I. BÖLÜM
1. VAKFİYELERİN MUKAYESESİ
Na sua obra” Sentido de Missão” Campbell, (1990) e colaboradores argumentam que a missão é a “cola” cultural que permite que uma organização funcione como uma unidade colectiva. Essa cultura é composta por fortes normas e valores que influenciam a maneira como as pessoas se comportam, como trabalham em conjunto e perseguem as metas da empresa. Assim sendo e segundo o mesmo autor o sentido de missão de uma empresa está intimamente ligada a um forte sentido de finalidade apoiado por um forte sentido de cultura. E este foi o resultado de uma investigação realizada pela Ashridge com um grupo de 53 empresas em que cinco delas possuíam esse sentido de missão. Um bom exemplo é a empresa Marks and Spencer (M&S)14 citado por Campbell (1990) aquando das entrevistas realizadas aos seus gestores responderam que por exemplo: “Há 27 anos que trabalho na M&S. O que me agradou quando entrei para a empresa, foi que a administração era constituída por pessoas reais e personalidades reais, mesmo para mim que ocupava uma posição relativamente baixa. A empresa tinha uma forte personalidade e eu conseguia identificar-me com as suas políticas, pessoas e práticas. A administração está bem visível e eu tenho uma boa ideia daquilo que esta pretende de mim.”
14 Marks and Spencer é uma empresa internacional de vendas a retalho reconhecida pela elevada
qualidade e valorização do dinheiro despendido, e pelos elevados padrões que exigem de si mesmos e dos seus fornecedores.
Muitos outros testemunhos são perfeitos para transmitir a cultura de uma organização. Assim Campbell (1990) e os seus colaboradores citam alguns como por exemplo: “Não somos um grupo de centros de lucros separados. O objectivo é maximizar o todo. Evitamos medir a produtividade. ”Um outro testemunho de um consultor em que disse: “Temos muito poucas discussões. Porque todos nós dependemos uns dos outros. Não somos egoístas em relação ao gerar trabalho. Reconhecemos as capacidades de cada um e trocamos tarefas ou trabalhamos como se fossemos uma equipa.”
O mesmo autor faz referência para os quatro elementos da missão (finalidade, estratégia, valores e comportamentos e padrões), onde se devem ligar uns aos outros, apoiando e reforçando-se. De modo a exemplificar estes elementos uma empregada de uma grande empresa que foi entrevistada pelos citados autores, fala do empenho emocional e o sentido de finalidade, onde transmite a ideia que os elevados padrões comportamentais da empresa são apoiados pelo exemplo do presidente. Ela afirma: “Ele é um pouco paternalista para a minha forma de pensar mas insiste na decência humana e é consistente.... A empresa acredita em tratar as pessoas como seres humanos. Na minha vida não costumamos ver essa atitude; veja a forma como as pessoas nos empurram na rua...”. Os mesmos autores acrescentam que estas empresas são exemplo em que o empenho e entusiasmo entre os empregados parecem derivar de uma sensação de ligação pessoal aos princípios segundo os quais a empresa funciona. Estes autores acharam que o elo de ligação entre os valores pessoais e os valores da empresa era um dos aspectos cruciais da missão.
Por outro lado Rod Canion15 refere que a cultura da sua empresa se enfatiza nas seguintes características: disciplina, equilíbrio, continuidade e consenso, acrescenta que só assim é que a organização sobrevive num sector que muda tão rapidamente. Por detrás destas características o autor refere que existe muitos valores, sendo mais importante o trabalho de equipa, tratando os outros com respeito e esperar receber o mesmo tratamento, e mostrar as pessoas (periodicamente) o quanto elas contribuem para o trabalho de equipa. Ao sentirem que são produtivos transmite satisfação no trabalho, mas para tal é necessário que as pessoas não percam os seus vínculos sociais, familiares, de modo a não perderem a sua auto-estima.
