Uygulamanın Geliştirilmesi 34 

A intensificação do uso das novas tecnologias de informação complementam a caracterização dos agentes que levam à construção do ambiente pós-fordista. Como já foi definido antes, por tecnologias de informação entendemos ser a concentração de tecnologias que buscam a evolução e uso conjunto da eletrônica, informática e telecomunicações.

O estudo do Comércio Eletrônico possibilita compreender o posicionamento das organizações que aderem de forma intensa ao uso das tecnologias de informação como meio de adaptação às novas exigências do mercado. Comércio

Eletrônico, vale lembrar, não identifica somente as organizações que exercem compra e venda de mercadorias por meio eletrônico, mas refere-se a qualquer atividade que faça uso do meio eletrônico, seja esta atividade principal ou secundária dentro de uma organização.

As organizações que praticam qualquer forma de Comércio Eletrônico são as primeiras a vivenciar as necessidades de adaptação de seus modelos de negócio dentro do ambiente da Nova Economia. Futuramente, todas as empresas serão influenciadas e estarão comprometidas, direta ou indiretamente, com as novas estratégias de relacionamento entre organizações ou diretamente com o consumidor, mesmo que suas atividades principais não dependam tão intensamente das novas tecnologias de informação. Portanto, o que se conclui hoje a respeito deste tema pode ser generalizado para virtualmente qualquer indústria, incluindo a indústria da advocacia.

Para melhor compreendermos o objetivo deste capítulo, tomemos por base o exemplo de um grande escritório de advocacia, que possui como clientes grandes corporações com grande quantidade de processos em trâmite nas mais diversas comarcas do Brasil. Este grande escritório pode ter filiais em certos pontos estratégicos, mas não o suficiente para cobrir toda sua área de atuação. Para tanto necessita que outros escritórios de advocacia prestem serviço em seu auxílio nas comarcas mais distantes. Todas as informações geradas em qualquer ponto dessa rede devem estar disponíveis em uma única base de dados para que cumpra com o propósito de informar todas as pessoas interessadas em tempo hábil para que cada qual tome suas providências. Além disso, o cliente - uma grande corporação, deve estar permanentemente informado do andamento de seus processos, sem contar que deve ter, em contrapartida, um meio que facilite informar seus prestadores de serviços legais da existência de novas ações. Somente um ambiente baseado no

uso de tecnologias de informação, lideradas pela Internet, poderá dar vazão ao intenso fluxo de informações geradas, atendendo aos rígidos prazos da Justiça.

Maira e Taylor (1999), no entanto, alertam para a vulnerabilidade das empresas que lutam por aderir à onda das novas soluções tecnológicas, mas ignoram o fato de que empresas tradicionais não possuem os atributos necessários para, não somente usufruir plenamente dos benefícios, mas muitas vezes sobreviver dentro de um cenário ainda marcado pela incerteza. O ponto central, a grande barreira, no entanto, é cultural. As pessoas que compõem a organização devem estar conectadas às mudanças estruturais, que ferem os conceitos tradicionais da hierarquia linear e cadeia de comando de controle e poder, estes atualmente desvinculados da hierarquia e associados a processos. Os processos, por sua vez, consolidados tradicional e historicamente, também estão em atrito com as novas necessidades.

O grande desafio na administração deste conflito está em encontrar o equilíbrio apropriado entre a defesa de interesses individuais e necessidades de colaboração com outras partes que também possuem seus interesses individuais a serem protegidos, não somente entre pessoas, mas também entre organizações.

Diante de tantos obstáculos, novos princípios organizacionais devem ser elaborados para possibilitar a implantação da, denominada por Maira e Taylor (1999), "fluid-network organization" - estrutura que permite fácil fluidez de informações utilizando tecnologias de rede, local e Internet: (a) estratégia alinhada aos princípios do negócio e não impostas pelo fluxo da hierarquia; (b) modelagem organizacional próxima dos conceito de "boundariless organization"; (c) sistema de controle e regras compatíveis com a "empresa sem fronteiras"; (d) flexibilidade aos recursos, possibilitando acompanhar a dinâmica das mudanças.

Definição de regras comuns e aprendizado simultâneo entre organizações contra estratégias cercadas pela propriedade é o verdadeiro dilema, que põe em xeque a idéia de "win-win solution", onde todos ganham. Não havendo a simultânea absorção de mudanças organizacionais, modelos culturais e princípios de liderança dentro das cadeias de relacionamento, corre-se o risco de rapidamente voltar ao "jogo de soma zero", retomando o individualismo, quebrando a seqüência evolutiva. (MAIRA e TAYLOR, 1999)

Outro risco, que deve ser atentamente avaliado no processo de migração para um modelo baseado nas novas tecnologias de informação é o conflito com os canais tradicionais das cadeias de produção. Há uma tendência natural de que sejam suprimidos canais intermediários (canibalização dos canais), mas que para o consumidor ainda geram valor. As organizações em transição consideram que seus serviços online são, por natureza, mais eficientes e convenientes para o consumidor. Tendem a ser, mas desde que devidamente estruturados. O consumidor não vai utilizar o canal online simplesmente pelo fato de o ser. Além disso, o consumidor não vai desvincular-se instantaneamente dos canais tradicionais ao surgimento de uma canal online. A quebra de barreiras culturais é bastante lenta também para o consumidor. (VAN CAMP, s.d.; CARR, 2000)

Ainda desenvolvendo uma análise pragmática deste processo de adesão às novas tecnologias de informação, Dutta et al. (1997) destacaram aspectos que trazem interferência a boa fluidez dos meios eletrônicos: (a) poucas são as organizações que investem em soluções técnicas adequadas para o bom aproveitamento dos novos canais, a maioria ainda conta com infra-estrutura rudimentar; (b) muitas organizações adotam o espaço virtual como um canal de mão única; (c) outras implementam soluções para suas operações internas e esquecem do potencial comercial dos meios eletrônicos.

