Y1 Yöntemi Sonuçları

O ambiente de negócios tem peso importante nas escolhas estratégicas das empresas (WARD; DURAY, 2000). As variáveis do ambiente de negócios consideradas relevantes para este estudo foram extraídas da literatura em Gestão de Operações e de Distrito Industriais, como já apresentado na seção 2.2. O Quadro 13 resume a visão dos entrevistados.

Parece haver grande convergência junto aos empresários entrevistados quanto ao custo e a disponibilidade da mão de obra: como já constatado com os informantes iniciais, os salários médios da indústria calçadista de Jaú são, em media, de 30 a 50% mais elevados que os de Franca (SP). Alguns deles acreditam que a razão desta elevação está na baixa disponibilidade da mão de obra especializada. Dois dos entrevistados foram ainda mais enfáticos: “[...] os trabalhadores fazem leilão entre as empresas, para ver quem paga mais... não se apegam a mais ninguém”. Ou ainda: “[...] aqui em Jaú é difícil: a maioria não quer saber de aprender nada ou melhorar, só querem salário”.

Varáveis ambientais Código H B K D C G

Custo da mão de obra CMO ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑

Disponibilidade de mão de

obra DMO ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓

Hostilidade da concorrência CONC ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑

Dinamismo do mercado DIN ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑

Ambiente regulatório REG o − o o − −

Ambiente político POL − − − o − −

COOP_V + + + o o −

COOP_H − − − o − −

Cooperação

COOP_M + + + o o +

Vantagem da Localização LOC + + + o + + Quadro 13 - Ambiente de negócios - perspectiva das empresas Fonte: elaboração própria

No entanto, os empresários das empresas H e K apresentaram uma argumentação diferente: apesar de admitirem a crescente escassez de mão de obra especializada, sinalizam que a causa pode estar justamente na maneira como a maioria dos empresários vêem este recurso. Na visão deles, há uma percepção equivocada: os empresários acreditam que não há diferença relevante entre o bom e o mau trabalhador, seja nas habilidades manuais ou no grau de envolvimento com o resultado de uma atividade. Estes empresários, segundo eles, “de

Legenda ↑ Crescente ↓ Decrescente + Positivo − Negativo o Neutro

mentalidade antiquada”, consideram importante apenas terem chefes de equipe competentes, que na visão deles são profissionais que possuem características mais próximos de capatazes que de líderes. Acrescentam outras evidências: trabalhadores com curso técnico no SENAI são preteridos porque acreditam que esses profissionais “só conhecem a teoria, são lentos no ritmo do trabalho...”.

Assim, a escassez tende a ser um problema que poderá se agravar ainda mais, pois parece ser percebida como uma profissão de baixa atratividade. Um dado que agrava ainda mais este prognóstico é a sazonalidade da produção. Nos meses de produção baixa (de janeiro a abril), muitos dos trabalhadores são demitidos. Essa análise, desenvolvida de maneira semelhante pelos empresários de H e K e por quatro dos gerentes de produção entrevistados são convergentes com as dos informantes, apresentada na seção 5.1.1.

Outras duas variáveis do ambiente de negócio, a concorrência e o dinamismo do mercado, apresentaram unanimidade junto aos entrevistados. Todas as empresas reconheceram que no mercado de calçados, principalmente o feminino, os ciclos de vida do produto estão cada vez mais curtos. Os lojistas querem calçados novos a cada quatro ou cinco semanas e não aceitam repetição de modelos. As lojas menores compram poucos pares de cada modelo, pois a maioria atende a um publico que deseja certa exclusividade. Mesmo os modelos mais vendidos sofrem alguma modificação, ainda que um detalhe de enfeite, para atenderem às consumidoras interessadas na moda passageira. Reconhecem também que as fábricas de calçados femininos do Vale dos Sinos estão interessadas no mercado interno e que aprenderam rapidamente a oferecer variedade de modelos aos clientes. Neste aspecto surge uma divisão de opiniões: enquanto os sócios/gerentes de todas as empresas afirmaram que Jaú ainda faz um calçado de melhor qualidade, mais artesanal, os gerentes industriais responderam, quase em unanimidade, que os calçados fabricados pelas empresas do Vale dos Sinos que se posicionam de maneira similar no mercado, oferecem um produto de qualidade substancialmente superior.

A questão da regulamentação imposta pelo Ministério Público do Trabalho, limitando a 30% da produção a terceirização do pesponto também dividiu opiniões: a metade dos entrevistados considerou a medida muito negativa para as empresas, pois exigiu investimentos importantes na instalação de bancas próprias, mas externas às fábricas, além dos custos trabalhistas. Por outro lado, salientaram um aspecto positivo: com as bancas próprias, sentiam que passavam a ter mais controle sobre a qualidade e ritmo da produção. Aqueles que consideraram que a medida não afetou diretamente a maneira como já trabalhavam, argumentaram que já tinham um contingente interno, melhor treinado, para esta atividade; e

que a oferta de bancas de pesponto capazes de oferecerem um trabalho de qualidade é limitada.

