Verilerin İstatistiksel Analiz

A utilização do construto competência no nível organizacional tem sua origem na idéia da transformação de recursos em lucro, proposta pela escola econômica da Visão da Firma Baseada em Recursos. Segundo essa abordagem, as organizações são concebidas como um

portfolio de recursos: físicos (ativos), intangíveis (por exemplo, sistemas administrativos,

cultura, imagem, marca, habilidades, tecnologias), e humanos (habilidades individuais), que são organizados e comprometidos para se criar riqueza (BARNEY, 1991; HUNT; MORGAN, 1995). O foco central é a gestão dos recursos organizacionais, buscando-se explorar as capacitações existentes para que se obtenham vantagens concorrenciais (KROGH e ROSS, 1995; ITAMI e ROEHL, 1987; WERNERFELT, 1984; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; RUMELT, 1979, 1994; PENSROSE, 1959).

A teoria da Visão da Firma Baseada em Recursos ganha destaque no campo da administração a partir dos trabalhos de Hamel e Prahalad (1995). Assumindo as idéias da teoria da Visão da Firma Baseada em Recursos como pressupostos, esses pesquisadores conceitualizam competências organizacionais como conjuntos de habilidades e tecnologias produtivas específicas, que derivam das composições dos recursos organizacionais. Em seu trabalho, destacam a importância dos gestores focarem as competências que são essenciais para a prosperidade em longo prazo. Ou seja, segundo os autores, as competências caracterizadas por

serem: valorizadas pelos clientes e capazes de gerar vantagens competitivas; sustentáveis no sentido de serem difíceis de copiar e que possibilitam o acesso a novos mercados.

A gerência sênior não pode prestar a mesma atenção a tudo; deve haver alguma noção das atividades que realmente contribuem para a prosperidade da corporação em longo prazo. Portanto, o objetivo é concentrar a atenção da gerência nas competências localizadas no centro, e não na periferia, do sucesso competitivo em longo prazo. (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p.235).

Para esses autores as empresas devem gerenciar suas competências essenciais de forma a alinhar: as estratégias a partir das competências e os mercados a partir das estratégias. Trata- se do pressuposto de que os recursos internos da organização devem comandar o posicionamento no ambiente organizacional e não o perfil ambiental existente, conforme proposto pelas escolas de formulação da estratégia de natureza normativa, a saber: design, planejamento e posicionamento (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Prahalad e Hamel propuseram uma abordagem diferente, não para substituir o processo de planejamento tradicional, mas para suplementá-lo. Enquanto a abordagem tradicional é um processo de fora para dentro onde o planejador começa com a análise externa e então desenvolve a análise interna, o processo advogado pelos autores é de dentro para fora. Começa com a análise interna e então examina o ambiente externo. (JAVIDAN, 1998, p.60)

No entanto, a definição de competência organizacional desses autores apresenta problemas. Javidan (1998) destaca duas dificuldades. A primeira é o seu foco nas atividades de manufatura, ignorando-se as demais atividades organizacionais. A segunda é a pouca clareza operacional desse construto observada na obra de Hamel e Prahalad pela utilização dos conceitos de competência organizacional, competência essencial e capacidade, como sinônimos. Outro problema é apresentado por Ruas (2005): é difícil serem identificadas competências essenciais seguindo-se os três critérios propostos por Hamel e Prahalad (1995).

De fato, nossas observações empíricas vêm confirmar que a validação das core

competences entre “empresas comuns” é um processo bastante problemático, já que

não se conseguiu em nenhum caso validar os três critérios simultaneamente, especialmente o terceiro – ou seja, a condição de que a CC [core competence] não possa ser imitada em curto prazo, sobretudo quando a referência usada foi o mercado internacional. (RUAS, 2005, p.44).

Tais dificuldades têm levado diversos pesquisadores a concentrar esforços na conceitualização e operacionalização do construto competência organizacional. No que se refere à conceitualização, Javidan (1998), Mills e Platts e Bourne (2002), Ruas (2005), Stalk e Evans e Shulman. (1998) e Ulrich (2000) generalizam o conceito de competência

organizacional apresentado nos trabalhos de Hamel e Prahalad (1995, 1990) para todas as atividades organizacionais. Esses autores utilizam os termos competência e capacidade organizacional como sinônimos.

