Hope e Fraser (2003: p.143) denominam empowerment de descentralização radical, “eficaz produto da liberdade multiplicado pela capacidade” e para explicar o fracasso de tantas tentativas “assim como em qualquer equação matemática, se uma das variáveis é zero, o resultado também será zero”.
O empowerment é proposto como substituto da centralização requerida pelo processo orçamentário, mais inclinado a atuar com o cliente, compreendendo suas necessidades, tomando ações para saná-las, agregando valor para a empresa, como os exemplos apurados na pesquisa em empresas que abandonaram o orçamento, como Ahlsell, Leyland Trucks e Banco Svenska Handelsbanken, evidenciando seis princípios a serem adotados pelas lideranças para o eficiente funcionamento da descentralização radical, conforme destacam Hope e Fraser (2003: p.70).
1 Estabelecer estrutura de governança baseado em princípios claros e limites; 2 Criar um clima de alto desempenho baseado em sucesso relativo;
3 Dar liberdade às pessoas para tomar decisões locais que sejam consistentes com os princípios de governança e objetivos organizacionais;
4 Distribuir a responsabilidade da decisão de criação de valores para as equipes da linha de frente da organização;
5 Tornar as pessoas responsáveis pelos resultados do cliente;
6 Ter sistemas de informação éticos e abertos para toda a organização.
A liberação da capacidade plena das linhas de frente é a visão principal, ao livrar-se do orçamento anual, há uma transformação no desempenho da organização. A prática dos seis princípios apóia essa transformação, ancorado nos benefícios do empowerment, provavelmente percebidos somente após o abandono dos contratos fixos do orçamento, dando lugar a processos alternativos. São os novos processos que mudam ações e comportamento permitindo a mudança organizacional.
Em síntese, é delegação de poderes, imbuídos da autoridade e responsabilidade correspondentes. Tracy (1994, p.19) afirma que:
Um administrador confere empowerment aos outros proporcionando uma compreensão clara das responsabilidades da função. As responsabilidades da função definem o trabalho que as pessoas precisam realizar para alcançar o sucesso.
Para o modelo as decisões devem ser locais, tomadas pelos gerentes operacionais e suas equipes revestidos de autoridade para atingir os objetivos “sem serem constrangidos por um plano ou acordo” (Hope e Fraser, 2003: p.31).
Para o Beyond Budgeting a forma praticada de descentralização e delegação de poderes, com a utilização do processo orçamentário, ocorre em um regime de submissão e controle. Deduz-se que não importa a forma de denominação descentralização, devolução, autogovernança ou empowerment,o intuito é:
Transferir a responsabilidade do pensamento estratégico e tomada de decisão do centro para as pessoas mais próximas do consumidor. A extensão e velocidade desta mudança depende do tipo de negócio, da maturidade e experiência dos gerentes de linha de frente. (HOPE e FRASER, 2003: p.119-120).
Ao delegar autoridade e responsabilidade o administrador amplia sua capacidade de atingir os objetivos porque os colaboradores que compõem a equipe conhecem as tarefas, a responsabilidade inerente e a autoridade correspondente, tornando-se capazes de responder imediatamente as demandas dos consumidores e mudanças ambientais.
2.3.9 Controle
Ao abolir o orçamento e implantar a descentralização radical está se propondo um abrandamento, ou modificação na forma de controle, embora depreende o modelo que há um aprofundamento dos controles multiníveis. Para a empresa flexível, com capacidade de adaptação às mutações do mercado, é imperioso um controle que consiga mensurar adequadamente os resultados e permitir que a empresa tome ações para corresponder a essas mudanças.
A adoção do empowerment, ou descentralização radical, conflita com o controle tradicional, em que sua inexistência tende ao caos, mesmo com funcionários motivados, com autonomia e em consonância com os desejos dos clientes e objetivos organizacionais.
