Yönetsel Nedenler

Örgüt içinde bireylerin sessizliği tercih etmelerinin nedenlerinden birisi de yönetsel etkenlerdir.

İş görenler işyerleri veya yöneticileri hakkında sessiz kalmaları gerektiğini ya da buna mecbur oldukları kararını bir anda vermiyorlar. Bulundukları organizasyonda onları buna iten çeşitli nedenler var (Bildik, 2009: 40).

Morrison ve Milliken’e (2000: Akt; Kolay, 2012: 17) göre; ekonomik ve finansal geçmişe sahip olan sessizliğin gelişimine en çok neden olan yöneticilerde, ortalama çalışma süresinin daha uzun olduğu, ortak bir kültür ve bireysel güç mesafesinin daha yüksek olduğu, üst yöneticilerle alt seviyede çalışanlar arasında farklılığın (cinsiyet, etnik köken,yaş) fazla olduğu örgütlerde sessizlik daha yaygındır. Bu kapsamda değerlendirildiğinde sessizliği etkileyen yönetsel faktörler yöneticilerden negatif geri bildirim alma korkusu ve yöneticilerin örtük inançları olarak belirtilebilir (Taşkıran, 2010: 113).

4.1.1. Olumsuz Geri Bildirim Korkusu

Morrison ve Milliken (2000: Akt; Kahveci, 2010: 16), bu etmenlerin başında yöneticilerin iş görenlerine olumsuz geribildirim vermesi ve bunun sonucunda iş görenlerde özgüvenin yitirilmesi korkusu olduğundan bahsetmektedirler. Yöneticileri tarafından verilen olumsuz dönütler, iş görenlerin kendilerini beceriksiz ve korumasız olarak hissetmelerine sebep olmaktadır.

Sessizliğin en önemli nedenlerinden biri yöneticilerin astlarından olumsuz geri besleme alma korkusudur. Özgüveni eksik ve yetersiz yöneticilerin bu kaygıyı

41 taşıma ihtimalleri daha yüksektir. Bu yöneticiler, astların taleplerini duymazlıktan gelmekte veya ilgileniyormuş gibi görünüp önemsememektedir (Ruçlar, 2013: 84).

Olumsuz geri bildirim özellikle astlardan geldiğinde, üstlerden gelişine oranla da az doğru ve mantıklı görülebilmekte ve yöneticiler tarafından daha tehditkar olarak algılanabilmektedir (Korsgaard vd.,1998: Akt; Erenler, 2010: 25).

Buna ek olarak yöneticiler iş görenlerden olumsuz geri besleme aldıklarında, mesaja önem vermemekte, hatalı olduğunu düşünerek mesajı reddetmekte ya da mesaj kaynağının güvenilirliğini eleştirmektedir. Bir diğer deyişle, yöneticiler olumsuz bir geri besleme aldığında, özeleştiri yapmak ve kendini gözden geçirmek yerine ötekileri eleştirmekte ve suçlamaktadırlar. Olumsuz geri besleme üstlerinden ziyade astlardan geldiğinde mesajın reddedilme ve kaynağın güvenilirliğinin eleştirilme ihtimali çok daha yüksektir (Ruçlar, 2013: 85).

Örgüt yöneticilerinin iş görenlerine karşı “En İyi Ben Bilirim” tavrı takınmalarından dolayı iş görenler düşüncelerinin bir fark yaratmayacağına inanırlar. Ayrıca yöneticilerin iş görenlere karşı eskiden kalma inançlara dayanarak ve ön yargılı hareket ederek onların sessiz kalmalarına neden olmaktadır (Çakıcı, 2008: 125). Sessiz kalmaya yönelen iş görenler, yöneticilerinden daha fazla çekinmeye ve düşüncelerini ifade edememeye başlarlar. Sorunlar biriktikçe, çoğu kişi tarafından küçük bir sorun olarak görünen şeyler büyük sorun haline gelmektedir. Sorunları aşmak hem iş görenler hem de yöneticiler için önemlidir. Yöneticilerin iş görenlere karşı takınacakları tavır, örgütün performansını da etkilemektedir. İş görenler kendilerini rahat hissettiklerinde ve sorunlarını yöneticilerine çekinmeden ifade ettiklerinde, örgüte bağlılık düzeylerinin daha üst düzeyde gerçekleşmesi beklenir (Kahveci, 2010: 16).

