Ticari Reklam

No ano de 2000, após a Lei Complementar 101, de 4/5/2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal) entrar em vigor, o processo de implantação de um sistema de custos no Banco Central do Brasil ganhou forca, sendo impulsionado.

Assim, no período que se estende de abril de 2002 a junho de 2003, foi implementado no BACEN o Sistema de Custos e Informações Gerenciais (SCIG). Tal sistema caracteriza-se pela apuração dos custos das atividades desempenhadas, bem como dos serviços oferecidos. Com o objetivo de permitir a análise dos diversos custos encontrados em toda a instituição (processos, macroprocessos, atividades, serviços), o mesmo foi constituído para ser uma ferramenta de apoio à gestão.

O projeto, desde o início, englobava toda a instituição, dispensando uma possível experiência em alguma área (um piloto): os esforços desprendidos para apenas uma área não seriam menores o suficiente para justificar essa decisão (incluindo o tempo - que poderia comprometer o prazo esperado – e investimento em desenvolvimento de sistemas), os produtos finais (macroprocessos) são bastante abrangentes, as inter-relações entre as áreas são importantes para o rastreamento das atividades e, provavelmente, também seriam necessárias para confecção do piloto. Ademais, conforme mencionado anteriormente, essa

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foi uma iniciativa pioneira tanto por ser uma instituição pública brasileira, quanto por ser um banco central13.

Ao final da implementação, o BACEN contava com 4.700 servidores, os quais estavam alocados em mais de quarenta unidades diferentes (departamentos, gerências- executivas e gerências-administrativas), distribuídas pelas dez capitais brasileiras.

(i) Desenvolvimento – Fase Pré-SCIG

O começo do desenvolvimento do SCIG foi marcado pela criação de um grupo de trabalho multidisciplinar, composto por funcionários do BACEN, representantes de duas unidades: DEAFI e DEPLA14. O mesmo teve duas finalidades principais: selecionar a metodologia a ser adotada, assim como, fornecer subsídios acerca desta e das necessidades da instituição, de forma que se procedesse a contratação da empresa que desenharia e implantaria o sistema de custos.

O relatório final apontava o Custeio Baseado em Atividades – ABC – como o mais apropriado para o BACEN, pelo fato de alocar despesas administrativas a produtos e serviços e identificar atividades que não adicionam valor (por meio da mensuração de custos). Acreditava-se que isso, ao permitir uma melhor análise dos processos existentes, possibilitaria eliminar desperdícios, maximizando a utilização dos recursos. Adicionalmente, a difusão mundial do ABC por indústrias, empresas prestadoras de serviços e, agora, pelo setor público, serviu como um estímulo à decisão.

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Vide pp.6-7 deste documento. 14

DEAFI – Departamento de Administração Financeira. DEPLA – Departamento de Planejamento e Orçamento.

O grupo era composto pelos seguintes servidores: chefe e 01 analista do DEAFI, 01 analista do DEPLA, 02 analistas da gerência-técnica de Belo Horizonte (correspondentes dessas duas unidades).

Em relação à segunda finalidade, em setembro do mesmo ano foi contratada uma consultoria que auxiliaria a selecionar o responsável por desenvolver o sistema de custos com base na metodologia selecionada: a consultoria Estratege Assessoria Empresarial Ltda. Como forma de acompanhar a empresa e assessorar a equipe do BACEN nessa fase inicial, o professor Dr. Lino Martins da Silva (profissional renomado na área de custos na administração pública) prestou consultoria externa.

Ainda nessa fase, deu-se a identificação dos processos de negócios (agrupados em macroatividades, quando possível) e dos quatro macroprocessos.

Esse levantamento inicial terminou em abril de 2001, sendo que somente um ano depois seria contratada a empresa de consultoria responsável pela implementação do sistema de custos: consorcio formado pela KPMG Consulting e pela KPMG Auditing. Enquanto a primeira (hoje conhecida como BearingPoint Ltda) seria responsável pelo desenvolvimento da parte tecnológica do sistema, incluindo a interface com os demais sistemas existentes, a última desenvolveria o modelo conceitual a ser aplicado.

O período total para que o SCIG entrasse em funcionamento, envolvendo desenho, implantação, testes e treinamentos, foi de um ano: maio de 2002 a maio de 2003. NO DEPLA foi criada a Consultoria do Sistema de Custos e Informações Gerenciais (COCIG), unidade que, posteriormente, ficaria responsável pela análise das informações gerenciais do sistema.

O financiamento, integral, foi realizado com recursos do Programa de Aperfeiçoamento dos Instrumentos de Atuação do Banco Central junto ao Sistema Financeiro Nacional - o PROAT. Tal financiamento, incluído no programa de

modernização do BACEN, foi patrocinado pelo Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento (BIRD).

(ii) SCIG – Modelo e estrutura

O modelo do SCIG segue o fluxo apresentado na Figura 3 (p. 17), sendo traduzido em três módulos: módulo de recursos, módulo de atividades e módulo de objetos de custos.