Os entrevistados mostraram bastante interesse na discussão da cooperação, indicando diferentes posicionamentos, conforme a dimensão dada à variável. Daí a necessidade da criação dos códigos COOP_V para cooperação vertical, ou seja, uma maior integração com clientes e fornecedores; COOP_H para cooperação horizontal, entre as empresas e COOP_M para cooperação multilateral, ou seja, empresas e instituições de suporte.

A cooperação vertical foi considerada não só importante, mas essencial para os empresários das empresas H, B e K. Segundo eles, um relacionamento mais estreito com fornecedores é importante para assegurar a qualidade do material recebido, o acesso a novos materiais e a pontualidade na entrega do calçado para o cliente, pois grande parte dos problemas de desempenho de entrega está associada a atrasos de fornecedores. Estas empresas afirmam ter uma política de desenvolvimento com fornecedores menores e parceria com fornecedores mais organizados. Reconhecem que os fornecedores mais inovadores estão na região do Vale dos Sinos, mas consideram importante manterem relacionamentos de longo prazo com os fornecedores locais, pois apresentam alta flexibilidade e menores custos logísticos. Já as empresas D, C e G expressaram uma postura mais oportunista em relação a fornecedores, apesar de salientarem que buscam fornecedores com boa qualidade, mas “[...] fornecedor que errou uma vez está excluído, saio em busca de outro...” segundo um dos entrevistados, ao explicar sua política de relacionamento com fornecedores.

A cooperação entre empresas apresentou convergência entre os entrevistados: todos reconheceram a baixa COOP_H, sendo que a maioria acredita ser uma “tradição” em Jaú. Curiosamente, todos reconhecem as desvantagens de tal situação, com conseqüências na baixa representatividade política (não elegeram nenhum candidato a deputado estadual ou federal ligado a indústria) e na defesa de interesses comuns. Mas consideram uma situação de difícil reversão no curto prazo.

Já a cooperação multilateral parece estar mais bem desenvolvida em Jaú, pois a articulação e coordenação das ações cabe às instituições, como já relatado no caso da exigência da Cetesb pela coleta especial dos resíduos de couro na seção 5.1.4. No entanto, as opiniões sobre as instituições presentes no polo industrial são divididas e alguns pontos comuns podem ser resumidos: as entidades de suporte consideradas mais uteis são o SEBRAE e o SENAI. Há convergência quanto ao papel de coordenação conduzido pelo SEBRAE junto às outras instituições. Todos os entrevistados participaram, no passado recente, de atividades organizadas pelo SEBRAE e, em geral, consideram de bom nível as palestras e cursos

oferecidos. O SENAI é considerado pela maioria dos entrevistados como uma instituição que “parou no tempo”. Apesar de reconhecerem e valorizarem os cursos ali oferecidos, quatro dos seis entrevistados opinaram na seguinte linha: “[...] são os mesmos cursos há anos, eles não propõem nada de novo”. Ou ainda: “[...] nunca alguém do SENAI perguntou a um empresário o que exatamente ele precisava...eles não querem ou não sabem ouvir”.

Os gerentes de produção entrevistados foram mais enfáticos, de maneira geral, que os seus patrões na questão da cooperação como fator relevante de competitividade. Apresentaram bastante convergência quanto a importância da cooperação vertical, principalmente com os fornecedores e as bancas de pesponto. Argumentam que relacionamentos mal conduzidos com fornecedores e bancas é a principal fonte da baixa pontualidade nas entregas e segunda principal fonte de problemas na qualidade. Apresentam uma visão mais pragmática quanto a cooperação com as instituições de suporte: afirmam que o SENAI, apesar de pouco evoluírem em sua oferta de serviços, apresentam boa qualidade nos cursos existentes, e alguns deles só não os utilizam mais por restrição de política de gestão de pessoas por parte da empresa. Estes profissionais, sem exceção, demonstram forte motivação para aumentarem suas competências técnicas e gerenciais.

Finalmente, o Sindicato da Indústria de Calçados é identificado como a entidade que busca se antecipar às necessidades da indústria, mas reconhecem que os associados pouco ajudam na construção de uma “voz única”. No entanto, a percepção dos informantes é que o Sindicato da Indústria está aumentando sua massa crítica, na medida em que está conseguindo reunir poucos, mas os mais influentes empresários locais. Um dos informantes qualificou melhor a expressão “empresários influentes” no cenário atual: seriam os empresários que estão construindo seus negócios de maneira mais consistente. Antigamente, a influência era derivada da tradição e não da competência.

Finalmente, a questão da localização foi identificada como “crucial”, “estratégica”, na medida em que Jaú está localizada no centro do Estado de São Paulo e próxima de grandes eixos rodoviários. Alguns estimam que 60 a 70% da produção de calçados da cidade é destinada ao Estado de São Paulo e que localização da cidade permite um atendimento mais rápido ao cliente. Reconhecem também que o fato de estarem em um distrito industrial é fundamental: sem a mão de obra especializada e os sistemas de sub-contratação com as bancas de pesponto, não poderiam oferecer a variedade de modelos ao custo (ainda que mais elevado que em outros distritos) atuais. Importante notar que a percepção dos entrevistados vai à mesma direção do modelo teórico desenvolvido por Nassimbeni (2003), cuja conclusão

é que o efeito combinado da especialização e as vantagens da localização explicam o desenvolvimento das empresas locais (seção 2.3.2).