Toplam kalite yönetimi

Kalite kavramı kullanılma amacına göre farklı anlamlar taşıyabilmektedir. Bunun esas nedeni; kavramın birden fazla boyutta ele alınabilmesidir. Örneğin, günlük yaşamda kalite deyice, az rastlanılan marka, üstün özellikli ya da pahalı olan şeyleri düşünülür ve algılanır. W.E. Deming kaliteyi; Müşterinin ödemeyi kabul edebileceği bir fiyatla memnunluk verecek bir ürünün tasarlanması ve üretilmesi için, müşterinin gelecekteki ihtiyaçlarının ölçülebilir özellikler haline sokulması olarak tanımlar (Düren, 2000 : 17). Deming’e göre kalite; değişkenliğin azalmasıdır ve hataların sıfırlanmasıyla sağlanır. Crosby ise kaliteyi; spesifikasyonlara uygunluk olarak tanımlayarak, kalite hatasız üretimdir görüşünü savunur (George ve Weimerskich, 1996 : 6).

1994 tarihli ISO 8402’de ise Toplam Kalite Yönetimi şu şekilde tanımlanmaktadır, ’’Bir kuruluş içinde kaliteyi odak alan kuruluşun bütün üyelerinin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve

kuruluşun bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan yaklaşımdır’’ (Özevren, 2000 : 6).

Toplam kalite yönetiminin tanımı üzerinde farklılıklar olsa da uzlaşma sağlanmış genel özellikleri şöyle sıralanabilir (Dew, 1994 : 35).

• TKY müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaya dayanır

• TKY bir örgütün uzun vadeli faaliyetlerini gerektirir.

• TKY’nde grup çalışması (kalite çemberleri)vardır.

• Müşteri beklentilerini tatmin etmek için sürekli gelişmeyi ilke edinir ve bunu da müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini anlayarak gerçekleştirir.

• TKY bir yönetim hamlesidir

Deming; hatalı üretimin önüne geçebilmek için süreçlerin denetlenmesini önermiştir. Kalitenin bitmiş ürünlerin muayenesini yaparak değil, kaliteli ürünler üretecek sistemleri kurarak, hizmet ve süreçlerin sürekli iyileştirmeye çalışılması ile sağlanabileceğini ifade etmiştir. Kalitenin yönetilmesi için 14 ilke ileri sürerek

bunların uygulanması gerekliliğini anlatmıştır. Bu on dört ilke şöyledir (Daft, 1997 : 632);

1.Üretim ve hizmetlerle ilgili sürekli sorunlar aranmalı ve iyileştirme yapılmalıdır.

2.Çalışanların işleriyle övünmelerini ve özdeşleşmelerini önleyecek engeller ortadan kaldırılmalıdır.

3.İş başında eğitim verilmeli eğitim kurumsallaştırılmalıdır.

4.Liderlik öğretilmeli dikkat sadece sayılara değil kaliteye de kaydırılmalıdır. 5.İşletme faaliyetleri sadece fiyat boyutuna göre değerlendirilmemelidir. 6.Departmanlar ve gruplar arasındaki engeller ortadan kaldırılmalıdır. 7.İşyerinde korku yerine güven esas olmalı ve yaratıcılık hedeflenmelidir. 8.Herkesin kendisini geliştirmesi teşvik edilmelidir.

9.Verimlilik artışı metot geliştirerek sağlanmalıdır. 10. Sayısal hedef koyan uygulamalardan vazgeçilmelidir.

11. Yönetim sürekli gelişmeyi hedeflemeli ve bunu gerçekleştirecek bir ortam yaratmalıdır.

12. Bu anlayış en üst kademedeki çalışandan en alt kademedeki çalışanlara kadar herkes tarafından benimsenmelidir.

13. Kalite analiz ve incelemelerinde istatistik teknikler kullanmalıdır. 14. Yönetim tüm bu değişiklikleri yapabilecek önlemleri almalıdır.

Özetle, toplam kalite yönetimi; sürekli gelişmeyi öngörerek örgütsel değişimi gerçekleştirmektedir.

TKY’nin temel özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz. 1.3.1.1. Müşteri odaklılık

Toplam Kalite Yönetiminin temelinde; müşteri isteklerinin tam olarak, zamanında, en hızlı bir şekilde, kaliteli ve ucuz olarak, sürekli karşılanması vardır. 1960’lı, hatta 1970’li yılların başında üreticiler açısından bakıldığında, ne üretirlerse üretsinler alıcı buluyordu. Bu sebeple de üreticiler en kolay kar elde edecekleri şekilde üretimlerini planlıyorlardı. Kalite için zaman ayırmak ve yatırım yapmak, yeni masrafta bulunmak gibi bir anlayışı üreticiler lüks gibi değerlendiriyorlardı.

Bugün rekabet ortamında artık üreticiler kendi arzu ettiklerini değil, müşterinin arzu ettiklerini ve istediklerini üretmek durumunda kalmaktadırlar (Çetin, 2002 : 3).

1.3.1.2. Sürekli gelişme

Sürekli gelişme TKY’nin itici gücü, motorudur. Toplam kaliteye geçiş, kararlı ve sürekli gelişme ile olur. Bunu organizasyonun bütün birimlerinin kabul etmesi gerekmektedir. Çünkü sürekli gelişme,

• Kalite geliştirmeleri için mutlaka gereklidir.