Uma competência é uma habilidade para se fazer alguma coisa, quando aplicada às empresas dizemos: uma empresa tem uma força ou uma atividade de alta competência se supera a maioria de seus concorrentes em um fator competitivo que o cliente valorize; .... Competência neste sentido é uma forma de descrever quanto bem (ou não) sua firma desempenha as atividades necessárias. (MILLS; PLATTS; BOURNE, 2002, p.9).

No que respeita à operacionalização do construto competência organizacional, destacam-se os trabalhos de Javidan (1998), Mills et al. (2002) e Ruas (2005). Esses autores propõem a operacionalização das competências organizacionais a partir da classificação das atividades ou processos organizacionais. Um processo organizacional é entendido aqui como um conjunto de atividades que transforma entradas em saídas (JAVIDAN, 1998). As classificações propostas por Mills et al. (2002) e Javidan (1998) são apresentadas no quadro 12.

Quadro 12 – Análise comparativa das principais operacionalizações de competência organizacional

Mills et al. (2002, p.13) Javidan (1998, p.62)

Competências Essenciais

Usualmente se referem às atividades importantes no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da organização e centrais para sua estratégia.

Competências Essenciais

Habilidades resultantes da integração e harmonização das competências das unidades de negócios.

Competências Distintivas

Refere-se às atividades que os consumidores reconhecem como diferenciadoras da firma de seus concorrentes e que implicam em vantagens competitivas.

Competências

Habilidades resultantes da integração e coordenação das capacidades vinculadas às funções organizacionais e ou macroprocessos na unidade de negócios.

Competências Organizacionais

O pequeno número de atividades- chave esperadas de cada unidade de negócio da firma, usualmente entre duas ou três e seis.

Capacidades

Habilidades para explorar os recursos existentes: processos que administram as interações entre os recursos associados às funções ou macroprocessos das unidades de negócio.

Conforme se observa no quadro 12, parece que os dois primeiros níveis da classificação proposta por Javidan (1998) coincidem com o conceito de competências organizacionais de Mills et al. (2002).

Mills et al. (2002) e Javidan (1998) estruturam as competências a partir dos níveis organizacionais: corporativo, unidade de negócio e funcional. Dessa forma, esses autores relacionam as competências organizacionais com os níveis estratégicos propostos pela escola do planejamento estratégico (ANDREWS, 1980; ANSOFF, 1965; STEINER, 1969; HAX; MAJLUF, 1984, 1996), conforme apresentado na figura 5.

Figura 5 – Relação entre Níveis Estratégicos e Competências Organizacionais para Javidan (1998) e Mills et al. (2002)

Fonte: Adaptado de Javidan (1998, p.63)

A estratégia corporativa está relacionada com a definição da carteira de negócios e da carteira de competências essenciais e distintivas que a organização possui ou pretende desenvolver. A estratégia de negócios refere-se à estratégia competitiva das unidades de negócios em seus setores e seu objetivo é o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis a partir das competências das unidades de negócios. A estratégia funcional sustenta a implementação da estratégia das unidades de negócios, tendo sua base na articulação dos recursos organizacionais vinculados às funções e/ou macroprocessos das unidades de negócios. (JAVIDAN, 1998; GRANT, 1991; HAX; MAJLUF, 1984, 1996).

Estratégia Corporativa Estratégia de Negócios (Unidade de Negócio) Estratégia Funcional Competências Essenciais Competências ou Competências Organizacionais Recursos Competências Distintivas

Vale destacar que Mills, Platts e Bourne (2002) e Ruas (2005) incorporam a noção de “competência distintiva” introduzida por Selznick (1957), que se relaciona com a estratégia de negócios e corporativa. O trabalho de Mills, Platts e Bourne (2002) propõe que as competências sejam classificadas em: percebidas pelos clientes e de apoio, técnicas ou sociais.

Mills et al. (2002) e Javidan (1998) propõem metodologias para a identificação e análise das competências organizacionais. Javidan (1998) propõe um processo coletivo de reconhecimento, envolvendo os gestores-chave da organização. A partir da discriminação das habilidades-chave (aquelas atividades que a organização “sabe fazer bem”), identificam-se as que geram vantagem competitiva sustentável e, finalmente, os recursos e tecnologias que as compõem. O trabalho de Mills, Platts e Bourne (2002) concentra-se na análise de uma competência organizacional já identificada e parte da percepção dos clientes. Propõe que se deve: reconhecer a percepção dos clientes sobre a competência; isolar as competências técnicas e de apoio que servem de base a essa percepção e, finalmente, decompor os recursos e tecnologias que a compõem.