Kuvvetli Yönler
1. Ciroda yıllar bazında artış görülmektedir. 2. Dönem karı 2000 yılı hariç artış eğilimindedir.
3. Dönem karı/net satış oranı 1997-2002 arasında artmıştır. 4. Bütçe gerçekleşmeleri artış eğilimindedir.
5. Likidite oranı hedeflenen seviyelerde tutulmaktadır. 6. Yatırım karlılığı 2000 yılı dışında artmıştır.
İyileştirmeye Açık Alanlar
1. Sunulan göstergelerin birçoğunda hedefler 2000 yılından sonra belirlenmiş, bazılarında ise belirlenmemiştir.
2. Ölçülen parametrelerin pek çoğunda karşılaştırma verisi bulunamamıştır. 3. Cari oran 1996-2002 arasında (1998-1999 hariç) 2’nin altında gerçekleşmiştir.
9b) Temel performans göstergeleri Kuvvetli Yönler
1. Boyahane verimliliği 1996 yılından beri olumlu eğilim göstermektedir.
2. Boyahane kapasite kullanım oranı 1996 yılından beri olumlu eğilim göstermektedir.
3. Ortalama sevkiyat süresi 3 yıllık pozitif eğilim göstermektedir.
4. Firmada günlük, yıllık ve kişi başına düşen üretim miktarları yıllar itibariyle sürekli artış göstermektedir.
5. Kişi başına üretim miktarı, 2000 yılında sektör ortalaması ve rakip firmaya göre daha iyi gerçekleşmiştir.
İyileştirmeye Açık Alanlar
1. Arıza duruş süreleri ölçülmemektedir.
2. Tedarikçiler, üniversiteler ve müşteriler ile birlikte yapılan iyileştirme çalışmalarının sayısı belirtilmemiştir.
SONUÇ VE ÖNERİLER
Günümüzde bir kurumun başarısı kurumun bütün paydaşlarının katılımı ile çağın gereklerine göre bir yönetim şeklini benimsemesi ve değişime uygun stratejiler geliştirmesi ile mümkün olabilir.
Günümüzde özellikle Toplam Kalite Yönetimi çalışmaları bir çok firmada uygulanmakta ve başarılı sonuçların peşinden koşulmaktadır. Bu çalışmalar bazı kurumlarda başarılar sağlarken bazı kurumlarda da başarısız neticeler alınmaktadır. Bunun temel nedenlerinden birisinin başarı kavramının ilgili kuruluş için tanımlanmamış olması ve herkesin başarıdan farklı bir şeyi anlamasıdır.
Bu tezde bu konuya dikkatler çekilerek bir endüstriyel kuruluş için başarı kavramı tanımlanarak o kurum için başarıyı sağlayacak faktörler belirlenmiş ve bu faktörler üzerine yoğunlaşarak çalışmalar yürütülmüştür. EFQM Mükemmellik Modeli kullanılarak yapılan özdeğerlendirme ile elde edilen başarının ölçülmesi sağlanmıştır. Özdeğerlendirme çalışmasının sonuçları tezin içinde rapor edilmiştir.
Yapılan özdeğerlendirme çalışmasında genel olarak başlangıçta kalite kavramının bile yabancı olduğu firma kısa sürede pazarda rekabet gücü yüksek ve tercih edilen, herkesin çalışmak istediği bir kurum haline gelmiş ve bütün çalışanları ile bir aile gibi bir birliktelik ve katılımcı bir yönetim oluşturmuş olduğu görülmüştür.
Kurum içinde sürekli öğrenme ve sürekli iyileştirme çalışmaları devam etmektedir. Örneğin kuruluşun yazılım programının yenilenmesi, Ar-Ge çalışmalarının hızlandırılması vb. konularda takım çalışmaları devam etmektedir. Oluşturulan takımlarda görev alan çalışanlar eğitilmekte ve gerekli görüldüğü taktirde dışarıdan uzmanlardan eğitim desteği alınmaktadır. Şirket çalışanları sorunlara bilimsel yöntemler ile yaklaşmayı temel ilke olarak benimsemişlerdir. Özellikle bilim adamları ile birlikte çalışarak sorunlara çözümler aranmakta ve hem kendilerini geliştirmekte hem de başarı hedeflerini yakalamaktadırlar. Hedefler sürekli yenilenmekte ve sürekli iyileştirme programları yürütülmektedir.
Kuruluşta değerlendirme çalışması EFQM Modeli kullanılarak gerçekleştirilmiştir. Bu değerlendirme, uzun zaman gerektiren kuruluşun tamamını kapsayan ve kuruluşun kriterleri bazında yaklaşımının bütün bölümlere yayılmış olup olmadığının araştırılmasını gerektiren bir işlemler dizisidir. Bu bakımdan modele göre değerlendirme uzun zaman alan ve kapsamlı bir işlemdir.