Módulo de recursos

As informações desse módulo são provenientes dos diversos sistemas existentes no BACEN (ex: recursos humanos, contratos, orçamento, materiais de consumo, móveis e utensílios, viagens, contábil). Como provém de fontes díspares da estrutura hierárquica (unidade, subunidade, regional), os dados são comparados aos registros da contabilidade, devendo estar em consonância com estes.

O módulo de recursos divide-se em três grupos: um para os recursos que precisam passar por apropriações até atingir o nível de subunidade (onde serão destinados às atividades); outro que pode receber recursos tanto do primeiro grupo, quanto dos demais sistemas (devendo passar por mais de uma apropriação para atingir a subunidade); e um terceiro que compreende despesas não relacionadas a nenhum dos grupos de atividades, possuindo alocação direta aos objetos de custo.

Durante a apropriação, os recursos são levados às subunidades por meio do direcionador mais adequado, o qual atenda aos critérios necessários a cada situação existente na instituição.

Módulo de atividades

Seguindo o modelo adotado, o módulo de atividades recebe as informações decorrentes do módulo de recursos. Foi desenhado para compreender dois grupos: o primeiro concentra as atividades identificadas nos dois primeiros grupos do módulo de recursos, já destinadas às atividades, podendo assim ser direcionadas aos objetos de custo. O segundo grupo recebe as despesas advindas do terceiro grupo do módulo anterior (alocáveis diretamente às atividades).

Os direcionadores de primeiro estágio conduzem e distribuem os recursos pelas atividades. Posteriormente, os custos das atividades são direcionados aos objetos de custo, em uma seqüência dividida em quatro níveis.

Módulo de objetos de custos

No caso do BACEN, os objetos de custo de uma unidade representam os produtos/ serviços finais, resultantes das atividades desempenhadas. Como forma de retratar a realidade dos conjuntos de atividades desenvolvidas optou-se por estruturar o módulo de objetos de custos em quatro níveis, conforme a Figura 5, abaixo:

Figura 5. Estrutura - Módulo de Objetos de Custos

OBJETOS DE CUSTOS NÍVEL 1 OBJETOS DE CUSTOS NÍVEL 2 OBJETOS DE CUSTOS NÍVEL 3 OBJETOS DE CUSTOS NÍVEL 4 ATIVIDADES MACRO PROCESSOS MACRO ATIVIDADES PROCESSOS BACEN PROCESSOS UNIDADES OBJETOS DE CUSTOS NÍVEL 1 OBJETOS DE CUSTOS NÍVEL 2 OBJETOS DE CUSTOS NÍVEL 3 OBJETOS DE CUSTOS NÍVEL 4 ATIVIDADES MACRO PROCESSOS MACRO ATIVIDADES PROCESSOS BACEN PROCESSOS UNIDADES

O nível quatro recebe os custos diretamente das atividades, sendo, portanto o mais desagregado. Aos objetos de nível três são alocados custos provenientes tanto dos objetos de custo no nível anterior, quanto das atividades diretamente relacionadas a eles. Tal situação repete-se para os demais níveis subseqüentes, sendo que o grau de agregação aumenta a cada nível. Os objetos de custos nível um (01) são os macroprocessos do Banco.

(iii) Sistemas integrados

O programa adquirido, pela instituição, para a consolidação dos dados, foi o OROS ANALYTICS – ferramenta esta largamente utilizada pelas empresas que adotam a metodologia ABC. A cópia adquirida fica sob responsabilidade da COCIG.

O apontamento das horas dedicadas a cada atividade é realizado em um sistema que não faz parte do OROS, sendo as informações posteriormente exportadas para ele. Tal sistema é retratado abaixo.

Módulo de Captura e Consolidação de Informações (MCCI)

É por meio desse módulo que as informações de custos advindas dos diversos sistemas da instituição são capturadas. Conforme dito acima, o MCCI possui um módulo de apontamentos, onde os servidores, regularmente, apontam seus percentuais de horas trabalhadas nas diversas atividades e, em alguns casos, também, apontam atividades para objetos de custos. Tais informações de custos são exportadas para o programa OROS, onde os custos são calculados por diretoria, unidade, subunidade, gerência-administrativa, atividade e objeto de custos.

Módulo de Informações Gerenciais (MIG)

Uma vez realizados os cálculos referentes aos custos, as informações são enviadas para o MIG, sendo então disponibilizadas a servidores de determinados níveis hierárquicos15.

O MIG foi desenhado para suprir as necessidades dos executivos quanto a informações acerca de custos, disponibilizando, para tal, relatórios pré-definidos, a possibilidade de customização dos mesmos e uma série de recursos visuais: exportação de telas para o Excel, elaboração de gráficos, escolha da forma de apresentação dos dados, nível de agregação.

Os relatórios básicos disponíveis no Módulo de Informações Gerenciais (MIG) incluem: Custo dos Recursos, das Atividades, das Atividades de Apoio (por diretoria, unidades, subunidades e praças), Custo dos Objetos de Custos (referentes aos quatro níveis), Custo e quantidade de servidores (ativos, aposentados e afastados), Bilhetes Aéreos Emitidos (custo e quantidade de bilhetes aéreos emitidos por diretoria e unidades); Viagens (custo e quantidade de passagens por diretoria e unidades), execução dos orçamentos, resultados das operações típicas de autoridade monetária.