• Sorunlarla birlikte yaşama alışkanlığına karşı çıkar.

• Projeler oluşturarak sorunları programlı olarak ele alır.

• Ani ve büyük değişikliği önler

• Mükemmel bir kar merkezi olabilir (Özkan, 1998 : 65).

Sürekli gelişme; planlama, uygulama, değerlendirme ve düzeltici eylemlerde bulunma şeklinde işlemektedir. Bu işleyişi doğru biçimde özümseyerek 1950 yılında Deming Japonlara aktarmıştır ve sürekli değişme yada özgün adı ile kaizen Japonya’da öylesine yerleşmiştir ki, her faaliyet için kaizen grupları kurulmuştur. (Şimşek, 1999 : 376).

1.3.1.3. Tam katılım

Tam katılım için; sorumluluk paylaşımının sağlanması şarttır. TKY’nde herkesin etkin katılımı önemlidir. Katılım sadece kalitede sürekli gelişim için değil motivasyonu arttırıcı ve eğitsel katkısı bakımından da önemlidir. Çalışanların yönetim faaliyetleri de dahil olmak üzere tüm çalışmalara tam katılımının sağlanması onların inisiyatiflerini ve yaratıcılıklarını ortaya koymak ve geliştirmek açısından oldukça önemlidir (Öztürk, 1999 : 63-64).

Toplam kalite yönetiminde tam katılımın hedefi, üstün düşünüp, astın bu düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması değildir. Hedef kuruluş içindeki her birey için hem düşünmenin hem de uygulamanın birleştirilmesidir (Tekin, 1999 : 161)

1.3.1.4. Organizasyon kültürü

Firmalar gelenekleriyle, politikalarıyla, oluşturdukları kurallarla kendi organizasyon kültürlerini oluştururlar. Rekabet ortamında ayakta kalmak isteyen firmalar herkesin işini ilk seferde doğru yapması gibi TKY prensiplerine ayak uydurmak, gerekiyorsa örgüt kültürünü değiştirmek zorundadır (Özkan, 1997 : 71).

1.3.1.5. Önce İnsan Anlayışı

Şirketle ilgisi olan herkes (tüketiciler, çalışanlar ve aileleri, hissedarlar ve ortak dağıtım sistemindeki çalışanlar), kendilerini rahat hissedebilmeli ve şirketten memnun olabilmeli, yeteneklerini kullanabilmeli ve gücünü anlayabilmelidir.

Çalışanların sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarının yerine getirerek firma ile bütünleşmesini sağlamak, yaratıcılıklarını kullanabilecekleri ve katılımcı bir ortam sağlayarak işleriyle birlikte kendilerini de geliştirmelerine fırsat vermek, TKY’nin insana yönelik yönetim anlayışının ifadesi olmaktadır (Tekin, 1999 : 161)

1.3.1.6. Liderlik

Toplam kalite yönetiminin örgüt kültürü haline gelmesinde ve uygulanmasında sürekli iyileşmeye ve gelişmeye yönelik değişim anlayışı liderlik olgusunu ön plana çıkarmış ve önemini arttırmıştır (İrmiş ve Bayrak, 1999 : 217). TKY’nin başarıya ulaşması, otorite ve politik güce sahip üst yönetimin desteğinin yanı sıra, kültürel değişimi, önceden edinilen varsayımlara meydan okunmasını ve ‘biz bu işi hep böyle yapa geldik!’ yaklaşımının terk edilmesini gerektirmektedir. Dolayısıyla, başta yöneticiler olmak üzere bütün işgörenlerin, geçerliliğini yitirmiş eski davranışları ve bunların altında yatan varsayımları unutarak, günün koşullarına uygun yenilerini edinmeleri, TKY’nin uygulanması yönünde önemli bir başlangıç oluşturacaktır. Liderler, bu konuda ilk adımı atma ve işletmedeki diğerlerine örnek olma sorumluluğunu taşımaktadırlar (Aydemir, 2000 : 5).

Toplam Kalite Yönetiminde liderlik fonksiyonları altı başlık altında toplanabilir (İrmiş ve Bayrak, 1999 : 218);

a. İç Müşteriye Yönelik Olma

b. Çalışanların Tam Katılımını Sağlamak İçin Mevcut Potansiyellerini Ortaya Çıkarma

d. Vizyon geliştirmek

e. Karşılıklı Etkileşimci Bir Örgütü Koordine Etmek g. Öğrenen Örgüt Yaratma

Değişimi yönetmek; yapıda teknolojide sosyal ilişkiler ve yapıda meydana gelen değişiklikleri belirleyip örgütü bu değişikliklere uyum sağlayacak biçimde yönlendirmek demek olduğuna göre; değişimi yönetmek bir anlamda da örgütü geçerli, uygun ve güncel bir toplam kalite anlayışına ulaştırmak demektir. Örgütsel değişim özellikle işgörenlerin motivasyonunu arttırmak amacıyla yapılıyorsa TKY böyle bir amaca olumlu katkılar sağlayacaktır. TKY, müşteriyi örgütsel faaliyetin merkezine getirerek çalışanların tutum ve davranışlarında değişimi gerektirdiğinden bir çeşit değişimi yönetme tekniğidir (Yeniçeri, 2002 : 241-242) .