4.1.2. Yöneticilerin Sahip Olduğu Zımni (Örtük) İnançlar

Yöneticilerin sahip olduğu zımni inanışlardan birisi, çalışanların bencil ve güvenilmez olduğudur. Bu paradigma Mc Gregor’un (1960) X Teorisi’ni hatırlatmaktadır. X Teorisi, bireylerin bencil olduğunu ve kendi bireysel faydalarını maksimize edecek şekilde davranacaklarını ileri sürmektedir. Bu inanışa göre, eğer

42 çalışanlar bencilse ve çaba göstermiyorsa örgüt için en iyinin ne olduğu ile ilgilenmeyecekler ya da bunu umursamayacaklardır. Dolaysıyla yöneticilerin çalışanlara bu bakış açısıyla yaklaşmaları, bencil ve güvenilmez olduğuna inanmaları onları doğrudan ya da dolaylı olarak yukarı yönlü iletişimden vazgeçirecek şekilde davranmaya yöneltebilmekte, zamanla bu durum çalışanları daha sessiz ve fikirlerini ifade etmekten kaçınan bir duruma getirebilmektedir (Erenler, 2010: 25).

Morrison ve Milliken’e (2000: 710) göre yöneticilerin iş görenlerle ve örgüt yönetimiyle ilgili örtük inançlarında birincisi iş görenlerin çıkarcı (bencil) oldukları ve onlara güvenilmemesi gerektiği yönündedir. Bu inanç klasik yönetim teorilerinin iş görene bakış tarzını yansıtmaktadır. Bu teorilere göre iş görene güvenilmez ve onları sürekli olarak denetlemek ve ceza ile korkutmak gereklidir (Ruçlar, 2013: 85). Yöneticilerin sahip olduğu ikinci örtük inanç, yöneticinin örgütün yararına olanı zaten “en iyi” biçimde bileceği yönündeki inançtır. Bu inanç, yöneticilerin iş görenleri “ekonomik insan” olarak düşünmelerinden kaynaklanmaktadır. gayet iş görenler bencil ve çalışmaktan kaçınıyorlarsa muhtemelen örgüt için neyin en iyi olduğunu bilemeyeceklerdir (Durak, 2012: 68).

Yöneticilerin sahip olduğu üçüncü örtük inanç, birlik anlaşma ve uzlaşının ve dolayısıyla örgütsel sessizliğin örgütsel sağlığın işareti buna karşın farklılık, uyuşmazlık ve örgüt içi çekişmelerden kaçınılması gerektiğine olan inançtır. Bu inanca sahip yöneticiler için farklılık, yenilik gibi kavramlar örgüt içi dirlik ve düzeni bozmakta ve farklılıkların bastırılması gerekmektedir. Örgütte sessizlik varsa o halde işler yolundadır, herkes her şeyden memnundur düşüncesi söz konusudur. Klasik örgütsel iletişim literatürün de çatışma olumsuz bir durum olarak değerlendirilmekte, yarasız ve ciddi problemlerin kaynağı olarak görülmektedir (Taras, 1991: 407: Akt; Ruçlar, 2013: 85).

Bir takım faktörlerin yukarıda değinilen yönetimsel inançları güçlendirdiği düşünülmektedir. Bunlardan birisi yöneticiler ile astlar arasındaki güç farklılıklarıdır. Güç farklılıkları yukarı yönlü iletişimi zorlaştırarak, çalışanların açıkça konuşmanın tehlikeli olduğu ve çaba göstermeye değmeyeceği yönündeki algılarını kuvvetlendirebilmekte ve sessiz kalmalarına neden olabilmektedir (Morrison ve

43 Rothman, 2009: 111). Ayrıca, bireyler örgüt hiyerarşisinde yükseldikçe astlarıyla daha az özdeşleşme eğiliminde olmakta, bu durum daha alt kademelerde yer alan çalışanlarla farklı inanışlar ve değerler geliştirmelerine neden olabilmektedir. Örgütsel hiyerarşide yükseldikçe azalan astlarla özdeşleşme yeteneği yöneticilerin çalışanlar hakkında genellemeler yapabilmelerini kolaylaştırabilmektedir (Morrison ve Milliken, 2000: Akt; Erenler, 2010: 26).