Çalışmada öncelikle kuruluşun model kriterleri dikkate alınarak yaklaşımları ve elde ettiği sonuçları detaylı olarak analiz edilmiş ve kapsamlı bir rapor hazırlanmıştır. Hazırlanan rapor dikkate alınarak kuruluşun EFQM Mükemmellik Modeli’ne göre kuvvetli olduğu alanlar ve iyileştirmeye açık alanları belirlenmiştir. Bu çalışmalar yapılırken kuruluşa ait bir çok değerlerin detaylıca incelenmesi gerekmektedir. Bu değerlerden hareketle kuruluşun kuvvetli ve zayıf yönleri tespit edilmiştir. Burada dikkat edilmesi gereken konu incelenen değerlerin kuruluşun gerçekten kuvvetli yönüne mi veya zayıf yönüne mi referans olacağının subjektif yargılardan ve yanılgılardan uzak olması gerekliliğidir.
Böylece kuruluşun tarafsız bir gözle değerlendirmesi yapılmış ve kuruluşa geribildirimde bulunulmuştur.
EFQM Modeline göre değerlendirme yapmak için kuruluşta bazı alt yapı çalışmalarının hazır olması gerekmektedir. Bu alt yapı model kriterleri için gerekli olan verileri içermektedir. Verilerin yanlış olduğu veya eksik olduğu bir kurumda bu modele göre değerlendirme yapıldığında gerçekçi sonuçlar elde edilmeyebilir.
Değerlendirme çalışmaları yaparken karşılaşılan zorluklardan birisi de özellikle orta kademe yöneticilerin gösterdikleri gizli dirençtir. Değerlendirme çalışmaları yöneticilerin performanslarını değerlemeye yönelik olmadığı halde çoğu zaman orta kademe yöneticiler sorumlu oldukları süreçlere ilişkin yaklaşımlarını belirlediklerinde subjektif davranabilmektedirler. Bu nedenle değerlendiricinin çok daha dikkatli olması gerekmektedir. Ancak çalışmanın ilerleyen dönemlerinde bu düşünce yerini her iki tarafında kazanacağı bir çalışma şekline dönüştürmüştür.
Yaşanan sorunlardan bir tanesi de özellikle yönetim kademesinin iş yoğunluğu nedeniyle görüşmelere zaman ayırmakta sorun yaşamalarıdır. Bu nedenle çalışma planlanan süreden daha uzun sürmüştür. Çalışmada üst kademe yöneticilerin bir tanesi hariç diğerlerine ulaşımda herhangi bir problem yaşanmamıştır.
Değerlendirme raporu hazırlanırken zamanın büyük bir kısmı girdi kriterlerinin değerlendirilmesinde kullanılmıştır. Çünkü kuruluşun yaklaşımlarını belirlemek ve bu yaklaşımları model açısından değerlendirmek için çalışanlara bir çok soru sormak gerekmektedir. Örneğin liderlik kriteri sorgulanırken, çalışanlara yöneticilerin kullandığı takdir yöntemlerinin neler olduğu, bölüm hedeflerinin belirlenmesinde katılımın sağlanıp sağlanmadığı, iyileştirme çalışmaları için sağlanan desteğin nasıl olduğu vb. konularını içeren bir çok soru yöneltilmiştir. Kuruluş üç vardiya halinde üretim yaptığından değişik vardiya çalışanları ile üç haftalık periyotlar halinde görüşme sağlanmıştır. Her vardiyadan örnek gruplarının seçilmesinin başlıca nedeni kuruluşun yaklaşımlarının kuruluş içindeki yayılımını öğrenmektir.
Kurumların başarılarını artırabilmeleri için tezde gerçekleştirilen çalışmalar neticesinde aşağıdaki konuların da araştırılmasının gerektiği ortaya çıkmıştır.
• Kurumun başarısının sürekli izlendiği bir yönetim bilişim sisteminin oluşturulması gerekmektedir. Bu özellikle orta büyüklükte bir şirket içinde sayısız bilginin sürekli dolaştığı ortamlarda doğru bilginin, doğru yerde, doğru kişide, doğru zamanda olmasını sağlamak bakımından önemlidir. Böylece başarının sağlanmasında hem esneklik hem de otomatik bilgi akışı sağlanmış olacaktır.
• Kurumun başarısını artıracak yönde etkin kararlar verebilmek için bilgisayar teknolojisinden faydalanarak bir karar destek sisteminin kurulması gerekmektedir. Böylece kararlar verilirken birçok alternatifin benzetim teknolojisi gibi teknikler ile neticelerinin görülmesi ve daha etkin kararların verilmesi sağlanacaktır.
• Değişim günümüz şirketlerinin geleceğini etkileyen en önemli unsurlardan birisidir. Yöneticilerin dilinden düşmeyen bir kelime olmasına rağmen değişimin nerede nasıl sağlanması gerektiği konusunda uygulanabilir bir modelden bahsetmek mümkün değildir.
Böyle bir modelin oluşturulması ve değişiminde ölçülmesi başarıyı yakalamada çok önemli bir adım olacaktır.
