Turizm Sektöründe Rekabet Koşulları ve Uygulanan

Nas discussões anteriores fica destacada a necessidade de mecanismos de coordenação, através dos quais vão ocorrer as transações nas interfaces dos segmentos, notadamente os de domínios diferentes, tanto no que diz respeito à execução como ao controle. Os mecanismos de coordenação são fundamentais para a dinâmica da organização, pois, junto com a estrutura desenhada, vão proporcionar a dirigibilidade desejada. Por isso, também são parte do projeto de organização do trabalho.

Esses mecanismos permitem exercer a coordenação sob o enfoque tradicional da articulação das tarefas em que for dividido o trabalho, com ação sobre variáveis do tipo tempo e seqüência das ações. Conforme apresentado no capítulo 2, cinco mecanismos básicos de coordenação podem explicar os modos fundamentais pelos quais as organizações coordenam seu trabalho (MINTZBERG, 1993):

Ajuste mútuo: a coordenação do trabalho acontece simplesmente pela comunicação direta. Acontece nas organizações mais simples e nas mais complexas.

Supervisão direta: uma pessoa assume a responsabilidade pelo trabalho de outros, dando instruções e monitorando suas ações.

Padronização dos processos de trabalho: quando o conteúdo do trabalho é especificado ou programado.

Padronização dos resultados do trabalho: quando, por exemplo, as dimensões ou o desempenho do produto são especificados.

Padronização de conhecimentos e habilidades: quando há um treinamento especificado para desempenhar o trabalho. Pode ser formação escolar ou acadêmica para aquele trabalho.

Alguns mecanismos de coordenação foram observados nos casos estudados, dentre eles o estabelecimento de procedimentos de trabalho, um dos mecanismos apontados por Mintzberg para situações de rotina. Estes devem considerar as necessidades de todas as fases e os pontos de passagem de trabalho entre os segmentos (por exemplo, os procedimentos de preparação devem atender as necessidades da fase de produção e prever as entregas e recebimentos de serviços, materiais, matérias-primas, insumos etc). Para situações não rotineiras (eventos), elaboração de planejamentos integrados que considerem as necessidades e participações de todos os segmentos envolvidos na execução das tarefas, esquemas de reuniões de avaliação do andamento e de replanejamento dos trabalhos.

Entretanto, os casos estudados evidenciaram que o desempenho do sistema de produção depende não só da atuação de cada um dos domínios, mas de como acontecem interações entre eles e da integração das suas ações nas fronteiras interpenetrantes. Isso acontece porque a coordenação do trabalho não se restringe a variáveis temporais e de articulação de ações, pois não se trata apenas de definir

a responsabilidade por cada etapa do trabalho, de estabelecer a seqüência das ações, de programar a execução, de verificar a realização, como ocorre quando as fronteiras são fixas e os mecanismos tradicionais de coordenação são suficientes. Ficou evidenciado que a coordenação dos trabalhos nos sistemas tecnologicamente complexos abrange também outras dimensões: uma dimensão cognitiva, relativa à integração dos conhecimentos e habilidades para acompanhar e interpretar as tendências e variações das variáveis dos processos e para decidir como tratar situações não rotineiras; uma dimensão normativa, relativa à redefinição das regras e procedimentos de operação do aparato técnico, de intervenções de manutenção e, mesmo, de elaboração e execução de projetos de engenharia. Como no trabalho em processos contínuos mais de um domínio é envolvido em cada uma dessas dimensões, passam a existir co-responsabilidade, co-execução e compartilhamento do controle, fazendo com que as fronteiras se movam e se tornem interpenetrantes nessas interfaces entre os domínios. Então, há que se repensar os mecanismos de coordenação.

Uma prática bastante adotada é constituição de grupos compostos por pessoas com diferentes competências ou representantes dos segmentos organizacionais envolvidos, designados permanente ou temporariamente, para executar parte ou todo o trabalho. A prática observada nas empresas estudadas mostra que esses grupos podem oferecer bons resultados em atividades como planejamento e programação de manutenção, projetos, análise de eventos, soluções de problemas, monitoramento do desempenho de equipamentos, insumos e processos. Permitem reunir conhecimentos, buscar e analisar informações de cada domínio ali representado, para a determinação das causas de problemas, para definição de novos procedimentos de trabalho e elaboração de planos de ações que envolvem diferentes funções. Dessa forma, exercem papel de coordenação, nas dimensões cognitiva e normativa, podendo prosseguir na coordenação da execução das ações definidas.

Na maioria dos casos em que as ações envolvem mais de um segmento, foi mostrado que a liderança das ações é da Operação. Entretanto, deve haver flexibilidade para que essa liderança seja exercida pela área que detiver as competências necessárias ao andamento das ações. Por exemplo, a detecção de uma variação do sistema de produção pode ser da Operação ou da Manutenção,

mas a análise das soluções possíveis pode ser liderada pela Engenharia, se ela possuir mais competência para tal. Como isso varia caso a caso, é difícil fixar regras antecipadamente sobre quem lidera ou coordena. Logo, essa deve ser uma decisão tomada em conjunto, a cada evento.

Nos capítulos 4 e 5 foram apresentadas e discutidas situações envolvendo os três domínios, Operação, Engenharia e Manutenção. A tabela 6.1 resume, algumas práticas, de coordenação observadas ou relatadas pelos entrevistados na pesquisa, que fogem aos mecanismos de coordenação identificados por Mintzberg.

Tabela 6.1 – Práticas de coordenação para organização do trabalho em processos contínuos. Fonte: elaborado pelo autor.

Assim, aos conceitos de projeto da teoria sociotécnica moderna, resumidos em quatro princípios (SITTER et al., 1997), é interessante que seja acrescentado o princípio proposto a seguir:

Situações de

trabalho Atividades / ações envolvidas Prática de coordenação

Planejamento, programação e execução de trabalhos de manutenção

Definição dos serviços prioritários, análise dos riscos envolvidos, planejamento dos trabalhos, comunicação com todas as partes envolvidas, coordenação da execução.

Equipes constituídas por profissionais dos

domínios participantes

Avaliação de desvios e tendências dos parâmetros dos processos integrando diferentes aspectos e abrangências para orientar ações de curto prazo.

Reuniões diárias de produção

Avaliação abrangente do desempenho de partes dos processos e proposição de melhorias. Grupos temáticos Acompanhamento rotineiro dos processos de produção

Identificar variações reais e potenciais dos processos, alertar e apoiar outros domínios no controle das variações.

Interação direta

Eventos imprevistos e problemas da produção

Identificação de causas básicas e

estabelecimento de ações. Grupos de trabalho de análise e solução

Mudanças técnicas nos processos

Completude dos requisitos e

percepções envolvidos nas mudanças. Sistemática de participação de profissionais de

diferentes domínios nos projetos de engenharia

O projeto de organização do trabalho deve incluir o estabelecimento de mecanismos de coordenação nas interfaces com fronteiras móveis e interpenetrantes das funções, subsistemas ou domínios organizacionais que, sem prejuízo dos enfoques tradicionais da coordenação - padronização, seqüência, cronologia e monitoramento de ações, possibilitem a integração dos saberes (dimensão cognitiva) e a redefinição conjunta de regras de produção (dimensão normativa). O aprendizado constante dos processos, que necessita da integração dos saberes, e a redefinição de regras de produção são partes fundamentais do trabalho dos domínios organizacionais que atuam diretamente nos sistemas de produção complexos.