantado em um projeto piloto do programa. A partir desse momento, a adoção do Scrum no programa foi assessorada por especialistas do Atlântico e praticamente toda a equipe de gestão recebeu treinamentos nessa metodologia.

Entretanto, mesmo após a adoção do Scrum, fatores como a rotatividade da equipe e processos complexos de desenvolvimento, alguns sem documentação e outros bastante tra- balhosos (como o processo de disponibilização, definido pelo próprio fabricante), contribuíam para que a produtividade e qualidade dos projetos estivessem abaixo dos níveis exigidos.

Dessa forma, métodos para a documentação e melhoria dos processos foram ava- liados, pois com uma documentação adequada dos principais processos, os novatos poderiam ser treinados mais rapidamente e, por outro lado, esses processos poderiam ser melhorados de forma a evitar os erros que estavam impactando nos resultados dos projetos. A partir dessa necessidade foi realizada a avaliação da adequação de metodologias como o Six Sigma e Lean Six Sigma(LSS) ao programa e, dessa forma, o Scrum e LSS começaram a ser utilizados em

conjunto, dando início a uma experimentação empírica que resultou na proposta da primeira versão do SLeSS.

Com a adoção do SLeSS no programa, os principais processos de customização foram documentados e controlados, possibilitando identificar as causas de desvios de produti- vidade e qualidade, a aplicação contínua de melhorias e a remoção dos principais gargalos do desenvolvimento. Com a utilização dessa abordagem foram obtidos bons resultados na melhoria da produtividade, diminuição da densidade de defeitos e redução da quantidade de horas extras mensais dos projetos.

Em 2011, os primeiros resultados alcançados com a utilização do Scrum e do LSS na customização de software para DMs foram publicados no XXV Simpósio Brasileiro de Engenharia de Software (SBES). O termo SLeSS foi introduzido pela primeira vez a partir dessa publicação, que apresentou a proposta inicial da abordagem e documentou a sua aplicação em projetos reais (CUNHA et al., 2011).

A partir dessa versão, novos estudos foram realizados para propor uma evolução da abordagem, focando na sua generalização para o desenvolvimento de software além da customização de software para DMs, na revisão de sua documentação, do fluxo de implantação e dos mecanismos de integração inicialmente propostos, bem como no seu aprimoramento quanto ao uso de princípios e práticas ágeis. Também como resultado desses estudos, o método Agile DMAIC foi proposto para melhorar um dos mecanismos de integração da abordagem. Essa evolução da abordagem é denominada SLeSS 2.0 e é apresentada nesta dissertação.