Conforme apresentado, a sustentabilidade deve ser incorporada no âmbito de cadeias de suprimentos. Nesse sentido, de acordo com Seuring e Müller (2008), as organizações tendem a repassar aos fornecedores as pressões sofridas por diferentes grupos – seja Governo, consumidores ou outros stakeholders.
Dessa forma, há diversos autores que destacam a importância das ações das empresas tomadas a montante para que a sustentabilidade seja incorporada à gestão da cadeia de suprimentos. Auxiliar os fornecedores a reconhecer a importância da incorporação de questões sustentáveis, e também auxiliá-los na adoção de suas iniciativas, é uma questão fundamental que deve ser considerada pelas organizações no cenário atual (AGERON; GUNASEKARAN; SPALANZANI, 2012). Para tal, essas ações podem se se pautar em diferentes mecanismos de governança: tanto de avaliação desses fornecedores, em que a empresa estabelece padrões e monitora suas ações; quanto de colaboração, em que há a ação conjunta dessas partes (VACHON, 2007; GIMENEZ; SIERRA; RODON, 2012; GIMENEZ; TACHIZAWA, 2012), requerendo que a organização invista recursos em atividades de cooperação na cadeia, de forma a gerar valor agregado (VACHON; 2007).
Gimenez e Tachizawa (2012) ressaltam que tanto as ações de avaliação como as de colaboração possuem impacto positivo nos desempenhos ambiental e social da cadeia. No entanto, estudos destacam que a adoção de apenas ações de avaliação não são suficientes para uma melhoria significativa, residindo na colaboração as maiores chances de sucesso e de
aumento de desempenho socioambiental (AGERON; GUNASEKARAN, SPALANZANI, 2012; GIMENEZ; SIERRA, RODON; 2012; GIMENEZ; TACHIZAWA; 2012; TACHIZAWA; THOMSEN; MONTES-SANCHO, 2012; STYLES; SCHOENBERGER; GALVEZ-MARTOS, 2012).
Com relação aos efeitos que avaliação e colaboração possuem no desempenho econômico de cadeias de suprimentos, Gimenez e Tachizawa (2012) destacam que ainda não existem resultados claros acerca dessa temática. Os autores apontam a necessidade da realização de estudos que investiguem se o impacto dessas práticas no desempenho econômico vem associado às questões ambientais, ou se há um limiar de desempenho acima do qual as organizações são capazes de perceber benefícios financeiros oriundos dessas ações. Ressalta-se que essas duas estratégias não são mutuamente excludentes, podendo haver o uso de uma combinação entre as duas abordagens. Com relação à sua adoção, as práticas de avaliação podem ser implantadas como um primeiro esforço em direção à sustentabilidade junto a esses membros da cadeia, evoluindo para práticas de colaboração com o passar do tempo (GIMENEZ; TACHIZAWA, 2012).
Gimenez e Tachizawa (2012) também destacam em seu trabalho alguns facilitadores que auxiliam as organizações a expandir as ações sustentáveis a seus fornecedores. Esses facilitadores foram classificados em internos e externos à organização, sendo os internos: (i) comprometimento ambiental da firma; (ii) apoio da alta gerência; (iii) disponibilidade de recursos; (iv) papel estratégico da função de compras; (v) desenvolvimento do pessoal de compras; (vi) sistemas adequados de medição de desempenho. Já os externos são fatores como (i) confiança; (ii) cultura nacional; (iii) integração logística e tecnológica; (iv) clareza de objetivos.
A partir dessas considerações, Gimenez e Tachizawa (2012) apresentam um framework acerca da extensão da sustentabilidade aos fornecedores. Como já mencionado anteriormente, há dois mecanismos principais tomados pelas organizações em direção a seus fornecedores com relação à sustentabilidade – a avaliação e a colaboração - que possuem uma série de facilitadores internos e externos a sua adoção. A partir disso, os autores destacam que essas duas abordagens são capazes de melhorar o desempenho ambiental e social das cadeias de suprimentos, podendo ainda haver melhorias no desempenho econômico, questão ainda pouco estudada na GSCS. Diante disso, a Figura 7 apresenta framework com a relação entre todos os aspectos já mencionados.
