O acirramento da concorrência em nível mundial tem feito com que as empresas se lancem numa espiral que evolui cada vez com maior velocidade: novos produtos são desenvolvidos e lançados no mercado, sempre com o objetivo de se chegar antes da concorrência na preferência do consumidor. Desta forma, é acelerada a obsolescência dos produtos existentes, o que alimenta a necessidade de desenvolvimento de outros novos produtos. Não é sem razão
que Drucker (1995, p. 60) afirma que “toda organização necessita de uma competência essencial: inovação”.
Kotler (2000, p. 350) comenta algumas das variáveis dessa espiral de inovação e vaticina:
As empresas que não conseguem desenvolver novos produtos estão se colocando em grande risco. Seus produtos são vulneráveis às mudanças de necessidades e dos gostos de seus clientes, às novas tecnologias, aos menores ciclos de vida do produto e à maior concorrência nacional e estrangeira.
A importância atribuída ao processo de inovação se prende ao fato de que empresas pioneiras parecem ter assegurada uma maior participação de mercado (ROBINSON & FORNELL, 1985; URBAN et al., 1986; CARPENTER & NAKAMOTO, 1989), além de contarem com a preferência do consumidor (KARDES et al., 1993; ALPERT & KAMINS, 1994). No entanto, o fato de a empresa se apresentar como pioneira não a exime das responsabilidades quanto ao oferecimento de um produto inovador à altura das expectativas e das exigências do seu mercado alvo. Nessa linha, não são poucos os exemplos de empresas imitadoras que, sanando deficiências físicas e/ou mercadológicas de produtos recém-lançados, obtiveram sucesso no mercado (SHANKAR et al., 1998).
A alta incerteza associada aos investimentos em pesquisa e desenvolvimento (KOTLER & KELLER, 2006, p. 641) fez com que muitas empresas dedicassem atenção em excesso à concorrência, promovendo então a imitação e não a inovação de seus produtos. Os efeitos dessa tendência foram apresentados em pesquisa de Kim & Mauborgne (1999). Os autores
relatam estudo sobre o lançamento de produtos efetivamente inovadores e demonstram que os mesmos são responsáveis pela maior parcela dos lucros gerados. Com base nesses dados, recomendam que o comportamento de inovação das empresas deva se orientar fundamentalmente pela criação de valor para o consumidor.
Esta nova valorização do consumidor como ator fundamental para o sucesso da empresa no mercado é instigante, especialmente se se considerar que o foco no cliente, imortalizado no adágio Consumer is King, é considerado uma das mais antigas lições de marketing26. Por outro lado, Day (1994) atesta que, pelo menos até o final dos anos 80, esse conceito de marketing foi considerado mais como um dogma de fé, do que como um fundamento prático da gestão de negócios.
Kohli & Jaworski (1993), em um estudo seminal, propuseram uma primeira operacionalização do que veio a ser conhecido na área de gestão mercadológica como o conceito de “orientação para o mercado”. De acordo com o construto desses autores, as empresas orientadas para o mercado deveriam apresentar três características fundamentais: (i) serem capazes de gerar informação sobre o mercado; (ii) serem proficientes na disseminação dessa informação pela organização e (iii) terem capacidade interna para planejar e implementar respostas adequadas e consistentes com a informação gerada e disseminada.
Embora Kohli e Jaworski não tenham apontado para a orientação para o mercado como uma expressão da cultura organizacional, Deshpandé et al. (1993), Day (1994) e ainda Narver & Slater (1995) o fizeram. Sob essa perspectiva, a organização, considerada em termos de seus valores, de seus processos de trabalho e do comportamento de seus colaboradores, deveria implementar um esforço integrado para criar valor superior para seus clientes e, dessa forma, alavancar sua competitividade no mercado. Pretendia-se, assim, o estabelecimento de uma relação entre orientação para o mercado e desempenho da empresa. A comprovação dessa relação mereceu a deflagração de uma alentada agenda de pesquisa (SLATER & NARVER, 1994a ; GREENLEY, 1995; QUINN, 1986; DESHPANDÉ et al., 1993; MATSUNO et al., 2000; PERIN & SAMPAIO, 2004; LANGERAK et al.,2004).