Este módulo também fornece a possibilidade de realizar algumas outras análises, como:

comparar o custo das atividades de apoio (atividades de suporte, comuns a diversas unidades) com o custo das atividades fim – por diretoria, unidade, subunidade;

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Conforme será visto na seção referente à Análise, o acesso ao MIG, hoje, engloba chefes de departamento, chefes de divisão, controladores e consultores. Vide pp.64, 67.

comparar o custo de atividades semelhantes que sejam desempenhadas por unidades distintas. Desta forma, pode-se verificar a eficiência em utilizar os recursos;

conhecer todos os custos envolvidos nos projetos desenvolvidos no Banco;

identificar o custo efetivo dos serviços de administração de fundos e programas, da instituição. Assim, poder-se-á determinar taxas de administração acuradas a serem cobradas.

Futuramente, pretende-se confeccionar parâmetros que permitam comparar o custo de atividades desempenhadas pelo BACEN com atividades correlatas em outras empresas – representantes tanto do setor público, quanto do setor privado.

(iv) Estratégia de divulgação e treinamento

Divulgação

A divulgação contou com seminários, promovidos pela equipe de consultoria, para a equipe interna do projeto, diretores, chefes e assessores. Tais seminários, realizados após o término de cada etapa, contavam com a apresentação dos resultados alcançados.

Para os demais servidores da instituição, as informações acerca do andamento do projeto eram disseminadas por meio dos mecanismos de comunicação interna: correios eletrônicos (destinados à comunicação formal), notas informativas, e-mail, jornal eletrônico periódico etc, além de reuniões setoriais por demanda das áreas.

Após o sistema já implantado, a divulgação vem sendo realizada por meio de boletins internos, confeccionados pela COCIG. O Boletim de Custos Mensal é composto por relatórios, que trazem informações, sempre dos últimos três meses, acerca dos custos (dos recursos, das atividades e dos objetos de custos por diretoria e por unidade). Possui caráter informativo, focando-se nos principais pontos observados, em um nível mais agregado. No corpo do mesmo, as unidades são incentivadas a utilizar o MIG para a realização de análises mais detalhadas.

Paralelamente, vem sendo disponibilizada uma versão semestral do boletim, contando com mais detalhes. A primeira versão do Boletim Semestral de Custos analisou o período julho-dezembro de 2003.

Adicionalmente, os servidores podem acessar, via intranet, todo o material institucional desenvolvido sobre a metodologia adotada, o processo de implementação e o sistema em si.

Treinamento

Para o módulo de apontamento de horas (MCCI), todos os servidores receberam treinamento específico: vídeos acessados pela intranet, contando com informações detalhadas acerca do SCIG e com os procedimentos para preencher as telas para apontamentos.

Em relação ao MIG, somente gerentes e assessores receberam treinamento, por meio de um curso, para que pudessem utilizar as informações, bem como as facilidades oferecidas pelo módulo de relatórios.

Iniciativas

No sentido de disseminar o controle de custos, por meio do incentivo à utilização do SCIG, a COCIG vem desenvolvendo as seguintes iniciativas:

A. elaboração dos Boletins de Custos em duas versões: mensal (com informação trimestral) e semestral;

B. apontamentos: criação das figuras do consolidador e do controlador. São servidores em cada unidade do BACEN, escolhidos para representar o sistema de custos. Auxiliam na realização do processo de apontamentos e na comunicação das unidades com o DEPLA. Para cada função existe um titular e um suplente;

C. realização de treinamentos em dois momentos distintos:

a. durante a implantação: treinamentos para o consolidador – no módulo MCCI - e apresentações do andamento do processo para chefes de departamento;

b. após a implantação do sistema: controlador - nos módulos MCCI e MIG;

D. o acesso ao MIG era inicialmente restrito: uma combinação entre controladores, chefes de departamento, chefes de divisão, staff (consultores). Pretende-se uma ampliação gradual, para que cada vez mais níveis hierárquicos acessem às informações providas pelo sistema;

E. Disseminação e estímulo ao uso das informações providas pelo SCIG:

a. visitas às unidades regionais;

b. controladores reuniões periódicas associadas a treinamentos;

G. integração do MCCI ao sistema existente em uma unidade (sistema também responsável pelos apontamentos das horas trabalhadas). Projeto realizado em parceria entre o DEPLA e a unidade detentora do sistema. Espera-se, com a integração, que as informações reflitam integralmente a realidade e que os servidores não precisem realizar um duplo esforço mensal (apontamentos).

6 ANÁLISE - DESDOBRAMENTOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO SCIG

Este capítulo trata da análise propriamente dita, seguindo o descrito no Guia para Análise (capítulo 4): suposições, ferramentas e critérios. Para cada suposição, os critérios foram analisados separadamente, reunindo informações, de forma a poder corroborá-la (ou refutá-la). Em seguida, apresenta-se um quadro que resuma todas as suposições, somadas às informações adquiridas durante a análise.