Taylor et al. (1999) analisam os parâmetros relacionados à avaliação do potencial para mudança: proposição de novos valores, novos modelos de negócios, desintegração vertical, desintermediação e integração horizontal.

Proposição de novos valores. A competição tomando por base preço não tem tanto peso na estratégia de diferenciação, manter preços competitivos tornou-se obrigatório para organizações que pretendem sobreviver na Nova Economia. O que é relevante, portanto, para o consumidor é a existência, com qualidade, de serviços secundários agregados ao produto ou serviço comercializado. Subentende-se aqui, que é imprescindível buscar a competição por custo e diferenciação, simultaneamente. Os verdadeiros competidores da Nova Economia têm capacidade de entregar produtos equivalentes, principalmente quando falamos de serviços, a preços idênticos. Assim, a tomada de decisão de compra não mais está centrada nestas características anteriormente consideradas como únicas para este processo. Vai além. Se preço e qualidade tornaram-se commodities - para os competidores de alta performance - então o que se agrega ao serviço é que torna-se o verdadeiro diferencial.

Novos modelos de negócios. Muitas organizações que procuram implementar soluções de Comércio Eletrônico simplesmente adaptam seus modelos de negócios tradicionais para o meio eletrônico. As primeiras tentativas podem ser desastrosas, não acrescentando valor algum à cadeia de produção ou pior, criando eventualmente relações conflitantes com alguns stakeholders, principalmente intermediários. As características da indústria são de absoluta importância para a formatação do modelo de negócio, no entanto, dependendo do grau de inovação, pode altear sensivelmente a estrutura da indústria.

Desintegração vertical. Em outro sentido, o pós fordismo está desafiando a definição tradicional do que constitui uma organização. As fronteiras tradicionais não mais adotam as formas e proporções antes entendidas como aceitáveis. A infra-

estrutura de comunicação, permitindo uma grande e constante troca de informações, muitas vezes leva a uma quase sobreposição dos limites organizacionais de duas ou mais organizações. A complexidade das informações associada a uma verdadeira confiabilidade em seu conteúdo leva a uma grau de integração bastante importante, podendo, muitas vezes, levar a um compartilhamento no poder de decisão entre as organizações que compõem uma cadeia. A decisão de 'make-or-buy' deve ser designada, em consenso, aquele que acumula competência necessária para a realização de uma tarefa importante para toda uma cadeia de produção, por exemplo. Levando ao extremo o conceito de desverticalização e os benefícios gerados, temos a formação de "organizações virtuais", que não integram-se a qualquer processo produtivo ou de distribuição, tendo como maior força atuante sua habilidade em controlar o fluxo de informações entre as organizações componentes da cadeia de suprimentos.

Integração horizontal. A desintegração vertical evolui para a integração horizontal. Mais uma vez o conceito da "organização sem fronteiras" está presente na definição dos rumos do Comércio Eletrônico. Há uma tendência natural das empresas concentrarem-se cada vez mais em suas core competencies, estimuladas pela fácil integração entre os componentes das cadeias de produção. As justificativas pela manutenção de processos verticalizados perdem força rapidamente. As facilidades tecnológicas permitem uma estreita integração entre os stakeholders.

Relativamente ao primeiro parâmetro analisado por Taylor et al. (1999) - proposição de novos valores, Amit e Zott (2000) apresentam quatro fatores de agregação dos novos valores propostos: eficiência, complementaridade, fidelização e inovação. A utilização de tecnologias de informação traz mais eficiência aos processos. A complementaridade diz respeito ao equilíbrio (right mix) entre as atividades on-line e off-line realizadas por uma organização, característica também

abordada por Gulati e Garino (2000). A fidelização é necessária, ainda mais que nas operações tradicionais, porque os altos investimentos em tecnologias de informação tem um período de amortização muito longo. A reincidência de operações com um mesmo consumidor garantem uma diminuição gradativa do custo operacional, aumentando na proporção e velocidade a margem financeira. Por fim, a inovação constante permite que a organização estabeleça um posicionamento favorável ao exercício dos outros três fatores apresentados.

Relativamente à escolha do correto posicionamento frente ao mercado e modelos de negócios compatíveis com soluções inovadoras, Ethiraj et al. (s.d.) destacaram quatro características essenciais: (a) a adequação à escala, tanto a economia de produção, como tamanho do mercado eletrônico; (b) a identificação de fontes complementares de capacidades fora das core-competencies organizacionais, mas fundamentais para o negócio e permanência no mundo virtual; (c) cooperação inter-organizacional dentro de uma mesma indústria, buscando soluções necessárias para a sobrevivência de todos os agentes componentes daquela indústria; e (d) estabelecimento de rotinas de compartilhamento de conhecimento, suficientemente claras, garantindo a sustentação das parcerias citadas acima.