Ulaşım Alanındaki Değişiklikler

Em parte da minha experiência profissional pude conduzir o processo de gestão em um grande Clube Sócioesportivo da cidade de São Paulo e sempre me questionei sobre as dificuldades da Gestão, seja porque o Gestor Principal advém de uma eleição e, por conseguinte, não necessariamente é um profissional da área de Gestão do Esporte e quiçá da Administração de

93 Empresas, e ainda, muitas vezes, não tem tempo para dedicação integral ao cargo.

Um dos problemas que afeta diretamente esse tipo de gestão política é que nenhum processo administrativo profissional consistente sobrevive à quantidade de Diretores, Conselheiros, Sócios Responsáveis, criando múltiplas demandas políticas, técnicas, pessoais ou de interesse de pequenos grupos diariamente.

Um exemplo desta falta de proporção entre diretores amadores e gerentes profissionais de um Clube pode ser comprovada quando Cruz Júnior, Carvalho e Laurindo (2005), elaboraram seu método de pesquisa sobre Clubes, e ao reunir o grupo de trabalho constataram a seguinte formação:

O grupo de trabalho no clube era constituído de todos os 12 gerentes, além de 10 supervisores e 9 coordenadores ligados aos gerentes. No que concerne aos diretores do clube, foram consultados 20, dos quais 5 se envolveram mais ativamente no processo de redefinição da estrutura. Ressalta-se que existem mais diretores do que gerentes. Enquanto os gerentes são funcionários não associados que possuem a visão de fornecedor, os diretores são associados não remunerados para a função, que, além de serem consumidores, também representam os interesses dos demais associados na gestão do clube. (CRUZ JÚNIOR; CARVALHO; LAURINDO, 2005, p. 432)

Os gestores remunerados, por conta do excesso de demandas individuais de sua “Diretoria”, por vezes não conseguem atender aos problemas diários da entidade de maneira ordenada, competente e profissional com foco nas necessidades dos consumidores, que neste caso específico são a comunidade de associados / usuários do Clube, e assim, atingirem seus objetivos primários de auto sustentação no cargo.

94 Figura 13 - Processo de Tomada de Decisão. McDaniel e Gitman (2010) É papel comum a um dirigente profissional tomar decisões utilizando regras simples que compõem um processo que alimentará sua decisão, sejam elas decisões programadas ou decisões não programadas no seu dia a dia, conforme sugerido por McDaniel e Gitman (2010) na figura 13.

As tomadas de decisão corretas no processo de gestão é outro aspecto considerado crucial para o desenvolvimento das organizações, conforme destaca Yu (2011):

Decidir, tomar uma decisão; escolher, optar; palavras que traduzem o sentido de assumir um curso de ação e obter resultados já esperados. É o domínio que executivos, gestores, profissionais, professores, estudantes e pessoas comuns almejam alcançar na carreira. Não obstante todo esse interesse prático, somado à riqueza de vários estudos sobre fenômeno humano em todo o planeta, há pouca literatura de maior alcance ao público brasileiro e que se afaste de posturas doutrinárias, buscando apresentar a Teoria e a Prática da Decisão em toda a plenitude e a complexidade que os últimos 50 anos de pesquisa permitiram desvendar. [...] (YU, 2011 p. IX)

Os processos envolvidos nas tomadas de decisão podem ser sintetizados em um quadro geral de tomadas de decisão nas organizações Yu (2011). (Figuras de 14 à 17).

95 Figura 14 – Tomada de decisão nas Organizações – Início

96 Figura 16 – Tomada de decisão nas Organizações – Prescritiva

Figura 17 – Tomada de decisão nas Organizações – Prática Gerencial

Os dirigentes, e pode-se estabelecer que o exemplo é também apropriado ao dirigente de um Clube, podem assumir papéis diferentes quando da tomada de decisão, imaginando que eles são os responsáveis pelo planejamento, organização, liderança e controle das atividades da organização. Espera-se que este dirigente saiba desempenhar um conjunto de expectativas comportamentais oriundos do cargo que ocupa. Ao analisarmos a Quadro 6, proposta por McDaniel e Gitman (2010), podemos obter meios de analisar o papel mais apropriado ao dirigente amador de um Clube Sócioesportivo, colocando neste Dirigente um destes papeis: Papel que envolve informações, Papel Interpessoal ou Papel de tomador de decisões.

Os diversos papeis que os dirigentes desempenham em uma Organização

Papel Descrição Exemplo

Papéis que envolvem informação

Monitor Busca e agrupa informações relevantes

para a Organização.

Conhecer restrições legais aplicáveis à tecnologia de um novo produto.

Disseminador Provê informações às áreas da empresa

que as necessitam.

Proporcionar dados atuais de produção aos operários da linha de montagem.

Porta-voz Transmite informações a pessoas de

fora da Organização. Papéis Interpessoais

Principal Executivo Representa a companhia sob o aspecto

simbólico.

Cortar a fita na cerimônia de inauguração de um novo prédio.

Líder Orienta e motiva os empregados para o

cumprimento das metas organizacionais.

Ajudar os subordinados a fixarem metas de desempenho mensais.

Contato

Age como um intermediário entre as pessoas dentro e fora da organização.

Representar a divisão de vendas e varejo da companhia em uma reunião de

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Papéis de um tomador de decisões

Empreendedor Busca novas oportunidades e dá início a

mudanças.

Implantar um novo processo de produção usando uma nova tecnologia.

Disturbance Handler Atua em eventos e crises inesperados. Lidar com uma situação de crise, como

um incêndio.

Alocador de Recursos

Designa o uso de recursos financeiros, humanos e de outras categorias.

Aprovar os fundos necessários para a aquisição de equipamentos de informática e contratação de pessoal.

Negociador Representa a companhia em processos

de negociação.

Participação em negociações salariais com representantes sindicais.

Quadro 6 - Diferentes papéis de um dirigente.

Espera-se do Dirigente, que dentre o desempenho de suas funções, ele consiga alocar corretamente seus recursos de maneira coerente afim de executar seus planos. A organização depende do desenvolvimento de uma estrutura capaz de atender às demandas e para tanto deve-se pensar nas pessoas, posições, departamentos e as atividades no âmbito das empresas. Para isso, ele deve dispor de elementos estruturais para tornar eficiente e eficaz os processos de trabalho conforme sugerido por McDaniel e Gitman (2010):

“- dividindo as tarefas (divisão do trabalho);

- agrupando funções e empregados (departamentalização); - atribuindo autoridade e responsabilidade (delegação)”.

Como esse processo de “Tomada de Decisão” é um dos mais importantes dentro de uma organização, os modelos de Estruturas Organizacionais mais complexos podem auxiliar no processo de formação de equipes mais eficientes e eficazes. A observação de Clubes com estas estruturas poderá significar um passo no entendimento entre a fronteira amador-profissional.