Na maioria dos estudos sobre empowerment, o controle é substituído por delegação de responsabilidade e autoridade, treinamento, padrões de excelência, conhecimento, informação, feedback, confiança, reconhecimento, compreensão aos erros e respeito,
conceitos bastante subjetivos e que para o perfeito funcionamento precisam estar inseridos em um ambiente cultural que os favoreça e evite comportamentos disfuncionais.
Tachizawa e Scaico (1997: p.31), defensores dos benefícios das organizações flexíveis, atentam que “uma sociedade econômica em que os esforços e os objetivos de qualquer um de seus componentes só serão válidos se convergirem e apoiarem os objetivos econômicos da empresa”. Os objetivos econômicos são rentabilidade, disponibilidade de fluxo de caixa, participação no mercado, eficiência operacional, qualidade dos produtos e serviços e qualidade gerencial.
A referência (benchmarking) é obtida para produtos, serviços e processos de trabalho. O controle tem como objetivo mensurar o quanto esses objetivos estão sendo atingidos; em relação a um controle possível é algum tipo de objetivo ou benchmarking.
Esses objetivos são conseguidos com esforços coordenados entre lideranças e equipes apoiados em um plano de negócios, e com base nele mensurados, e são realizáveis em um ambiente flexível, com maior liberdade de decisão para as gerenciais intermediárias e colaboradores de outros níveis, não obstante o controle é necessário.
O tradicional controle hierárquico não se encaixa no modelo cuja proposta é eliminar o orçamento, por si só um instrumento de controle, sendo cabível a descentralização radical (empowerment) que cria riscos e requer controle diferenciado. O Beyond Budgeting é desfavorável a qualquer tipo de centralização e medidas absolutas ou que constituam “amarras” para o exercício da função. A compreensão é que ao abolir o orçamento a empresa ganha flexibilidade, responde mais rapidamente às mudanças ambientais e necessidades dos clientes.
Todavia, o controle não está eliminado do modelo, apesar de entender que eliminar o orçamento é condição sine qua non para o “alto desempenho” de uma empresa, outras medidas de controle multiníveis são apresentadas como alternativa, entre elas indicadores financeiros, os denominados Key Performance Indicators - KPIs (indicadores-chave de desempenho). A finalidade é indicar como determinado item do negócio, previamente selecionado como vital, está se apresentando em determinado período. É uma forma de mensuração, normalmente expressa em gráficos, tabelas ecores (vermelho, amarelo, verde como um semáforo).
Em essência, os recursos são limitados e as necessidades de realização ilimitadas, surgindo assim o primeiro grande desafio à descentralização: a otimização dos recursos. O segundo desafio é o posicionamento da empresa perante seus acionistas e proprietários, exigindo resultados objetivos e adotando padrões de comparação, fornecidos principalmente
pelas demonstrações financeiras, com seus princípios, suas regras e seus procedimentos. O terceiro é a legislação societária e fiscal de cada país, as leis de proteção aos acionistas e órgãos reguladores, a adequação ao International Financial Reporting Standards - IFRS e Sarbanes-Oxley - SOX, voltadas principalmente para as empresas de capital aberto, e por fim a flexibilização do controle, ou omissão no seu cumprimento pelas empresas, pelos órgãos fiscalizadores, reguladores e legisladores, tem criado um ambiente propício a fraudes, ganhos incompatíveis, que não resistem por longo tempo e o ocaso são prejuízos para investidores e poupadores.
A história tem exemplificado, desde a crise das tulipas (1636-1637), a crise do subprime (2008), que o excesso de liberdade, com ausência de controle, conduz a prejuízos, por vezes coletivo, quando a empresa vai a bancarrota arrastando consigo fornecedores, clientes, colaboradores e os cidadãos, perdedores de benefícios sociais em virtude de impostos não liquidados.
Nesse contexto entende-se o controle como instrumento para prevenir ou minimizar crises, embora haja necessidade de estabelecer um equilíbrio para não coibir a inovação, o avanço tecnológico e o bem-estar dos indivíduos.