• Kurumlar toplam kalite yönetimi ilkelerini öğrendikleri kadar uygulama esaslarını da dikkatlice öğrenmelidirler. Kurumlar için standart bir uygulama planı olmamakla birlikte belirli sektörler için uygulama planları oluşturulabilir. Bu planlar çalışmaların başarısız olmasını önleyecek ve yöneticilere rehberlik edecek ilkeleri içerebilir.
KAYNAKLAR
1. Akal, Zühal. İşletmelerde performans ölçüm ve denetimi, İkinci Baskı, Ankara : MPM Yayınları, 1996
2. Atilla A., Çağdaş kalite anlayışı içerisinde ISO 9001 kalite güvencesi sistemi standardının yorumu ve uygulama örnekleri, Çağlayan Kitapevi, İstanbul, 1996 3. Arat, M. Değişimin liderleri, Birinci Baskı, İstanbul : Mavi Tanıtım Yayınları, 2001 4. Bozkurt R., Kalite iyileştirmede araç ve yöntemleri, Milli Prodüktivite Merkezi
Yayınları No: 630, Ankara, 1998
5. Bozkurt, R. Süreç İyileştirme, Birinci Baskı, Ankara : MPM Yayınları, 2002 6. Çelik V., Eğitimsel Liderlik, Pegem Özel Eğitim ve Hizmetleri, 1999
7. Conti, Tito. Kurumsal özdeğerlendirme, Birinci Baskı, İstanbul : KalDer Yayınları, 1998
8. Dahl T., “Liderlik ve izleyicilik, zirve performansına doğru dönüşüm”, Milli Prodüktivite Merkezi, Verimlilik Dergisi, 3, 19-43, 1999
9. Dinçer, Ö. Stratejik yönetim ve işletme politikası, Beşinci Baskı, İstanbul: Beta Yayınları, 1998
10. EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı), www.efqm.org
11. Eales-White R. Daha iyi nasıl bir takım lideri (How to be a better team leader),Terc, Ali Çimen, Timaş yayınları, İstanbul, 1998
12. Erkan H. “Bilgi toplumu ve ekonomik gelişme”, Türkiye iş bankası yayınları, 1993 13. Goetsch D.L., Davis S.B., Introduction to total quality, İkinci baskı, Prentice Hall,
ABD, 1997.
14. Hertz H.S., Criteria for performans excelence, Baldridge National Quality Program, USA, 2000
15. Imai Masaki, Kaizen: Japnoyanın rekabetteki başarısının anahtarı (Kaizen: The key
to Japan’s Competitive success), Kalder Yayınları No: 21, 1986,
17. KALDER 1999, Kalder Ulusal Kalite hareketi eğitim notları, 1999 18. KALDER 2003, www.kalder.org
19. KALDER, EFQM mükemmellik modeli kılavuzu, 2003
20. Kavrakoğlu İ., Kalite: Kalite güvencesi ve ISO 900, Kalder Yayınları, Rekabetçi Yönetim Dizisi No. 1, 1996
21. Kavrakoğlu İ., Toplam kalite yönetimi, Kalder yayınları No: 3, 4. Baskı, 1998
22. Keçecioğlu T., Lider ve liderlik, Kalder yayınları, No:24, Mavi Kitaplar,
1998
23. Oğuzkan F. ve Torunoğlu S., “Yeni Türkçe sözlük”,Bilim ve kültür yayınları, 2002 24. Osmay, Nüvit. İnsan mühendisliği, Altıncı Baskı, Ankara : Başkent Yayınevi, 1994 25. Özkan Y., Toplam kalite yönetimi, Sakarya, 2001
26. Öztemel E. Belediyelerde toplam kalite yönetimi, Değişim Yayınları, Sakarya, 2001 27. Tekin N., “Tekstil sektöründe TKY ve firma uygulamaları”, Yöneylem Araştırması
ve Endüstri Mühendisliği XXII Ulusal Kongresi, Gazi Üniversitesi, Ankara, 2001 28. TSE, TS-EN-ISO-9000, kalite yönetimi el kitabı, 3. Baskı, KTE/ 0198, 1992
29. Trybus, M, “Reducing Deming’s 14 point into practice”, National Society for Professional Engineers, Massachusetts Institute of Technology, Technical report, 1984 30. Wadsworth W. J., Atak yöneticinin liderlik rehberi, (Leadership, Terc. E. Sabri
Yarmalı), Hayat yayıncılık, İstanbul, 1999
31. Weaver C.N., Toplam kalite yönetiminin dört aşaması (Managing the four stages of
total quality management, Terc. T. Birkan, O. Akınhay), İstanbul Sanayi Odası
Sistem yayıncılık, 1997
32. Werner I., Liderlik ve yönetim, (Leadership Skills for executives, Terc. Vedat Üner), Rota yayınları, İstanbul, 1993
33. Womack, James P., Jones, Daniel T., Yalın düşünce, Birinci Baskı, İstanbul : Sistem Yayıncılık, 1998