Contra essa corrente de pensamento, alguns autores sugeriam que a orientação para o mercado condicionaria as empresas aos consumidores atuais, impedindo-as de buscarem e atenderem novos mercados (HAMEL & PRAHALAD, 1994, p. 83-85). Outros argumentavam que a
26 Alguns autores, a exemplo de Wolfe & Twedt (1970, p. 6)), atribuem essa máxima a Charles Coolidge Parlin,
ênfase na orientação para o mercado poderia fazer com que os gestores subestimassem a contribuição potencial de outras fontes de informação para a empresa (ACHROL, 1991; WEBSTER, 1992). Sob esse ângulo, a orientação para a aprendizagem organizacional deveria preceder a orientação para o mercado, constituindo-se assim a estratégia fundamental para a empresa atingir o melhor desempenho (BAKER & SINKULA, 1999; DICKSON, 1996). Para outros, a exemplo de Hurley & Hull (1998) e Farrell & Oczkowski (2002), a orientação para a aprendizagem organizacional estaria embutida na orientação para o mercado. Há ainda aqueles pesquisadores que procuram demonstrar que o conhecimento adquirido pela organização pode operar como uma armadilha (competency trap), na medida em que pode restringir o novo conhecimento (HARGADON & FANELLI, 2002; MICHAEL & PALANDJIAN, 2004). Nessa linha, a orientação para o mercado implicaria o processo de gerar sempre novos problemas a exigirem novos esforços de análise e reflexão, evitando-se assim a armadilha contida no ciclo condicionado da aquisição, difusão e reaplicação do conhecimento adquirido.
Na busca de variáveis que pudessem mediar a relação entre a orientação para o mercado e o desempenho empresarial, a inovação surgiu como alternativa promissora em diversos estudos (SLATER & NARVER, 1994b ; HAN et al., 1998; ZAHRA et al., 1988; SUBRAMANIAN & NILAKANTA, 1996; DAMANPOUR & EVAN, 1984). Tendo como referência o estudo de Zaltman et al. (1973), Hurley & Hult (1998) introduziram os construtos de inovatividade (innovativeness) e de capacidade para inovar. A inovatividade, para os autores, deve ser entendida como a abertura da empresa para novas idéias, vista sob a perspectiva de um traço da cultura organizacional. A capacidade de inovar, por outro lado, implica a faculdade de implementar com sucesso novas idéias, processos e produtos. Para os autores, a introdução da inovação em modelos de orientação da empresa para o mercado pode complementar e até mesmo vir a substituir construtos associados à aprendizagem organizacional. Interessante observar-se que os próprios Kohli & Jaworski (1996) reconheceram posteriormente a necessidade de se considerar a inovação em seu modelo de orientação para o mercado.
Lukas & Ferrell (2000) parecem ter avançado um pouco mais no conhecimento da dinâmica dessa relação. A partir de pesquisa realizada com 194 unidades de negócios de fabricantes norte-americanos, os autores concluíram que a orientação para o cliente aumenta a probabilidade de sucesso de produtos radicalmente novos; a orientação para os concorrentes, por seu turno, facilitaria a introdução de produtos do tipo “me too”, enquanto a coordenação
interfuncional27 contribuiria para a extensão de linhas de produtos da empresa. Desta forma, cada um dos componentes do conceito “orientação para o mercado” teria um “papel” particular para o desempenho da empresa, sendo a inovação, efetivamente, intermediária desse processo.
As pesquisas e os estudos realizados ensejaram um significativo número de propostas do meio acadêmico às empresas, no sentido de aprimorarem seus conhecimentos sobre o mercado consumidor e, desta forma, capacitarem-se à oferta de valor superior em seus produtos (LEONARD & RAYPORT, 1997; PRAHALAD & RAMASWAMY, 2000; DAVENPORT et al., 2000; BERRY et al., 2002; VANDENBOSCH & DAWAR, 2002). No entanto, permanece no meio acadêmico a premência por novos estudos e pesquisas que proporcionem a consolidação do conhecimento associado à orientação para o mercado e seus efeitos sobre a competitividade das empresas (URDAN & ROCHA, 2006).