Visando uma melhor compreensão dos objetivos de compras ligados à importância estratégica, segundo Leenders et al. (2006), pode-se detalhar ainda:
a) Melhorar a posição competitiva da organização: como uma área estratégica, a gestão de suprimentos deve estar focada em contribuir com todos os objetivos, metas e estratégias organizacionais. Os gerentes de suprimentos devem identificar e explorar oportunidades na cadeia como um todo de forma a contribuir com o aumento de receita, com a gestão de ativos e com a redução de custos. Os gestores da área podem assegurar ainda, um menor custo total de prospecção destas oportunidades por meio de novas tecnologias de informação e/ou desenhando parcerias de entrega flexíveis, com respostas rápidas, com acesso a produtos ou serviços de alta qualidade e com a total assistência da área técnica. As companhias que buscam garantir o sucesso em curto prazo e a sustentabilidade dos negócios ao longo prazo precisam oferecer uma proporção maior de valor agregado aos seus clientes e, segundo os autores, a gestão de suprimentos representa uma área importante nesta conquista.
b) Comprar itens e serviços solicitados ao menor custo total de
aquisição: os gastos com compras nas organizações representam em
geral a maior parcela dos custos industriais, conseqüentemente a alavancagem do lucro a partir de redução dos valores comprados é bastante significativa.
c) Garantir todos os demais objetivos apresentados ao menor custo
operacional possível: obviamente que para se conquistar os demais
objetivos listados, consomem-se recursos, tempo, pessoas, sistemas, etc. Cabe ao gerente de suprimentos garantir todos estes objetivos da forma mais eficiente e economicamente viável. Os gerentes de compras devem estar continuamente alertas a melhorias de processo de compras ou suprimentos. Por exemplo, a aplicação de tecnologia de informação para realizar atividades demasiadamente padronizadas e burocráticas é uma alternativa.
Os autores, então concluem que os objetivos de suprimentos devem contribuir para o atendimento dos objetivos, metas e estratégias organizacionais de curto, médio e longo prazos.
Para Martins (1999), a gestão de suprimentos nesta situação deve desenvolver sua própria prioridade estratégica que seja consistente com as prioridades da corporação e da manufatura, e ter certeza de que os fornecedores tenham capacidade suficiente para a mais alta prioridade. Por exemplo, se a estratégia da corporação e a estratégia da manufatura são desenvolvidas para enfatizar alta qualidade dos produtos, então suprimentos deve também enfatizar alta qualidade nos fornecedores. Nessa situação, o preço não é ignorado, mas também não é a consideração primária.
Uma vez definida a estratégia básica de suprimentos e as prioridades estabelecidas, o próximo passo para o gerenciamento de compras é formular as políticas específicas de operação e planos, para dar suporte às estratégias básicas. Essas considerações táticas tipicamente dirigem-se aos assuntos e problemas diários, tais como, selecionar fontes de suprimentos, determinar o número de fornecedores, tomada de decisão sobre importação, desenvolvimento de planos de negociação e outros. Portanto, para o autor, a gestão estratégica de compras está um passo antes da definição da gestão operacional.
Para Martins (1999), suprimentos desempenha papel estratégico, quando está incluída no planejamento estratégico e na implementação ao mesmo nível das outras áreas funcionais, como produção, qualidade, projeto entre outras. Isto ocorre quando a importância de compras é reconhecida, aceita e operacionalizada pelo alto gerenciamento.
A diferenciação entre estratégia de suprimentos e suprimentos como área estratégica também é importante. Ainda segundo Martins (1999), estratégia de suprimentos refere-se a especificar ações que a função suprimentos pode desenvolver para dar suporte aos seus objetivos. A estratégia de suprimentos está diretamente ligada a como é feita a gestão operacional da área. Entender suprimentos como área estratégica, significa incluir a função suprimentos no processo de planejamento estratégico da organização, participando da formulação da estratégia e sugerindo caminhos que possam ajudar a dar suporte e aumentar o sucesso global da empresa.
Reck & Long apud Martins (1999), definem quatro estágios estratégicos no desenvolvimento da função suprimentos: passivo, independente, sustentador e integrativo.
¾ Passivo: quando a função suprimentos não apresenta direção estratégica e reage conforme as necessidades de outras funções na empresa. Apresenta como características um grande desperdício de tempo com operações de rotina; nesta situação, a área de compras conta com profissionais de pouca visão organizacional restritos a um limitado, e quase inexistente, avanço de carreira.
¾ Independente: a função suprimentos adota as mesmas técnicas e práticas do estágio passivo, mas sua direção estratégica é independente da estratégica competitiva da empresa. Caracteriza-se por ter sua performance baseada na redução de custos como medida de eficiência; há somente algumas ligações iniciais entre compras e áreas técnicas; o profissional começa a ser um pouco mais valorizado se comparado com o estágio apresentado anteriormente. ¾ Sustentador: a gestão operacional de compras é baseada em técnicas e
práticas que reforçam a estratégia competitiva da empresa e da manufatura. As principais características são: a inclusão de profissionais de compras em grupos multifuncionais, profissionais minuciosamente selecionados e motivados; o mercado, os produtos e os fornecedores são continuamente monitorados e analisados, sendo a avaliação dos fornecedores baseada nos objetivos competitivos da firma; os avanços de carreira para os profissionais de compras neste cenário, são bastante prováveis.
¾ Integrativo: nesta etapa a estratégia de compras está completamente integrada dentro da estratégia competitiva da empresa e constitui parte integrante, juntamente com as demais áreas funcionais, na implementação, formulação do plano estratégico empresarial. As principais características são: necessidade de treinamentos multifuncionais do executivo de compras, grande interligação com diversas áreas da empresa, alto desenvolvimento profissionais baseado em elementos estratégicos, relacionamento com fornecedores de mútua interdependência e o desempenho medido por suas contribuições estratégicas; há várias possibilidades de avanço de carreira.