15 Rod Canion é um dos três discípulos fundadores do Texas Instruments – umas das empresas que
2.1.4.2 A liderança partilhada.
Quando o tema é liderança, Kenichi Ohmae16, (2003), é fulcral ao defender que os líderes são o produto das circunstâncias (TPO: time, place, ocasion), conta ainda ele que a liderança partilhada é uma regra nas histórias japonesas de sucesso empresarial, dizendo ainda que, durante o seu trabalho junto aos grandes líderes japoneses, notou vários estilos de liderança: um desses líderes foi Konosuke Matsushita, da Panasonic, onde refere que o seu estilo caracterizava-se de forma diferente de todos os que conhecia, porque ouvia as pessoas, mas sabia decidir. Por outro lado, acrescenta que quando Matsushita escolhia aqueles com quem trabalhava, fazia-o à sua imagem, pensando até que se alguém cometesse um erro ele mesmo também o teria cometido.
Para Ohmae (2003), além da tecnologia, a comunicação também é um factor fundamental para o trabalho em equipa, justificando que para uma equipa funcionar é preciso haver um conjunto certo de capacidades e, para tanto, um líder deve partilhar através do uso da comunicação a missão da empresa, seus objectivos, os resultados e as recompensas.
O Seminário Mundial de Estratégia e Liderança organizado em Portugal pela Tracy Internacional, contou com a presença de grandes “gurus” da gestão. Isabel Canha (1997) é de opinião que a tónica das intervenções durante o seminário foi colocada na liderança partilhada num mundo de mudança, e em que as empresas devem ser revolucionárias. Acrescenta ainda que a liderança no futuro será democrática, exercida de forma partilhada, em todos os níveis da organização. Só assim a empresa poderá, com sucesso, revolucionar a sua indústria criando o futuro.
No mesmo Seminário, Ohmae (2003), realça a sua opinião na liderança partilhada em que diz que é uma regra nas histórias japonesas de sucesso empresarial. Deu o exemplo de dois grandes empresários: «Konosuke Matsushita da Panasonic, que era orientado para o produto, e Arataro Takahasi, mais vocacionado para a gestão, trabalharam em parceria durante trinta anos». Este autor acrescenta que ambos formam a equipa perfeita, e que Konosuke Matsushita é um líder atento, e
16Kenichi Ohmae é estratego, nascido em 1943 e possui um vasto currículo. Ele foi conselheiro do Ex.
Ministro Japonês Nakasone, trabalhou na Mackinsey, onde actuou com CEO do escritório de Tóquio, e, depois de 23 anos de trabalho, decidiu abrir a sua própria empresa e, para a felicidade geral dos seus leitores, dedica-se aos livros e a política.
caracteriza-se por um estilo diferente de todos os que conhece. È um líder que sabe ouvir as pessoas e sabe também decidir. Por outro lado, Peter Drucker (1997) é de opinião que a liderança partilhada não acontece em tempos de crise afirmando «quando o barco está a afundar o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada. Saber em que situação agir como chefe e em que situação actuar como parceiro».
Ken Blanchard, no referido Seminário, citado por Isabel Canha (1997), opina que possui uma forma de criar uma força especial nas empresas. E para tal dá exemplo de uma história “Gung Ho” de uma gestora que aplica os ensinamentos de um índio aprendidos, através da observação da natureza. São três os ensinamentos: (o espírito do esquilo; o método do castor e o talento do ganso). Este último “o talento do ganso” é um excelente exemplo para demonstrar o tipo de liderança partilhada, porque quando os gansos voam em grupo, e quando o líder está cansado, este junta-se ao grupo e outro toma a liderança do voo. Isto é a liderança partilhada. Por outro lado, quando os gansos estão juntos fazem grande algazarra, como se estivessem a congratular-se. Esse é o principal dom do ganso, a felicitação. Para os líder implantar esse dom na empresa tem de fazer felicitações verdadeiras e comemorar os progressos.