Figura 7: Estendendo-se a sustentabilidade a fornecedores
Fonte: Gimenez e Tachizawa (2012, p.540)
Destaca-se que esse tipo de ação a montante é mais explorado na literatura, em função da importância estratégica que possui. Ageron, Gunasekaran e Spalanzani (2012) apontam que a gestão da base de fornecedores com relação à sustentabilidade, seja por formação de alianças estratégicas, ou no delineamento de critérios de seleção, desempenha papel fundamental na adoção da GSCS. No entanto, a implantação da sustentabilidade na gestão de cadeia de suprimentos também pode ocorrer a partir da consideração de ações tomadas junto a outros elos, como distribuidores e consumidores finais. Destaca-se que a abordagem das práticas sustentáveis nesse contexto é menos explorada que as considerações acerca dos fornecedores, como será melhor abordado nas seções a seguir desta pesquisa. Contudo, a inserção desses elos na GSCS é fundamental para um desempenho notável ao se considerar o TBL.
Sendo assim, conforme exposto, o estudo da sustentabilidade deve ser realizado considerando-se a cadeia de suprimentos estendida, sendo necessário sair das fronteiras da firma, o que representa um desafio para o sucesso das práticas sustentáveis (GIMENEZ; SIERRA; RODON, 2012). Nesse sentido, é importante que as empresas usem seu poder de influência para estimular seus fornecedores e distribuidores a agirem de forma mais responsável socioambientalmente, e ainda trabalhar com os consumidores em questões voltadas a sua conscientização acerca das vantagens envolvidas na aquisição desse tipo de produto, por exemplo.
Nesse contexto, diante da importância de se estender o pensamento sustentável entre os membros da cadeia, Lee (2010) sugere cinco passos que podem ser tomados pelas
empresas, e que podem ser estendidos pela cadeia de suprimentos, capazes de auxiliar nessa tarefa:
1- Mapear as operações de suas cadeias de suprimentos;
2- Identificar problemas e oportunidades relacionados com questões ambientais e sociais;
3- Avaliar formas de melhoria;
4- Considerar os impactos das novas ações;
5- Após escolha e implantação das atividades, desenvolver medidas de desempenho para garantir o balanço entre as três esferas do TBL.
Pode-se ainda relacionar a esse mapeamento desenvolvido por Lee (2010), o modelo estruturado por Kleindorfer, Singhal e Wassenhove (2005) com relação à incorporação da sustentabilidade pelas firmas. Por esse modelo, devem ser consideradas quatro estratégias, a saber:
Estratégias internas atuais, que visam melhorar processos internos com contínuas melhorias nos processos relacionados à sustentabilidade, como envolvimento de funcionários e redução de resíduos;
Estratégias externas atuais, visando a melhoria da cadeia de suprimentos estendida ao considerar escolhas de materiais, processos mais adequados, cadeia reversa e descarte seguro de resíduos;
Estratégias internas voltadas para o futuro, que incluem investimentos na capacidade de recuperação de materiais poluentes, desenvolvimento de substitutos para inputs não renováveis, novo design de produtos;
Estratégias externas voltadas para o futuro, que incluem o desenvolvimento de capacidades em produtos, processos e cadeias de suprimentos para a sustentabilidade de longo prazo.
Nesse contexto, destaca-se novamente a importância da atuação das organizações estimulando essas mudanças estratégicas, e a incorporação de práticas sustentáveis ao longo da cadeia de suprimentos. No entanto, é preciso que os gerentes das organizações tenham conhecimento acerca dos limites da aplicabilidade de determinadas práticas gerenciais, de forma a não utilizá-las em contextos errôneos (SOUSA; VOSS, 2008). Segundo Sousa e Voss (2008), a teoria da contingência prega que devem ser escolhidas as práticas mais apropriadas
para determinados contextos organizacionais. Nesse sentido, questões referentes à sustentabilidade devem seguir pelo mesmo caminho, sendo selecionadas as práticas mais adequadas a determinados contextos. As organizações devem combinar suas estruturas e processos de gestão socioambiental, de forma a selecionar as melhores estratégias de sustentabilidade para suas cadeias (TACHIZAWA; THOMSEN, MONTES-SANCHO, 2012). Finalmente, terminada essa análise inicial, as seções que se seguem irão abordar de maneira específica, e para cada elo da cadeia analisado nessa pesquisa (fornecedores, distribuidores, consumidores), as práticas sustentáveis que podem ser estabelecidas pelas organizações.