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No modelo hierárquico de segunda ordem proposto, os construtos Orientação Estratégica, Organização e Cultura, Processos, Recursos e Capacidades são variáveis latentes de primeira ordem que refletem a Servitização. Ficou evidenciado que, isoladamente, nenhuma

dessas variáveis latentes produz um efeito relevante sobre o desempenho (Tabela 16 - Tamanho do efeito - _𝑓2), mas, conjuntamente, são capazes de explicar variações na ordem de 32,6%. Isto mostra que a servitização é um construto multidimensional, formado a partir dessas variáveis/dimensões, que provoca mudanças em diversos elementos do modelo de negócios das PMES.

Antes de se discutir as hipóteses do modelo, são feitos alguns comentários em relação aos construtos que impactam a estratégia de servitização. Neste sentido, em relação à

orientação estratégica, percebe-se os valores dos loading factors mais significativos (Tabela

11) indicam que as PMEs devem ter um compromisso com a oferta de serviços (3.1.1.), a estratégia competitiva da empresa deve incorporar a estratégia de serviços (3.1.2) e deve-se existir objetivos, metas e planos de ações (estratégia de serviços) claros em relação à oferta de serviços (3.1.3). Tais práticas refletem a orientação ao serviço em nível estratégico (ANTIOCO et al., 2008). De acordo com Boucher e Peillon (2015) para a adoção da servitização pelas PMEs é necessário a construção de um plano de transformação estratégico para lidar com a complexidade das mudanças organizacionais, por exemplo, nos processos, nas habilidades e na cultura.

Os resultados demonstram que, em relação à variável latente organização e

cultura, as PMEs não desenvolvem uma organização de serviços específica ou realizam

mudanças significativas na estrutura da empresa, mas integram as atividades de serviços à organização já existente. Este resultado difere em relação à literatura mais geral sobre servitização (FLIESS; LEXUTT, 2017; OLIVA; KALLENBERG, 2003) mas é condizente com estudos alinhados à realidade das PMEs (ADRODEGARI et al., 2018; AMBROISE et al., 2018; KOHTAMÄKI; HELO, 2015). A estrutura organizacional apropriada depende da maturidade do processo de servitização e também do porte das empresas provedoras do PSS. Quanto mais avançados o nível e o porte, mais apropriada é uma organização de serviço separada (FLIESS; LEXUTT, 2017). Além disso, a implementação de uma nova estrutura leva ao aumento de custos, fato observado pelo efeito direto negativo deste construto no desempenho.

As PMEs estão na fase inicial de servitização, neste caso, não há necessidade de uma mudança na estrutura da empresa. Os valores dos loading factors mais significativos neste construto ressaltam mudanças soft, tais como a ênfase na criação de uma cultura orientada aos serviços (3.1.9), o compartilhamento de informações (3.1.6) e adequações nos processos de seleção, recrutamento, seleção e incentivo (3.1.10). Logo, a ênfase em valores voltados aos serviços e questões de gestão de recursos humanos (mas, não necessariamente uma descentralização das decisões) são de particular importância para o sucesso da servitização.

Pode-se inferir que há uma transferência do sucesso da servitização em PMEs para as pessoas, ainda que conhecidas as limitações das PMEs em capacidades gerenciais. Todavia, esses resultados são condizentes com outros estudos (BOUCHER; PEILLON, 2015; FANG; PALMATIER; STEENKAMP, 2008). Especificamente, confirmando o trabalho de Fliess e Lexutt (2017), segundo os autores há um consenso de que a comunicação interfuncional e o compartilhamento de informações são aspectos importantes na servitização.

Quanto à variável latente processos, os resultados (loading factors mais significativos) apontam importância para um conjunto de atividades que normalmente apoiam o desenvolvimento e a entrega dos serviços, a saber: desenvolvimento de novos serviços (3.1.13), processos de comercialização de serviços (3.1.14) e processos de comercialização de produtos (3.1.15). Logo, há nas PMEs mudanças/melhorias processo de desenvolvimento de serviços e comercialização dos serviços e dos produtos. Apesar de os resultados reforçarem a importância desses processos, questões relacionadas ao grau de estruturação em que eles são realizados não foram investigadas. Sobretudo, nos processos de desenvolvimento de novos serviços, prevalece uma postura informal e ad-hoc (ADRODEGARI et al., 2018). Modificações na comercialização de serviços e processos de comercialização de produtos quando as empresas fazem a transição para serviços já eram esperadas e comprovadas na pesquisa.

Por outro lado, mudanças em processos de desenvolvimento e fabricação de produtos não são significativas. Ademais, surpreendentemente, observou-se uma baixa importância atribuída às atividades de integração e envolvimento do cliente, embora o desenvolvimento de serviços com maior valor agregado possa se beneficiar enormemente da adoção de atividades de marketing para entender melhor as necessidades do cliente. Este ponto pode ser explicado pela oferta de serviços básicos aos clientes que caracteriza a amostra.

Os resultados obtidos em relação aos recursos e capacidades mostraram que os gestores das PMEs acreditam que a capacidade de inovação em serviços (3.1.20) é importante para estimular a oferta de serviços. O mesmo ocorreu em relação à capacidade de inovação em produtos (3.1.21) e integração de Fornecedores (3.1.22). De acordo com Fliess e Lexutt (2017), quanto mais avançada a estratégia de servitização, mais importantes se tornam as habilidades e competências relacionadas ao serviço, sendo assim, as capacidades de inovação em serviços destaca-se na pesquisa. No caso, da capacidade da inovação em produto, pode-se inferir que, apesar das estratégias orientadas ao serviço, as PMEs se mantêm como empresas centradas no produto. Por fim, as PMEs precisam cooperar com parceiros para superar a falta de algumas capacidades.

Vale destacar também os recursos e capacidades não significativos no modelo. Primeiro, as PMEs não desenvolvem uma infraestrutura/sistema para a prestação dos serviços, provavelmente devido à falta de recursos e a fim de restringir os custos relacionados que são difíceis de integrar no preço de venda (a maioria dos serviços não são cobrados dos clientes). Segundo, como comentado e esperado, o investimento em tecnologias de informação e comunicação (TICs) para suportar a oferta de serviços não se mostrou significativo, o que pode colocar as PMEs em desvantagem frente aos movimentos de digitalização e Indústria 4.0. Terceiro, Fang, Palmatier e Steenkamp (2008), apontam que recursos excedentes (slack resources) são um fator crítico para a transição para os serviços. Todavia, grandes empresas tendem a ter mais recursos, principalmente financeiros, quando comparados com as PMEs. Portanto, não é surpreendente que as PMEs investigadas percebam os recursos financeiros como uma barreira crítica.

Concluindo, as PMEs têm condições de aproveitar a estratégia de servitização, que possui características multidimensionais e é influenciada por fatores ligados à estratégia, organização e cultura, processos e capacidades. Todavia, é menos provável que as PMEs sigam processos de transição como os observados nas empresas de grande porte. Pela discussão feita, observa-se uma transição mais incremental (integração dos serviços à estrutura vigente) do que uma reconfiguração do modelo de negócio.